时间：2022-04-19 20:46:09
序论：在您撰写信息系统项目管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
在构建和实施项目管理的过程中，需要掌握的一些关键性能力和知识就是所谓的知识领域。分析当前信息系统项目管理体系的建设情况，依据重要程度可以将其拥有的知识领域分为两种形式：核心和辅助知识领域。当中，一些部分可以直接构成实际实施项目的具体目标，即为核心知识领域，主要涵盖整个项目管理的执行范围、项目成本、项目质量和实施时间等；那些为以上项目目标达成提供相应执行载体的领域，就是所谓的辅助知识领域，主要涵盖在实施项目管理的过程中，一定要拥有的人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等，在整体管理作用之下，以上几种类型的知识领域将有效的服务于知识管理。在当前知识管理信息时代的影响之下，项目管理的中心就会在信息系统项目管理中被呈现出来。从本质上来讲，知识管理也将一种知识领域下的项目管理特征彰显了出来。在实现和提升各个领域项目管理工作的过程中，都需要把提升知识管理的能力当作主要的基础。
2分析以知识管理为基础的信息系统项目管理过程模型
这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来：当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中，有关的工作人员应该对这样的几个问题首先予以解决：在预定的研究方式之下，信息系统项目管理应该怎样将相应的计划开展起来，并且对活动进行组织和掌控。通常来讲，应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中，即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段，详细到执行和实施项目的角度而言，在一般操作流程的基础上，有关的工作人员可以划分整个项目管理工作为：授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等，在管理整个项目的过程中，在知识管理这一中心的连接下，这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外，也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。
3分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型
对于这样一点，有关的工作人员必须要清晰的进行认识：智力密集和劳动密集，为现代意义上信息系统项目的最大特点，往往有复杂化的内容结构和大量的工作人员类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关工作人员的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其工作人员本身能力的组成等，同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系，在知识管理背景的影响之下，有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中：智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型，在这样当中，知识型结构在其中的作用更加的明显。
4分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况
将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来，构建整个系统的整体结构框架，都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑，在构建起知识框架的基础之上，将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体，对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现，保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。
5分析具体的实例
以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例，来进行详细的分析阐述，对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现，同其他两项进行比较，有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中：例如，某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中：平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越，甚至能超出10%。通过以上分析，可以发现在知识管理的基础上，将信息系统项目管理工作建立起来，比其他两种形式要优越很多，得到了广大的用户的一致认可，并且各个工作人员在具体的工作中，又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作，将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。
