时间：2022-12-04 04:36:29
序论：在您撰写认知心理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
PBS表示主基站(PrimaryBaseStation)，通过光缆可以将各类监测数据、感知数据、计量数据等业务数据传输到变电站内的各种应用系统子站，也可以根据需要将数据通过电力骨干网络(SDH等)传输到省电力公司内的系统主站，CBS表示认知基站(CognitiveBaseStation)，通过光缆与主基站连接进行信息交互，通过无线方式与次用户通信，PU表示主用户即授权用户(PrimaryUser)，SU表示次用户即认知用户(SecondaryUser)，这里的用户在实际应用场景中泛指各种无线通信终端，本文为与认知无线电的各种概念保存一致，也称为用户，各类业务数据通过授权用户或次用户将数据传输到基站，SB表示频谱经纪人(SpectrumBroker)，通过光缆或者网线形式与认知基站进行信息交互。认知基站负责认知用户的控制和管理，主要包括对认知用户的感知结果进行融合、空闲信道资源分配、接入及切换管理。频谱使用区域分授权频段区域和非授权频段区域，在授权频段区域，认知基站与主基站进行信息交互，降低感知目标频段的盲目性，认知用户根据认知基站的交互信息，感知授权用户的授权频段的空闲情况并利用。在非授权频段区域，认知用户感知非授权频段的使用情况并进行竞争利用，能够及时规避干扰频段，使用动态分配的频谱资源，在该区域中频谱经纪人充当协调者角色，负责不同认知网络之间的频谱资源协调管理。为提高频谱感知效率，缩短系统接入时间，提升频谱切换性能，本文设计两张用于认知基站内维护的信息表，一张是可用频率资源列表，一张是交互信息列表。“频带范围”表示认知用户可以使用的频段的范围，“频带历史使用信息”表示该段空闲频段的历史使用情况，包括数据传输平均占用时长和空闲率，由此可以计算频段的大致可用时长;“频带带宽”表示可用的频带宽度;“干扰水平”表示历史干扰水平和当前干扰水平，干扰水平是指空闲频谱所遭受的干扰程度和强度，包括无线环境下的路径损耗等干扰和电力设施运行时的电磁干扰，以功率形式量化，结合相关系数，可以计算信道最大容量;“可用状态”表示频率资源的利用方式，包括共享式和独享式，共享式是指认知用户与授权用户共享频率资源，但不会对授权用户造成干扰，或者是由多个认知用户之间进行共享使用空闲授权频率资源或空闲非授权频率资源，独享式是指空闲频率资源无其他用户使用，由单个认知用户单独享用。综合以上信息，认知基站能够根据认知用户的需求情况快速找到匹配资源进行分配，提高了分配效率、缩短了分配时间，根据业务特性，有选择地选取特定频谱实现与业务需求的匹配。
2频率分配方法
本文假设频谱感知由物理层来完成，而且能够获得准确的感知结果，MAC层在获取感知结果的基础上主要负责频谱资源的动态管理。其中频谱分配和频谱干扰规避是频谱资源管理的重要部分，也是电力行业应用下需要解决的重要问题。在分配阶段，提出基于迫切性和公平性的频谱资源分配方法，不仅考虑认知用户的接入的迫切程度，同时也需考虑用户接入的公平性。迫切性和公平性是影响资源分配的重要参考内容，影响迫切性主要参数包括:业务优先级、等待时间，影响公平性主要参数包括:用户不良信用记录、用户接入成功率，其中，业务优先级是指业务的重要程度，等待时间是指用户数据的有效期，超过一定时间，数据的传输就无意义，在电力行业下，这一参数尤其重要，用户不良信用记录是指用户分配到频率资源但没有利用的信用记录，接入成功率是指用户请求分配且获得分配的概率，为公平起见，接入成功率越低的用户分配的可能性就越大。
3频率切换方法
由于认知用户使用授权用户暂时未使用的授权频段，一旦授权用户出现，认知用户需要立即采取相应措施以免对授权用户的使用造成干扰，或者当认知用户使用的非授权频段的频谱环境恶化，也需采取措施来防止业务受到重大影响，另外，电力系统中复杂的电磁干扰进一步加剧了无线环境的复杂度，带来了更大的干扰，影响频谱资源的使用，在此条件下，除共享频率之外，频率切换也是有效解决措施之一，设计合理的目标频段切换机制对切换性能有着十分重要的影响。本文在此基础上提出一种基于加权的多参量目标频段切换算法，认知基站根据认知用户的业务特性和需求进行计算选取目标切换频段并分配，这样就有利于进一步降低认知用户的复杂度，综合考虑多种选择因素，弥补单一属性选择的不足。
