时间：2024-04-12 10:58:46
序论：在您撰写绩效考核的思考时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：绩效考核；正向激励；共赢
绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作业绩等方面进行的综合评价[1]，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，促进上下级沟通和各科室间的相互协作以保证医院经营目标的实现，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质，更好地促进医院发展[2]。医院在2012年1月起全面实行绩效工资，加强综合绩效考核提出了要求，以下是本人的一些设想与思考，为医院进一步完善考核提供参考。
1对绩效考核要有正确的认识
绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合[3]。医院是全民公益性事业单位，但它的管理与运行又以企业管理的形式存在，绩效管理在医院管理中是非常适用的。绩效工资是缩小收入差距的一种方法，但决不是实行平均主义，推行大锅饭，重回计划经济模式，而是要全面提升医院的整体绩效。要绩效就要有绩效考核，绩效考核是提升绩效的有效手段。通过绩效考核，实行收入与绩效挂钩的分配方式；通过绩效考核充分显示医院的公益性；通过绩效考核发挥员工的积极性、主动性和创造性，并发现人才、培养人才、选拔人才。
2转变综合绩效考核的理念
绩就是业绩，效就是效率。以前医院的考核，更多的关注具体的人和事，关注结果分析而忽视过程帮助，重视过失惩罚而忽视成长激励，对绩效管理的关注度少之又少，之所以会出现这样的情况，既有观念问题，也有方法问题。这样会出现一种职工被动参与的局面，职工不能发挥积极性与能动性，会出现一种相对抵触的情绪，职工缺乏一种当家作主的主人翁责任感，对科室、医院的发展缺乏热情，缺乏创新意识等等，将不利于人才成长与科技创新，将会制约医院的发展。
因此，转变综合绩效考核的理念是非常必要的。综合绩效考核管理是一个完整的系统，是一个呈螺旋式上升趋势的管理模式，要通过综合绩效考核，更多地提升员工的主观能动性，让绝大多数员工在推进绩效管理的过程中体验和分享到实际成果，从而更加自觉地参与到绩效考核中去，通过全院每个职工绩效的不断提升，最终实现医院绩效的全面提升[4]。
3实施综合绩效考核中的几点设想
绩效考核包括业绩考核、行为考核两大部分。考核必须与薪酬、福利等挂钩，才能够引起由上至下的重视和认真对待。员工的工资分为固定工资和绩效工资两个部分。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
3.1完善核算体系，细分核算单元 绩效工资的核算（业绩考核），医院多年来是通过成本核算方法来测算，以收支结余的方式测得各核算单元的绩效工资总量（科室奖金），自实行成本核算以来，多劳多得的分配制度和灵活高效的激励机制，极大地提升了全院人员的积极性，取得了明显的效益[5]。医院的门诊人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明显增加，医院医疗收入与职工收入也得到快速提高。但随着事业单位绩效工资的实施，职工的固定工资的比例增高，全院工资总额的核定等新形势的出现，原有的核算体系将会出现新的问题，需进一步完善。以往成本核算主要由院财务管理为中心进行院、科两级核算，可以认为是粗成本核算。为能准确核定绩效水平，科学核算绩效增长幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位医生负责制为载体，以诊疗组、护理组、执行科室等为核算单元，各考核单元内部也要对每个职工进行绩效考核，包括经济收入、工作量、手术数、抢救患者情况、科研情况、、创新工作等多项指标，科室建立每位职工的综合考核档案，为以后完善岗位设置、岗位聘任做好基础工作[6]。
3.2建立科学的绩效考核指标体系 考核指标尽可能精确、体现医务工作特点，精准区分出每个岗位的技术要求、风险系数和劳动强度等[7]，如劳动强度指标、社会效益指标、技术含量指标等。对于核算者来讲确实是个难题，这需要群策群力，共同参与试验与探索。
3.3加强行为考核，营造争当先进的良好氛围 职工的行为考核也是绩效考核中的重要组成部分，因此，医院可以利用综合绩效考核办法，引导职工摒弃阻碍医院发展的不求有功、只求无过的想法。表彰职工为患者、为科室、为医院默默奉献，勤恳工作；鼓励和支持职工敢于承担风险、承担责任，勇于抢救急危重患者、积极开展新技术、有含量、有风险的项目；职工要有争先进、创先进的勇气，医院要有树正气、树标兵、树劳模的氛围，要让真正优秀的职工得到荣誉、得到培养与提升、得到社会的认同。
3.4注重创新能力考核，有效引导员工开拓创新 通常我们所见到的绩效考评指标包括"德"、"能"、"勤"、"绩"、"廉"。其中关于"能"的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。在此特别强调"创新能力"，医生没有创新就不可能超越前辈，医院没有创新就会被淘汰。如何避免抽象化地解释什么是"创新能力"，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度。是否可以将"创新能力"的内容归入"绩"的指标，称谓换成"工作创新"或者"创新工作"。就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法；专业技术人员（包括临床医生、护士、医技人员、其它技术人员）及后勤人员是否经常开展小改小革、引进新的技术项目、改进一些传统的治疗方案、手术方式、开展一些新的检查项目、开展一些新的服务举措等等。这样，不但避免了对"创新能力"的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使"创新能力"具体化，通俗化，职工更能理解和把握；而且让职工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
3.5遵循公平、公开、公正的绩效考核原则 公平、公开、公正是绩效考核的原则，也是绩效考核成败的关键。把经济效益作为重要的衡量指标，为实施绩效综合管理提供客观、公正、公平的数据支撑，在以往的考核中得到了充分的论证[8]。但仍存在一些需改进的地方，临床科室之间的风险系数、责任之间是否平衡；临床大科室与小科室之间的公共成本的承担是否合理；临床科室与医技科室之间的收入分配比例是否公平；职能科室、后勤人员的量化考核是否合理等等。虽然没有绝对的公正与公平，但必须要有相对的公平公正，才能真正起到奖勤罚懒、体现多劳多得的功能，考核才会起到激励的作用。
综上所述，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最终促进单位与职工的共同成长，实现双赢。我们必须不断探索有效的绩效管理方法，不断激发员工工作主动性、积极性和创造性，增强医院凝聚力，为医院可持续发展注入动力， 规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，切实解决群众反映的"看病难、看病贵"问题，促进医院良性发展。
参考文献：
[1]董丹丹，孙纽云，杜青阳，等.医院绩效考核方法研究[J].中国医院，2012，16（4）：18-22.
