时间：2022-10-22 15:36:20
序论：在您撰写企业成本管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词:成本管理 重要性 存在问题 解决办法
近年来，由于经济的发展，尤其是2008年金融危机带来的宏观经济形势剧烈变化，资源价格和大宗原材料价格持续暴涨，人民币升值，通货膨胀加剧，市场竞争日趋激烈。且由于我国人口红利逐渐消失，企业又面临着用工难、劳动力成本上升等问题，这一切均会导致企业成本上升，利润空间缩小，要想创造效益，实现利润最大化，必须提升成本管理。
一、成本管理的重要性
成本管理是在产品设计、生产、销售及售后服务的整个过程中，企业围绕所有发生的成本、费用所进行的一系列管理工作。企业的一切成本管理活动应以成本效益原则进行，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
(一)成本管理是企业的生命和竞争力，是企业发展的基础
在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临着同业竞争、政府课税和经济环境逆转等外在问题，以及职工改善待遇和股东利益等内在压力，在这种情况下，只有加强成本管理，提高产品质量，创新产品设计，增加产销量，才能在市场竞争中立于不败之地。其中，加强成本管理是其核心竞争力，只有降低成本，才能提高边际贡献率，提高企业在同业的竞争力，企业才有能力改善职工待遇和增加股利，稳固经济基础，在市场竞争中生存与发展。
(二)成本管理是企业提高经济效益的重要手段
企业的产品成本和经济效益密切相关，成本管理水平的高低直接左右着企业的经济效益，成本管理水平越高企业的利润空间也就越大。因此，企业只有重视成本管理，把加强成本管理作为企业管理的核心，以成本管理带动和促进企业其他各项管理工作，才能达到提高经济效益和企业整体素质的目的。
二、企业成本管理存在问题
在企业的成本管理中存在一些问题，这些问题降低了企业成本管理效果，使企业难以提高效益。
(一)成本管理观念缺乏、落后
企业管理者成本管理观念淡漠，没有认清市场竞争的核心是成本竞争，成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。对企业成本管理的范围、目的没有清晰的认识，往往只重视生产过程的成本控制，忽视产品研发、材料供应、市场营销和售后服务等环节的成本控制。其中，产品研发过程的成本虽然只占到产品总成本的3%，但会影响后续生产及销售过程中产品70%的成本，所以在产品研发时，要特别对产品成本控制进行关注；随着市场经济的不断发展，流通性成本所占的比重也越来越大。因此，如果企业只重视生产过程成本控制，将无法有效地达到成本降低的目的。
(二)成本管理方式、手段落后
大部分企业依靠财务人员进行成本管理，成本管理上缺乏全局观念，只注重成本核算。在事后控制中主要的方法是通过研究财务报表，利用报表中的数字去管理成本，对成本没有做到事前控制和事中控制。企业成本核算方法陈旧，仍靠传统的手工操作，没有建立管理信息系统或对系统末端进行延伸，难以及时地、全面地、准确地提供成本管理信息。
(三)成本目标责任不健全
企业没有明确的成本目标，没有进行成本控制的标准和依据。有的企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，没有明确的成本责任制度，导致目标徒有其名，未能起到成本控制的作用，造成企业物耗上升，费用增加。
(四)成本管理缺乏激励机制
企业没有把成本管理同职工的绩效考核相结合，对成本管理较好、经济效益有所提高的车间、班组、个人缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
三、成本管理存在问题的解决办法
(一)更新管理思想，树立全局成本观念
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，企业要树立全局成本管理观念，改变成本管理中将成本控制局限于生产过程，单纯以降低原材料、人工成本和制造费用等作为成本控制点的缺点，转向对产品研发、采购、售后等进行控制和管理，并应随着技术进步和社会发展不断地对控制对象进行拓展与延伸。
(二)实际全过程、全方位、全员成本管理和控制
将成本管理从过去单纯的事后反映，发展到事前预测、事中控制和事后分析
1、做好事前预测
首先，企业应当编制成本计划，其次，应把成本指标落实到每个部门和个人，明确他们的责、权、利，实行全员控制，已达到成本控制目标。