4结束语
薪酬是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬分为经济性报酬(也称为外在薪酬，extrinsic compensation)和非经济性报酬(也称为内在薪酬，intrinsic compensation)。经济性报酬，包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬、各种激励性薪酬和各种延期支付薪酬。间接薪酬包括各种员工保护项目、各种非工作薪酬和服务与津贴。非经济性报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件，是一种内在的报酬。
员工的心理收人是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性报酬的范围。员工希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。
所谓的心理收人就是人们常常说的人文关怀。无视心理收人的企业，只把员工看成是金钱的奴隶，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。过多地看重物质激励因素而忽视了员工的心理因素的作用，不仅会达不到预期的效果，反而会带来如下一些负面的影响:
(一)影响企业产值
人文关怀在大多数的企业中还是极其缺乏的。多数企业领导从没有仔细去想过，怎么样去真正关心自己的员工，他们到底需要的是什么?一个企业如果内部人际关系非常复杂，不团结，许多员工不愿意在钩心斗角的环境中上班，即使工作，积极性也不高，这些必然会影响到整个企业的收人和产值。这些都是提高企业产值很重要的一部分。
（二)工资成本增加
企业为争取或留住某些优秀的人才不得不增加工资开支，导致企业的人工成本不断上升。工资是企业的很大一笔开支，尤其在一些服务性行业里所占比例更高，如果仅用工资这唯一的杠杆来解决员工的激励问题，必将会引起工资成本的大幅提高。
(三)情感缺失
缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，会导致企业与员工之间形成一种对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培育员工的主人翁地位。
(四)价值观偏向
忽视了员工的心理报酬，很难形成一个良好的工作氛围和正常的价值观体系。导致企业中人性化和精神层面的东西没有了，大家只是看钱干活，多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活。
(五)管理难度增加
(一)薪酬管理概述
薪酬是指员工通过从事企业所需的劳动从而获得的报酬。一般而言，薪酬管理有三个目标效用：激励员工高效工作、鼓励员工积极提高工作技能、吸引并留住组织需要的优秀员工。较之于人力资源管理的其他工作，薪酬管理具有敏感性与特权性，且被广泛应用，薪酬管理制度普遍遵循补偿性原则、公平性原则、合法性原则、激励性原则、竞争性原则、透明性原则、方便性原则以及经济性原则。
(二)薪酬管理在人力资源管理中的重要性
现阶段，作为最广泛被应用的激励措施之薪酬管理，显而易见在企业人力资源管理中举足轻重。具体表现有三：其一，通过对员工薪酬成本的控制，既向参与劳动的员工给付了合理报酬，又为企业带来了产出，创造了更多收益与社会价值，循环反复，是直接降低企业运营总成本的有效措施；其二，帮助企业不断吸引人才、葆有人才，并激励员工以极大的热情干事创业，始终保持企业的核心竞争力，延续企业的发展壮大，因此薪酬是对员工工作绩效最直观的评价，正向激励功能显著。其三，提振企业文化建设，支持企业变革并帮助企业塑造与时俱进的优秀企业文化，而这正是企业可持续发展中的重要一环。现实中的企业文化变革往往伴随着薪酬管理变革，甚至薪酬变革先行，正是有效利用了薪酬的正向激励作用。
二、企业薪酬管理中存在的问题及影响
