时间：2024-04-17 15:40:17
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随着城市化进程的加快，我国餐饮业发展迅速，餐饮行业的市场竞争已经进入了白热化阶段。面对愈演愈烈的市场竞争，很多餐饮企业都面临着巨大的压力，需要将有限的资源高效地利用，使其效益最大化，达到既控制成本又获取更高利润的效果。成本是餐饮企业管理中最重要，难度最大的问题。餐饮企业大部分的支出用于物资的采购，根据中国烹饪协会公布的相关数据，2010 年我国餐饮百强中，原材料占全部成 本费用中的比例约为50%，人工费用为20%，租金费用为15%，其他为水电燃料、广告宣传等费用。因此要做好成本控制管理工作，首先就是要从物资采购方面着手，建立清晰明确的采购流程，这也是为成本控制打下基础。笔者所在的公司为母公司在北京地区的各写字楼提供餐饮服务，不考虑使用自有房屋的租金的话，原材料采购成本所占比重更大，对成本的影响更为直接和重要。
1 餐饮企业采购流程设计
1.1 市场调研
餐饮企业的物资采购涉及多方面的问题，主要包括物资产品的种类、质量、价格、信誉、售后服务等因素，餐饮企业要设立专门的采购部门，并派遣专职的市场调研人员对要采购物资的市场状况进行全面、系统的调研：第一，对要采购的物资根据物资的基本性质、库存情况以及采购需求来划分种类，以对市场中的物资产品按照不同类别进行调研。第二，了解过去企业物资采购的价格信息，以此为参照走到市场当中调研实际的物资价格，并对不同供应商的报价信息进行汇总和对比，以此作为采购定价的参考依据。第三，整理现有的供应商资料，走到市场中间广泛调研供应商的资料，尤其是对产品的质量和价格，尽可能多方面地了解供应商的信息并进行对比分析。
1.2 供应商管理
为了保证企业所采购的物资具有良好的安全性、可靠性而且价格方面有优势，就要选择好的供应商，这就需要对供应商的资质进行全方面的审核，并对供应商进行规范有效的管理。可在物资分类的基础上对供应商的等级进行分类，将供应资质、食品质量、价格等因素作为对供应商选择的参考依据，择优选择。尽可能地选择大企业作为供应商，减少中间环节，从源头上控制质量。
1.3 制订采购计划
为了使物资采购更具有目的性，更有计划地进行，防止盲目采购带来的成本浪费，就要预先制订出合理的采购计划。首先在物料需求方面制订计划，在企业各部门的配合下，对餐饮用料情况进行了解，依据实际用料需求和库存情况制订出用料计划，既保证满足企业经营的需要，又最大限度地减少过度采购造成的物料浪费。其次指定采购计划。根据物料需求计划，加上参考过去的采购记录，进一步确定物料供应商以及采购方式，报告给财务及上级部门审批。
1.4 采购活动的实施
采购前的所有计划都是为采购活动的具体实施做准备的，在采购过程中，不同种类的物资采购要有不同的采购方式。对于鲜蔬食品的采购，要保证其新鲜性和及时性，采购人员要根据采购计划对费用额度进行合理的预算，由财务部门审核后预支货款，以采取现金采购的方式来购买生鲜物资。与供应商协商价格达成交易后即时支付货款并开具发票。对于粮油、副食品等大牌采购的物资，往往采取批量订购的方式，采购人员选择好供应商后发出订单，供应商在约定期限内交货，库管人员核对订单，点清数量。
1.5 验收入库
采购人员与库管员配合接收货物，清点数量，检查质量。如其中存在问题，与供应商协商进行妥善的处理。货物质量检验合格入库，对各项单据进行核对，确定无误后进行采购结算。
2 餐饮企业成本控制与管理
2.1 严格控制采购定价，确保物美价廉
对于餐饮企业采购部门来说，要根据企业经营的特点和采购需求，制订科学合理的采购计划。对于每天应用率高的原料可根据当日的经营状况和库存情况来制定次日的采购量。减少盲目采购，对于采购计划外的大件物资，必须报给企业高级管理层来进行审批。建立周期性询价报价制度并严格贯彻执行，定价周期的长短依据企业经营情况和厨房原料需求而定，对于价格相对稳定的物资，可适当延长定价周期。餐饮采购部实行周期性市场询价制度，便于及时了解市场价格的变化，从而对采购计划进行恰当的调整。定价方案的制订要具有可行性并严格执行，餐饮企业不同的部门，如采购部、财务部、收货部、餐饮部等多个部门可定期派出专职人员一同走进市场进行市场价格调查。各部门之间要明确职责，共同负有成本控制的责任。部门之间要做好协调配合工作，共同对原材料的价格进行比对，根据综合情况来制定合理的定价。采购部门在进行原料采购的过程中，要货比三家，全面了解产品的市场价格，争取以最低的价格成本采购到更优质的原材料。此外，也可以采用通过综合选定一两家供应商签订长期合作协议，形成利益共同体，争取最大的价格折扣，同时根据市场行情定期对价格进行调整。
2.2 加强入库验收，保证采购物资质量
