时间：2022-10-01 21:26:11
序论：在您撰写班组长培训个人总结时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词： 能力素质；创新模式；管理机制
Abstract： Under the new form of colliery enterprise to team leader's ability and quality to raise new requirement. Surrounding the team leader should have the quality and ability requirements， on the demand investigation， setting up training courses scientifically， innovate training mode， "order type" training， innovative means of examination and reform team leader training mode， improve the quality and ability， is the basis of good the coal mine grassroots team-building work； Estabishment of effective management mechanism，is the training of team leaders to ensure.
Key words： quality and ability；innovation mode；management machanism
班组是企业最基层的生产作业单位，处于管理的最前线，企业效益要靠班组来实现，安全生产要靠班组来保证，所以，班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者，提高班组长的素质和能力，对提升班组管理水平有着重要作用。
当前，在受到国内经济形势影响，煤炭市场形势严峻的情况下，公司依然坚持人才培训工作不动摇，在日常培训工作开展之外，决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训，以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准；以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段，切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性，提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧，提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式 提高班组长素质能力势在必行。
一、新形式下班组长的能力素质要求
班组长是煤矿最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，既是生产者，又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长，那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下，对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求，主要可以归纳为以下几点：
1、政治思想素质
具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解，对企业的经营决策、工作目标能够全面了解；热爱煤炭事业，敬业奉献；有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质，自身修养好；具有良好的工作方法，办事公道，不徇私情。
2、科学文化素质
班组长专业化与从事的岗位是对应的，要熟悉本工种的基础理论知识，掌握本工种的基本操作技能，了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养，能够胜任班组各岗位工作，是班组生产技术多面手。同时，还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。
3、管理素质
要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的组织和管理能力，能够团结班组工人一道工作，善于调动班组工人的劳动积极性，搞好岗位之间、工种之间的团结协作。
4、身心素质
煤矿井下条件千变万化、情况复杂，煤矿生产任务紧张而繁重，不利于班组建设的因素时有出现，所以，班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力；矿井生产环境相对较差，自然条件变化较大，劳动强度较大，上下井及现场作业时间较长，要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。
5、创新素质
煤矿班组管理不断面临新的形势和任务，面临新的挑战，需要解决新的问题和矛盾，要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺，具备开拓精神和创新意识，不断适应发展的新形势。
二、创新班组长培训模式
在确定了班组长的素质要求之后，就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训，也不同与新员工的入企培训，它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明，照本宣科式的传统培训方法收效甚微，已经不适用，要结合班组长的自身特点，岗位要求及接受程度，策划有效的培训模式和方法，才能使班组长的培训达到理想的效果。
1做好需求调研，明确培训目标