在企业运营过程中，难免会出现由于各种客观因素引起的企业成本增加的情况，例如：因产品质量问题而衍生出的索赔情况等，因此，风险应对措施不可缺失，企业应在事前对可能出现的情况做好预见，情况出现后才能妥善处理。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低成本的关键环节。
(1)加强研发阶段的成本控制。产品的设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品生产和使命的技术经济效果。产品的成本70%左右在产品设计阶段已经确定，产品设计者的成本意识会影响产品设计成本的高低。。在市场竞争中，开发新产品要考虑市场的可行性，以设计出适销对路的产品。
(2)加强材料的控制。材料的管理控制包括：控制材料的采购成本，建立供应商档案和准入制度，企业要制定严格的考核程序和指标，供应商需经技术、质检、物管等部门联合考核后才能合格归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理；建立材料的标准采购价格和定价核算体系，企业对重点原材料应根据市场的变化和产品标准成本定出标准采购价格。建立内部采购价格核算体系，采用成本加成法，制定出每一类采购材料的计价公式，使采购价格合理、透明；编制采购计划，采购前，应计算最佳经济订货批量，从而使订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本总和达到最低；实行限额领料制度，杜绝浪费现象；加快材料的周转速度，尽量缩短材料的库存时间，从而减少保管费用和对流动资金的占用。
(3)控制生产成本。随着劳动力成本的上升，产品成本中人工费用的比重增加，企业应控制人力资源的耗费，改变过去“人海战”的方式，引进先进的精益生产管理理念，采用先进的工艺方法和高科技的信息技术，严格控制用人量，降低单位产品成本中的人工费用。
控制质量成本。提高产品的质量成本，减少废品、次品的产生。生产的首件产品必须进行严格的检验，合格后方能批量生产，杜绝出现批量产品返工甚至报废的现象。同时，也应避免产品因质量问题而出现的销售退货、索赔等成本的产生。
(4)销售成本控制。对于销售间接成本的控制，企业应建立严格的经费审批程序，将责任落实到人，降低费用，并加强对销售渠道和客户管理，降低销售成本。
减少产品缺陷，降低售后服务成本，将维修备件成本计入产品销售成本，使产品隐性的售后服务成本变为显性成本，提高员工的成本意识。
3、加强成本的事后分析
企业应对产品成本进行准确、及时的核算，并将发生的实际成本与目标成本进行对比，评价成本管理工作，总结得失，为以后的工作提供成本管理的依据，并做为责任人的考核依据。还建立企业成本管理的激励机制，建立建全成本考核指标体系，定期对各成本责任单位和个人进行考核和评价，并建立相应的奖惩机制，将考核结果同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，真正形成一套完善的、责权利相结合的成本管理制度。
四、结束语
成本管理是实现企业效益最大化的有效途径。企业应采用恰当的成本控制方法，加强事前、事中、事后三阶段的成本控制工作，建立完善的成本管理机制，加强材料、人工、成本、质量方面的管理，努力把成本降到最低，以真正有效地控制好成本，实现利润的最大化，形成企业发展的良性循环，在激烈的市场竞争中获得有利的地位。
参考文献：
[1]于海洋.论改善中小企业企业管理的思路[J]. 中国商界，2010,(1)
关键词战略成本管理；国际企业；应用
AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.
keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply
战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20世纪70年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。
对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。
四、简短的小结
战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。
参考文献
[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社，2000.
[2]邰晓红，赵红.战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003(4).
[3]熊志根.海外企业的网络化管理[J].中国对外贸易，2001(7).
