时间：2022-11-06 06:16:38
序论：在您撰写物业公司品牌宣传时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
物业服务品牌具有强大的市场效应，能使企业不断成长壮大，能为企业带来经济利益和社会影响力。它能够在当今市场不确定因素不断增加的情况下，帮助企业更具竞争力。总之，良好的物业服务品牌是造就企业员工良好精神风貌的法宝，是拉近业主与企业之间的桥梁与纽带，更是企业做大做强的基本保证。
二、和诚物业公司物业服务现状及存在问题
和诚物业公司于2006年7月在嘉峪关市注册登记，成立了嘉峪关和诚物业管理有限公司（以后简称和诚物业公司），是具有独立法人资格的三级物业服务企业，公司物业服务人员共180人，对10个住宅小区进行物业服务管理。随着物业企业不断的发展，和诚物业公司进入了发展瓶颈期。只有塑造良好的物业服务品牌，运用品牌优势扩大经营服务范围，在酒嘉地区、河西走廊乃至甘肃省内获得良好的知名度，占据一定的物业管理市场份额，形成规模效应，才能充分利用人力、物力资源，降低成本，使企业获得可观效益，增强企业持续发展动力。
三、如何塑造和诚物业公司物业服务品牌
1.加强法制化建设，使规范的物业管理成为企业品牌
物业服务企业能否实施法制化管理，是衡量一个物业服务企业管理水平的标志，是物业服务企业实施管理的基础。如：2013年1月，根据嘉峪关市发改委文件《关于嘉峪关市和诚物业管理有限公司物业管理服务收费标准的批复》（嘉发改物价发[2012]104号），和诚物业对所管理的10个小区物业费进行了上调，由于前期宣传和解释工作没有到位，致使业主没有及时知晓物业费上调的背景，造成了部分业主在大楼门前上访的事件。尽管此事经过有限公司相关部门的帮助协调得到了平息，但我们充分认识到作为物业管理企业，一言一行、一举一动都必须规范化、法制化，才能赢得业主的长久信任。
2.打造服务文化，使服务文化成为企业品牌
物业服务企业必须要有领先的服务理念才能使管理更科学，才可以把市场这块“蛋糕”的拓展做得更大。服务是物业为业主提供的商品，不仅是物业全部工作的出发点和着力点，更应该是和诚物业公司文化的灵魂和核心。想让业主满意，我们就要以管家和仆人的姿态尽心尽力为业主做好每一件事，让职工深刻地体会“想业主所想、急业主所急、全心全意为业主服务”的宗旨。
（1）把服务作为企业的核心价值观。制定用服务实现做强做大企业的远景规划、经营战略和实施措施，并用这一愿景统一职工的思想，激励职工的行动。
（2）把服务作为企业发展的永恒主题。通过制定严格的服务管理和考核体系，使服务文化在职工中入脑入心，并自觉践行。作为服务这种无形的商品没有类似其他有形商品的质量评价标准，检验我们服务质量的唯一标准是业主的满意程度，逐渐培养业主对物业公司的信任度和忠诚度。
（3）把服务文化作为孕育物业服务品牌的摇篮。物业服务公司要把物业服务与人文关系、特色理念、社区文化建设结合起来。通过拓展服务职能、延伸服务领域、规范服务行为、改进服务方式，树立具有和诚物业公司特色的品牌服务形象，扩大物业品牌的影响力。
（4）完善服务文化制度建设。通过制定《物业管理服务规定》、《工作人员文明服务规范》等相关制度和考核细则，使物业管理服务初步达到“制度化、规范化、人性化、细节化”的理性与人性相结合的境界，不但夯实服务文化的制度建设基础，打造物业品牌的新途径。
3.在企业内部进行品牌培育，提高企业核心竞争力
（1）努力营造培育品牌的氛围。为提高全体职工对服务文化的认知能力，要坚持不懈地进行品牌文化的宣传教育，使全体职工形成实践服务文化、打造物业品牌的共识。可以运用各种形式广泛宣传，宣传创建品牌活动中的生动故事，教育人、启发人、激励人，打造物业品牌的浓厚氛围。
（2）增强员工创建物业服务品牌的责任感。塑造物业服务品牌，职工的责任感和素质是关键。通过“创建学习型企业，提升职工素质”为目标，努力构建“人人是学习之人，处处是学习之所”的学习型组织，使服务为核心的品牌文化在职工中入脑入心，进而提高品牌文化质量。
（3）夯实品牌创建基础。人才是企业发展的根本，人才是铸就品牌的保证。现在公司具有国家劳动保障部门颁发的物业管理人员上岗资格证书的有108人，占管理人员总数的80%；具有物业管理人员上岗证的有37人，占管理人员总数的27.4%。企业应该把引进物业管理人才，作为增强企业核心竞争力的突破点，把提高全体职工的岗位技能，作为夯实企业发展基础的着力点，使公司具备了一大批经营型、管理型、专业型、服务型人才。
4.加大对外宣传力度，提高企业社会知名度
俗话说得好：酒香也怕巷子深。一个企业做得再好，如果不进行有效的宣传和适当的包装，在传媒如此发达的当今社会，会被深深湮没在各类纷繁多样的宣传媒介中。和诚物业公司要提高社会知名度，笔者认为可以通过以下几个途径加大宣传力度。
（1）做好酒嘉地区境内宣传，提升公司在本土的知名度。一方面可积极参与本地的社会公益活动，以小的投入换取较大的知名度回报。另一方面加大在当地媒体的宣传。将和诚物业公司的特色、优势进行强势宣传。
（2）在做好本土宣传的同时，逐步扩大宣传推介公司的范围，重点利用省级有影响力电视台、报刊、专业杂志等媒体，提高公司在全省及至全国的知名度，实现墙内开花墙外香。
（3）打造有特色的公司网站，开展网络宣传。公司应加快网站的建设步伐，通过网站全方位的、快捷的宣传公司服务理念、企业文化、优势特色等内容。