为提高班组长培训的针对性和时效性，量身裁衣、按需培训，成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求；班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距；班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合，在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路，这是做好班组长培训工作的重要依据。
2、科学设置培训课程，确保培训有的放矢
围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心，科学设置培训内容，做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，以提升班长、跟班队长综合素质为目标，以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求，建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。
3、创新培训方式，提高培训效果
在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，对培训方式进行大胆创新，采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式，在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如：在上《如何当好班队长》这门课是，为了把学员视为一种教学资源，实现师生智能互补，我们采用了参与式教学，让学员们用自己的观点、方法表达 “如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等，并同其他学员一起交流，发现自身在管理中存在的问题，同时达到管理经验共享的效果，教师也走下讲台，由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”，在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。
4、变“共性”培训为“订单式”培训
每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种，培训内容很难做到全面的针对性，做的只能是“共性”培训，由于学员需求不同，培训内容很难让大家都满意，在遇到工学矛盾时，培训生源及时间都难以保证。面对这些问题，我们可以尝试采用“订单式”培训，通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求，按需制定培训计划，合理安排培训时间，必要时可以送课到站。
5、创新考核手段，保证培训效果
对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核，采取多个角度进行考核，才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中，将考核分为理论考核、培训心得体会（培训总结）、军训考核、拓展训练考核、纪律考核（出勤率及违规违纪情况），按侧重点不同，分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核，考评过程科学，考核内容务实，考核形式人性化，更能反映出培训实效。此外，通过团队作业，收集到了典型的管理、安全等方面的实例，丰富了教学案例。
三、建立有效管理机制，使班组长培训工作落到实处
1、建立班组长持证上岗制度
煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位，根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制，未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措，使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响，改变“认认人，养养神”的培训态度，提高参与培训的主动性和积极性，变“让我培训”为“我要培训”。
2、建立班组长轮训制度
每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次，参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训，使其及时了解煤矿企业的最新发展动态，掌握比较前沿的管理知识，树立新的管理理念，不断地提高自己的班组管理技能，更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传，营造氛围，形成推进班组长轮训工作的舆论强势，为深入开展班组长轮训工作奠定基础。
3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系
班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节，班组管理水平提高了，整个企业的管理水平也就提高了。因此，各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视，要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作，是基层班组建设的一项基础性工作，必须得到基层单位的高度重视，企业可以通过行政手段加以约束，将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
关键词：班组长 培训 提升 素质
1.引言
煤矿企业要发展，班组是基础，班组要有活力，班组长是关键。班组长的综合素质的高低，直接影响煤矿的安全和生产任务的完成，那么如何做好煤炭行业班组长培训，提高班组长的综合素质，打造一支执行能力强、业务技能精、安全意识高的班组长队伍，来保障煤矿企业安全健康发展呢？笔者在文中做了简单的剖析。