关键词:企业;成本管理;误区
中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0107-02
一、成本管理概述
1.什么是成本。通俗来讲,成本就是指为了达到某一特定目的,在生产经营活动中发生的人力、物力和财力的消耗,其实质是以货币表现的,为生产产品所消耗的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。这里的物化劳动的转移价值是指已消耗的原料及主要材料、燃料等劳动对象的价值,而活劳动的转移价值则是指发放给职工的工资、福利费、奖金、津贴、补贴等。从这,我们可以知道成本管理的对象就是这些物化劳动的转移价值以及活劳动的转移价值,当然还包括企业因为盈利而上缴的税金。
2.什么是成本管理。成本管理,顾名思义,即是对成本内容项目的管理,是企业以低成本、高效益为目标,以财务成本法规为引导对成本项目实施的管理,包括成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本管理能够控制和协调企业的经营活动,评价企业的经营成果,为企业的投资、筹资活动提供鲜明的取舍意向,是企业管理中一个重要的组成部分。一个企业成本管理的好坏,直接影响该企业在行业中的竞争力和企业自身潜能的发挥。
二、成本管理的重大意义
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。企业降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
三、企业成本管理的几个误区及对策
误区一:企业一味地以降低成本为目标,成本管理与企业的战略相脱节。很多企业在成本管理中,一味地强调降低成本,而没有考虑到产品的竞争能力,没有进行成本效应分析,没有将成本管理与企业的战略相结合。例如:一些企业追求眼前利益,采取偷工减料,冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。这样片面地追求降低成本,短期效益十分明显,但是对于企业的长期效应则是很不利的,其实真正懂得做企业的人都知道,企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受。其实说到成本管理,我们不能一味地降低成本,不能以降低企业成本为最终目标,而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理,如差异化战略从短期来看开支较大,但实际上这些新型差异化产品扩大市场占有率,从而得到更高的成本效益,所以为未来增效而树立正确的成本效益思想,有利于企业竞争战略的制定。在这一方面,我们不能不佩服日本人对于成本管理的前瞻性,日本企业有一个普遍的做法是为了保持较高的生产效率,提高产品技术水平,通常采取加速折旧、提前报废的方式,不断进行设备的更新改造,宁愿缴纳设备提前报废的税金,而中国的企业的设备老化与陈旧是普遍现象,有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本,这使产品的竞争力逐渐下降。
误区二:成本的基础工作做得不够,给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作,如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等,因为这些基础工作做得不够,则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据,导致企业做出不当或错误的决策。一般表现在:(1)各项定额管理、原始记录还不健全;(2)计量基础工作不到位,水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重;(3)生产用料大手大脚;(4)在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题;(5)只重视生产过程成本管理,忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重,采购成本居高不下。基于此类问题,解决的方法非常简单:第一,建立健全的定额管理制度;第二,建立健全的原始记录制度;第三,企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求,制定记载不同内容的原始记录;第四,建立健全材料物资的计量、验收和领、退制度。
误区三:成本分析体系不完善,难以对决策做出有力的支持。受传统经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,忽视其他方面的成本分析与研究,成本体系很不完善,其主要表现为:(1)局限于事后分析,没有开展日常分析;(2)局限于生产成本分析,没有开展日常分析与预测分析;(3)局限于经济分析,未能深入开展技术经济分析;在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不再局限于产品的生产过程,而是按照成本全程管理的要求,这就涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本,等等。再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本等等。在企业成本管理中,重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
误区四:成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制。目前中国的中小型企业成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在:将成本管理仅局限于生产过程的成本控制,只注重对生产过程中各种耗费进行控制,而忽略了对研发成本、供应成本和营销成本的控制。受此影响,提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产,并将成本管理局限于生产活动中的成本。而价值链分析法则认为,企业是为最终满足顾客需要而设计的,成本决不仅仅与生产环节相关,它是一个整体的概念,成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。由此可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如:(1)将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。(2)在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。即自我发展、自我实现。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束,改变企业常用的靠惩罚、奖励,进行约束与激励的机制,从而实现自主管理,这是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。总之,成本管理是一门学问,让我们换种角度也不失为一种有效的尝试,说不定也是成本管理的新思路、新举措。