首先，要制定明确的物资验收标准。对于餐饮企业来说，行政总厨要根据本餐饮企业的菜肴情况，制定符合要求并且适应市场的原材料标准。对于入库的材料，要派遣专门的验收人员对货品进行严格的质量把关，核对好数量、质量和订单报价，对于超量的、质量不合格的物资要进行退回处理，既保证数量又保证质量。其次，明确职责，将验收工作责任落实到个人，由专门的验收人员来负责物资的验收并承担责任。验收人员要对原材料质量熟练掌握，具有良好的鉴别能力，定期到市场中走访，了解市场信息。如产品发生质量问题，相关人员及第一责任人要承担责任。最后，每日采购人员都要填写采购报表，验收人员填写验收报表，对原材料的采购和入库情况进行准确的记录，并对供应商的服务和信誉进行评价，上交上级管理部门。
2.3 严格控制原料使用，杜绝浪费情况
原料在粗加工过程中的成本控制主要是原料的净料率的控制，要对净料率准确地把握。切配对原料成本控制具有重要意义。在切配的过程中，要根据原材料的实际情况，遵循“整料整用，大料大用，小料小用，下脚料综合利用”的基本原则，从多方面控制食品加工的成本。对于餐饮厨房的厨师来说，要努力提供烹饪技能，做好菜品的设计，投料要合理，尽可能地减少辅料的浪费，减少废品，从而达到控制烹饪成本的目的。
关键词：施工项目；成本管理；成本控制
1.建筑施工项目的成本管理流程
1.1成本预测
建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。
1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。
1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。
1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。
1.2成本控制
施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。
1.3成本核算
施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。
2.建筑施工项目的成本控制
2.1项目成本控制原则
2.1.1全面成本控制原则
建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。
2.1.2成本最低化原则
实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。
2.1.3动态控制原则
由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。
2.2项目成本控制措施
2.2.1组织措施
建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。
2.2.2技术措施
在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。（3）注重把好质量关。只有严把质量关，才能杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。
2.2.3经济措施
重点要抓好以下方面：（1）强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费；采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性；进一步压缩非生产用工和辅助用工，切实控制非生产人员比例。（2）强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗；科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运；严格制定并贯彻材料进场验收和限额领料制度。（3）强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。
参考文献：
[1]董中杰，陆为俊.建筑项目部以提高物流绩效提升成本竞争优势[J].中国质量，2009，（09）：42-46.
【关键词】水利工程；施工；成本控制；管理；优化研究
序言
水利工程与市政工程、土建工程相比有很多的相似之处，但是施工条件受外界环境因素影响较大，工程位置常处于偏远地方，交通不便，琐事繁多；经常会涉及到政府各个部门，所以水利施工单位不仅要保质保量的完成工程，还要协调各种关系，因而施工会比市政工程、土建工程更加复杂和困难。尤其是枢纽工程，它是由单项工程所组成的，在施工的过程中极易受到干扰。因此，重视运筹帷幄，关注施工成本控制管理，应用系统工程学来选择最优施工方案以及合理的成本控制管理，来降本增效。
1 水利工程项目施工成本控制和管理流程设计及审核
水利工程项目施工成本管理的基本程序是：成本估算、编制成本计划、成本控制、成本估算与分析，下图即为设计的成本控制流程图：见图1-1