当下，大多数企业人力资源薪酬管理存在诸多问题，对员工而言没有充分发挥正向激励作用，对企业而言又没有有效控制运行成本，不甚合理的薪酬管理最终使得企业难以留住高素质人才，难在市场中占据竞争优势地位，以下两个问题表现最为突出：一是薪酬分配方式多元化欠缺，长效激励机制不健全。现阶段绩效工资与年终奖金在薪酬中占绝大多数，其他不以货币为表现形式的显性或隐利待遇多数仍在试水阶段，尚未形成薪酬分配多元化格局。当前企业的薪酬分配方式仍优先考虑企业资本要素，弱化劳动力要素、技术要素以及管理要素等所占比重。现实情况是即便企业通盘考虑了上述要素，仍然会因为企业薪酬管理理论不能与时俱进、薪酬管理方案设计不完备、薪酬管理工作机制不完善等原因，在企业与企业职工(特别是管理骨干、技术骨干等高素质人才)之间尚未构建起经济效益共享机制，一定程度上制约着企业的长足发展。二是薪酬分配方式与企业绩效管理不同步，存在平均化、浮动小的趋势，企业员工无论是横向比、还是纵向比，均不能以薪酬这个结果为导向有力激发每个企业员工干事创业的激情与活力。具体地说，一方面企业虽然制定了详实的绩效考评方案并以此作为衡量企业人力资源薪酬分配水平的主要依据，但是，不同档次的薪酬差距较小，以致绩效考核结果同员工对企业经济效益贡献值之间的正相关程度大打折扣。另一方面，大多数企业设置的浮动奖金薪酬，往往以职工工作年限、职称等级为主要考虑因素，使得以贡献大小为主要考评依据的现代企业薪酬管理机制沦为摆设，以致员工为企业创造的经济效益、社会价值与其自身的薪酬水平没有紧密关联，挫伤员工积极性。
三、改进企业人力资源薪酬管理的对策之路
鉴于薪酬管理在人力资源管理中的核心地位，攸关着企业的长足发展与核心竞争力，因此加强企业薪酬管理，建立完善企业薪酬管理制度已然时不我待。一是要在企业上下树立多元化薪酬的薪酬管理新理念。薪酬管理作为一种要素管理机制，就要藉由激励手段来达到考核和管理目的，实现从被动监督方式向主动管理方式的转变，其中，革新薪酬表现形式是关键。即当下之薪酬不完全以货币为表现形式，包括但不限于工资福利、奖金津贴、消费补贴、学习培训、优良的工作条件、工作环境与发展机会等，既有安身立命的物质保障又有自我提高与自我价值实现的精神激励等。二是要建立“以人为本”的薪酬管理工作机制。企业领导决策能否在全体职工之间贯彻执行，主要取决于职工的执行能力与执行意愿等。因此企业领导对员工的综合素质有一个正确、到位的评估十分重要，要善于发掘员工的优点，因才制宜，个性化领导，以求效果最佳。同时，在涉及薪酬管理方案时也要充分考虑员工差异，高度重视不同员工的个性化需求和同一员工在不同情况、不同阶段的差异需求，多提供培训机会、晋升渠道，努力营造干事创业的良好氛围。三是要创新薪酬分配方式，实施团队薪酬。企业组织结构的调整往往导致员工绩效目标与薪酬预期等结构性变化，因此要从人力资源管理的招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等环节同步入手，打造一支高水平的员工团队，保证能妥善应对团队成员的适当流动，既不过多增加员工负担也不明显挫伤队伍士气，薪酬在新老员工之间始终维持动态平衡。
四、结语
（一）激励是企业目标实现的基础
企业目标的实现需要基于人的行为，而人的积极性推动着行为，因此，调动积极性的最佳方式便是激励。激励包括物质激励和精神激励等。通过激励机制让企业充满活力，通过激励机制让员工紧紧围绕在以实现企业目标这一最终任务周围，从而提升企业的凝聚力与战斗力。激励机制的建立既可以满足一般员工的需求，同时也可以通过其他奖励满足特殊人才的需求，从根本上为企业奠定基础，逐步发挥出人才的作用，从而实现企业的最终目标。
（二）激励能够充分发挥企业生产要素的效用
企业的生产经营活动离不开人的因素，它是人们有意识、有目的的活动。企业的生产要素包括人、劳动对象以及劳动手段，其中，人是最根本的、最活跃的要素，其他因素只有同“人”这一生产要素相结合，才会转化为现实的生产力，进而发挥各自的效用。缺乏人的积极性，或者积极性不高，再好的原料、再好的技术和装备都发挥不出应有的作用。
（三）激励有利于员工工作效率及业绩的提高
古今中外，思想家、政治家、军事家、管理学家们都十分重视人的积极性。有效的激励能最大程度地调动员工的积极性，激发员工的革新精神与创造性，提高员工的努力程度，由此可以提高员工的工作效率，使企业取得更好的业绩。
（四）激励能够提高员工的素质
企业可以采取措施进行员工激励，对于不思进取的员工给予适当的批评，对于坚持学习业务知识的员工给予表扬，并从待遇、福利、晋升等方面进行区别。通过这些举措，能够促进员工提高自身的知识素养，并有助于形成良好的学习风气，提高自身的业务能力。
二、中国电信人力资源管理在激励机制方面存在的问题