（4）积极参加省市或全国性的有利于宣传公司，展示公司形象的有关会议、研讨、公益事业、竞赛等活动，在参与形式上可采取积极参与、可联合协办、亦可独家承办。
（5）通过相关营销手段将周边地区或省内、国内相关房地产开发商邀请来公司管理的物业小区进行参观，加深顾客对公司的感知度。
残酷的市场竞争告诉我们：物业管理企业要在“狼”烟四起的行业中谋求生存和长远发展，不可盲目地随波逐流，要时刻保持清醒的认识，以优质的服务，科学的管理，良好的信誉，规范的形象为基础，树立品牌意识，赢得开发商和业主的信赖，并最终在激烈的市场竞争中获得长足发展。
参考文献：
[1]徐春.《中国物业管理》，2004年02期
[2]王健朴.我国物业管理企业品牌创新策略分析，2008
[3]冯爱敏.物业服务企业品牌策略，2009
作者简介：
以联络物业公司与业主、业主与业主之间的感情为主旨、以丰富社区精神文明建设，营造一个欢乐、祥和的国庆节社区氛围，创建昆明最具文化内涵的新型品牌社区为目标!
2、指导思想：为欢庆建国66周年国庆，并积极配合市委、市政府提出的和谐行动计划，建设和谐，加强社区各界群众的思想道德建设和爱国主义教育。
3、活动目的：树立小区的品牌文化，培养业主热爱自己社区的情感;加强各方沟通，提高业主满意度，稳固与彰显物业公司在业主心目中的地位;回馈业主，报答社会，提高佳园物业公司、金牛小区的知名度和美誉度。
4、主办单位：物业服务中心
5、协办单位：国际健身俱乐部 太极养生研究所 武警中队
7、活动地点及主要内容：活动在金牛小区内小广场举行，主要内容以健身项目表演、业主现场身体测试、集体健身操(舞)表演以及互动游戏形式为主，节目之间穿插几个物管小常识有奖抢答，充分调动业主参与活动积极性，为日后小区物业服务起到先导宣传作用，最后以抽奖形式抽出业主大奖。
8、活动对象：小区全体业主
9、现场布置：活动舞台铺红地毯、背景板悬挂电脑喷绘主题画面、音响设施安装及调试。 现场布置由维尼负责、物业公司提供场地、电源、灯光及其他必要的协助。
【关键词】 电子商务 物业客户关系 房地产 影响
一、前言
在我国，购买房屋是一个家庭中最大的支出，多数家庭为了一套房子需要付出父辈甚至几辈的所有积蓄，并背上“房奴”的称号，所以，每个购房家庭都会对慎重的对待这笔不小的开支。随着人们生活水平提高购房者不仅仅看的是价格、地段和户型，小区的物业管理及配套也是他们非常重视的因素之一。一个配套与服务完善的物业管理能够使小区的业主住的安心、舒心和开心。众所周知的房地产行业的领跑者万科地产，在其发展的过程中紧紧依托万科物业精细的服务向万科的客户和潜在客户传达其企业文化和品牌理念，万科能够有今日的市场占有率与傲人的业绩，其旗下的万科物业功不可没。相反，有一些地产公司在房地产开发运营的过程中，为市场提供了较具竞争力的产品。但是，在产品交付给业主之后，由于并非自我品牌或旗下的物业给业主提供服务，不仅未给品牌带来宣传作用，反而给品牌造成恶劣的影响。这将给企业品牌以及客户关系造成极大的损害，尤其随着信息时代的到来，网络消息传播速度之快之广，给客户关系造成的影响甚至可以牵一发而动全身。
二、电子商务背景下物业客户关系管理的新特点
第一，在电子商务背景下，拓展客户渠道增多，数据处理速度加强。物业公司可以建立庞大的客户档案数据库，同时，可以利用网络资源了解到潜在客户的信息资料，通过电话、微信、微博等新型媒体向潜在客户推广自己的服务与产品。物业公司服务是否优良，作为该物业公司小区的业主最有发言权，业主对物业公司的评价程度，直接影响该房地产开发商的地产销售量。基于此，物业开发自我服务软件，业主通过扫描及安装软件，物业利用这款软件与业主保持良好沟通关系，业主也可以通过这款软件向物业公司提出自己合理的服务诉求，由此，缓解物业公司与业主之间的矛盾，同时，给物业公司减少了许多不必要的人力成本及其他各项费用，也为物业公司口碑打下良好的基础，可谓一举多得。
第二，在电子商务环境下，自媒体的产生让很多不知名的企业瞬间走入人们的眼帘，比如：小米手机，雷军通过传神的营销手段让小米手机创下一个又一个神话。物业管理公司也可以借鉴优秀企业的管理模式来经营企业，物业管理公司可以建立自己的网站以及BBS论坛，将自己优秀的服务经验与案例通过各大论坛与网站展现出来，形成良好的宣传效果，从而提高物业公司的知名度与品牌市场占有率。
第三，由于事物具有两面性，水能载舟亦能覆舟，电子商务给企业带来无尽商机的同时也会给企业带来负面影响，如物业公司服务细致入微，人性化服务，客户与业主满意度较高，能得到业主的一致好评，则有利于物业公司迅速发展并占领一定的市场。
第四，房地产“大风险转折”，物业管理未来何去何从？早在2014年末，中国楼市销售下滑已不可逆，众多房产公司开始“磨刀霍霍”，花重金重力改造旗下的物业公司，目的是将其打造成为一个能够长期持续盈利的部门。这样，在房地产最后的黄金时代过去之后，房产公司失去赖以生存的卖房盈利能力之时，能够将物业服务获得的收益培养成公司的主要营收来源。社区互联网改造取代传统物业服务已经成为不可逆转的趋势，移动互联网的O2O模式催生了一大批生活服务类创业项目，而物业公司不同于电商公司，其缺乏所谓的互联网基因，对如何搭建O2O平台也缺乏清晰完整的规划。物业公司还必须寻求到运营O2O的能力。互联网公司“联姻”可能是一种解决方式。社区服务O2O对物业公司的价值远胜于互联网企业。互联网公司缺乏物业服务资源，要做社区服务O2O，就必须提供标准O2O服务来吸引不同社区的用户。而物业公司本身的能力不足以独立支撑起O2O平台，在网络技术上和内容运营上都有障碍。那么，既然互联网公司与物业公司都无法单干，合作也许能创造惊人的市场价值。互联网公司负责整合某区域的众多社区资源、提供技术与运营支持，而每个社区的物业公司负责其社区的服务与活动管理，彼此扬长避短，协同工作，很可能挖掘出一块新领域，获得1+1>2的双赢结局。
