时间：2022-07-30 20:59:38
序论：在您撰写销售与管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
企业是ERP需求的主体、管理变革的主体以及获得回报的主体，所以企业作为实施ERP系统的主置是不容质疑的，企业实施ERP系统的主要目的是要通过ERP实现企业信息集成共享，优化企业管理方式，增强企业在市场中竞争力。集成单元又称集成要素，是构成一个集成系统的基本单位。在企业实施ERP系统的过程中，各个集成单元按照企业业务流程管理的模式相互依存、相互协调、相互配合，充分展现ERP集成管理的优势。但是，由于长期受到部门管理模式的负面影响，如推诿扯皮、信息不沟通、信息沟通不及时等现象，削弱了集成单元之间的相容性，很大程度上影响了ERP系统的集成应用。销售管理系统和BOM系统在企业中的作用不言而喻，同时作为ERP环境下两个极为重要的集成单元，按照企业业务流程将这个两个集成单元进行集成对企业来说就显得尤为重要。
一个制造业企业，经营管理的全部过程是由市场、销售、技术、计划、生产、采购、仓储和财务等核心业务流程所组成。这些各具特点相互关联的业务流程功能互补，可以实现企业的整体优势。而这些核心业务流程中的相当一部分是在销售管理系统和BOM系统中进行的，ERP系统的集成应用是按流程管理的方法，将企业的物流、信息流和资金流集成为一个功能互补的一体化管理系统，使企业管理达到一个新的水平。对于制造企业而言，虽然生产、销售、财务、库存等各模块的信息系统已经日益成熟，且在各自的作用范围内都很大程度地提高了效率，但彼此之间缺少有效的信息共享和利用，形成所谓的“信息孤岛”，这样的信息流必将是被隔断的信息流，信息的传递必然是迟缓的，甚至是根本不能沟通的。这种情况所导致的结果就是，信息流仍然是处在部门分割的阶段，难以进行各自信息的共享和企业业务流程的优化，因此，实现各功能模块的集成开发研究具有很大的实际意义。企业需要的是高度集成的信息管理系统，仅仅提高单个部门的工作效率并不是信息化的最终目的，实现企业整体效益的提升，不仅需要提高单个部门的工作效率，更重要的是提高企业整体的工作效率，这也是系统集成必要性的重要体现。
2销售管理系统与BOM系统的集成分析
2.1系统集成的结构分析
从企业全局的角度出发，可以通过销售管理系统和BOM系统的集成架起企业销售部门和设计制造部门信息沟通的重要纽带，实现企业产品全生命周期的数据共享。销售管理将作为企业整个系统信息流程的开端，完整的销售管理系统应实现销售业务活动的整体处理，销售部门会为客户提供企业已有的产品信息，同时也可以接受客户定制的产品信息并提交给设计部门进行后续的处理，也可以对订单的状态进行跟踪，保证按期交货，从而提高客户满意度;可以对客户信息进行管理维护，预测客户将来的产品需求。同时，BOM是联系和沟通各部门的桥梁，是必不可少的重要文件，在BOM系统中由设计部门设计产品，制定产品设计文件，提供一套产品设计BOM，提供给工艺部门;工艺部门则根据设计部门提交的产品设计BOM制定符合本企业生产加工前的准备工作文件，产生工艺BOM;制造部门可以根据设计BOM和工艺BOM所提供的原始信息来生成详细描述零件、装配件和产品的制造方法和装配顺序的制造BOM。供应采购部门根据工艺BOM以及库存情况确定需要购买的零部件和原材料清单;财务部门根据工艺要求加工产品的复杂度、购买材料的费用以及产品管理所需的费用计算产品成本。在当前的市场经济环境下，绝大多数企业的生产经营活动都是围绕市场销售来展开的。因此，通过在两个系统间建立接口，实现销售与设计、工艺、生产、财务、供应采购的紧密连接是十分必要的。通过系统间的接口，企业的销售管理系统和BOM系统可以共享对方的数据库。销售管理系统中的功能模块可以从企业BOM系统的数据库中获取这些模块所需要的最新产品信息等，同时BOM系统中的功能模块也可以从销售管理系统的数据库中获取客户最新的产品需求信息用于分析、设计、制造等后续流程。
2.2系统集成的业务流程分析
销售管理系统作为企业销售人员与客户进行业务交流的必备工具，既要快捷地获取企业所有最新的产品信息，又要为销售人员提供一个简单易用的交互环境，使销售人员在有限的时间内让客户尽可能全面地了解企业产品信息的同时，又要尽可能地满足客户对企业产品个性化定制的需求。系统通过与BOM系统共享数据库以及两个系统中相关功能模块的过程集成，实现企业技术、财务、生产部门对客户订单的协同处理，提高企业的订单处理效率，进而提高市场竞争优势。业务流程如图2所示，通过把销售管理系统和BOM系统集成，达到销售部门、技术部门、生产部门和财务部门等对客户询价和订单处理的协同处理，实现客户需求产品相关信息的快速传递和实时共享，从而使客户需求产品数据和设计、生产数据在产品的生命周期内保持一致，下面以某电机生产企业为例对该结构下的实施流程进行说明:
(1)销售人员在计算机上通过浏览器进入销售管理系统，依据客户要求选择所需产品，也可根据客户对电机的特殊要求在产品定制页面输入客户对电机的配置要求(如特殊用途、功率、相、电压等)并提交审核。
(2)技术部门首先从服务器上获取销售管理系统提交的待审核客户要求，在BOM系统中审核客户要求的有效性，调用BOM系统的相关模块对客户定制产品进行零部件设计、产品配置和BOM生成，财务部门计算出产品成本，将报价单和确认结果反馈给销售部门，销售部门再将结果反馈给客户。
(3)如果客户签订订单后，则生产制造部门根据BOM清单组织产品生产，销售部门将进行结算、开票、发货及售后处理。基于上述流程，销售人员可以根据客户需求直观地在产品配置界面进行产品配置，即使客户多次更改产品需求信息，销售人员也可以及时地将信息传递给设计部门，并将来自于BOM系统的反馈信息传达给客户;设计部门根据销售部门提交的客户需求在BOM系统中配置产品并进行XBOM映射，快速生成产品全生命周期所需的BOM，为进行采购、组织生产做准备。
3系统集成的详细设计
3.1BOM系统与销售管理系统间的数据流转
销售管理系统主要包括产品查询、产品定制、合同管理、产品预测与预投等几个模块。各模块通过实时共享BOM系统中的数据，直接获取企业已有产品的结构、配置数据、生产成本、生产周期等信息。产品查询模块既可以根据客户提供的产品型号分别从BOM系统中的设计BOM和成本BOM中读取对应产品的标准配置信息和产品报价，也可利用参数检索功能从设计BOM和成本BOM中查找到可以满足客户需求的产品配置信息和产品报价，迅速将查询结果反馈给客户;如果现有的产品配置无法满足客户需求，则可以在产品定制模块根据客户需求进行手动配置，配置完成后提交到BOM系统以供技术部门审核，待技术审核通过后，财务部门成本CBOM系统中获取各零部件节点的价格信息进行分析、汇总，实现产品配置过程的动态报价，销售管理系统将自动获取审核结果和报价并反馈给客户，提高销售信息的准确性和反馈的及时性。在合同管理模块新建和更改合同时，对于合同中要货信息表中的产品明细则可以根据型号和总图号直接从设计BOM中获取，避免繁琐重复的手工填写内容，降低出错率。产品预测与预投模块是对销量较大的产品进行销量预测，对于可用库存小于安全库存的产品进行预投，在填写预测产品工作命令通知单中的产品明细时也可以采用与合同模块中获取产品明细的方式快速准确地获取相应产品的详细信息。
3.2销售与设计、生产过程的业务协作
本文所研究的销售管理系统与一般企业使用的销售管理系统相比，它的明显优势在于既能满足客户多样化产品定制的要求，又能通过与设计、制造过程的集成，对用户定制的产品快速响应，在最短的时间内完成产品询价、订单处理、产品设计、BOM生成、生产制造等过程，缩短交货期，使客户尽可能短的时间内得到产品。该过程由销售部门、技术部门和生产部门等在销售管理系统和BOM系统的支持下共同完成。具体的协作处理过程如图3所示，处理流程主要包括:
(1)销售部门首先将客户要求的配置与BOM系统中产品配置进行比较，如果是企业标准产品配置，则可以将该产品的生产周期和报价等信息快速反映给客户，待客户确认后，销售部门先查询库存，库存如果有可用现货则可以直接发货，若无可用现货则直接给制造部门发放要货计划，由制造部门进行后续处理。
(2)设计制造部门对于非标准的产品配置，首先在产品信息库中匹配最相似的产品，然后在此基础进行修改，进行BOM映射，然后进行生产及经济可行性评价。验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户签订合同后则可根据已生成的BOM信息快速地生产制造。
(3)销售部门对于特殊定制的产品，由技术部门进行生产及经济可行性评价，验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户确认后由设计部门进行特殊定制产品的设计，生产部门进行后续的流程。结合上述流程分析，企业通常需要根据标准产品的历史销售记录，对于销量较大的标准产品进行销售预测和预投生产，并备有一定数量的库存，对标准配置产品的订单处理，可以直接由销售部门协调库存，组织发货。对于非标准配置的产品，尤其是具有用户特殊定制的产品，则需要设计部门对产品配置进行分析，可行的订单可以直接映射到BOM系统进行后面的流程。
4结束语
1.全面预算编制与企业实际发展需求契合度不高