6结语
(1)信息系统项目可变性的风险
在信息系统项目建设的整个过程中，国家政策或者企业管理思路的变化都可以影响项目的建设，受重大性的决策影响可能项目叫停，或者已经完成的工作要返工。
(2)信息系统项目灵活性大的风险
在信息系统项目建设的整个过程中，用户需求都是通过前期调研确定的，每个人对于一个事的想法，在经过时间或者工作思路的变化，对于信息系统的需求都会发生变化；信息系统的设计人员的知识体系不同，设计的系统架构和思路也不会完全一致；信息系统开发人员的程序设计和编程习惯不同，这些都是很常见的信息系统项目的风险。信息系统项目的需求、设计和开发的灵活性大的风险需要控制，才能保证信息系统项目顺利进行。任何项目都有风险，信息系统项目的成功必然有效地进行了风险管理。由于项目建设中总是有不确定风险，我们要避免或减小风险发生后的影响，因此我们在整个信息系统项目建设中需要关注和重视项目风险管理。
二、以SAP系统升级项目为例分析
介绍信息系统项目风险管理，该项目是SAP系统从ECC5.0到ECC6.0的技术升级。经过对重点风险分析后得出：第一该项目的技术风险高,原因是SAP系统用户数较多、自定义开发及接口也较多，与该项目同期关联实施的项目还有10个左右。第二项目质量要求高,原因是保证原有SAP系统及基于此系统的各类业务应用系统不受影响并能正常运转和使用。为了完成项目的目标必须控制项目的范围、进度、成本和质量，充分重视风险管理。根据风险管理理论，结合信息系统项目实际情况，在项目建设中坚持进行风险管理，依据风险管理理论为了降低和避免项目风险采用了如下的措施：
1编制风险管理计划
在SAP系统升级项目启动后，我们按照风险管理理论，编制了详细的风险管理计划，制定了信息系统项目风险管理活动的处理和执行计划。本项目是一个大型的信息系统项目，项目规模比较大、项目干系人多、系统使用用户多并且该项目的上线时间固定。因此，项目进度是最大的项目风险，若不能如期上线，将会影响到公司的运作。为此，在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划。首先按照SAP系统的ASAP实施方法论制定了项目的总体计划，明确了项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备和上线及上线支持各个阶段的任务和完成时间。倒推出各步完成的时间，制定了出现延迟风险的处理方案。制定了项目例会制度，每周召开项目例会，汇报项目进度及出现的风险，制定风险的应对策略。为了控制进度的风险，还要应对国家政策或者企业需求变化等突发的事件，为适应新的企业需求等突况调整项目计划。总之项目的风险管理计划和项目计划不是一成不变的，要实时的进行调整。
2人员流失的风险控制
引言
从20世纪90年代末至今，随着计算机和网络技术的飞速发展，我们迎来了一个知识和信息的时代，传统的纵向经济运营模式向着越来越横向发展，经济全球化的浪潮席卷全世界的每一个角落。在这样一个大背景下，项目管理越发盛行，于是从事项目管理研究和实践的学者和管理者们把目光投向了如何对项目管理进行集成化管理，如何运用IT技术来实现多项目的综合管理，即开发多项目管理信息系统。
管理软件的主流技术大致经历了三个发展时期：界面技术从DOS字符界面，到Windows图形界面（或图形用户界面GUI），直至今天的Browser浏览器界面。另外，平台体系结构也从单机单用户发展到文件/服务器（File/Sever，F/S）体系，再到客户机/服务器（Client/Server，C/S）体系和浏览器/服务器（Browser/Server，B/S）体系。Browser浏览器界面，不仅直观和易于使用，更主要的是基于浏览器平台的任何应用软件，其界面风格一致，用户对操作培训的要求大为下降，软件可操作性大大增强。
目前，大多数应用软件系统，包括我们熟知的一些项目管理软件和系统，都是基于Client/Server的两层结构。然而，现在的软件应用系统正在向分布式的Web应用发展，内部的和外部的用户都可以访问新的和现有的应用系统，Web和Client/Server应用都可以进行同样的业务处理，不同的应用模块共享逻辑组件，通过现有应用系统中的逻辑可以扩展出新的应用系统，这也就是目前应用系统的发展方向。
多项目管理信息系统的要求
目前，越来越多的组织使用项目管理信息系统（PMIS）来管理他们的项目，典型的多项目管理信息系统所具备的功能如图1所示。由于Internet的发展，在一间办公室里同时管理处于不同地域的许多项目已经成为可能。
除了图1中所述功能要求以外，对于一个多项目管理信息系统而言，它所具备的基本使用要求如下。
1.基于项目
首先，项目管理信息系统（PMIS）应该是以项目为导向的，这也是与传统的管理信息系统（MIS）最主要的区别。自从惠普公司1999年成功地转型为项目导向型公司以来，现在越来越多的企业也正向这个方向转变，这主要是由于大多数组织机构的未来发展都取决于在新产品与新服务上的成功项目，这些新产品、新服务也是进行组织内机构变革的主要原因之一。所以，项目管理信息系统应以项目为核心，满足项目管理的基本功能，如项目的进度管理、合同管理以及资源成本的管理等。
2.支持并行和分布式处理
由于项目管理的功能通常要跨越不同的职能部门，所以，一个集成的PMIS要求使用并行以及分布式技术，这样，可以同时满足不同部门对项目信息的操作和需求。例如，在项目造价工程师搜索项目历史数据准备报价的同时，项目管理人员可能正在更新项目的历史数据。