从上图可以看出，成本控制的目的与成本计划的目的是紧密联系在一起的，成本计划的制定，这样不仅在施工过程中还是在竣工后都可对施工成本运筹于帷幄之中。成本的预测和计划是成本控制的基石。具体在施工过程中，要每阶段提供工程的实际完成量、工程费用等重要信息，要实时的对比各种偏差，并分析所产生的原因，及时的采取对应的措施。另外要在施工过程中采用成本动态控制，要对各种可能出现的因素进行预测分析，实现成本控制的目标。
依据成本控制流程图，我们可以更加精确的进行方法或者措施的优化和升级，在施工的整个过程中，采用多学科多领域交融的方法科学的、全面的进行成本控制。
2 水利工程项目施工成本控制、管理流程和优化方法
降低水利工程项目施工成本的方法，既有效利用又节约成。在这个激烈竞争的市场上要想取得优势，必须从常规施工项目的各个环节进行优化。
2.1 优化成本控制技术
节约成本即“节流”，传统的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、进度成本同时控制法以及施工图预测控制法等多种方法，对于模糊成本或者不确定的成本，可用加强预测、制定附加计划法和准备风险性成本管理储蓄资金等方法进行成本控制。应对新形势，必须扬弃、更新现有的成本控制方法，将工程技术、经济学、管理学等多学科多领域融合，来优化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的应用
量本利分析，全称为产量成本利润分析，用于研究价格、单位变动成本和固定成本总额等因素之间的关系。这是一个简单而使用的额管理技术，用于施工项目成本管理中，分析项目的合同价格、工程量、单位成本及总成本之间的相互关系，我工程决策阶段提供依据。
量本利分析发是关于企业在运营过程中成本、生产量和利润之间的关系，并规划之后行为的技术方法，期在水利施工项目管理中应用的模型为：
2.1.2 价值工程在施工项目成本控制中的应用
价值工程是经过对工程充分的分析，应用科学的方法来处理功能与成本之间的关系，以便节约资源、降低产品成本的现代化管理科学，即以最小化的成本来实现必要功能的由组织的活动。其数学模型为：
V=F/C
模型中 V表示价值，F表示功能或者效用，C表示成本或者是生产费用。
依据此模型可以看出提高价值的方式：
（1）功能不变，生产费用降低；
（2）成本不变，效用提高；
（3）功能升级，生产费用降低；
（4）生产费用略有升级，功能大幅度提高；
（5）功能略有减少，生产费用大幅度降低；
在水利工程项目施工时，首先要对工程结构、施工条件等进行科学的分析，其次对项目建设的施工方案和功能进行全面的分解，以确保实现施工方案及其功能的最小化成本。在实际中应用价值工程时，把专业人员邀请来，进行头脑风暴，群策群力，这样才能够实现水利工程项目的最小化的目标。
2.2 水利工程成本控制管理过程中增收途径的优化
增收即“开源”，要做到增收首先要学习先进的成本控制理念，做到对外拓宽增收项目，对内健全管理体制，在水利工程施工过程中擅于发掘降低成本和增加收入的途径。
（1）认真审视图纸，充分发挥主观能动性；
（2）增强合同预算管理，创造工程预算收入；
（3）制定先进的、经济合理的施工方案；
（4）走技术和经济相结合的道路，落实技术组织措施；
（5）组织均衡协调施工，加快施工进度；
（6）灵活运用激励机制，调动施工人员“开源节流”的主动性；
（7）施工索赔的充分考虑；
3 结论
本研究主要针对水利工程施工的成本控制管理应用性研究，在固化的管理模型、构架以及技术方法的基础上作出更新和优化，具有一定的推广意义。主要结论如下：
（1）在激烈的市场竞争中，当代水利工程企业要想求生存，谋发展，更新现有的成本控制管理理念是不可或缺的，优化成本控制管理措施，采取一切尽可能的措施来降本增效，以低于对手的成本水平来生产经营，并且水利施工企业更应把重点放在管理的科学化，系统化，争取做到经达权变。
（2）采用多学科、多领域融会贯通的方式，对成本控制管理进行完善，把工程学和经济学、管理学、统计学、数理学等有针对性的融合到水利工程成本控制管理中，一边企业提高项目成本管理效益，增强企业市场竞争力。
（3）水利工程施工成本控制贯穿于整个工程的各个阶段，这是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。从水利工程项目成本的事前控制、事中控制调整，以及事后的控制评估三方面全面、系统、深入的入手。完善和优化管理控制技术和方法，才能实现预期的成本控制目标，是水利工程项目盈利，甚至多盈利。
（4）尽管本研究从水利工程项目施工成本控制理论出发，对原有技术和方法进行了优化和升级，设计和审查了水利工程项目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一项复杂的工作，影响因素很多，还有待进一步研究。
参考文献：
[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学，2003（7）.