目前，中国电信的各级企业都实施了一系列激励机制，包括引人、用人和留人的各个环节。但是，在具体实施过程中，很多企业内容因实施统一的激励约束制度，实施过程中缺乏弹性；或者主要以物质激励作为激励手段，忽略了员工需求的多样性。当前，市场经济高度发展，人们的需求无法完全依靠单调的激励手段来实现，人力资源管理在激励机制方面面临着以下问题。
（一）管理者对激励机制的重视不够
公司的管理者关心的重点会出现偏重于企业的盈利问题。当然，这是一个企业的核心问题，但是，是谁创造了效益？是谁在推动企业的发展，归根结底还是人，是人才。许多管理者舍本逐末，只看重最后的结果，而忽略了其中的过程，如何提升员工工作效率，如何留住人才、发掘人才，也就是激励员工不断上进的过程。因此企业拥有合理的激励机制，是激发员工工作激情，产生竞争力，提升公司源动力的基础也是重点所在。
（二）激励措施的单一
无差别化，缺乏有效的个体激励机制激励方式有许多种，物质奖励只属于激励机制中的一种，也是管理者常用的激励手段之一。管理者通常针对在工作某些阶段有突出贡献或是在年终时对各部门进行适当的物质奖励，奖金奖励的方式成为管理者普遍采用的手段，这种方式简单实用，也受员工的欢迎。但是，单纯的物质奖励也存在一定的缺陷。根据马斯洛需求理论的研究表明，员工在工作中的需求即激励需求是根据其努力程度和公司发展而不断升华而变化的。首先，员工进入公司工作，满足的是其生理需求，他们需要生活，所以必须工作赚钱，养活自己及家人。接下来，他们希望企业有一个安全稳定的氛围，能让他们踏实的继续工作下去。这是员工初级阶段的需求，也就是说在这个阶段可以用普通的物质奖励，奖金等方式来满足激励员工的需求。其次，员工们在有稳定收入及适当奖励的同时，他们不断努力工作希望在公司找到一种归属感和尊重，这是员工中级阶段的需求，也就是说在此阶段的员工通过努力之后希望得到的是管理者、企业上下员工的尊敬及表扬，这是心理层次的激励需求，员工这一层次的需求是无法用简单的物质奖励所能达到的。最后，当一个员工积累了丰富的工作经验以及一定的知识文凭，他就会产生更高层的需求，这一层次的员工需要一种自我价值的实现，他们希望自己的能力得以体现，希望进入公司更高层将自己的思想与理解运用到企业的发展之中，这也就是最高阶段的员工需求。在此阶段用物质奖励及普通表扬已经无法对该员工进行有效的激励，很多情况下，如果一个管理者无法正确做出判断，此类型的员工会选择离开企业，这也就是为什么企业人才流失严重的关键所在。
（三）激励机制缺乏明确的管理制度
许多电信分公司虽然有明确的管理制度，但他们对激励机制的管理与解释，偶尔会出现按事件的处置结果是否符合或超出管理者的预期来决定，从而根据管理者下达的命令进行适当的奖励。当然此类型奖励一般也没有奖励标准，普遍也采取奖金或其他物质奖励为主。虽然，这样奖励的奖励方式相对灵活，但如果没有制度对其奖励的内容、标准以及奖励等级进行界定，就会在员工之间产生不公平的现象。如，由于奖励机制的不健全，导致管理者对某位员工的业绩表现做出了有偏差的判断，但在实际工作中此类员工并没有做出最优秀最突出的贡献，只是参与了部分工作，但因为管理者偏差的判断导致最终不公平的的激励效果，长此以往，容易导致企业内部的不团结，久而久之员工的积极性将会受到极大的影响。
（四）绩效考核过程中缺乏沟通,缺少快速的反馈渠道
偶尔有分公司往往只重视命令的传达，而忽略了反馈的过程。绩效考核是激励机制的一个重要环节，但同时也是基础环节，绩效考核的最终结果，影响到员工最后所获得的奖励多少，是否符合奖励标准等。绩效考核虽然是评判个人奖励标准及工作状态的工具，但是，很多企业往往忽略了其中的反馈性原则。部分企业主管人员没有良好的沟通技巧，而且对考核缺乏持续性，不能正确对待每一个员工所反映的问题，使得反馈质量难以保证，考核通常是自上而下的进行，但是考核是否公正、是否符合标准，最终考核意见是否符合民意，是一个管理者有义务和责任去了解去跟进的。企业内部一旦向上反映问题的通道不畅通，那么绩效考核中所发现的问题就不能及时得到解决，绩效考核的最终目的也就无法达到，使得绩效考核不能正常激励员工，反而制约公司内部凝聚力的形成。
三、针对企业激励机制的改进提出几点意见及建议
（一）管理者首先要意识到激励的重要性