2.班组长培训中存在的问题：
2.1班组长对待培训认识不足。首先，班组长没有把学习培训当作素质提升的机会，认为学习是休息，甚至认为是被逼着去的，在严格的考勤下，不得不去听课。就是参加培训，笔记也不认真记，更不对所学的知识进行消化吸收，而是一听了之。其次，大部分班组长是初中生或文盲，在井下出力不怕，就怕动笔杆子，由于自身文化底子薄，也不想学，也怕培训结束后考试考不及格，受到别人的嘲笑。
2.2师资力量有待加强。班组长来自基层，服务于基层，日常工作是名副其实的锅碗瓢盆与柴米油盐交响曲。班组长管理事务之繁杂、涉及面之广泛、问题矛盾之琐碎，没有经历过是很难体会到的，因此，在管理技巧和手段上也有许多非通用管理理论之外的经验凝练。当前真正有一线职业经历和管理经验的老师屈指可数，在内容可接受度与基层管理匹配度上存在一定差距，来自一线成功的班组长，多能干而不能言，缺乏讲课艺术，因此，班组长培训的师资力量匮乏已成为当前班组长培训的一大难题。
2.3班组长培训班吸引力不强。大部分培训班过于盲目，方案制订不系统，多数培训是讲授式为主，内容枯燥乏味，虽有投影仪等仪器应用，但还是改变不了以讲师为主的灌输式教育，培训内容有时没有与现场工作切实结合起来，难以调动班组长学习兴趣，直接导致班组长年年参加培训班，但素质提升不明显。
3.班组长综合素质提升培训的几点建议：
3.1营造活跃的学习环境，让班组长乐学。如何改变班组长参加培训积极性不高的现状，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习呢？心理学研究表明：学员主体在教学活动中的参与状态和参与度是决定教学效果的重要因素――只有主动地参与探索新知识的全过程，才能领悟知识的奥秘，感受学习的乐趣和成功的喜悦。所以，在班组长培训教学中，教师要根据班组长的特点，努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间，通过引导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权，努力地调动班组长的学习热情，使他们想学、会学。
班组长培训包括班组现场管理，行为管理，规章制度执行等内容。培训内容的多样化决定了培训方法、培训形式的多样化，为此我矿在培训中，根据办学实际条件，采取灵活多样的培训形式，尽可能采取案例分析法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段，开展电化教学、幻灯教学，播放一些比较典型的事故案例，组织学员围绕案例分析事故发生的原因，从中找出教训，总结经验教训，防止此类事故发生在工友身边。教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。改变那种“填鸭式”教学，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样，使得班组长培训受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。
3.2推行培训工资和学习奖罚制度，调动班组长学习积极性。创新学习机制，肯定班组长在学习中取得的成绩，并给予奖励，推行安全培训结构工资，调动班组长参加培训的积极性。我矿制定《新桥煤矿员工安全教育与培训制度》，规定参加班组长训考试，获得优秀学员的，给予本人奖励300元；考试成绩≥95分的，给予本人奖励100元； 85分≤成绩＜95分的，给予本人奖励50元；对考试不及格的或无故不参加考试的罚款100元；补考仍然不及格的或无故不参加考试的罚款200元，责任单位给予调离工作岗位。同时在全矿推行学习结构工资，班组长培训按照出勤天数和考试成绩计算学习工资，成绩在85分及以上者为优秀，每天80元学习工资；60-84分为合格，每天60元学习工资；低于60分为不合格，每天30元学习工资；不参加考试、出现违纪行为的不发学习工资。用学习工资和奖罚两条杠杆调动班组长学习的积极性，同时鼓励在矿上奖罚的同时，区队开展再次奖罚，层层调动班组长从“要我学”到“我要学”的转变。最终实现“工作学习化，学习工作化，工学一体化”的目标。
3.3做好培训需求调查分析，精心设计培训内容。要切实提高培训效果，就要提前进行调查和摸底，根据调查结果再采取针对性的培训，例如一些班组长需要素质和激励方面的知识，有的需要技术方面的知识，有的需要管理方面的知识，因此要根据不同人员的需求因人而异、因材施教，开设多种培训课程，既解决班组长最迫切的需求，又能起到一定的效果。在培训过程中帮助班组长找短处，找短板，然后再帮助他们找到解决办法和提升自己的方法，使班组长在相互交流中取长补短、总结经验教训，促使个人综合素质的不断提升。
在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理、创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块。
班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通，如何建立团队精神，如何正确决策;班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力;创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性;班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中探索班组长的价值观、班组长素质要求、承受挫折和压力能力，以期能提高班组长的综合素质。
3.4提高教师自身的素质。提高培训质量的关键在教师，进行培训管理的首要任务就是提高教师的素质，包括教师自身的知识能力素质和教学水平。班组长培训的教师有的是来自生产一线成功的班组长，他们有着丰富的实际工作经验和一定的理论知识，但是缺少教学经验，不懂教学艺术，严重影响教学效果，因此，要通过培训和自学不断提高这些教师的教学水平。还有的老师，由于自身没有当过班组长，没有切身的体会，所以，要这些教师不断丰富案例积累，倾听一线班组长的管理经验，尽快使教学内容贴近一线实际。