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
2、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
2.1对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样企业使企业在市场竞争中制胜。
2.2成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多。既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
3、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
3.1树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，对于投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
3.2改进物流企业成本控制管理机制
第一，要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各方各面，不论巨细的都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。第二，建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。第三，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
3.3提高成本控制管理措施的综合性、联动性
第一，以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。第二，以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。第三，以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
3.4做好企业自身的预算编制工作
【关键词】烟草；施工；成本；管理
1. 前言
1.1山东烟草项目成本控制工作程序流程管理是根据烟草基建工程项目特点，本着对投资的管理，节约建设资金，提高投资效益，防止发生违法违纪问题，根据国家相关法规和集团《内部审计工作规定》在施工方面积累了完整的管理办法和各种管理流程。有烟草集团项目负责人提供的本工程月报就能将烟草集团的各部门有机的联系起来，月
图1成本控制工作程序流程图
报能全面、准确、及时的反映本工程投资成本控制状态，让委托方快速判断投资风险同时节省了委托方各部门之间的交圈、配合工作，并且推动委托方系统化管理。烟草集团提供的造价师月报做到“五统一”即。
（1）做到每一大项及每个分项采用统一编码，此编码对应委托方每个部门的管理台帐编码是完全统一的。（2）月报中的成本控制目标与委托方总体控制计划统一。（3）招标计划与经营计划统一。（4）每月完成工作量即工程进度与监理月报中的形象进度统一。（5）付款计划与资金计划和财务付款计划统一。
图2成本控制工作程序（续）
1.2所以说该月报在整个施工阶段起到的作用是：
（1）能够快速判断成本投资风险。
（2）随着工程进度的不断进展，对已完成或即将发生的洽商、变更、索赔、暂估价、工程量进行重新测算，估算价估值与控制指标比较后，差额值进入到调整预备费；并分析预备费调整对总控指标的影响。
（3）对已完各类招标，合同中标价与控制指标对比后，差额值进入到调整预备费；分析投资费用增加或节省的原因。
（4）对合同范围或修改设计的调整，合同额与项目控制指标进行对比，差额值进入到调整预备费；分析对总控指标的影响。
（5）调整预备费的多少将直接影响委托方对项目投资的偏差。
（6）此表为月报项目成本控制的核心点，项目的所有费用的变化调整，都要经过此表来体现，并最终分析出成本控制结果。
（7）此月报中的各种表格简单易懂，只要委托方仔细研读此表的逻辑关系，再加之目录的文字表述，是将能看懂此表。
（8）在工程项目实施过程中，此月报中的各种表格可以清楚的反应出，工程每一合同每月的实际已完成工程量，累计已付款情况，累计已付款占合同额百分比等。
（9）根据工程招标的实际情况，调整招投标计划，此表要求各协作单位、各部门按确定的招标计划完成各自的工作时间点；并让委托方清楚的知道各招标的节点完成情况。
（10）此表根据工程项目的合同体系，真实反应委托方财务每月工程付款情况，并对未来月份付款情况进行合理预测，此表联系了工程与财务报表的纽带。
成本控制工作程序流程图（见图1），成本控制工作程序（续）（见图2）。
2. 根据工程特点施工阶段造价控制管理质量措施如下
2.1组织措施：（1）建立造价管理的认证体系，在项目全过程管理中（投资跟踪、现场监督和控制）的人员，明确任务及职责，对已完工程的计量、支付款复核、处理索赔事宜，进行投资计划值和实际值比较，运用报表的方法编制资金使用计划等。（2）编制本阶段投资控制详细工作流程图。（3）每一项任务需专人检查，规定确切的完成日期和提出质量要求。
2.2经济措施：（1）进行已完成的实物工程量的计量或复核，对未完工程量的预测。（2）工程进度款、工程结算、备料款和预付款及其合理回扣数量的审核、签证。（3）在施工实施全过程中进行投资跟踪、动态控制和分析预测，对投资目标计划值按费用构成、工程构成、实施阶段、计划进度进行分解。（4）定期向建设单位提供造价控制报表、投资支出计划与实际分析对比。（5）编制施工阶段详细的费用支出计划，依据投资计划的进度要求，并控制其执行和复核付款账单，编制资金筹措计划和分阶段到位计划。（6）及时办理和审核工程结算。（7）制订行之有效的节约投资的激励机制和约束机制。