企业管理者的行为对激励机制的成败至关重要。一是管理者要做到自身廉洁；二是管理者应该公平公正；三是在企业中树立“以人为本”的管理思想，尊重并支持下属，与员工保持沟通，及时表扬员工所做出的成绩，并为员工创造良好的工作环境；四是榜样效应，即企业管理者通过展示自己的职业素养、管理艺术、工作技巧、办事能力等方面，树立起下属对自己的尊敬，由此来提高员工的凝聚力。综上所述，企业管理者要通过与员工的沟通交流，促使企业文化能够真正渗透到每位员工心中，促使员工在工作中得到物质及心理的满足，并获得价值体现。此外，激励机制也应同时应用于管理者，国家出台对管理者的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，从而推动企业的不断发展。
（二）实行差别化原则，针对员工的个体差异进行激励
通常来讲，激励的目的在于提高员工的工作积极性，影响激励的因素包括以下方面：报酬福利、工作性质、工作环境、人际关系、领导行为、个人发展等。对于不同企业来说，不同因素产生的影响也不同，企业需要根据企业的类型及特点制定具体的激励制度，制定时还要考虑员工的个体差异。例如，在职务方面，一般员工和管理人员之间有着不同的需求；从文化层次来看，拥有较高学历的人往往更加注重自我价值的实现，主要表现为精神层面的要求，因为他们相较于学历较低的员工，在基本需求得到保障的基础上会更加追求精神层次的满足；性别方面，男性一般更加注重企业和自身的发展，女性员工相对而言对报酬更为看重；年龄方面也有差异，一般来说，20~30岁之间的员工对工作条件等各方面要求更高，因为他们的自主意识相对更强，这部分人群更容易跳槽，而31~45岁之间的员工则相对比较稳定，因为这部分人群会因为家庭等原因更容易安于现状。因此，企业要基于企业的特点和员工的个体差异制定激励机制，这样才获得最大的激励效果。
（三）制定公平的、精确的激励机制
在激励制度制定及执行的过程中，企业应首先遵循公平公正的原则，应在充分征求员工意见之后，制定出一套为员工普遍认可的制度，并将这项制度公布于众，并长期坚持执行；其次，激励制度应和考核制度结合起来，将外部的推动力量转化为员工努力工作的原动力，从而激发员工的竞争意识，充分发挥员工的潜能；最后，在激励制度中还要体现科学性，尽可能地细化工作，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，加强反馈通道的管理，全面了解工作的质量及员工的需求，根据情况的改变制定出相应的政策。
（四）借鉴学习优秀的激励制度
弗拉维尔是瑞士最著名儿童心理学家认知心理学家让+皮亚杰（JeanPiage）t先生发展心理学理论的传播者和后继者。1963年，通过著书出版%皮亚杰的发展心理学&，向美国心理学界首次且全面地介绍了皮亚杰及其理论，而该书也被列为当代科学认知发展的开端。十三年后，弗拉维尔著书%认知发展&首次提出元认知（metacognition，或称后设认知）概念，轰动了美国心理学界，并引起了全球范围内高度重视。弗拉维尔提出（1981）元认知是关于或调控认知的知识或活动：即自己对本身认知过程结果及其他关联的知识，连同任务实施过程中主动对认知对象认知过程的监控以及后续调节活动。因为认知活动对象锁定为认知过程及结果，并根据结果不断调控认知过程，所以理解元认知为认知的认知。弗拉维尔认为元认知知识和元认知体验是构成元认知的两大主要组成。所谓元认知知识，是指个体本身既有的和对设定目标任务等相关的经验知识碎片。它包括：1）个体元认知知识，即关于个体本身及他人认知方面的知识；2）任务元认知知识，即关于任务内容要求条件方法手段及目的等相关知识；3）策略元认知知识，即关于策略及其有效实施的知识。三者之间相互作用，即使任务相同，但由于认知主体不同，所采取的策略自然不尽相同。所谓元认知体验，是指伴随着认知活动而产生的认知体验和情感体验。这种无论是有意识的还是无意识模糊不清的都属于元认知体验范畴。元认知理论研究打破了传统从知觉记忆思维言语等层面区域式研究人的认知活动的界限，有助于将人作为一个完整的认知领域进行研究。研究元认知及其相关理论知识已逐渐成为当前心理学界，尤其是教育心理学领域研究的重要课题内容之一。
二高职生的心理认知构架
研究表明学生的元认知水平直接影响着学生的学习效果。学习成功者通常都具有较高的元认知水平和元认知能力。反之，元认知水平和元认知能力不强的人，学习效果往往不理想。目前，高职教育教学正面临着许多教学难题，课堂教学形式单一课容量不足缺乏互动，学生学习效果不佳缺乏学习动力等等。究其原因在于学校缺乏对学习主体心理认知构架的关注，未能把握其鲜明认知特征，从而未能针对他们的元认知水平和元认知能力采取有效的教学活动。通过问卷研究，发现影响高职学生英语学习效果的主要认知原因如下：