目前，中国的互联网用户是全球最多的，手机用户的人数也位列全球第一。可见，依附于这个行业的社区O2O市场是非常有前景的。互联网技术的发展不仅催生了社区O2O，同时也推动着房地产行业的变革。
三、电子商务背景下物业客户关系管理的举措研究
第一，客户信息的收集。电子商务背景下客户的收集工作更加快捷、方便，收集途径更加的广泛，客户档案管理更加的科学有条理。客户信息是客户关系管理的基础，只有收集、整理、加工出信息全面正确的客户信息，才能提高为客户服务的质量，才能为客户关系管理提供有力的保障。在电子商务背景下，信息收集改变了传统的发传单，电话收集等模式，取而代之的是通过建立企业自己的微信公众号、企业微博等方式与客户实时互动，并向他们传递更加详细的产品和服务信息。
第二，信息化、大数据时代，信息泄露已不可避免。现在各种骚扰电话与信息已经严重影响到个人的生活与工作，所以电子商务背景下物业公司在客户关系管理中，要重视客户的信息安全保护。物业公司首先应该建立严格的保密制度，严防业主个人信息泄露，将业主信息资料当作商业秘密加以管理，业主的个人资料是本公司的财富资源，公司应当与员工签订业主信息保密协议书。公司应当选择对公司忠诚度高，责任感强，适合做业主信息档案管理的人员来担当管理人员，多方面来保护客户信息的安全。
第三，客户信息分类管理。信息化时代，最便捷的是数据处理，将客户信息分类管理既能让相关工作人员迅速了解哪些是重要级客户，哪些是意向一般的客户，哪些是潜在客户。有些业主对物业管理并不是很在意，若房屋没有任何质量问题或未出现房子漏水停电现象基本不会关注到物业服务，但是有些业主比较在意自己的生活品质，希望物业服务能够高端大气上档次，同时对所居住的小区环境服务要求较高。物业公司应该对这些业主的信息分类处理，了解每一位业主的特点，将“力使在正确的点上”不仅让工作效率更高，而且物业公司的服务人员也更能得心应手的工作，让业主与物业公司能够更好地和谐共处。
中国物业管理将在未来五年内基本形成行业转型升级的运作和盈利模式。目前，对于物业公司而言，如何引入新技术、新业态和新方式，开创全新的物业商业模式已经迫在眉睫。企业需要提高物业服务的技术含量、增值服务和产品附加值，从粗放型传统服务业向现代服务业转变，这是物业管理科学和市场发展赋予物业管理公司的必然选择。
四、物业服务对房地产企业品牌的影响
物业管理是房地产业务中的一个重要环节，少数房地产商旗下有自己的物业管理公司，从地产开发到销售到最后的物业是一条龙服务；多大数房地产商在产品卖出后是聘用其他专业的物业管理公司进行售后管理。两种物业管理方式对房地产企业品牌的影响是相同的，但是两者的管理模式不同，从概率上来讲，后者更易让房地产商的信誉遭到损害。
房地产商启用自己旗下的物业管理公司，有利有弊。益处是：两者是在同一种企业文化中成长的公司，在很大程度上经营服务理念是相同的，公司的管理制度也类似，这样物业公司考虑到集团公司的信誉与影响，会提高售后服务质量，做到精细化服务，给整个集团公司的品牌形象锦上添花，同时，集团公司也会监管物业公司的日常业务与绩效考核，两者相互促进形成一个和谐的开发与售后的合作模式。弊端则是：地产企业旗下的物业公司如果售后服务稍微管理不善，影响容易被无意放大，购买者容易牵连到整个集团公司的管理水平，对整个集团公司采取否定的态度。同时，房地产商自己设立物业管理公司一方面会分散地产企业的资金投资，另一方面会增加地产企业的人力成本管理，势必会让该小区的物业管理费价格不菲，如果物业管理还不到位，则会对同品牌的地产企业造成一荣俱荣一损俱损的局面。
另外一些启用其他物业管理公司的地产商，这种生产与售后分不同企业管理的模式同样也有利有弊，对地产企业的影响也应分门别类进行分析。地产企业在开发出消费者青睐的产品并售出后，售后服务由其他的物业公司接手管理，利处在于地产企业无需在售后服务上投入额外的资金，可以将资金用于地产公司其他楼盘的建设，巩固地产企业的实力与市场份额。如果业主觉得房屋的质量优秀、价格合适，物业服务周到的情况下，对地产企业的评价不会差，地产企业的品牌不会受到负面的影响。相反，如果其他企业的物业管理公司不能传承地产企业的文化与服务理念，出现服务质量情况时，业主也会连带对开发商品牌产生排斥与厌恶的心理，这将对地产企业的品牌造成极消极的影响。
总之，不管是哪种模式的生产与销售，物业管理公司的服务质量均会对地产企业的品牌产生深远的影响。
五、结语
综上所述，电子商务时代的到来及发展趋势势不可挡，人们未来的生活和工作方方面面都会渗入电子商务的行为模式。物业管理公司应该在电子商务背景下，将客户管理与业务积极的进行开拓创新，利用电子商务带来的便捷与机遇做好客户关系管理，同时，利用电子商务时代带来的数据共享特性，开拓渠道，创新思维从各个方面获得客户信息，从而打开客户关系大网，让物业管理公司不再局限于个别的客户而让经营举步维艰。另外，物业公司也应该做好内部管理与服务，打铁还需自身硬，自己有优秀的管理模式和精细的服务质量，良好的客户关系便会水到渠成。
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。
本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面：
1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。
4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。
（一）夯实基本功
在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。
（二）概念领先
中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。
（三）服务领先
服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
（四）横向联合，资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
（五）创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的CI策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。
纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
纵然,中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力,但问题是,大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户,中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步,中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会:
一、物业管理行业的市场现状分析
深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。
具体体现在以下几个方面:
1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。
2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。
4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。
从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。
(一)夯实基本功
在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。
加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。
抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。
(二)概念领先
中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。
(三)服务领先
服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
(四)横向联合,资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
(五)创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小,而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌,依靠的是企业采用的经营模式的独特性,如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店,不同的店,却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下,单靠其经济实力难以树立品牌,这种情况下,就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来,共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式,并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来,然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去,采用相同的ci策划和形象推广,在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”,“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号,然后再借助一些新闻媒体宣传报道,逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场,参与竞争。