3.开放并且可扩展
有些专业的项目管理软件，如：主要用于进度计划管理的PrimaveraProjectPlanner(P3)，MicrosoftProject等，目前已经相当成熟且普及，所以，用户开发的PMIS对这些软件或系统应该是开放的，也就是说这些成熟的专业软件能够被很好地集成到PMIS中。另外，由于项目的单件性和特殊性，每个项目对项目管理系统的功能要求都会有所不同，所以，还要求开发的PMIS就有很好的可扩展性，以满足用户的自定义设置。
4.可升级
对PMIS来说，可升级性是它的一个基本要求，因为投资建设一个PMIS，需要投入大量的资金和人力，并且必要时还要重新修改组织的管理和业务流程。所以，PMIS的开发要能够满足组织长期的战略要求，并能够适应不断发展的外部经济形势，可以随时根据用户的需要对系统进行升级和维护。
5.可远程访问
许多项目，尤其是建筑项目，往往距离组织的管理总部非常遥远，而且不同的项目分散在不同的地方，这就给组织进行多项目管理带来了地理上的困难。鉴于此，用户可以远程访问PMIS是系统开发的必要需求。本文下面将要介绍的基于Internet的多项目管理信息系统，能很好地满足用户的远程访问要求。
6.安全可靠
系统安全性也是PMIS的一个基本要求，因为项目信息往往涉及组织商业机密，系统在满足开放和可远程访问的同时，必然会带来数据安全性问题。在计算机病毒和网络黑客大行其道的今天，系统安全性尤其应引起系统开发者的关注。
基于B/S结构的多项目管理信息系统
1.基于B/S结构的多项目管理信息系统的优点
B/S结构，即Browser/Server（浏览器/服务器）结构，是随着Internet技术的兴起，对C/S结构的一种变化或者改进的结构。B/S的前端是以TCP/IP协议为基础的，企业内的Web服务器可以接受安装有Web浏览程序的Internet终端的访问，作为最终用户，只要通过Web浏览器，就可以调用系统资源来完成各种处理任务，这样大大简化了客户端，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体使用成本。
由于一些项目所处地域分散，材料、设备采购和供应分散等特点，基于C/S结构的项目管理系统越来越显示出一些局限性，鉴于此，基于B/S结构的多项目管理信息系统必将后来居上，逐渐展现出它的巨大优势：
（1）使用简单，使用B/S模式的用户只需要使用单一的WebBrowser软件。
（2）维护容易，该系统只需要安装在Web服务器上，这给系统的使用、维护和升级都带来了方便。
（3）便于与企业资源连接，B/S模式采用标准的TCP/IP、HTTP协议，可以方便地与企业现存的资源连接。
（4）客户端硬件要求低，在客户端只需要安装Internet浏览器，如IE或NetScape即可，对硬件要求低。
（5）信息共享程度高，由于Internet的普及，Internet上的用户可以方便地访问该系统的资源。
（6）扩展性好，B/S模式可以直接连入Internet，具有很好的扩展性。
（7）使用方便，用户只要能够登陆互联网，即可访问该系统，这对于地域分散、交通和通讯不便的工程项目管理来说，使用起来相当方便。
2.基于B/S结构的多项目管理信息系统开发层次
像开发其他MIS系统一样，PMIS同样需要分层架构进行开发。20世纪80年代以前，系统开发广泛采用一层架构，到了90年代中期，出现了二层架构，二层架构把应用层分为两层：即客户端和服务器端。到1996年早期，计算机网络技术发生了革命性的变化，出现了三层或多层架构。这种架构方式使系统变得更加开放而且满足分布式要求，可用于PMIS开发的三层架构如图2所示。
在图2中，这是一个经典的基于Internet的系统开发三层架构图，第一层客户端层采用Web浏览器，数据库服务器作为第三层，中间层由TCP/IP服务构成。
在这种三层架构下，用户界面完全通过Web浏览器实现，一部分事务逻辑在前端实现，但主要事务逻辑在服务器端实现。B/S结构利用不断成熟和普及的浏览器技术实现原来需要复杂专用软件才能实现的强大功能，并节约了开发成本，是一种全新的软件系统构造技术。这种结构更成为当今应用软件的首选体系结构，也是在这样一种背景下被提出来的架构，但微软的方案只是一种构想，要成为现实还需要几年，而JAVA技术已经是很成熟的应用了。
系统实例
1.系统目标
该多项目管理信息系统是为TEDA开发的，系统的用户平均每年投资新建10个项目以上，年均投资额超过10亿元人民币，所以，面对如此众多的项目，如何利用本系统来进行有效的管理，是系统要解决的难题。该系统要求能够对多个工程项目进行统一、综合的管理和控制，使工程管理者能够更密切地监督和掌握项目管理中有关招投标、工期、进度、投资、财务、工程档案以及合同执行等情况，系统的功能目标如图3所示。
2.系统实现
系统开发的技术问题解决后，为了更好地实现多项目的综合管理，本系统首先还是对单个项目进行管理，然后在此基础上，实现对多项目进行查询、统计和综合管理。
本系统在Windows2000Sever平台上开发，使用Delphi6的EWF作为开发工具，数据库采用SQLSever2000。开发过程中还使用了MicrosoftFrontpage2002作为网页界面的开发工具，该系统使用界面如图4所示。
（1）ATS自动监控模式：一般情况下，该运行模式对在线列车的运行进行自动监控，并向列车自动发出进路指令，列车在安全保护下司机按照规定的运行时刻表驾驶列车。