误区五:成本考核未完全落实到位,难以有效地提供企业效益。成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理,在成本责任方面,存在着大锅饭,没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系,没有与企业经济责任制度密切相关,成本管理如果不能落实到具体的责任主体,考核也无从谈起,因此最明确的做法是:(1)建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径;(2)完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。
[关键词]企业成本管理；弊端；原因；改进措施
市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。
20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端
（一）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。
（二）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（五）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
二、我国企业成本管理现状形成的原因
（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应
成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。
目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。
（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善
市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。
（三）企业成本管理存在短期行为
国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
（四）缺乏成本约束激励机制
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。
（五）企业的技术水平制约了成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
（六）企业成本核算存在问题
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。
（七）成本资料缺乏准确性
关键词：成本成本管理变革
成本管理是企业管理永恒的主题。而成本问题又是一个与经济、技术密切相关的问题，成本管理的理念和方法必须随着技术经济条件的变化而变革。当代经济条件下，企业所面临的外部和内部环境发生了重大变化，信息技术的突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和国际化趋势的加快，使得全球性市场竞争愈演愈烈，企业为了争夺市场和生存发展的空间，必须站在战略发展的高度，培育长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。
为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革。传统成本管理以成本节约或成本降低为目标，以成本管理人员为主体，以产品生产过程中的成本控制为重点，以完成计划降低任务为考核依据的模式越来越不适应新形势下企业管理的需要，因此，围绕企业战略管理的需要进行成本管理的变革势在必行。现代企业成本管理的变革将是从目标到内容、从范围到手段的全方位的变革。
成本管理的目标变革
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。因此，传统成本管理的目标可简单地归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，虽然仍然提倡尽量降低消耗，减少支出，但却不宜将其作为成本管理的目标。现代企业成本管理必须树立成本效益观念，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。实现由单纯的“节约、节省”观念向最大化的成本效益观念的转变。
“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是简单的节省或减少成本支出，它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作，追求成本效益的最大化。与传统的节约观念相比，新的节约观点有两大特点：
其一，它是一种相对的成本节约。某些成本的增加，如果能带来效益更大的增加，则这种成本的增加是值得的。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
其二，它是一种立足于长远的成本规划。如为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；又如为论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业将来获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。
现代企业在市场上能否取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。因此成本管理要从单纯的节约转向成本效益管理。要节约那些效率不高的成本、控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。而对那些能给企业带来结构升级、提高产品质量、市场竞争力和经济效益的费用支出以及那些虽然增加了眼前负担但从长远看来能使企业持续经营和蓬勃发展的战略性成本支出则必须予以保证。
成本管理主体变化
长期以来，人们存在一种偏差：认为成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责，与其它部门或其它人员无关。其实，成本管理机构及成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，只靠他们单方面的努力，是难以完成成本控制的。这是因为成本的形成涉及到企业生产经营的各个方面、各个环节。