不少石油企业下设了多个销售处，并分别配以了多名销售人员，却将预算编制作为财务行为，企业内部的销售、生产人员均与预算编制过程不相关联，这就减少了预算的科学性，企业将全面预算管理错误的理解为资金预算管理，这就给企业的预算执行带来了更多困难；同时，企业编制的预算能不能获批，很大程度上是由管理层对预算结果的满意度来决定，这就使得全面预算管理逐渐松弛，甚至走向了两大极端：一种是在编制全面预算时，故意夸大业务活动所需的资源消耗，目的在于争取资源投入；另一种则是在编制全面预算时，蓄意缩减业务活动预计的产出额，目的在于获得更多奖励性报酬；不管是上述哪种松弛，都容易引起资源分配不匀甚至决策失误等问题，对企业的生产经营极为不利。
2.预算编制方法较为单一，指标设置不科学
在我国，不少石油销售分公司则采用增量或减量的方法来编制预算，这是由于：增量或减量编制预算，操作起来较为方便；为预算指标的价格商讨提供了可能；肯定了历史水平的合理性。虽然增减量预算将很多非正常因素考虑在内，不过它在明确增量还是减量的幅度时，带有明显的主观性，这就使企业无法利用预算编制来提高其自身的管理水平。另外，石油销售公司的考核指标刚性较小，考核力度不大。现有的考核方法还未能反应出企业对预算管理的重视；在评价企业的全面预算管理成效时，各职能部门甚至剔除考核，削弱指标的刚性，从而影响了预算考评的科学性。
3.预算监控与预算执行的具体过程存在脱节的现象
石油销售分公司往往设立多个考核指标，而忽略了目标成本指标的核心地位。预算考核指标和石油销售分公司的工资奖金间的挂钩比例偏低，大部分企业的预算考核指标均是直接与奖金相连，而在当前石油企业收入相对较低的结构下，即便是设立再多考核指标，其力度也远远不够。其次，基本建设资金很大程度上受计划控制。石油企业一般是根据基本建设项目来投放资金，下级享有项目受益权，却不具备资金运行或者是结算权，所以很难对企业下级实施考核。再者，专项资金往往受到企业的高级控制。下级只能履行其执行权，而不能对项目预算或资金进行掌控，有时质量不达标，下级也将处于失控局面，此时想要让第三方进行监控，更是难上加难。
二、提升中国石油销售分公司全面预算管理能力的对策
以中国石油销售湖北公司为例，在长期发展进程中，该公司已演变为产品类种齐全、组织机构完善且销售队伍壮大的独立销售企业，其销售产品大体包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油组分油、0#、-10#柴油以及非油品业务等；销售市场全面覆盖湖北全境，运营油库11座，销售收入达230亿。中国石油销售分公司全面预算管理工作已有初步进展，整个预算管理体系也得到了有效完善，然而，实际预算管理中出现的问题，如预算监控与预算执行严重脱节等，仍会阻碍企业未来战略发展目标的实现。在该种形势下，全面提升石油分公司的预算管理能力，已势在必行。
1.紧扣成本控制，提高对全面预算管理的理解和认识
在不同的阶段，石油销售方式也有所不同。例如，初级阶段为价值销售；成长阶段为差异化销售；成熟阶段转为顾问式销售；而到了扩张阶段则需转变为品牌营销。对于石油企业而言，推行全面预算管理的核心在于成本控制，其根本目标是为了实现石油企业的可持续发展。基于此，石油企业财务部门应正确看待其所处阶段及位置，分析石油企业销售成本偏高的诱因，并制定合理的全面预算规划。应以科技和石油企业的所有职工为依靠，强化对成本的全过程控制，尽量减少额外的费用支出，为企业创造更高的利润。各部门应以事先制定的全面预算管理目标为宗旨，明确其所在部门的工作要点及职责，以顺利实现企业的成本管理目标。另外，中国石油销售分公司还应深入了解和把握全面预算管理的必要性及价值。第一，要转变预算管理仅由财务部门承担、其他部门只需提供某些参考性数据的错误理念，要充分认识到全面预算管理对企业战略规划的落实及资源优化配置的重要意义。现实中，石油企业可从下列几方面努力：要以企业的战略规划为落脚点，量化并逐步落实企业既定的战略目标；要运用价值管理的方式，来推行企业的全面预算管理，实现企业内部资源的优化整合，将企业各部门的具体职责与管理目标结合起来，提高企业业绩考核的方向性与向导性。
2.加强预算分析，不断改进全面预算编制的内容和方法
中国石油销售分公司应以月度、季度及年度为基准，做好相应的预算分析，要及时分析出现的问题，采取有效的预警及管理方案。预算分析还必须以计算机为支撑，综合运用各种分析方法，如专项分析（潜盈、潜亏、新增利润增长点及成本效益分析等）。分析方法的运用应同预算考核连接起来，企业应动员各部门认真做好事前、事中及事后预算及分析工作。要逐步完善预算分析预警机制，让各部门能从一味压缩成本转变为以更少的成本支出来换取更高的企业价值。与此同时，中国石油销售分公司应立足于自身实际，不断提高全面预算管理的科学性。石油销售分公司管理、生产及技术人员应共同参与全面预算管理工作，要认真做好价格、生产工时及劳动定额等多项基础工作，并坚持价值量、产量及工作量相互协调的基本原则，实现企业权利与职责间的有效统一。如此一来，便可使石油销售分公司的预算管理工作效率得到有效提升。