（2）调度员人工介入模式：调度员在工作站下达相关的列车运行指令，并人工干预全线列车的运行。介入的内容主要包括对列车进行“扣车”、“终止”、改变行车路线、列车增减等。
（3）列车出入车场调度模式：列车调度员在当天列车运行时刻表的指导下编制列车的运营计划及场内行车计划，并上传至控制中心。车场信息值班工作人员根据运营计划调整相应的进路信息，以满足列车的行车需求。
（4）车站现地控制模式：一般情况下只有设备集中站参与到列车运营控制，车站联锁及车站ATS系统结合实现对车站及中央二级控制权的调整。经中央ATS设备故障后车站值班工作人员的申请后，并经调度员同意后，可改由车站现地控制。
（5）车场控制模式：场地值班人员根据用车计划对列车的出入场及场内的作业安排进路排列。
2项目管理及生命周期
项目管理，作为管理学中最为重要的分支学科，一般是指在项目活动过程中，应用专门的知识、技能、工具及方法，并在项目可利用的有限项目资源条件下，实现或超过预期的需求及期望的活动过程。项目管理，主要是对成功实现系列目标相关的活动进行整体的检测及管控，包括策略、进度计划即维护项目活动的进展。一般而言，项目管理内容主要包括对项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通及项目风险等内容的管理。项目管理主要经历项目需求调研、项目分析、项目设计、项目实施、项目上线及项目运维跟踪等生命周期。
3轨道交通信号系统项目管理模式
3.1城市轨道交通信号系统项目特点
与其他的项目相比，城市轨道交通信息系统拥有独特的建设特性及建设目标，主要体现在以下方面：首先、需按照地铁业主的时间要求，保质保量地完成轨道建设，确保顺利开通运营。其次、需完成相关设备的安装调试、以确保设备的正常运转。
3.2城市轨道交通信号系统项目管理模式
项目管理生命周期中不同的阶段有相应的管理任务，需使用到多种技术与工具，信号管理项目管理需完成以下的实践过程：
3.2.1信号系统项目集的定义
项目集定义阶段，主要包括对项目期望收益的定义，对关键成功要素的确定及对项目集所需的资源进行估算，并进行论证商业过程。而城市轨道交通信号系统，在项目集定义阶段主要有两方面的内容：第一、掌握用户运营层面的需求，熟悉城市轨道交通建设的标准流程，以满足信号系统的国产化率达到70%的目标。第二、努力成为信号系统供应商，掌握信号系统领域的核心科技，并提供信号系统领域的完整解决方案，以实现自主化发展目标。而信号系统项目集资源管理，主要是估算人力、财力及物力。而商业论证的任务，主要在于对项目集进行合理性方面的论证，这是信号系统成功的关键因素所在。
3.2.2信号系统项目集的启动
启动阶段，一般包括项目经理指派、项目章程制定、收益分解结构分解、项目资源预算编制、项目路线图制定等方面的内容。信号系统项目集经理需同时与多个项目经理或者职能经理打交道，因此指派的项目经理需在沟通和协调方面拥有较强的能力，并具备较强的说服能力。而项目章程的制定，需从信号系统项目集的愿景、核心目标及期望收益等方面出发。对于信号系统项目集而言，路线图就是项目的进度计划，一般是由里程碑构成。而商业论证是启动阶段最为重要的成功之一，等待规划阶段的审批。
3.2.3信号系统项目集的规划
（1）明确项目的发展方向，主要包括项目愿景、任务和战略目标。
（2）为项目成功构建必要的组织，主要包括政策、流程、角色与职责的定义，并解决项目进展中的各种争端。
（3）控制、监控、评估及审批项目变更，以确保实现项目目标和收益。
3.3信号系统项目集的实施与监控
1.1小浪底管理信息系统的建设原则
由于小浪底工程庞大、技术复杂，小浪底管理信息系统在建设过程中应遵循以下原则：①充分借鉴国内外已有的成果，吸收各方面的先进经验。②遵循系统工程的原理和方法。将人员、设施设备、环境、技术等多种要素进行优化组合，发挥系统整体优势，实现整体功能。③综合性原则。全面考虑主管部门、设计部门、实施部门的要求，兼顾其利益。④统一化、标准化的原则。信息分类编码（如图纸和文件编码）、软件开发、网络规划建设等都应贯彻国际标准、国家标准及相关规范，保证系统的通用性，防止造成数据交换和信息集成的困难。⑤在总体规划的框架下，要遵循急用项目先开发，分步实施，不断完善的原则。⑥技术的先进性、实用性与经济性相结合的原则。尽量采用成熟的、先进的技术和设备，在充分利用已有资源、保证技术先进的前提下，进行性价比分析，坚持“以现有管理为基础，逐步引入先进的管理思想”的思想。⑦当前需求与长远发展相兼顾的原则。小浪底管理信息系统的设计在满足当前管理工作需要的同时也应考虑长远的发展需求，如软件系统应具有可扩展性，以满足计算机技术的日新月异。
1.2小浪底管理信息系统的建设目标
为保证小浪底水利工程建设管理的科学化、规范化、现代化，结合目前水利行业的信息化状态和小浪底工程建设的实际情况，确定小浪底管理信息系统的建设目标如下：①在小浪底已有的计算机网络基础上，进行网络升级和改造，建立小浪底工程范围内的计算机局域网，使郑州总部、洛阳基地及北京水利部等构成广域网，为小浪底工程管理信息系统的运行提供一个畅通的网络环境。②基于数据的稳定性原理，规划主题数据库，建立稳定的数据库模型。③逐步形成“以信息管理为基础的项目协调、合同管理、投资控制、质量控制、进度控制”的国际化的管理模式。④各办公软件系统应具有实用性、先进性、可扩展性，使各部门间实现信息共享、协同工作，支持管理层能够及时掌握工程建设情况，便于综合分析，辅助决策。⑤基于网络应用平台，逐步开发公文、财务、人事、劳资、档案、计划、统计、固定资产、经营管理等各项业务管理子系统，所有子系统的日常运行均在Internet上进行，全面实现数字化、无纸化办公。⑥应用软件需提供充分的、可扩展的接口，便于以后的扩展、升级。