成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和产生负有责任的影响者与参与者。成本的产生与各阶层、各部门、甚至各个人的活动都有密切的关系。例如：企业的决策者决定和影响着企业成本形成的基础条件，企业的工程技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平，企业的供应部门、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平，企业财务部门的融资方式影响着资金使用成本等等。因此，成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企业内部每一部门和每一员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为成本与己无关的错误思想，只有树立全员成本管理的意识，才能发现成本管理中的薄弱环节，挖掘降低成本的途径，提高成本效益的措施。
事实上，很多节支增效的“点子”往往来自于生产第一线的职工。因此在成本管理中必须要树立职工的民主和自主管理意识，让其以成本管理的主体身份参与到成本管理工作中来。尤其是在日常成本管理中，要积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。在运用常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在约束与激励机制的同时，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
成本管理范围的拓展
传统成本管理只关注企业内部的生产经营过程，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，对于企业外部的价值链更是视而不见。然而，随着科学技术的进步和市场环境的变化，生产成本在企业总费用中的比重将呈下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动引起的成本将不断上升，其数额甚至远远超过生产成本。因此，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于对产品的生产过程的成本控制，而应该重视对流通领域成本的控制，对研究、开发和设计过程的成本控制。不仅应重视内部价值链成本管理，还要重视行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。
行业价值链成本管理就是企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。基于价值链的成本管理使企业从新的视野寻找降低成本、提高效益的途径。
成本管理手段的提升
传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，以实现预定的成本控制目标。是基于实时实地控制的管理思想。现代企业成本管理必须从战略的高度来加强成本管理。
战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。而从目前的成本管理手段来看，无论是早期的标准成本控制、预算控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
战略成本管理要求管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境目的。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。战略定位分析，是将成本管理同具体的战略相结合，体现出战略成本管理应有的管理效果。成本动因分析是在价值链分析和战略定位分析的基础上，为了进一步明确成本管理的重点，要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。成本动因分析，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，可以更好地实现战略成本管理的目标。
成本分析的全面性
成本分析是成本管理的一个重要环节，但很多企业的成本分析只局限于事后的产品成本报表分析，反映产品成本计划的执行或完成情况。这种分析对绩效评估是有用的。但是进行成本分析的目的绝不单单在于揭示实际成本与计划(或目标)成本的差异以评估绩效，更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果，以便更好地进行成本控制。
成本动因就是成本产生的原因。通过成本动因的分析，不仅可以了解成本产生和变化的真正原因，而且有利于企业优化作业，降低成本。现代作业成本管理认为，企业的生产经营活动表现为满足顾客需要而进行的产品设计、购货、生产、销售、服务等一系列作业，每一作业会消耗一定量的资源，同时又有一定量的价值产出，作业的下移，伴随着价值的转移，最终提供给顾客的产品价值就是该产品的全部成本。这种作业成本管理将成本计算与分析对象从产品成本深入到作业成本。
企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的，可以取消的。其次将企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗(效率高而成本费用低的)，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析为企业降低成本寻求新的突破点。
参考文献：
【关键词】成本的定义;现代成本管理理念;创新
正如爱情是年轻人的永恒话题一样,成本则是企业管理亘古不变的核心。随着工业化社会的飞速发展,成本管理已形成了一个专门学科和一套系统的知识体系,但在经济日益全球化的今天,成本管理也需与时俱进,适应新形势下管理的需求,不论是成本管理的内涵还是外延都应有创新性发展。
1.成本管理的内涵创新
1.1成本的定义
传统的成本是从政治经济学的角度将其定义为转移到产品中的物化劳动的价值以及劳动者必要劳动所创造的价值,并将其作为社会再生产过程中价值补偿的尺度。会计学研究成本,是为了搞清企业为实现一定经济目的需要多少本钱,以便准确反映企业的经济效果。因此,政治经济学中的成本观点在会计学中有其局限性。会计学中的成本概念更应反映其实际内容,实现理论与实际的统一,因此,我认为把企业成本这样定义较为合适,即:成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。这样定义,突出了“成”和“本”。成者,完成、实现之意; 本者, 资本之本, 本钱之本。成本按其本性来说,具有资本性、价值性、耗费性和盈利性。成本的本性有明显的时代特征,如耗费性,拿煤炭企业来讲,讲求绿色经济,就出现了排矸、治污等环境成本;体现以人为本,就出现了安全费用成本;体现政府对煤炭资源开采的限制行为,就出现了探矿权费用、采矿权费用等资源成本;讲究可持续发展,就提出了煤炭资源采完后转产基金等发展成本。
1.2成本的分类