3.强化全过程监控，大力提升预算执行的实效性
自2004年以来，我国油品零售市场实行对外开放，加油站数量在不断减少，日均销售量效应增加，国内近90%的加油站的年均销售量低于900吨，社会加油站低于700吨/年；便利性零售业在整个石油销售行业中占主导，成品油零售业与商业的融合已成为行业必然。在该种形势下，石油销售分公司必须科学设置与执行预算指标，认真做好全面预算管理工作。为提高预算执行的有效性，中国石油销售分公司可从下列几方面努力：（1）以内部控制为中心，逐步落实各项预算管理工作，明确各部门的预算管理职责；（2）以资金控制为基准，逐步细化和开展全面预算管理工作。全面预算管理的目的在于成本控制，其核心在于资金预算控制。为此，中国石油销售分公司应重视资金预算与统筹管理，提高资金运作的可靠性，重视并突出编制上报、分解及执行等关键环节，形成合理的资金控制体系，以更好地开展全面预算管理工作。（3）立足于企业成本管理目标，全面提高预算管理效率。中国石油销售分公司应树立起“经营与节约同在”与“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意识，从而逐步实施全员成本目标管理。应将控制目标分为人工费、材料费等管理单元，以对单项目进行核算；要认真开展技术分析，制定合理的技术决策，从而有效控制企业的预算、运行、组织及结算环节的成本管理。（4）以管理制度为行为指导，提高企业预算管理的方向性。中国石油销售分公司的预算执行部门，应坚持“以月保季，以季保年”的管理原则，认真编制月度及季度预算方案，编制并贯彻落实每周资金调度会、每月预算执行状况分析等例会制度，使公司的预算管理能力得到逐步提升。
三、结束语
在图书销售管理的过程中，需要统计和记录的信息和数据有很多，例如图书的分类、作者、出版社、价格、页数、出版时间、印刷量、库存量和销售情况等，并且要对这些信息和数据进行时时更新。因此，这就需要一个非常强大且功能完善的图书销售管理系统来帮助人们完成这些工作，比如以VFP为基础的图书销售管理系统。以下简单介绍VFP在图书销售管理系统之中的应用。
1.1信息的管理
VFP中有一种名为“项目管理器”的管理工具，它可以对图书以及图书销售信息的数据、文档以及源代码等进行集中记录和管理，使各种信息分类明确、条理清晰，便于人们查找。
1.2信息的查询
VFP采用了先进的Rushmore快速查询技术，系统能从记录着众多图书及其销售信息的数据库表中迅速筛选出人们所需要的内容，整个查询响应时间只有数秒钟，非常迅速与高效。
1.3建立信息之间的关联
一般数据库管理系统中的各项信息都是相互独立的，每一项信息与其他信息之间并无关联，除非通过编程命令来专门描述；而VFP却在这方面做出了改善，它可以在建表初期就把相关信息关联起来，便于人们引用。
2基于VFP的图书销售管理系统的设计与开发
以VFP为基础对图书销售管理系统进行设计与开发，大体可以分为以下几个步骤。
2.1前期规划与需求分析阶段
在建立图书销售管理系统数据库之前，一定要先做好规划工作，因为它直接影响整个数据库建立的全局运作，关系到数据库建立的成功与否。具体来说，前期规划内容主要包括：对建立数据库的必要性和可行性进行分析，以及确定VFP数据库在整个图书销售管理系统中所处的地位。然后进行需求分析。需求分析指的是，通过与出版社的相关工作人员进行交流与访谈，从而获知其管理水平、需求情况、发展目标和计算机软硬件设施条件等信息，再根据这些信息来对图书销售管理系统进行规划设计，使系统更加符合人们的需求，更加人性化。
2.2物理设计阶段
基于VFP对图书销售管理系统进行物理设计，主要指的是根据管理系统的数据模型以及计算机的系统类型等，对数据库的物理结构（包括存储结构与存取方法）进行设计。物理设计的主要目的是为了使计算机的存储空间得到充分利用，从而提高管理系统的工作效率。
2.3模块设计阶段