2管理软件的开发及应用
基于急用先上的原则，小浪底工程前期的主要工作是处理各类文件、工程合同管理、投资预算控制等，为满足以上几方面的管理需求，选用P3软件提高业主和工程师的管理水平、实现高效化管理。①工程师运用P3软件的报告系统从不同方位、不同视角对承包商进度计划的科学性、合理性、可操作性进行分析和评估。②工程开工后，工程师运用P3软件制定工程师的进度计划。随着工程的正常进行，不同的使用者、施工区，可以对工程师的进度计划进行进一步的深化。③工程正式开启后，承包商在合同规定的期限内向工程师提交进度报告。工程师根据现场监管记录和合同对工程的要求，对工程进行跟踪与控制，从而保证工程按期、保质的完成。④除了运用P3软件对小浪底工程进行管理之外，还可以处理多币种的索赔和反索赔、方案选择和资源优化等方面的问题。
3小浪底水利工程管理信息系统项目风险管理
3.1项目风险管理项目风险管理是在管理学、运筹学、经济学、概率统计、系统论、控制论等学科的基础上，结合现代建设项目和高科技开发项目的实际经验，逐渐形成的边缘学科。它对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，主要包括风险识别、风险量化、风险对策等内容。小浪底水利工程管理信息系统不仅是一个技术工程，也是一个管理工程和系统工程。由于该工程浩大、难度系数高，在实施过程中，必然面临着许多风险。针对项目风险进行有效的项目风险管理，对可能导致失败的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效处置，将为项目的成功实施提供最大的安全保障。
3.2小浪底水利工程管理信息系统风险分类
小浪底水利工程管理信息系统项目风险主要来源于以下三个①技术风险。很多新技术、新工艺都是伴随着新项目的实施需要而同期研究的，因此，在实施初期，对这些新技术、新工艺能否在规定的时间、既定的资源条件下完成要求的技术任务，具有不确定性。②管理风险。管理风险指在管理运作过程中由于管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程等因素的影响，而产生信息不对称、管理不善、判断失误等，从而影响管理的水平。③环境风险。环境风险指由于人类活动引起的，或由人类活动与自然界的运动过程共同作用造成的，通过环境介质传播的，能对人类社会及其赖以生存、发展的环境产生破坏、损失乃至毁灭性作用等不利后果的事件的发生概率。
3.3小浪底水利工程管理信息系统风险识别
项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，其目的就是确定何种风险事件（包括内在风险和外在风险）可能影响项目，并为风险分析提供重要信息。德尔菲法（DelphiMethod）又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，然后经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
3.4小浪底水利工程管理信息系统项目风险的量化和对策
项目风险量化是指在风险识别的基础上，通过对风险相互作用的评估来评价项目可能的结果，综合考虑损失率、损失程度及其它因素，分析风险可能对项目造成的影响，寻求应对风险的对策。风险时刻存在，要采取对策对风险进行控制，就必须付出一定的代价。若完全控制风险，不仅不可能，而且要耗费大量的人力、物力、财力；若控制得太松，风险发生的概率加大，就有可能会导致较大的损失。通过风险量化，可以明确风险控制措施是否值得。
4结束语
外资企业的优势是资金足、人才多、技术强、管理规范;国有企业的优势是网络宽广、历史悠久、硬件较好;而民营企业的优势是价格低、创新快、理念新、机制灵活。同时,国有企业刚刚走上市场化的道路,相对于发达国家企业而言,尚处于起步阶段。由于长期分割运营造成组织化程度较低,没有形成一个完整的体系,呈现出“小、少、弱、散”的局面,多数还不具备规模效益和竞争优势。虽然拥有众多网点,但全系统网络往往是行政管理上的意义较大,而在业务整合联通上的意义较小,其整体优势和网络优势得不到发挥,与“现代企业管理”要求相距较远,难以应对国际化的竞争和挑战;民营企业则存在着资金短缺、人才匮乏、资源紧张、后劲不足等问题而难以与外资、国企平分天下。为了顺应规模化、集约化、系统化的发展方向,不断趋向管理精确、标准统一的评判指标;达到提高效率、规范管理、取悦客户的目的,各企业都在不断提高管理水平,而管理水平的比拼实质上就是管理信息系统建设的比拼,谁能在管理信息系统建设上独占鳌头,谁就能在市场上旗帜高扬。
这个根本问题,各企业的领军人物都注意到了,不少企业都以高度重视,大量投入建设管理信息系统,那么,如何在管理信息系统建设过程中最大限度地保证质量、保证速度、节约成本呢?加强项目管理,控制项目风险是项目建设的核心。由于对信息化项目风险认识和控制不足造成项目失败的案例却很多,信息化项目管理者往往缺乏对信息化风险的管理能力,从而导致整个项目的失败。造成这种情况出现的原因多种多样:领导重视不足、乙方实施经验不足、双方对实施成功定义不同、双方对项目管理认识不足、项目经理行业经验不足、第三方咨询能力不足等。作为一项日益被重视的专业技能,项目管理能力越来越被重视,那么,在项目整体建设过程中,应如何充分体现先项目管理的作用呢?