对于成本的分类,我国目前主要以核算特点加以区分,将成本分为直接成本、间接成本等,管理会计还按成本习性进行分类。我认为,应考虑企业的生产经营过程,按成本的存在形式对成本进行分类,以实现管理与核算的统一。即:将成本分为购置成本、生产成本(制造成本)、经营管理成本。
1.3成本管理的对象
成本管理的对象是与企业经营过程所有相关的资金耗费。具体到每个企业,成本管理的对象会有所不同。传统的简单加工型小企业,其成本管理对象就限定在企业内部所发生的资金耗费。而当今身处激烈竞争中的大型企业必须关注竞争对手和潜在的一切利益相关者,其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都应属于成本管理的范围。
1.4成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理、降低成本水平。在历史发展过程中,成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本,提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。成本管理的总体目标是为企业的经营目标服务,经济环境变化了,企业成本管理的目标也应随之变化。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低,而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低。
1.5成本管理的目的与手段
计划经济体制下,成本管理的目的被简单地归纳为降低成本,节约成了降低成本的基本手段,但将其视为成本管理的全部是不科学的。在市场经济繁荣发展的今天,企业应着眼于市场需求,向市场提供质量尽可能高、功能尽可能多的产品和服务,以满足人们生活水平提高的要求。而实现这一目的,就要增加一部分成本。为了满足较富裕人们的需要,还要提供一些一般人看来是豪华的产品或服务,为此企业就要付出较大成本,这就会与“节约”的原则相矛盾。在现代社会中,如果仍片面地坚持小生产者的节约观,不仅不符合人民群众的愿望,违反经济规律,而且会阻碍国民经济增长,使企业无法立足于市场。因此,以降低成本作为成本管理目的就显得片面。企业成本管理的目的,应当是提高成本效能或成本效益。
1.6成本管理的功能
随着环境条件的变化,成本管理系统的功能也在发生变化。总的来说,成本管理主要有三项功能:为编制财务报告计算销售成本和估计存货价值;预测产品、服务等成本;为提高效率进行战略决策提供经济信息和反馈;决策是企业管理中一项最重要的工作,决策是有成本的,这一点容易被人忽视。一个正确的决策能为企业盈利100万元,如没有及时决策,失去了机遇,其决策成本就是100万元,更惨的是若作了错误决策,不仅没赚100万元,反而会亏100万元,那么,这个错误的决策成本就是200万元。
实现了成本管理的内涵创新,相应就会产生新的成本管理理念,实现成本管理外延创新。
2.成本管理的外延(现代成本管理理念)创新
2.1树立成本管理系统理念
市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理理念,对成本管理进行全方位分析,强调整体与全局,构建出系统的成本管理方法体系。
一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是按照成本全程管理的要求,对所有成本内容以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力。
另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、机会成本、边际成本、重置成本等。重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
2.2树立成本管理效益理念
市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理应树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。从“投入”与“产出”的对比分析来看待"投入"(成本)的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。“尽可能少的成本付出”不只是节省或减少成本支出,而是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进。比如经过对市场调查发现,产品若新增某一功能,市场占有率会大幅度提高。尽管为实现新增功能会增加成本,但只要增加的成本能提高产品在市场上的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”,是成本效益观念的体现。
在现代市场经济环境下的日常成本管理中,应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。
2.3引入战略成本管理理念
现代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。
2.4引入成本管理动因理念
成本动因是指导致成本发生的因素,企业只有彻底了解成本发生的前因后果,才能真正控制成本。传统成本管理只重视有形成本动因,一些传统成本管理未考虑的因素,如企业规模,地理位置,甚至厂房的规划布局,存货的内部传递及企业管理制度等因素,都会对产品成本产生很大影响。另外,产品成本也应包括人的主观因素。比如职工的成本管理意识、综合素质、工作态度和责任感,工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而,也可将其视为成本的构成因素。总之,在现代企业成本管理工作中,应树立基于多动因理论的成本管理理念。不仅重视有形动因,更要重视无形动因;不仅重视构成成本的客观因素,而且要注重构成成本的主观因素。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理理念,往往可诱发出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
2.5成本管理要与技术创新紧密结合
科学技术是第一生产力。企业技术水平的高低对生产成本有极大的影响,选择的生产工艺是否先进,也影响着成本水平的高低,以技术求工艺、求效益、求质量是企业发展的根本。因此说科学技术的进步直接制约着成本的降低,企业要在市场中占领成本优势, 仅靠传统的成本控制是不够的, 必须将成本控制与技术创新紧密结合, 依靠科学技术, 广泛采用新工艺、新装备、新材料来实现成本最低化。
知识经济作为一种建立在知识、信息的生产、分配和使用之上的经济,作为一种与农业经济、工业经济相对应的一种新的经济形态,对当今社会经济形势、对企业生产经营环境等都将产生深刻的影响。从而对企业的成本核算等提出新的、更高的要求。在知识经济社会中,生产的三大要素(劳动资料、劳动对象和劳动手段)将变为四大要素,知识将成为生产要素的重要构成部分。企业之间竞争的成败关键因素已不再是资本资源,而主要是知识资源。与此相对应,企业资产的主体已不再是有形资产,而主要是知识资产即无形资产。因而企业必须适应新的生产要素的消耗和企业资产结构的变化,改进成本的计算,使成本核算和成本控制适应知识经济社会的要求。