[2]王增寿，孙磊.深化全成本核算管理改革 加强医院综合绩效分析[J]. 2012，1：72-73.
[3]全剑俊.科学的绩效管理体系及其重要意义[J].人力资源管理，2011，58：023.
[4]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济，2010，29（3）：75-77.
[5]孙纽云，周军，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012（4）：6-8.
[6]方逸，叶青.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛，2008（4）：8-13.
[关键词]企业员工 考核 绩效
绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
一、绩效考核存在的问题
1.绩效考核的正确理念没有被员工认知
在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。
2．绩效考评角度单一
在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。
3．无法克服的误差
在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：
（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。
（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。
（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。
4.绩效考核结果与奖惩不对等
目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
二、对效绩考核工作的建议
1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。
2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励
绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。
3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介
绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。
__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20__年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。
1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。
2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。
3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。
4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。
5、绩效管理各业务流程的设计构想
绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。
（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。
（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。
（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。
这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。
（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。
（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。
企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业价值的最大化。
一、绩效考核必须具有现实意义
1、以企业整体战略目标为导向
首先,要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次,有效的绩效考核是以目标为导向,就其目标而言是配合企业的目标而制定的,其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的,而并非特殊准备的。
2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。
其一,人力资源工作是企业的一项战略性工作,那么,我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样,在目标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上,不可只计较“一城一池”的得失。
其二,工作要有规划性,在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业,那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段,第一阶段,导入阶段;第二阶段,发展阶段;第三阶段,完善阶段。导入阶段,其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段,其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段,其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见,由于目的不同,其目标也必然不同。
其三,首先,绩效考核目标必须是具体和可量化的,这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次,绩效考核的目标必须是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内,而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。
二、考核必须可以满足各个层次的需求
要充分地意识到,考核并不是单独地满足某一层面的需求,而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言,其所关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。
1、高层之利――效益。
高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体,所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持,那么就要具有一定的高度,让企业看到其所产生的直接利益。
2、中层之利――管理。
中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层,其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么,考核指标的设定就必须结合日常管理的内容,让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。
3、基层之利――实惠