经过实践检验,应注意以下关键环节:
1规划先行要做好信息化系统建设的项目管理,一条便捷之道便是"尊重常识,尊重历史经验教训"。在软件项目管理中,有许多的原则和经验可以供我们借鉴。预先做好统一的中长期规划是系统成功的必要条件。规划的主要内容包含:根据经营思路,分析业务要求,实事求是确定工作目标。计划细分,明确实施步骤,确定分期目标。抓好配套工作,理清业务流程、在资金预算、人力安排上确保规划能够顺利进行。切合实际的规划可以避免系统建设上的失效和反复,并可以对象目的持续建设提供保障。
2前期准备(1)前期工作至关重要,建议请监理公司予以监督。监理公司不但可以项目管理专家身份协助建立项目管理机制、工作方式、进度质量和专业技术,更为有效的是用户方和开发方之间协调沟通的重要渠道,有些不方便直接说的话可请监理方提出。(2)选择开发商。资本雄厚、技术成熟十分重要,最好选择本地开发商。异地开发商可以在招标阶段有很好地承诺,但验收后,到运行维护阶段,便会有很大困难,只能在网上和他们的技术人员交流。(3)商务谈判和合同签订。这个过程并不过分困难,价格、主要工作甚至细则都在招标过程中确定了;合同较为关键,建议使用规范文本,并尽量分期付款,会给后续工作带来很大好处。(4)分析需求。用户往往无法明确提出需求,对希望建立的交通企业管理信息系统只有含糊概念和原则性的要求,需求分析的重任往往落在开发商的肩上;而开发商往往难以真正领会用户的想法,或是向较为简单的程序解决方式引导,必须多方把关,尤其要发挥监理公司的作用。
3过程控制过程控制是保证项目建设的时间、质量的关键步骤。包括:(1)规则确立。项目开始前,必须明确开发实施过程中的管理控制问题,包括组织机构的建立、明确分工、决策机制和授权、沟通方式、例会及纪要、文档交接、档案管理方式等。(2)阶段划分。阶段性成功对于项目非常重要,使工作团队有张有弛。(3)问题解决机制。问题出现怎么办?如何确认?如何解决?应在此阶段定义。
4开发过程(1)规则建立开发的规则主要是指开发公司在编码和实施中对源程序的撰写规则和标注要求。研究成果不单独归属开发方时都应当对此予以重视,这项根本规则的确立使程序可读,在后续的维护甚至调改、续写过程中会发挥重要作用。(2)需求细化①业务细化:业务环节必须环环相扣,细节很重要;涉及各部门间衔接部分,设计要尤为明确。②管理模式建立、用户权限:岗位设计、岗位管理、用户设计和权限分配。(3)详细设计。所有的用户需求细节、技术框架的搭建都在此体现,专业性较强,建议用户、监理方都要审核确认。(4)编码。这个阶段主要靠开发公司的内部控制,如果合同中确定成果归用户方所有且用户方有意在后续维护中掌握主动,可派员定期了解编码情况。(5)开发方内部测试调改。开发方需提交测试脚本、规范的开发公司有专门的测试部门,完成内部测试后,主要是准确性、黑箱和压力测试,要出具书面测试报告。(6)用户测试。以功能、业务流程测试为主,需要搭建模拟环境,按照业务流程进行测试;也可选择一、两个试点,运行实际业务测试。
5实施过程(1)数据采集。保证系统成功的艰苦的、重要的过程,如果是从一个系统过渡到另一个系统,则需要明确数据格式、类型、项目以及对应的关系;如果是首次建立系统,就需要安排不少于2个月的时间,具体要依照系统规模,专业工作小组做这件事。(2)用户建设和管理模式成型。这是用户方要切实把握的部分,建设的核心是权责分明,权力与义务对等,简洁实用的统计查询会大大提高本项工作效率。(3)培训。首次培训的作用只是和系统见个面,用户方信息化工作部门要有心理准备,在半年左右的时间不断解决问题。(4)试运行。前6个月最辛苦,问题多,权限必须放得较大,以允许各类数据、情况进入系统追踪范围。待运行平稳后,必须将权限重新清理,按照标准重新核定。但在此阶段,用户要注意明确自身要求,控制详细设计书以外的额外要求,防止需求膨胀,阻碍系统接收。这样做表面上维护了用户利益,实际上往往拖垮了开发公司,交通企业管理信息系统也就失去了生命力。
6组织配套。按照系统建设的原则,按照系统确定的业务流程和用户体系,如果与企业现行组织机构不相符合,应在此时进行调整。同时,系统正式运行后,系统管理的工作,实际上就是不断清理缺陷数据,保证系统顺畅运行的工作必不可少,所以用户方的信息化工作部门要装备好专门力量。
7验收。试运行结束即为可开始准备验收工作的标志。(1)条件准备。合同确定条件齐备、确认,包括文档准备、源程序交付等。(2)专家组邀请。专家组成员为单数,应包含业务专家、IT专家,内部及外部人员。对专家们提出的不足要有照单全收的气量,毕竟专家们要提出问题再主流肯定的。
8运行维护(1)软件。集中于系统BUG和小的需求调整,应按照事先确定的程序由软件开发公司着手完成。值得注意的是源程序文档的完善和注释,以保持系统清洁。(2)硬件网络。主要作用是保持系统通畅可用,随时对硬件性能、网络带宽进行分析检测,提供性能建议,并做好备份及考虑异地灾备。(3)系统运行。企业管理上的难点,亦可。无论多么严密的系统,在运行过程中无一例外要出现数据上的问题,保持系统数据的及时性、准确性和安全性就成为运行维护的重点。要有专门的部门负责用户方系统管海事作,完善制度建设,定义好系统运行、修改的流程、档案留存、定期盘存等事宜,并对系统数据进行分析,查找纰漏,分析趋势。超级秘书网