1）学习主体动机：缺乏健康积极明确的学习动机。一部分学生学习的目的是为了获取文凭或证书，拿到将来工作的敲门砖；一部分学生对所学专业没有兴趣，甚至不了解，报考只是为了满足父母的愿望或是听从别人的意见，存在着明显的从众心理；其后果往往表现心浮气躁，速成心态严重，甚至还出现自卑心向。
2）学习主体策略：缺乏明确的学习任务学习目标和科学的学习方法。由于高职生自身的学习习惯和学习特点，知识接受的能量有着无法逾越的理论极限。对所学材料准备不足认识不清理解不透，加工和处理不科学合理，学习过程没有有效地自我监控适时地进行自我调节，最终难以解决问题实现目标。
3）主体自我学习评价：缺乏学习体验感成就感以及自我学习效果满意度。课堂教学中消极因素过大，学生学习兴趣严重受损，厌学情绪滋生，失去了主动参与积极表现享受学习快乐的认知体验，这是高职英语教学中遇到的又一大障碍。
三高职英语教育定位
通过研究发现高职英语教学质量学习效果和学生的认知水平和认知能力有着紧密联系。为保证其英语教学模式改革的顺利进行，为社会培养出更多高效杰出的外语类人才，应注重以下两方面：
1）做好教师定位。首先，教师是课堂的引导着。在教学活动中，具有较强元认知水平和元认知能力的教师，能够有效地促进学生提高元认知能力，树立起良好的学习榜样。其次，教师不断提升自我，建立良好的人格魅力。在学生的眼中，教师是集社会规范道德标准人类楷模和父母替身于一体的形象，一言一行一举一动都影响着学生们的人生观价值观和世界观。因此，必须具备较强的感染力和亲和力独立进取的精神和认真负责的态度，能够创造出欢快的学习氛围。
2）建立好课堂模式。根据元认知知识和元认知体验两大理论模块，把课堂学习理解为在吸收与反馈循环基础上学习者积极主动自觉地对自身认知过程和认知结果进行自我管控和自我协调的过程，即整个教学过程试划分为信息计划策略实施检查和评价六个环节。首先，提高学生的元认知知识水平。设立"信息$教学环节，预留学生一定的时间思考搜集信息，充分增加学生的元认知知识量，引导学生信息加工，充分提高学生的元认知知识水平，获取准确的任务信息，保证学生的有效参与度。其次，培养学生策略元认知知识。设立"计划与策略$环节激活学生认知策略，促使学习主体灵活运用各种策略，验证和修正认知知识，寻求其有效运行的最佳方案。再次，培养学生自我监控自我调节能力，及时反馈，改进认知策略。设立"实施检查评价$环节，促使学生将认知活动和认知结果作为认知对象，不断进行有效监控以及调节，形成反馈循环，对"信息和"计划与策略环节进行检测与修正，保证学习目标的顺利完成。整个教学活动，都严格遵守高职生心理认知结构特色围绕着学生元认知体验设计，创设各种单元情景鼓励和诱导学生积极参与享受学习过程，从而激发学习的自主性提高学习成效。
关键词：核心；人力资本；激励机制
人力资本根据它的存量不同，可将其分为两类。一类是普通员工．另一类是高级技术人员和管理阶层。后者属于核心资源，技术阶层和经理阶层在企业里处于骨干和领导地位，在通常情况下有着不可替代的作用，可以称为企业的核心人力资本。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。所以，建立有效的核心人力资本激励机制已经成为现代企业制度的核心问题之一。
企业核心人力资本激励应该遵循以下基本原则。首先，要以物质激励为基础。追求物质利益是经济人最本质的特征。其次，要遵循动态激励原则。要根据核心人力资本的时效性对其具体所有者进行及时调整。要建立竞争机制，使优者上，庸者下，保持企业核心人力资本的活力。再次，要遵循以人为本原则。
第一，物质报酬激励。
尽管薪酬是一种外部激励因素，但在当前它仍然是一种十分有效的激励方式。因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是生存和发展的前提，也是产生更高层次需求和追求的基础。一个能吸引和留住优秀的核心人力资本并激励他们不断开发自己潜能的薪酬系统，应具备以下几方面的特点：
一是薪酬分配的公平性。人们的公平感与不公平感是通过投入(贡献)与产出(报酬)的比较而产生。管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：薪酬反映核心人才的价值；薪酬反映工作的价值；薪酬反映工作的绩效。