基于VFP对图书销售管理系统进行模块设计，主要指的是把管理系统数据库中所需要记录和统计的各项信息———如读者的个人信息、读者的订单信息、出版社或书店的书库信息、读者的购书及退书信息、读者的反馈信息、企业的账簿信息以及管理处信息等，按照不同的分类进行模块划分，并且在划分时要注意各项信息之间的关联。当然，不同工作人员在设计过程当中还需要分工合作，每个人负责一项专门的工作，这样才能提高工作效率。比如，由图书销售人员负责管理账户的创建和修改，并管理读者及读者订单的信息、检索书籍的信息和统计每日账目等；由仓库管理人员负责管理书库的信息（包括录入与查询等）。举例来说，一种较为常见的基于VFP的图书销售管理系统会有以下五大模块：读者信息模块、读者订单信息模块、书库信息模块、银行（账簿）信息模块、管理处信息模块，每个模块都具有其独特的功能。
2.2.1读者信息模块
读者信息模块主要有3个功能，即编辑读者信息功能（如对读者的姓名、性别、身份、电话、住址、E－mail等信息进行添加、修改和删除等）、检索读者信息功能（此功能是读者信息模块最重要的功能，它能以单一或者组合两种条件来对相关读者的信息进行匹配与查找，检索的字段亦包括读者的姓名、性别、身份、电话、住址、E－mail等，条件的匹配可以是“大于”“小于”“等于”“不等于”“包含”“在……”等多种形式，条件的组合也有“与”和“或”两种形式）和打印读者信息功能。
2.2.2读者订单信息模块
读者订单信息模块主要有3个功能，即编辑读者订单信息功能（如对读者的姓名以及联系方式，所订图书的书名、作者、出版社、订单号、单价、数量、总价、下单日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索读者订单信息功能（此功能是读者订单信息模块最重要的功能，同样能以单一或者组合两种条件来对相关读者订单的信息进行匹配与查找，检索的字段包括读者的姓名以及联系方式，所订图书的书名、作者、出版社、订单号、单价、数量、总价、下单日期等，条件的匹配有“大于”“小于”“等于”“不等于”“包含”“在……”等多种形式，条件的组合有“与”和“或”两种形式）和打印读者订单信息功能。
2.2.3书库信息模块
书库模块又细分为存书查询、购书和退书3个子模块。存书查询模块主要有3个功能，即编辑存书信息功能（如对图书的书名、作者、出版社、售价、库存数量、出版日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索存书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印存书信息功能。购书模块主要有3个功能，即编辑购书信息功能（如对购买图书的书名、作者、出版社、单价、数量、总价等信息进行添加、修改和删除等）、检索购书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印购书信息功能。退书模块亦主要有3个功能，即编辑退书信息功能（如对所退图书的书名、作者、出版社、单价、数量、总价、退书原因等信息进行添加、修改和删除等）、检索退书信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印退书信息功能。
2.2.4银行（账簿）信息模块
银行（账簿）信息模块主要有3个功能，即编辑银行（账簿）信息功能（如对图书销售的总额、费用支出、净收入、余额和日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索银行（账簿）信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印银行（账簿）信息功能。
2.2.5管理处信息模块
管理处信息模块主要有3个功能，即编辑管理处信息功能（如对各项事件的记录、备注和日期等信息进行添加、修改和删除等）、检索管理处信息功能（与读者信息模块和读者订单信息模块类似）和打印管理处信息功能。
2.4实施和运行阶段
基于VFP的图书销售管理系统在完成前期规划与需求分析、物理设计以及模块设计之后，可以开始试运行。这一阶段也可以称为调试或试验阶段，是对管理系统的具体操作实践和试用。在此期间，工作人员要仔细观察和体验系统的运行与使用情况，并将出现的各种问题进行详细记录，同时也要做好数据的备份和转存工作，以免系统出现故障导致数据丢失。观察与记录完毕之后，相关人员还要对系统运行中所出现的不良状况和故障进行探讨与分析，并加以改进，直到系统可以正常运行为止。
3结语
企业的内部控制是衡量企业管理水平高低的重要标志，是企业在生产经营活动中实施自我制约与自我调节的一种内在机制，在企业当中处于中枢地位。也可以说，企业是否已建立健全并有效实施内部控制制度是企业经营成功与否的关键。因此，在企业当中，从上至下无论是董事长、经理，还是普普通通的生产工人，都要正确认识内部控制在销售工作以及提高企业经济效益当中的重要作用，并有效应用于加强企业的经营管理与维护企业生产材料、产成品等财产安全当中。除此之外，销售人员也要有高度责任感，对于自身的岗位职责要认真履行，服从企业内部控制的管理要求，并将此责任感渗透于企业的销售工作当中。这不仅是现代企业中完善内部管理的要求，也是全方位提升企业经营与管理水平的关键。