1.前言
本人于2012年5月参加并通过信息项目管理师考试，根据自己的复习考试的心得，并结合自己在IT研发项目当中的多年研发和管理经验，总结出在应付信息系统项目管理师考试中论文写作的一些心得以及注意事项，希望对准备参加信息系统项目管理师考试的人员能有所帮助和提示。
2.写作注意事项
在写作论文的时候，基本要求了固定的框架，那就是摘要部分和正文部分，并对字数做出了一定的要求。在摘要的时候基本的格式可以按照如下的格式书写：我于XX年XX月至XX年XX月参加了XX公司的XX项目，在项目中担任项目经理一职，主要负责XXXX，在项目的执行过程中，针对XX问题(这个就得紧扣题目当中要求的论述的知识点，比如成本预算、控制，质量保证和控制，风险规划和控制等)我们采取了XXXXX的措施，通过该措施的XXXX实施，极大的地保证了我们的项目能够按进度计划和成本预算顺利地进行，并最终在我们团队的XXXX一致努力下，顺利地根据客户要求完成了项目……。其中在写作的过程中，一定要避免用到具体的人名和公司名称，为了避免不必要的麻烦，我们可以写某著名IT外企，某著名手机厂商北京研发中心等等。论文的内容只要结合自己工作的内容来写，写的解决问题的措施让人觉得真实，合情合理，并有效，让人看到确实是做过相关的工作，那通过也是水到渠成的事了。
3.考题和应对措施
关于信息系统项目管理师的论文考试，纵观历年的考试题目，无非集中在范围控制、需求收集和管理、成本估算和控制、进度控制、质量控制和质量保证、团队建设、沟通等方面。只要是书上的知识领域，每一个大的知识领域都可能会出到一到考试题目。我针对每个知识领域总结了一些采取对应措施的方法，具体如下：
3.1 范围管理领域
范围管理中可能考到的内容包括需求的收集和控制方法，还有就是定义范围的方法，范围的控制过程采取的有效措施等，具体的知识点如下：
①针对收集需求可以围绕以下的内容展开讨论：在需求收集过程中，可以围绕以下相关技术展开，访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新技术，德尔菲信息搜集技术，观察，原型法等，只要把其中的一两个技术结合项目的实际来展开论述就可以了。
②对于定义范围的相关方法，在定义范围的时候一般是专家判断，然后是涉及到创建工作WBS，一般来说IT企业都会运用自上而下的分解方法，先确定可交付物，然后通过可交付物分解为不同层次的工作包。 ③对于范围的控制，主要是建立严格的变更控制系统，防止范围蔓延和镀金。范围蔓延指的是在项目执行过程中，客户提出来了变更需求以后，我们并没有遵从变更控制系统，就直接进行修改，也没有进行变更的记录和跟踪，最后使得项目的可交付物和范围定义中的不一致，造成了范围蔓延。镀金指的是，项目组成员自行添加功能到项目中，比如某人发现某个功能加到软件上会很新颖，有卖点，结果自行添加进去。这种行为方式造成了项目的镀金行为。不管是最终客户对可交付成果的认可与否，任何发生范围蔓延和镀金行为的项目，从项目管理的角度来说都是失败的项目。
3.2 成本管理领域
在成本知识领域里，涉及到的知识点会包括成本估算，制定预算，已经成本控制的相关内容，可以围绕以下知识点展开论述：
①成本估算的方法，采用的是自下而上的估算方法，先估算每个工作包的成本，然后估算每个控制账号上的成本，最后汇总为完成一个可交付成果的成本。成本估算还可以采用类比方法，也就是参考以前同类项目的成本估算情况，而后估算当前项目的成本。另外的成本估算方法是参数估算法，比如在IT企业中，每行代码的成本是多少，然后通过估计整个可交付物的代码数，得出粗略的成本估算。
②关于制定预算的方法，首先要区分成本估算和制定预算的区别。估算成本是解决要花多少钱的问题，结果出来的是一个数，比如这个项目要花100万美元，但是制定预算的主要任务是解决什么时间花多少钱的问题，输出是以条S曲线，也就是建立成本基准的过程。在项目过程中要参考成本基准来进行挣值分析，来确定成本偏差，以便采取措施。制定预算的方法可以采用成本汇总的方法，也就是把每个阶段的工作包的成本累加，得出该阶段的成本，加上应急储备，就是该时间的成本基准。在实际的操作过程中，会尽量鼓励项目团队成员的参与，并通过项目组专家来判断成本的准确性。
③控制成本的方法，首先要控制范围蔓延和镀金的产生，以免造成不必要的成本开销。同时，减少不必要的返工和资源浪费，尽量控制消极风险的发生，积极开拓积极的风险，从而达到控制成本的目的。同时要运用挣值的相关知识，通过及时的绩效信息，来判断成本和进度偏差，及时采取纠正措施，从而达到在整个项目过程中控制成本的目的。
3.3 时间管理领域