二是薪酬水平的竞争性。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业有不同的内涵。企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的人才，另一方面则尽可能地减少人力资本成本。由于吸引优秀的人才还受企业文化、名气、员工发展机会等因素的影响，所以所谓有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀员工的最恰当的薪酬水平。
三是薪酬设汁的动态性。任何事物都处在变化发展中，科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的凋整，薪酬体系要具有动态性。
现在国际上对核心人力资本的薪酬制度主要包括以下几个方面内容：工资、奖金、期权和股权、津贴、福利待遇和社会保险等。期权和股权这种剩余索取权激励是使核心人力资本获得合约固定支付之外的货币收益。这种激励立足于企业和经营者双方的长远利益，通过共同利益使经营者行为有利于企业持续发展。剩余索取权激励的中心环节是设计立足长远激励的薪酬体系。
核心人力资本被激励的程度不仅仅取决于报酬的价值，而且还要受个人做出的努力和获得报酬的概率的影响。核心人力资本的业绩由个体被激励的程度、个体的情况(能力及对工作的认识)与外部环境、人力资源管理的各项职能所决定。工作业绩可以带来内在报酬储如成就感)和外在报酬(诸如工作条件)，所以要达到激励目标就要对管理型人力资本业绩进行考核，考核结果作为报酬的依据。若管理型人力资本获得的报酬(itr)与他们想取得的公平报酬一致时，将会给员工带来满足感，由于需求得到满足，员工便会产生新的需求。若RP和RE不一致，就不能使员工需求得到满足，这时组织就要对企业的激励机制做相应的调整。由此可见企业必须将努力一业绩一报酬一满足这个连锁过程(波特一劳勒综合激励模型)贯彻到管理型人力资本的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。
第二，企业文化环境激励。
核心人力资本的道德建设主要包括以下两方面。
企业文化氛围是推行人力资本管理的”软”环境。这种”软”环境其实并不软，更不可或缺。没有它，其他激励方式都是无水之鱼。要在全社会营造一种尊重核心人力资本的社会文化氛围，使其所有者和投资者具有较大的精神期望效用。美国和日本之所以取得巨大的经济成功，原因之一就是企业家具有较高的社会地位和声望。因此不可忽视社会文化氛围对核心人力资本激励的积极作用。现代社会强调人的能力的巨大差异性和受益方式的差异性。人的能力的差异导致了人在企业中的分工不同。在承认能力差异及分工不同的基础上，西方文化强调，正因为人的能力不同，分工不一样，所以，人们在企业中的收益方式也不一样。有的人的收益是资本的收益，有的人的收益是劳动的收益，而资本收益和劳动收益是两种完全不同的收益。劳动收益之间不可能有太大的差距，而资本收益之间的差距则可以是巨大的，更是远远高于劳动收益。因此，在亚洲一些国家的企业中，员工的总体收益差距是ioo多倍，欧美国家的差距是200多倍。承认这种差距的合法性，也就意味着承认资本收益的合法性。只有在这样的文化氛围下，才能不断提升核心人力资本的地位，实现对核心人力资本的激励。
第三，职业道德与精神激励。
首先，建立企业与核心人力资本所有者的心理合约。在激励系统中，激励与被激励的关系，实质是一种权益与义务的交换关系。这种交换关系不单单是明文规定的报酬合同，往往也是一种心理合约。与文字上的正式合约相区别，心理合约是非正式的，动态变化的，往往不具有严格的约束力。德国经济伦理学家科斯洛夫斯基认为，由相互信赖所构成的心理合约，其作用在于能够“使合同双方很快达成一致意见并很少要求监督”，因而它能够大大减少合约的不可靠性和不确定性，从而降低交易支出费用和激励成本。由道德所支撑的心理合约意义还不止这些，它不仅能够涵盖正式报酬合约的内容，而且能对报酬合约起补充作用，有时还能起到超越正式报酬合约的作用。作为高级人力资本，除了追求经济利益外，更追求精神上的满足，他们不仅把企业当作赚取薪酬的经济场所，更愿意把其所从事的工作和企业当作价值实现、个性扩张、成就自我、发展潜能的合作伙伴。在企业对他们有工作和贡献需求的同时，他们对企业也有一个潜在的发展期望，并希望在这种企业的良好发展中实现自我的一种人生目标和精神追求。如果企业的经济发展、价值取向和茸个人职淞分展章原比挤咖合时掖们雨令把个能视女协作团体和合作团队，而结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。这种合作不是以有形的契约形式，而更多是以美国著名管理心理学家施恩所提出的心理契约的形式存在。