二、严格执行内部控制的管理制度，保证销售管理的水平提高
健全企业内部控制制度，有利于提高生产企业销售管理水平，有利于完善企业其他配套管理制度。企业要完善内部控制制度，就必须充分运用计算机程序与监控等现代科技，制定与管理销售业务的流程需要通过内部的控制管理制度来进行，还需定期检测与评估，提高销售管理的水平、保障销售业务、安全无缺的回款、降低经营的风险、实现经营的管理目标等。健全销售内部的控制制度，能够平稳地控制企业经营活动的整个过程，所以，企业要重视对关键岗位的控制，实行轮岗的制度，明确各工作人员的岗位与责任，建立相关的规章制度，以此做到依章、依法行事，使得销售的工作能够顺利进行。
三、重点加强销售的流程控制，保证销售管理的水平提高
企业的内部控制的管理实质就是通过强化企业过程与流程管理，制定科学合理的销售流程来提高销售管理的水平，主要包括：编制销售计划、管理合同签订、货物发运通知、核对账款结算以及分析考核销售等。
（一）编制销售计划
编制企业的销售计划这个环节能够让企业在最大程度上满足各种用户需求，销售计划的一般控制管理程序主要是企业的销售部门根据企业的生产实际情况、产品库存量以及用户的需求量，来编制出不同品种不同用户的销售计划，并经过企业管理层研究确定之后下达到各个业务科室当中。这个环节的控制与管理重点就是检查企业的销售计划是不是经过相关的审定之后才开始执行。
（二）管理合同签订
对于合同的签订和管理，能够让企业有效的规避经营过程中所存在的风险点，确保企业的利益合法化。其工作任务主要是通过加强对合同范本的管理来降低合同签订的风险，并通过信用与资质管理，建立起用户的诚信档案，减少履约过程中存在的风险。除此之外，企业还可以通过规范合同签订的流程来提高合同的审批效率，通过合同的统计分析来提高企业经营的决策能力等。这个环节的内部控制主要是以检查相关的销售部门是否审核合同、在签订合同后是否及时送交财务等部门为控制重点。
（三）货物发运通知
对于企业长期跟踪的信用良好的重点客户，可以先给客户发货后让其付款，而非重点客户就要严格按照签订的协议或者合同执行，由销售科相关销售管理人员填写好收款通知单，并于财务科审核确认账款到账、经过信息审核无误后出具销售通知单，并到销售部门办理取货卡片，货物管理科则根据取货卡片给客户发货等。这一整个关节的控制重点与管理中心就是检查货物的发运手续是否齐全，并且在价格调整的过程中按照什么标准来折价，所发出的货物是否与登记的货物品种一致，发货量是否与登记量符合等。
（四）核对账款结算
对于账款结算事项，必须经过销售部门按照销售的合同与发货的情况填写开票资料之后，送到企业的财会部门，经过财会部门审核之后开具发票，并办理好相关的手续，做好及时的账务处理等。这个环节的控制重点与管理中心在于检查财务的入账手续齐全与否，跟合同的约定相符与否，相关的审批与权限符合与否等。
（五）分析考核销售
对企业的销售进行分析与考核，则需要由销售部门与相关部门相互沟通协调，以便准确及时地对销售计划的完成情况、销售货款的回收情况、销售流程的执行情况以及用户反馈的信息情况开展分析，对所提出的意见与建议以书面报告形式展开，并定期考核销售管理的情况。
四、执行有效的内部控制，提高企业销售管理水平
企业在制定内部控制的过程中，必须建立良好的企业控制环境、规范相关控制行为、加强内部责任管理以及健全内部控制的管理机制等，从而有效的完善企业内部控制销售流程，并合理的执行管理制度。执行有效的内部控制主要从以下两个方面实施：第一，审计与纪检监察部门要对企业会计与统计资料等进行不定期的监督与检查，对于销售工作，要从事后监督转变成事前与事中监督，要充分发挥出企业职工的监督作用，约束与督促销售部门工作质量与工作效率，从而促进企业的内部控制能够有效的运行；第二，加强企业相关部门的控制管理监督，建立各个部门之间互相制约的制度，制定有效的内部控制与管理考核以及责任追究制度，不断加强对相关岗位工作人员的监督与控制，来进一步强化销售的执行力，明确好相关部门与工作人员在企业的内部控制与管理工作当中应当承担的一些责任，对于一些敷衍工作并且没有责任心的工作人员，要明确的追究因其工作失误而造成的后果，并通过相应的处罚机制来提高工作人员的管理意识与责任意识，从而有效地提升企业内部所有管理人员与工作人员的销售业务水平及高效执行内部控制的管理意识。