3.5做好培训后跟踪问效，巩固提高培训效果。提高班组长队伍的整体素质，不仅要制定培训的战略目标和措施，而且要有培训之后的跟踪问效和反馈机制，做到培训后监督、反馈和评估，不断提高班组长培训效果。
结语
加强班组长培训，提高班组长素质，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。新桥煤矿班组长培训在落实关于加强煤矿班组培训指导意见，提升班组长队伍素质上做了一些有益的探索和实践，今后我们将不断总结经验，把班组长培训工作做得更好。
参考文献：
关键词：班组长；素质分析；培训对策
中图分类号：F241文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0127-02
一、班组长在安全生产中的地位
班组是煤矿安全生产的最基层组织，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，是安全基础管理的重要组成部分。煤矿生产一线班组长是兵头将尾和安全生产的骨干，处在安全生产的前沿，既要指挥协调，又要亲历风险，是安全生产的中流砥柱，对现场安全生产负有不可替代的作用。班组虽然结构小，但它具有基础性和群众性，是企业管理的最终落脚点。班组长所处在煤矿安全生产的重要岗位上，具有一定的号召力和影响力，他们的一言一行、一举一动都将会对现场安全生产工作起着举足轻重的作用。有一个好班组长就会带出一个好班组，班组安全基础牢固则企业安全生产就会稳步发展。搞好安全生产，要重视和加强班组长队伍建设，提高综合素质，努力建立一支责任心强、业务素质过硬、工作作风正派的班组长队伍。
二、班组长队伍素质分析
1.班组长素质的优势。据随机调查结果，班组长队伍的年龄结构，35周岁以下占45%，越来越多的年轻人走上了班管理岗位。班组长队伍中，大多是靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟班组安全管理。随着班组的组织方式和管理方式不断进步，特别是在员工信息来源广、自我意识强、思想活跃，学习能力、理解能力不断提高的情况下，班组长与员工的关系不再是单纯和实施命令，带头实干，应逐步向教练、服务、推动和组织等角色转变。班组长队伍整体素质是好的，一是具有很强的责任心与敬业精神。尽管他们也有牢骚，感到工作头绪多、难度大、待遇低，但对生产施工和安全工作，对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去完成。二是具有较强的团结合作意识。虽然“一无级别，二无权力”，但能够团结员工，在工作上、生活上帮助关心员工。三是具有较过硬的技术技能。班组长的技术素质比较好，能力强；有的工作时间长，经验丰富，生产遇上难题时点子多、办法多。“责任心与敬业精神、团结与协调能力、技术技能”等三项能力素质十分突出，得到了90%被调查人的认可。
2.班组长素质的劣势。根据木桶原理，决定队伍整体素质高低与好坏的是那些“短板”，查找素质建设的“短板”，有利于针对性的培训提高。一是缺乏班组管理的能力和方法。调研结果表明，有些班组长工作方法简单粗暴，处理问题不灵活，影响组员的情绪和积极性；工作缺少计划性，处于盲目和被动状态；有的属于劳模型的班组长，在动员、组织和调配组员共同完成任务上缺少方法。这类班组长占28%。二是缺乏表达和沟通能力。完成任务行，开会讲话、写总结，缺乏要领和方法，感到表达和沟通较难，此类班组长占26%。三是缺乏思想工作的耐心和方法。班组长没有意识到做思想工作是自己应尽的职责，缺乏这方面的方法和技巧，不善于细致了解组员的情绪和心理状态，不善于发现和化解矛盾，此类班组长占21%。四是缺乏竞争意识和学习能力，生产及在建矿井班组长学历和技术技能等级偏低，初中及以下68.8%，中级工和高级工占70%，技师和高级技师仅为18%。许多班组长认为，自己完成好任务、执行好上级决定就行，培训学习靠的是上级组织和安排，38%班组长认为没必要竞争、考技师和评职称。这些因素成为顺利完成安全生产任务的阻碍性因素，也不利于班组长队伍的稳定。
三、创新班组长培训管理
强化培训是提高班组长素质的一个重要途径。班组长培训是企业的一项重要工作，应结合实际，因地制宜，形成统一的班组长培训管理模式。
1.班组长培训定位。班组是煤矿组织结构的基石，除生产和辅助班组之外，还有职能和后勤服务班组。班组长作为领头雁，要具备良好的专业技能和安全管理常识，具备良好的职业道德和心理素质。为此要突出安全与生产技能、安全管理和职业化塑造的培训。一是要具有专业素质。熟练把握本专业生产的基本操作技能；精通安全规程、操作要领；熟悉设备和工具的性能、构造、维护保养知识，能够果断处理和排除紧急情况和故障；善于学习和把握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造。二是具有安全管理素质。能够把握班组安全生产计划、质量标准化管理、劳动组织等基础工作基本知识和技巧，确保生产运行。三是具有职业道德素质。敬业爱岗，严于律己；以身作则，勇挑重担；平等待人，办事公道；实事求是，诚实质朴；顾全大局，团结协作；四是具有良好的心理素质。心理要健康，在生产和治理中注重协调人和人的关系。
2.班组长培训内容的设计。班组长从员工岗位提升到初级管理岗位，除了在安全生产实践中摸索的工作方法之外，必须进行针对性、实用性、及时性的培训内容的开发，确定班组管理技巧、专业管理及自我定位等方面的培训内容。一是开展班组管理方法培训，增加拓展训练、军训等科目，使班组长树立团队理念、搞好交流与沟通；二是班组长工作艺术培训，通过日常管理实例分析及情景模拟和互动交流等方式，提升班组长管理能力；三是班组长安全法规教育，安全生产是煤矿的永恒主题。通过对煤炭行业典型事故案例和本企业事故分析，分析教训、总结经验，树立安全文化理念，提高抓好安全的主动性；四是班组长自我定位培训，针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，探索班组长自我定位和基本素质要求，提高对挫折和压力的承受能力，提高班组长的综合素质。