2.3技术措施：对设计变更进行经济分析和审查。
2.4合同措施：（1）参与处理索赔事宜时，以合同为依据。（2）参与合同的修改、补充、管理工作，并分析研究合同条款对投资控制的影响。（3）监督、控制、处理工程建设中有关问题时，以合同为依据。
2.5工程结算反映了分布分项工程控制情况、合同执行情况、工期情况等，也是检验工程造价全过程控制的质量文件。尤其是通过烟草集团全过程管理的项目结算额均没有超过投资估算且没有产生任何合同纠纷其主要原因在于烟草集团有一套全过程管理的方法和手段，有一套技术过硬且敬业的团队、有严格执行合同条款的工程技术人员，工程结算实际是把全过程造价管理过程的总结。工程结算有三种形式： 阶段结算、年度结算、竣工结算。
（1）阶段结算：一般适用于单体工程项目较大的工程，阶段结算是按已完工程的整体部位或系统做出阶段性分部结算，直到竣工结算时按各阶段分部结算进行累加，对变化部分做出相应的的调整；阶段结算的作用可规纳两点：第一为委托方在过程投资控制中，对项目管理提供较准确的数据和工程造价的控制起着动态管理的作用；第二在施工过程中，委托方与施工单位产生的问题能够及时解决，并能减少烟草集团在竣工结算时大量核量计算的过程，缓解结算时间较长的压力。（依据为财政部369号文件）。
（2）年度结算：由于工程项目施工期较长（一般跨年度），对材料设备价格涨浮具有其不确定性，委托方为了全面掌握本年度工程的投资情况，一般对当年已完工程做出年度结算。
（3）竣工结算：工程项目必不可少的阶段，要求有完整的结算书、有效的变更洽商手续、清晰的界面划分、相关的竣工资料等。烟草集团结算完成后，应向委托方上报完整的竣工结算报告书。
参考文献
关键词：价值链；成本控制；管理模式
一、价值链理论的含义及其特点
价值链理论产生于20世纪80年代，其概念是由美国的迈克尔・波特于]985年提出的，他认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动因为其反映出的价值而形成了价值链。它既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程。价值链有三个含义：第一，企业各种活动之间都存在着密切的联系，如原材料供应与企业的生产之间，企业的生产和商品销售之间等等；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如销售乃至质量回访等。如果企业密切注意客户所需或做好质量回访工作，都可以提高企业的信誉，从而带来无限的无形价值，第三，价值链不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与客户之间的关系，只有这样才能把企业利益和社会利益进行有效的结合。
价值链一般来讲都是按照行业结构进行划分，但是不同行业之间也可能存在交叉的价值链。任何一个企业都可以被当作是位于某行业价值链的某一段，企业内部也可分解为多个单元价值链。每个价值链在产生社会价值的同时，也要消耗社会资源，某一个价值链单元是否创造价值，在于其是否能为后续价值链单元提供社会资源，是否降低了后续价值链单元的成本，是否能改善后续价值链单元的质量。每一个价值活动的成本驱动因素因为不同，其所创造价值的贡献和降低成本的贡献也都不同。各种价值活动之间有效的联系则成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素，而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势之源。
二、价值链理论和成本控制的关系
传统的成本控制是以企业是否节约为依据，单一地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而现代的成本管理则认为，企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。随着科技的发展尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业之间的联系越来越紧密，相互之间的依赖关系越发的显著，因而带动了企业之间相互成本的降低，价值链的增值环节也越来越多。另一方面，企业要生存和发展，必须适应市场需求，而要在最短的时间内推出适应市场需求的新产品，对于业务流程中的成本控制就显得至关重要，因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程中的成本控制管理，将价值链和成本控制放在一起来分析，或者说从价值链流程分析人手，才可以更好地理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
具体而言，基于价值链的成本控制有两层含义：一是企业的成本控制要有利于价值链的构建和优化，关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益。而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益，二是企业实施成本控制要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动，扩展成本控制的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本控制的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本控制模式。