【关键词】成本管理；成本分析；成本控制；成本信息；战略成本
一、成本管理的基本理论
(一)成本管理的对象
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。
成本管理的对象最终是资金流出。成本管理对象突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。
(二)成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：
1成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务。具体来说包括企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策，同时通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等差异化的前提下，对产品生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
2成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标
成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息，包括外部和内部使用者。外部信息使用者需要的信息主要是关干资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外。主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低威本，通过提高威本效益比和保持竞争优势阶段来降低成本。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略中企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，其表现为对生产成本和经营费用的控制。
(三)成本管理环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
(四)成本管理的功能
随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二、我国企业成本管理的现实分析
我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题。主要有以下几点：
(一)成本管理的理论研究滞后
我国威本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。
传统成本管理方法在实践中的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。
传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。
(二)成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难
成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作，如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般的表现在：
1 各项定额管理、原始记录还不健全。
2 计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重。
3 非正常用料大手大脚。
4 在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题。
5 只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。
对于此类问题，其实解决的方法非常简单，第一、建立健全的定额管理制度，第二、建立健全的原始记录制度；第三、企业应根据全面反映经济活动和满足全面经济核算的要求，制定记载不同内容的原始记录；第四、建立健全材料物资的计量、验收和领退制度。
(三)企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节
很多企业在成本管理中，一味的强调降低成本，而没有考虑到产品的竞争能力，没有进行成本效益分析，没有将成本管理与企业的战略相结合。这样做的后果是企业片面地追求降低成本，往往会形成短期效应，但是对于企业的长期效应则是很不利的。其实真正懂得做企业的人都知道，企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受。因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面的为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料，冒牌顶替或粗制滥造等手段来降低成本。否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。
其实说到成本管理，不能不考虑为成本管理与企业的战略找一个最佳的结合点。首先应该分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额，然后确定其应采取的战略。而不能一味地降低成本。不能以降低企业成本为最终目标，而是要在充分考虑企业整体的发展战略的基础上完成我们的成本管理。如差异化战略从短期来看开支较大，但实际上新型差异化产品有利于扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益，所以为未来增效而树立正确成本效益思想，
有利于企业竞争战略的制定。在这一方面，国外企业为了保持较高的生产效率，提高产品技术水平，通常采取加速折旧、提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，甚至不惜缴纳设备提前报废的税金。而我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业甚至采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使产品的竞争力逐渐下降。
(四)成本控制局限于制造成本，未能进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段。然而，80％的产品成本在设计阶段就被锁定。