五、结束语
论文摘要：有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑，改善销售团队薪酬设计，把企业的短期销售行为纳入企业的长期发展规划中，建立弹性的销售人员薪酬制度，制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化。
一、导言
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
另一种鼓励团队合作的办法是设立团队合作的相关奖励，通过物质的和精神上的鼓励，促使整个销售团队相互合作，从而达到企业效益最大化。
如何优化销售业务处理流程，提高销售信息的透明性、一致性、共享性、可用性以及充分挖掘销售信息潜在的价值，是现代销售管理活动中面临的主要问题。因此，企业要更好地适应市场经济管理的要求就必须在销售管理思想上认识到利用现代化的信息技术采集、处理、利用销售信息的重要性。企业要改变原有的简单的销售模式，在销售信息处理方面必须得付出一定的努力，引进先进的销售管理理念并采用先进的计算机管理技术，加强对销售活动的监督与控制，才能提高销售管理工作的效率和企业的销售管理水平，使企业可以在动态的市场中随时利用捕捉到的信息调整自己的销售方向以适应市场的需要。因此拥有与之相应的销售信息处理系统就显得愈发重要了。
二、销售管理系统在ERP系统中的地位
完整的制造企业ERP系统包括采购管理子系统、生产管理子系统、销售管理子系统、仓存管理子系统、质量管理子系统、进口管理子系统、出口管理子系统以及存货核算子系统等模块。销售管理系统是ERP系统的核心子系统之一，其功能较为独立。由于功能独立，销售管理子系统与其它各个子系统之间的耦合性就大大减少了，这就意味着企业可以在保留其它子系统功能不变又不用增加太多费用支出的情况下升级需要升级的子系统。针对企业信息化建设有效地做到了量体裁衣，避免因添加或升级某个子系统造成公司业务冲突。又由于销售管理子系统规模比完整的ERP系统要小得多，所以可以降低最初管理信息系统的引入费用，让企业尽可能早地使用信息化技术处理销售管理业务。因此企业可以采取以该模块为核心，然后根据需要再逐步开发或升级其他功能子系统的原则，逐步完成整个ERP系统的建设工作，从而解决目前一般企业尤其是中小型企业由于经营规模小、资金少、信息基础设施差不能实施ERP系统的困境。
三、销售管理系统业务处理流程及功能分析
（一）销售管理系统的主要业务流程
企业经营活动的中心是销售，因为企业生产经营过程的实现是靠销售来完成的，企业依靠销售来创造利润实现自己的企业价值。销售管理系统与其它应用子系统有效无缝链接，能提供完整的销售业务处理功能，包括订单的接受与处理、收货处理、发货处理、退货处理、发票自动生成与处理及收款结算等。该系统可使销售部门内部工作变得有条不紊，提高销售人员的工作效率，同时能及时按客户订单发货，缩短交货周期，提高交货的准确性，提升客户服务质量；并且还可以进行有效的销售市场分析，进而对新的市场趋势做出快速响应，为销售决策及生产决策等提供有力依据。销售管理系统的一般业务处理流程如图2所示。一般情况下，销售管理的业务类型有五种，即现销、赊销、直运销售、分期收款销售和委托代销。不同的业务类型所涉及的业务处理的过程和财务收支核算的过程有一定的差异，所以在具体应用中应对应不同的业务处理流程。
（二）销售管理系统的主要功能
销售管理系统连接着ERP系统中的其它子系统，为它们提供共享数据，并且通过与财务管理子系统和库存管理子系统的连接可以将产生的核心单据自动生成财务凭证，直接传到财务管理子系统中，并可以在财务管理系统中进行及时统计，从而实现销售物流系统、财务应付系统、财务总账系统一体化。具体来讲，销售管理子系统要实现的主要功能有以下几个方面：
1．销售价格管理。该功能是管理企业的供货信息和销售政策，处理关于销售价格的基本信息和折扣资料，同时控制销售最低限价并进行预警处理。
2．订单管理。该功能是对订单和销售合同执行情况进行记录、跟踪和控制；对订货价格、数量进行控制；对订单的差异进行比较并显示；对发生的补货情况自动追加执行订单并对订单执行情况以业务分析报表的形式进行反映等。另外，如果企业集团内部存在赊销业务，那么还应该对集团内部的销货或调拨订单执行情况进行控制和反映。
3．信用管理。该功能可以对客户的信用标准进行设置，具体包括对信用期限、信用额度和信用数量的设置。以便在销售业务活动中对销售人员和客户进行双重的信用监督与控制，并通过信用预警机制和信用分析表来对双方的信用情况及时进行反映。