与传统的成本控制方法相比，价值链流程分析对成本控制的创新体现在以下几个方面：
1 价值链流程分析是一种对企业生产经营全过程进行成本分析的方法。价值链流程分析借助于价值链分析工具和业务流程分析工具，将成本分析的视角从产品层次追溯到作业及作业消耗的资源上，将费用发生和产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，不仅使成本的概念更为完整、具体，而且也帮助经营者从宏观上和微观上了解企业的成本状况。
2 价值链流程分析的成本数据是依据成本动因一一将成本直接对象化到生产的每一个作业，采用多样化分配标准而来的，使其提供的成本信息更加准确，代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种合理的估计。
3 确定价值链流程，可以充分理解各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系。通过分析，又可为企业决策提供有价值的信息，并暴露出企业潜在的一些问题，对进一步进行成本控制提供依据，对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值活动，使成本控制方式比传统的会计系统更有助于管理和战略决策。价值链流程分析方法对成本控制提供了一种研究思路。目前在实施过程中还受到多方面的限制，主要是数据收集方面的困难，因为现在会计系统建立的基础不是基于价值链流程的思想，不能为其提供所需要的数据。
三、目前我国企业现行成本管理模式存在的主要问题
当前，我国的成本管理模式尚存在尸定的问题，主要体现在以下几个方面：
1 只注重对生产成本进行控制，而忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。他们没有认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。受此影响，提起成本，大多数管理者很自然想起生产环节，从而将成本管理仅仅局限于生产活动中的成本，而忽视了企业的供应和销售的环节，而这两个环节同样也是价值链流程中的关键环节。可以说目前的成本管理实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念，它并没有把整个价值形成的过程体现出来。
2 忽视与上下游企业之间的联系。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业保证低成本供应商优势的形成是至关重要的。以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。同时忽视销售商(下游)的价值链使企业难以获得准确的产品需求信息，增加了分销成本和售后服务成本，使企业失去向后整合降低成本的机会。
3 没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
4 不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。我国企业目前常用的成本管理方法忽视了竞争对手的成本状况、经营状况，仅仅局限于重视本企业
的成本管理，这种成本管理理念认为企业的利润来源于企业内部，与企业所处的行业环境关系不大。而事实上，企业利润是企业间竞争的结果，保持长久的竞争优势和取得竞争中的有利地位才能让企业获取长久利润。
5 我国企业目前常用的成本管理方法通常只关注有形成本，而忽视无形成本的存在。因此在这种管理下，企业成本的控制通常只限于实际发生的成本，对潜在的成本支出则忽略不计。然而只关注企业的有形成本，影响了我国企业财务成果的真实披露。
四、我国运用价值链理论进行成本管理的对策建议
基于目前成本管理的弊端，笔者认为价值链理论可以很好的弥补其缺陷，这主要体现在以下几个方面
1 运用内部价值链分析，分解目标成本。按照价值链理论，企业的成本管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以，企业应注重从广义的、整体的方面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，进而得出降低成本的新途径。制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
2 进行行业价值链分析，企业由于存在于某一行业价值链的某个点，因而和该价值链上的其他行业存在着千丝万缕的联系。深入分析了解行业价值链，重视企业内部价值链与上下游企业价值链的联系，也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势，有利于企业重大战略目标的实现，进而获取持久竞争优势。
3 关注企业内部价值链的改善，以实现企业的动态经营目标，战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的精细化管理和成本控制。
4 充分考虑竞争对手的成本情况。企业价值链所带来的一个基本的、有洞察力的发现是，一个企业的竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。基于价值链的成本管理则注意剑这一问题，对竞争对手的成本状况进行分析。其中，横向价值链分析充分反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，找出与竞争对手在作业活动、成本构成上的差异，选择适合本企业的竞争策略。可以看出，基于价值链的成本管理能够有效解决我国企业目前存在的只关注绝对成本、只考虑生产过程、忽略无形成本、忽视竞争对手等成本管理问题，能够使企业从一个更宽阔的视野寻求降低成本、提高成本效益的途径。