3.采用灵活多样培训方式方法。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间仅为半个月，有效利用时间，增加针对性、实用性，便于操作的培训内容。另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和文化基础较低的实际。因此，在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段。在具体实践中，一是采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组治理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是变满堂灌为组织研讨，相互交流，使学员成为培训过程中的主角。煤矿事故90%以上是人为事故，把事故案例详情列表进行分析，让学员知道80%的事故是由于现场管理不善和班组长协调组织不力所导致的，班组长的直接或间接原因酿成了事故，让班组长理解现场管理和班组长素质的重要性。三是学习优秀班组管理经验，使培训成为看得见、摸得着、具有实际指导意义的活动。国投新集能源股份有限公司创新班组长培训管理，根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局《关于进一步加强煤矿班组长安全培训工作的通知》精神，针对煤矿生产的特殊性、复杂性和班组长队伍素质的参差不齐的实际，公司安监局负责班组长专项培训，2010年四季度对825余名班组长进行了轮训。学员统一着军训服，实行准军事化管理。培训结业，由安监局组织考核，公司统一颁发《班组长安全培训资格证》，无证不得上岗。
四、探索培养模式，构建后备干部成长平台
一、把握新形势下学习型班组长培训的重要性
面对当前电力需求增长强劲以及电力企业新技术、新设备的迅速更新换代，知识的学习、技能的积累、管理的创新已成为目前电网企业最重要的活动。教育培训作为知识传播的载体，将发挥前所未有的关键作用。作为班组长的教育培训工作显得尤为重要，班组长是引领班组的中坚力量，是落实企业各项举措、确保电网安全、实现效益增值的重要保障。抓好学习型班组长培训是建设“一强三优”现代公司总体目标的内在要求。按照全面实施集团化、集约化、精细化、标准化管理的要求，电网企业大力推进电网发展方式和公司发展方式转变，电网建设步伐不断加快，迎来了建设与发展的黄金时期，对班组长也提出了更高的工作标准。因此，要切实加强新形势下学习型班组长的培训，通过学习，使班组长及时补充掌握经济、科技、法律、管理等方面的新理论，增长新知识，更好地肩负起电网和公司发展赋予的使命与责任。抓好学习型班组长培训是建设科学发展示范企业的现实需要。科学发展示范企业建设是2008年一个全新的任务，要跟上时代前进的步伐，就要按照国家电网公司“以人为本抓队伍”的要求，全力打造“三支队伍”，突出抓好一线班组员工队伍。因此，培育开拓创新、善于驾驭局面的优秀班组长，带好一班人，是员工队伍建设的基础。抓好学习型班组长培训是提升个人职业生涯设计的重要一环。班组长要具有持久优势，就要学得更快更好，要动态地、长远地从更高的层次上审视自身的知识结构与企业发展需求的差距，强化忧患意识、学习意识、责任意识，加强辩证思维、系统思维和创新思维能力，不断提高自身的管理能力、沟通能力、协作能力，努力使自己成为作风过硬、业务精通、善于创新、勇挑重担的优秀人才。
二、探索新形势下学习型班组长培训的针对性
要以建设创新型企业为载体，注重在培训的理念、机制、内容上探索创新，增强针对性，提高培训实效。创新培训理念。树立三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。创新培训机制。要逐步探索建立规范化管理的措施和手段，完善培训、考核、使用、待遇一体化的激励运行机制。加强对教育培训的目标管理、过程管理和绩效管理。引进现代技术手段，建立电子档案，实现数字化管理。建立教学评估制度，培训班结束后，进行科学评估。主要是评估培训计划的可行性与合理性；培训内容是否重点突出；培训方式是否切合学员实际；培训是否达到预期效果。形式可采用座谈、问卷等方式进行，发现问题及时进行整改。创新培训内容。要围绕公司发展目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，既要重视理论学习又要重视知识更新，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”“学”双方之间的互动性，使学员由被动学习变为主动学习。今年，唐山供电公司班组长培训采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则，共分为通用知识、企业文化、专业管理技能、拓展训练四大部分十七个模块，培训通过课堂授课、案例教学、专题讲座、小组讨论、情景模拟等方法展开，并制定了《唐山供电公司“学习型班组长培训”管理办法》，对培训质量和效果进行跟踪考核，培训收到了良好的效果。
三、拓展学习型班组长培训的梯队伸延效应
广东珠海金湾发电有限公司（以下简称“金湾公司”）于2007年投产发电，同期人力资源部等部门相继组建并开始履行相关职能，岗位分析也在当年内初步完成，为布局班组长培养提供了方向。为进一步培养一批业务精、管理硬、教导强的班组长，金湾公司在班组长的培养中采用“提升、沉淀、升华”的“U”型培养方法，并自2008年开始，以6年为周期，对班组长培养进行了系统规划。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。
（3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
班员技术进步，班组水平提升
关键词：人力资源管理；班组建设
一、抓好班组技能建设班组是员工工作、学习和培的重要场所
许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此在班组建设的管理工作中须做到以下几点：