目前，我国的企业管理者们逐步认识到了成本的重要性，也加强了企业的成本控制和规划。然而，很多企业不能充分理解它们的威本行为，成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在：第一，将成本管理仅局限于生产活动。在传统的计划经济体制下，生产是企业的基本任务。决策、供应、销售由国家统筹管理，企业只能进行生产过程的成本控制。所以传统的成本管理只注重对生产过程中各种耗费进行控制。而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。受此影响，提起“成本”多数管理者都会自然而然地想起生产，并将成本管理局限干生产活动中。而价值链分析法则认为：企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体，是“一系列活动”组成的“产出”，成本决不仅仅与生产环节相关，而是一个整体的概念。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。第二，我国不少企业经常错误地判定成本驱动因素。
(五)成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，成本体系很不完善，其主要表现为：
1局限于事后分析，没有开展日常分析。
2局限于生产成本分析，没有开展日常分析与预测分析。
3局限于经济分析，未能深入开展技术经济分析。
4局限于成本计划执行情况分析，没有开展成本效益分析。
这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观――成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
三、强化企业成本管理的对策
(一)树立企业成本管理的系统观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应经济环境的特点，构建出系统的成本管理方法。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
(二)引入先进的成本管理方法和手段
在现代工业企业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变。许多费用甚至完全发生在制造过程以外，加之现代企业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少，这直接促使了作业成本法的产生。
作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是为适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心。对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业。使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。
(三)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能够进行的差异分析价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，参照组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。另外，对市场成本的控制应坚持因地制宜，务实效益的原则，厉行节约，减少不必要的浪费。
(四)增强成本观念，实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对其进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于
提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。企业应采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(五)扩展成本管理的范畴
把工业企业的目标成本按全面的、全过程的管理原则可分解为设计成本、工艺选择成本、物资进货成本、制造成本、管理成本、资金使用成本、质量成本、市场成本。(1)加强产品设计、工艺选择环节的成本管理。首先是发挥产品设计人员在成本控制中的主导作用。产品设计的工程技术人员是产品制造成本的控制主体，除必须全面掌握所设计产品的功能及性能外，还应通过各种渠道收集对所设计产品功能的市场需求信息，准确把握产品功能的市场需求，减少产品设计功能过剩；另外，应通过物资采购人员或材料价格信息库及新材料、新工艺信息库对所设计产品可采用的材料范围及价格进行了解和查询，在保证产品设计要求的情况下采用性好价廉的先进材料。除抓好以上两项工作以外。还应经常与负责设计成本估算的管理会计人员取得联系，了解产品的设计成本水平，根据管理会计人员的建议对产品设计进行调整。此阶段的成本控制需要设计人员在产品研制、开发过程中牢牢树立经济、成本意识，发挥聪明才智，在保证市场竞争优势条件下，将产品成本控制在最低水平。其次，要充分发挥管理会计人员预测、决策的作用。管理会计人员作为产品研制、开发阶段成本决策的参考者，要在产品设计、工艺制定的同时进行产品成本估算，采用现代分析方法，对产品成本与市场价格信息，产品成本与市场竞争能力，产品成本与企业的长期、短期效益进行分析，提品研制的可行性报告，还要编制产品开发费用预算，对产品开发过程中发生的成本进行控制。尽管管理会计人员不是设计成本的决策者，但应掌握产品研制、开发的有关知识，努力积累经验，广泛搜集、整理有关信息、资料，熟练掌握管理会计理论，灵活运用不同的成本性态分析方法，作出正确的财务评价，为设计成本决策者提供最优的建议方案。(2)加强物资进货成本管理。工业企业原材料占总成本的比重较大，一般超过50％以上，因此控制原材料的价格对成本的影响至关重要。企业应采用各种有效的方法降低物资采购成本，主要包括对重要材料实行公开招标，既能减少腐败现象，又能降低成本；对采购量大的物资尽可能地采用经济批量，使订货成本和保管费用达到最小金额；及时了解市场行情，进行询价、比价，在保证质量的前提下采购物美价廉的材料，减少采购环节，净化采购渠道；建立入库材料验收制度，对不合格材料拒绝入库，减少原材料损失。(3)加强市场成本管理。市场成本管理应针对产品生命周期的不同采用不同的策略：在产品介绍期。由于顾客对产品的功能、特点还不了解，为打开市场，企业必须投入充足的广告宣传费用，这一阶段广告、人员推销、营业推广等促销手段的成本效益最高：在成长期和成熟期，各项促销手段的成本效益减弱，应减少广告宣传费用；在衰退期，由于各项促销手段的成本效益最低，企业应把促销规模降至最低限度。
(六)采取措施保证成本信息有效
要改革财会人员管理体制。发生编造成本资料的问题，除极少部分是因财会人员不坚持原则外，绝大多数是企业的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解决，执法力度就难以加强。制度的制订仅为其实施提供了依据，关键在于实施。