【关键词】发电企业 燃料物流 成本控制
在保证煤质长期稳定的同时加强成本控制以获取最大经济效益，对发电企业来说是个永远的课题。尽管燃料费中很多是固定项目，但可变部分也占较大的比例，直接影响到火电厂的运营成本。所以，燃料管理是发电企业经营管理的重要组成部分，而燃料成本控制更是重中之重。
据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%～6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%～25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。中国在物流成本的确认、分类和报告等方法上，其主要的缺陷在于采用标准会计成本的方法,无法真实反映实际物流成本，从而使成本控制难以有效开展。
物流水平代表一个国家的经济发展程度，而物流管理理念体现了各个国家经济模式的差异。日本注重物流成本测算，英国致力于构筑综合性物流体制，美国则以物流机械的现代化作为物流管理的切入点。
因此，本文从通用的物流成本概念入手，再针对发电企业燃料物流管理的情况进行探索，试图找出降低发电企业生产成本方法的第三种途径。
一、电力燃料管理成本的主要构成
作为发电企业，其燃料管理成本一般主要由3个部分构成。
(一)人工成本。通过科技进步、加强管理，可以减少劳动力支出，提高劳动生产率，从而降低劳动力成本。但随着经济的发展，在发达国家这一空间在缩小，而人本身再生产的成本在上升，所以通过降低劳动力成本来提高利润率已十分困难。中国是一个劳动力资源大国，就业压力十分突出，劳动力成本相对较低，但也在稳步上升。随着人员工作熟练程度的增加，通过降低劳动力成本作为利润源泉这一优势迟早会逐步减弱。
（二）设备与材料成本。生产力要素中，加工工具与被加工物资是产品成本的重要组成部分。电力燃料管理中的设备与原材料成本主要由设备、修理费、材料费等组成，由于机械制造业、新材料工业的发展，先进设备与新材料的广泛应用，使这一领域的成本节约空间也在缩小，提高利润率变得十分困难。
（三）物流成本。包括采购成本、运输成本、库存成本、管理成本、回收成本等等。在传统产业中，利润的空间在这一领域最大，所以，跨国公司都把降低物流成本，作为企业的发展战略。为了降低物流成本，物流作为一个单独的经济门类从生产与流通企业中分离出来，实现了新一轮的产业分工。这是经济发展的必然，是一种社会进步。
随着电力燃料市场已经完全市场化，煤炭采购的市场成分已经逐步占有主导地位。燃料物流管理的理念也逐步进入电力企业管理者的视线。物流成本控制成为企业第三利润源。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低人工成本和设备与材料成本之后企业获取利润的第三种途径。
二、发电企业燃料物流成本的概念
目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会，该协会认为，物流是为满足消费者需要而进行的原材料、中间过程库存、最终产品和相关信息从起点到终点之间有效流动和存储的计划、实施和控制管理的过程。而物流成本定位于实现物流需求所必须的全部开支，指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。
物流成本的内涵是比较明确的，关键是在实践中如何正确划分物流成本的范围，如何将物流成本准确地计算出来，在这方面，我们还缺乏有效的方法和操作经验。
由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向的比较。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围、计算方法以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。
借用日本《物流成本计算统一标准》，对于发电企业燃料物流成本基本上可以分为：
（一）仓储作业成本：采样、制样、化验成本、装卸成本、二次搬运成本；
（二）存货成本：煤罐、煤场和临时储煤场的各种费用；
（三）运输成本：传统纳入煤价中的运输过程中产生的费用，包含如运费、劳务费、城建费、铁建费、交货前杂费、矿取送车费、矿专用线费等；
（四）管理成本：采购成本、服务费等。
三、发电企业燃料物流成本核算方法探索
虽然对于发电企业，以成本核算中心为基础的传统会计方法仍是首选的核算技术，但其对燃料物流成本的计算是不完全的，进而影响了燃料物流成本的控制。因此，我们认为应导入作业基础成本制，将所有与完成燃料物流功能有关的成本纳入以活动为基础的成本分类中，将间接成本和日常费用等资源成本正确地分摊到燃料物流工作的各个相应科目中，进而单独计算出燃料物流服务的成本，以作为发电企业燃料物流成本管理的标准。有效的成本确定，首先要求对包括在一项分析框架中的特定费用做出确认，其次是要特别指出相对成本的时间维，最后成本必须分配或分派给与评价相应行动相关的特定因素。