高职院校创建激励机制的核心理念是，以实现教育价值，挖掘社会人才，培养学生实践操作能力为目标，以人力资源优化配置优势，使教职员工、学校双方获得的利益保持一致。激励可以调动人内心的积极态度，给人工作的动力。在高职院校的管理体系中，人力资源培养并不占据优势地位，因为资本自身创造能力不强，人力资源效应的组织结构一直不稳定，由此可见，教职员工的心理过程是交叉影响、交互干扰的。在心理情绪、教育环境的双重干扰下，激励机制已然成为扭转教育逆境的必然手段。作为开展教育工作，承担学校日常管理任务的教职员工，其工作中的主导能力、科学选择经验、合理分配任务学识是人力资源几大至关重要的培养要素。从狭义角度分析，激励机制提高了人力资源的凝聚力，让老师反省自身，调研专职教育学科，创建新型教学模式，发挥教育能力，获得劳动报酬、职称荣誉；让管理者认真分析工作，协调各教职部门的教育关系，科学分配教学任务，提高自身职业价值观念。从广义角度分析，激励机制可以让高职院校发现自身管理漏洞，还可以让学校全面掌控教职员工的工作情况、工作态度，根据业绩直观评价每个人的绩效工作。
二、创建激励机制的有效对策
激励机制虽然可以在表面上优化学校内部人力资源，挑选教育、管理精英，但是一项优势机制必然会存在利与弊两方面影响。激励机制的创建初衷是正向的，如果在开展落实过程中，没有极致发挥，其机制的能动性会被全面抑制，也就达不到预期的人力资源改革效果了。通过对这几年高职院校创建人力资源激励机制的几个问题，并针对核心内容，提出一些建议和看法，具体内容如下：
2.1激励效果作用物质社会，精神激励对人思想、行为的控制能力并不强。以往，高职院校习惯评高级教师、优秀教师、优秀员工，虽然名誉上，这些教职员工的心理得到了抚慰和激励，但是长此以往，精神激励将无法满足教职员工的生活需求。因此，物质激发与精神激励同等重要，都应在激励机制中发挥作用。首先，学校可以拨出一部分经费，作为“鼓励”基金，提出评比规则和标准，并联合监督管理人员，共同开展绩效工作；其次，每学期、每月，学校可以组织评奖大会，由领导出面总结阶段内的校内工作，由管理者评奖信息，并将老师请到台前来，颁发奖品和奖金；最后，扩大物质激励的宣传范围，让校内人力资源积极响应，有组织、有计划的开展自我革新、自我升级、自我改变活动，利用福利报酬和物质奖励、精神鼓励三种方式，填补激励机制的内容缺陷。
2.2发展需求工作年限不同、工作性质不同的教职员工，对自身职业的想法、诉求、愿望都各不相同。目前，高职院校为促进教育改革，经常会挑选“个别教师”参与技术教育培训，目的在于提升教职员工的教育工作能力，但是老师能力提升了，其忠于学校的服务态度却改变了，选择谋求升职空间、职业发展前景广阔的职业。为此，学校应学会规划人力资源的发展需求，一方面利用宣传手段，让教职员工了解学校的发展前景、能够深刻认识自身工作的重要性，激发他们对本职工作的热爱和对学校的热爱；另一方面，学校应根据教职员工的职业特点和思想觉悟，给予他们能力提升、技术培养的机遇，使其能够共同成长，共同规划学校的未来。
2.3绩效考核教职员工首先要认清自己的岗位职责，这样才能绩效考核才能发挥实效作用。从学校角度看，制定考核项目是敦促教职员工有效、有序、一丝不苟完成工作的约束方式，但是这种硬性限制体制，教职员工的心理是排斥的。为此，学校应积极转变绩效考核的内容和模式，制订符合绩效考核工作的指标体系，既要让教职员工了解自身岗位和任务，还要让他们能够积极响应，而不是消极对待。
2.4共同决策学校是教职员工、学生集体组成的，对于学校的发展愿景，教职员工也应参与其中，物质激励、精神激励终究无法深入教职员工内心思想，让他们作到“学校的事就是自己的事”。让教职员工参与学校制度决策则不同，它不仅能够优化学校制定的管理决策，还能为人力资源管理提供一个良好的思想环境，排斥拜金主义，发扬教育道德影响。
三、总结