在时间管理领域，主要的考点应该是对于进度的控制，对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度偏差，及时地采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡来实施赶工和快速跟进方法，及时地纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，所以要进行风险规划和应对措施。
3.4 质量管理领域
在质量管理领域，涉及的知识点主要是质量保证和质量控制的措施。我们要记住质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。任何通过时候增加测试和检查，而后修改问题的方式来增加质量的方法是错误的。质量保证的目的是保证项目实施是按照组织的质量政策来实施的，是按照质量管理计划来进行的。质量保证主要针对的是过程，也就是保证我们过程是正确的，这个过程是通过质量审计、过程分析来达到目的。而质量控制针对的是结果，也就是通过质量控制来确认我们的可交付物是否是符合质量要求。质量控制的方法很多，比如因果图、帕累托图、控制图等等。但是在IT类项目的实施中，有很多方法来实施质量保证和质量控制。
①如对于质量保证，我们可以通过QA部门的里程碑式的阶段审计来确认我们的过程是否争取。如果阶段审计达标，则决定进入下一阶段，否则需要采取相关的措施知道符合要求后方可进入下一阶段。
②对于质量控制，我们可以采取分阶段测试的方法，如一个成果的测试要经过DVR，PVR，PRA和SRA阶段的测试后才可以认为是合格的。在每一轮送测试之前采取预版本机制，内部团队先自行进行内部测试，在保证上一次测试的问题解决并没有副作用以后才正式版本送测，这样提高了测试效率，也提高了产品的质量。
③同时，加强代码的review，在修改代码的时候要经过其他同事的review以后才可以提交，这样的话，也提高了产品的质量。
④此外，加强项目团队的培训，增加团队成员的工作技能和经验。增加团队的凝聚力和协作能力，也有利于生产高质量的产品。
3.5 沟通管理领域
沟通管理主要涉及到项目的干系人管理，通过制定干系人管理策略，让干系人及时地了解项目进展，尽早地参与到项目中并对项目做出有益的事情，从而达到有效管理干系人的目的。在实际的执行过程中，可以通过建立不同关系人的沟通接口，比如针对不同类型的客户，由专人负责接口，及时了解干系人期望，以便能及时调整干系人管理策略。如，对于国外的项目，可以派人员出差，也就是小范围的集中办公，这样可以促进沟通协作，增加效率。沟通中会存在大量冲突的解决，解决冲突的方法很多，包括撤退、回避、
折衷、强制、面对(解决问题)等方法，其中面对(解决问题)的方法是解决冲突的最好方法。可以根据不同的时间、干系人和场合采取不同的冲突解决方法。
3.6 风险管理领域
风险管理在项目中是比较重要的环节，一般的风险管理流程是：识别风险->风险定性分析->风险定量分析->规划风险应对->监控风险。在写作的时候，要说明识别风险的方法，如专家判断，也就是用项目组内的专家判断可能发生的风险，或者是类比以前类似的项目来判断风险。然后就是通过风险定性分析，来确定风险的优先级顺序，如果通过风险概率矩阵来排序风险优先顺序，之后对优先级高的风险进行定量风险分析，可以采取决策树等方式来对风险进行定量分析，然后指定针对风险的应急储备，管理储备，采取积极的风险应对态度。尤其要注意，对消极的风险，我们要减轻、回避或者是转移。减轻和回避，就需求我们针对不同的风险采取不同的应对措施，尽量避免这类风险的发生，或者是减轻其发生的概率。转移风险的措施就包括分包或者是购买保险等，这样把风险转移给第三方。对于积极的，可能会对项目带来收益的风险，我们要积极的开拓，尽量让这种风险发生，以达到给我们项目带来收益的最终目的。
3.7 人力资源管理领域
在人力资源管理领域，主要涉及到制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队三个方面。制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。管理与领导项目团队还包括：影响项目团队——识别那些可能影响项目的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。这些因素包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。职业与道德行为——项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。在写作文的时候主要围绕以上这些观点展开论述就可以了。
4.后记
以上的一些方法和措施在项目管理中，很多都是多个知识领域使用的，比如代码的review和内部培训等，既可以放在质量知识领域里，也可以放到团队建设中作为提供工作能力的方法，只要在写作的时候表述清楚，思路清晰，让人觉得你确实在项目中做过了这些事情，那么论文过关就不成问题了。