为了夯实发电企业燃料物流成本管理的基础，物流成本管理方法的选择很重要。在常规企业物流成本有3种核算方法，分别为物流成本的会计核算方法、物流成本的统计核算方法、物流成本的作业成本核算方法。3种核算方法分别有不同的针对性，虽然建立起燃料物流会计核算方法，对于物流的成本管理最为直接、有效，但我国大多数企业未建立物流成本的专门会计核算体制，要建立分项、分专业的会计核算体制，目前还存在一定难度。我们认为，在目前大多数发电企业还没有建立起明晰的燃料物流管理概念、燃料物流成本不是十分明确的情况下，燃料物流成本的统计核算是一种较简单、实施较方便的方法。
物流成本的统计核算方法简单、成本低，对会计基础工作水平要求不高，适用于处于引入燃料物流成本管理和核算初期阶段的发电企业。这种方法利用统计原理，以企业会计核算资料为基础，进行资料搜集、加工和处理，最后汇总出企业的物流成本资料。该方法采用多种计量尺度，包括货币和实物尺度，并采用普查、重点调查等统计方法以获取所需要的核算资料。其具体做法是：首先对发电企业成本核算资料进行分析，从中分离出燃料物流耗费部分，然后再加上会计成本核算中没有包括但需计入的部分，如相关设备的使用、维修费用、采样、制样、化验的成本等，最后根据燃料物流成本管理要求对上述材料进行整理、加工、分类，得出所需基本的物流成本信息。由于物流成本的统计核算方法是建立在传统的会计核算体系基础上，随着发电企业物流流程的改进、信息管理的完善，再逐步过渡到更完善的燃料物流成本核算办法上。
四、建立科学的决策、管理体制，降低燃料物流成本
通过降低燃料物流成本来降低发电企业生产成本，我们认为应该从以下几方面入手：
（一）标准化的燃料管理工作。在物流标准化改造中，应按国家通行标准或行业标准制定物流设施标准，规范物流设施和有关技术设备，对每个环节都实行统一的技术管理标准。近年来，发电企业的燃料采购工作虽然呈现多种多样的局面，但是降低物流成本的最有效途径就是尽量减少中间环节，实现燃料物流管理的标准化作业，如入场煤的采样、制样、化验工作的标准化，煤场管理的标准化，燃料款结算工作的标准化等。而某些发电企业目前还存在按照燃煤运输途径不同来进行区别管理、按照燃煤来源途径不同来进行区别管理的方法，明显增加了燃料管理的复杂性，造成多环节并行的燃料管理局面，给企业的燃料成本核算增加了难度。
（二）合理的燃料库存水平和资金周转。企业内资金的运作及周转对一个企业来讲是非常重要的，从理想状态讲，物流资金使用的最佳状态就是企业的零库存，但是发电企业不同于一般企业，其生产的连续性要求必须有一定的燃料库存，而足够的燃料库存又能够有效抵御煤炭市场的短期价格波动。在煤炭市场价格波动较大的情况下，适当的增加煤炭库存，虽然提高了煤炭的存储费用和相应的财务费用，但是在一定时期起到了平抑煤价的作用，从整体上降低了电力企业的燃料成本。因此合理的燃料库存水平和资金周转是随着不同的外部情况而变化的，这就需要企业的决策者在全面了解煤炭市场和其他综合因素的情况下，做出正确的判断和决策。
（三）调整企业发展战略，促进发电企业煤炭资源重组。随着近年来电力煤炭市场新的变化，发电企业为了确保生产用煤，相互之间争夺煤源愈演愈烈。如果不运用集体的力量进行发电企业煤炭资源重组，降低燃料物流成本也将成为空话。俗话讲“一根筷子轻轻被折断、十双筷子牢牢抱成团”。在抱成团的煤炭企业面前，单个发电企业处于弱势，因此，发电企业调整燃料发展战略、进行必要的联合势在必行。在与煤炭企业、燃油供应企业、运输企业的谈判中，由于采购量巨大，作为一个大的整体进行交涉，往往可以提高自己的话语权，增加谈判筹码，得到较低的采购价格和较多的运力指标。发电企业联合体再根据最后的结果进行内部资源优化整合，将节省不必要的人力、物力、运力支出。
（四）与煤矿企业开展中长期战略合作，相互抵御市场风险。煤炭价格上涨和供应偏紧的双重压力长期并存，从战略意义上讲，煤电联营对构筑稳定、安全的能源体系将起到重要作用。发电企业和煤炭企业通过相互参股、相互投资，实现双方联营的好处显而易见：对于煤企而言，切入下游发电行业能广开通路，降低营运成本；至于电企，这种合作则意味着在电价被锁定、煤价上涨的情况下，自身利润可以少受侵蚀。如中国神华、西山煤电等煤炭公司都在借投资电厂延长产业链条、生产高附加值产品，国电集团公司也全面控股内蒙古平煤集团，通过煤电联营，一方面可规避燃煤电厂电煤供应受制于煤矿的风险，另一方面可以节约大量中间环节的费用，电力企业和煤炭企业都可以取得可观的利润。
需注意的是，近年来，由于市场经济改革和电力燃煤市场环境的变化，直接导致了发电企业燃料物流成本管理，如运输成本、质量监督成本、存储、筛选成本的增加，同时也间接增加了机组的运行成本。而在煤炭市场波动因素的影响下，煤矿按产能定量、根据季节调剂生产的特点使电煤存在供应量和价格的波动，煤炭的运输、装卸也随着季节和政府的行政政策而变化，这些特点也随时带来发电企业燃料成本和物流成本的波动。煤炭市场和电力燃煤市场的新变化，给电力燃料物流的管理带来了许多新的课题，也增加了很多难度。例如对于煤炭的存储量，每个电力集团和发电厂都有明确要求，2008年5月国家发改委曾要求电煤库存不低于15天，煤炭存储量的增加降低了发电企业的安全、持续运行的风险，却提高了煤炭存储成本和财务成本，直接增加了发电企业的燃料物流成本。因此，发电企业燃料物流的成本控制不仅仅是单纯的降低物流的成本，而是要根据成本分析，找出不合理的成本予以降低。同样电力燃料物流各项功能之间，某一种功能成本的降低，会使另一种功能成本增加。因此，要想优化管理，就必须设立工作目标，明确任务，确定工作优先级，有序、受控的开展，最终获得发电企业燃料成本的综合降低。
主要参考文献：
[1]James R.StockDouglas M.Lambert. 2003.战略物流管理.中国财政经济出版社.
[2]何满德. 2008.电力企业物流管理的探讨.内蒙古科技与经济（08）.