1、不断完善培训机制，积极贯彻培训计划，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。
2、加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。
3、做好班组培训需求调查，制定满足生产需要和员工发展的培训计划，加强培训效果评估，建立并及时更新培训资料库，将员工培训情况和个人能力评价纳入人员信息库进行管理。
4、合理安排工作计划，创造员工受训机会，做好受训员工的岗位补充支持工作，引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习，主动提升岗位工作能力。
5、应建立开放式的学习系统，发挥职工书屋、电子阅览室的作用，为班组提供必要的图书音像资料，充分发挥网络培训的作用，为班组学习提供学习交流的渠道和平台。
6、应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。
7、组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。
8、建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境。对在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工，应按规定给予相应的奖励。
二、加强班组长队伍建设
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，班组长队伍建设应从以下几方面入手：
1、明确规定班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，保证班组长队伍的整体素质。
2、合理规定班组长的责、权、利，落实并保障班组长待遇，保证职责和权力相互统一，以利于班组长组织开展工作。
3、对班组长实行动态考核管理，建立班组长的激励机制，落实相应奖惩措施。
4、人资部门应开展轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
5、重视班组长后备人才的选拔和培养，加强班组长后备人才储备，建立班组长后备人才库，形成合理的人才队伍梯次结构。
三、完善班组建设的基础工作
班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：
1、根据工作需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组和岗位。
2、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
3、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定 “三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。
4、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
5、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议。
四、总结
总之，我们要充分认识人力资源管理在班组建设中的重要性和必要性，只有全力夯实班组建设的基础管理，激发基层团队活力，在实际工作中脚踏实地、稳扎稳打，才能赢得自身的成长，并促进企业的基业长青，为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定坚实的基础。
关键词:企业班组长；选拔；培训；意识；能力
一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。
企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。
第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。
所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。
第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。
通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。
树起四种意识：树立教育为先意识。要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒首先抓好安全教育，使职工牢固树立起安全意识和具有精湛的技能。树立超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透有关安全的法律、法规的精神实质，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生产技术，对生产流程、生产设施了如指掌，对设备安全隐患有预测，使设备保养有的放矢，保持设备的良好状态；三要了解和掌握班组的安全状况，分析员工思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数，超前工作，稳定队伍。树立起监督意识。监督分事前监督和事后监督：事前监督，既上班前的监督，包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。事后监督：一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对员工上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三要加强员工在生产过程中执行安全规章制度的监督；四要加强对重点人员、重点岗位的安全监督，确保安全生产。树立事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。