4．成本估算。系统对指定销售订单提供对定制物料的成本估算功能。对于按订单生产或装配的企业，其销售成本及销售价格确定的依据可以从系统对客户指定的产品结构进行成本评估来获得。
5．交货期查询。销售合同签订之后，销售企业就有责任按约定完成所销产品或服务的配送任务。然而消费者往往对供应商能否准时交货产生疑虑，为消除这一疑虑，系统能够提供对交货期的查询功能，监督供货企业按照合同的约定按时交货，提高其按时交货率。
6．多级审核管理。多级审核管理是一个授权平台，通过它可以进行对审核的级别、审核人的资格、审核权限、审核结果等进行设置。该功能模块采用工作流管理的思路以多角度、多级别的方式对业务单据进行处理并进行顺序审核。
7．报表查询。为了综合反映企业销售业务处理方面的信息，系统对用户已完成的销售业务进行筛选、分析、处理，并将分析处理的结果以报表的形式显示出来，供企业有关管理人员查询使用。它是了解企业销售业务情况的重要手段。
四、结语
1.收费标准多项目多单一收费手段难以适应
随着社会经济对教育需求的不断增加，现在的高校成人教育事业蓬勃发展，在校生规模迅速扩大。成人学历教育、自学考试、第二学历教育到各类专业培训班等各种成人教育办学层次，来适应广大学员的需求。由于成人继续教育办学灵活形式多样：如脱产、函授、业余、自考等的多层次（有专科、专升本、专接本、高升本、第二学历）教育形式，也有各类专业的培训班、提升班等应运而生。这种状况形成了成人教育收费项目多、收费标准多的一大特色，使单一传统的现金收缴手工开票方式已不能适应当前的成人教育收费管理需求。这给成人教育收费管理带来一定的难度。
2.各自办班不利统一管理
成人教育的高速发展，高校高层对成人教育的管理尚未跟上当前的形势。许多高校对成人教育工作的主要考核指标仍是经费的上缴指标的完成情况。且高校对成教学院（系、部）投入不够，管理机制不完善，造成各二级学院自主牵头办班，直接向学生收取学杂费，学校财务部门对其收费工作不易控制和管理，极易造成违法违规乱收费、私设小金库等违法行为。各二级学院自主办班，还造成了办班重复、办学成本高、高校整体效益低、恶意竞争等的不良成人教育办学环境，使成人教育收费管理加大了难度。
3.职能管理部门工作脱节
成人教育收费管理不仅仅是高校财务部门的工作，还应涉及到校内各个部门的配合。如果各管理部门各自为政，不能密切配合，各部门信息数据不能有效的共享，就会造成成人教育收费管理环节上出现一些漏洞。如学生一人有两个学号两个收费信息，同名同姓的学生的缴费记录有张冠李戴的现象。另外，成人教育的学生大多是社会上成人，其流动性大，转专业、休学、转学、退学等情况发生频繁，如此多数据变动，财务部门不能及时掌握第一手资料数据，将会造成少收、错收、漏收，甚至没收一分钱就拿到证书的情况发生。有不少的学生未能按时上课、按时毕业造成收费的时间不统一、跨度长的状况，也给成人教育收费管理带来不小的难度。
二、应对高校成人教育收费管理中存在问题的解决措施
1.完善成人教育收费管理的内控制度
制订学生缴费的管理办法，公开收费制度，公示收费依据、收费项目、收费标准，做到依法收费，接受社会、学生、家长的监督，提高收费透明度。高校根据自身特点，不断完善收费业务的流程设计，使各种收费均在学校财务管理的控制下。对由各个二级学院和其他部门代收的培训费、辅导费、报名费、联合办学学费等，统一及时缴归财务部门，并按规定开具正式票据，严格杜绝部门私设“小金库”。严格规范学生因降级、转学、开除、休学、复学等变动，而要求财务部门变更应收款的手续。严格加强收费收据的领用和核销制度，核销时应审核票款是否相符，是否按规定项目、规定标准收费等。制度与流程的建立与严格遵守是成人教育收费工作最基本、最重要的要求。对出纳、收费系统管理、审核结算不相容岗位要严格按照互相分离的原则科学设置，建立健全授权审批制度，明确招生、教务、学工、财务等职能部门的职责，建立有效的监督检查机制，优化财务环境，提高高校成人教育收费管理的内控水平。
2.加强统一管理，建全管理机制
应当在高校设立成人教育管理部门——成人教育院（系、部）统一管理其一切事务，或学校成人教育院（系、部）牵头，各二级学院具体承办的管理体制，但成人教育学生收费必须纳入高校成人教育收费系统统一管理。从而能在源头上抑制私自乱收费、私设小金库、个人私自办班等的违规违法行为。成人教育实行了统一的管理，成人教育工作的主要考核指标可由上缴指标的完成情况为主，上升为以考核可持续、快发展、增效益的管理指标为主的成人教育学院管理模式。高校成人教育有了统一的管理，是高校成人教育事业上规模、提效益、促发展的重要条件，也是做好高校成人教育收费管理工作的先决保证。
3.各职能部门有机协调，高效联动