基层是企业中的操作层。作为基层,在企业的营运中产生直接收益。既然与利益相关联,那么对于利益的增与减反应也就最为直接。在考核过程中,重点是要激发其能动性。如果尺度过低,基层是可得到实惠但企业就要受损失;如果尺度过高,基层根本没有可能达到,没有实惠而只有损失,则会出现一种消极抵触的状况。那么,也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。
三、考核标准的同一性
1、尺度统一
有效的绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”,正确地使用这把尺子,就需要高、中、基三个层面:手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是“同一把尺子”。而正是尺度的统一,才使得评测员工具有准确性和说服力,反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差,而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。
2、岗位统一
[关键词] 绩效考核 小企业 若干思考
绩效考核体系在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。一般而言，小企业的人力资源工作比起大企业简单得多，员工之间和各部门之间的沟通较为顺畅，但并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作。人力资源管理中的绩效考核对企业的整体人力资源管理有着十分重要的意义，它起着优化人力资源管理质量的作用。
一、小企业绩效考核的特点
小企业，即指规模在80人以下，业务部门较为简单、实力较弱的企业。与大中型企业相比，小企业的绩效考核有着自身的特点：
1.小企业一般处于成长期甚或是初创期，整体管理处于不规范的状态，企业文化通常有很明显的高层领导者的个人色彩。由于缺乏制度化的观念，企业内部主管对下属的评价会出现很强的主观性和随意性的状况。加之一些家族小企业的管理者和员工之间或多或少的亲戚或老乡关系，管理中的过度人情化影响了绩效考核结果的公正性和客观性。
2.由于规模小、实力弱，小企业抵抗市场风险的能力相对较弱，经营业绩会较大程度地受到市场环境的影响。反映在绩效考核中的难度就是考核目标和指标常处于波动中，难以有据可依，特别是业绩考核指标有时不具备实效性。
3.相比大型企业，小企业人数相对较少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面沟通，企业各部门信息传递链条较短，信息不容易失真。主管对下属的工作情况的好坏，比之大企业更容易判断。
4.小企业的制度和流程不太完善，管理信息的收集与处理能力相对比较弱。此外，小企业更关注的是市场和业务部门，对人力资源部的重要性缺乏正确的认识，因此企业一般没有专业的人力资源从业人员。
5.现代企业绩效考核的目的不仅仅是检验员工的工作成果，更重要的是帮助员工找到工作中的不足，及时调整以提高绩效。但小企业的中层主管乃至高层管理者往往难以做到这一点，以业务为中心占去了管理者的大部分精力，下属的绩效如何改进常处于管理空白中。
基于小企业的这些特点，人力资源方面会存在着岗位划分不清晰、工作职责常变动等情况，所以小企业的绩效考核应根据它自身的特点来设计。
二、小企业实施绩效考核的必要性分析
绩效考核做为一种现代管理工具，在人力资源管理中发挥的作用已得到一些企业管理者的认可。首先企业可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，利用目标引导员工的日常工作行为，激发员工潜力，从而提升企业的竞争力；其次可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工绩效方面的反馈和评价，促进员工的自我成长；最后，绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据，有助于企业做出各项人力资源决策。
小企业规模小，人数少，是否进行绩效考核要根据每一个企业的具体情况。一般来说如果企业员工与主管之间、同事之间沟通顺畅，工作任务的布置和完成也很理想，主管能够指导并监督到位，则“绩效考核”在平时的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的纠偏、奖惩等措施，实际上绩效考核的目地已完成。处于这种情况的小企业在现阶段不一定要实施绩效考核。
如果一方面企业内部人际关系不融洽，员工对薪酬分配的公平性存在矛盾，整体的员工士气低落，主管对下属工作情况的好坏难以判别；另一方面，企业进入发展的快通道，人员规模在迅速扩大，企业的高层有强烈的规范化管理的念头，该情况下的小企业应该考虑实施绩效考核。
三、对实施绩效考核的小企业的若干建议
1.清晰地确定绩效目标。很多小企业的领导实施绩效考核属于心血来潮的行为，员工的考核目标与组织的达成目标出现了脱节，导致为了考核而考核的形式化现象。绩效目标是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目。员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到部门目标，最后到个人目标。为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。
2.指标设计科学、简单、灵活。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的指标。要使考核指标设计地科学合理，首先要符合可衡量性，也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”，但是必须能做到考核时可以验证且有理有据。小型企业的业绩受到市场的影响比较大，因此，小型企业对业绩考核不应过于苛刻和刚性，否则企业经营环境恶化时，绩效考核不但起不到良好的激励作用，反而会打击员工的积极性。由于小企业的变化是一种常态，小型企业设计有关业务方面的绩效考核指标时，需要体现灵活性，绩效考核的内容和指标体系不能一成不变，应能随时根据战略业务目标做相应调整。
3.侧重主观考核。很多小企业没有人力资源部门，考虑到管理成本，考核流程应避免复杂化。小企业的岗位划分不太明确，工作内容较为灵活，设计出标准的客观考核项目有很大的难度；此外，基于小企业的管理者与员工之间较为了解，管理者的主观考核相对准确；小企业可以在除了客观业绩方面的其他方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
4.整个考核体系的设计应密切结合企业现有的管理水平。任何一个企业在建立绩效考核体系的时候，都要对自己企业的组织规模和数据处理能力有一个评估，确定自己的组织需要绩效考核达到什么样的精细程度；企业能否承受在当时的数据处理能力下，达到绩效考核精细程度要求的成本。由于小企业的管理水平低，管理不规范，整个考核体系应尽可能简单及易操作。
5.绩效考核体系应侧重绩效辅导。小企业启动绩效考核体系应从激励着眼，炒鱿鱼或者为完成指标采用绩效考核是最低级的形式。绩效辅导主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
6.绩效考核前的动员与培训。绩效考核工作实际是一项既有利于公司的发展，也利于被考核者个人的双赢的工作。由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门生硬的运行，导致员工误解考核就是为了达到算计人的目的。为了让全体员工理解绩效考核并支持绩效考核，人力资源执行人员在绩效考核前一定要进行有效的和针对性的宣传动员。
此外，考核前的培训环节对初次实施绩效考核的企业至关重要。一个方面是对管理人员的培训，提高他们的业务能力，减少考核中人为的非正常误差；另一方面是对员工进行培训，使他们正确认识到绩效考核对自身的意义，从而减少绩效考核的阻力。
四、小企业在实施绩效考核前应关注的客观环境
1.关注当前的企业文化。倡导“业绩优先，坦诚沟通”的企业文化通常能保证绩效考核的顺利开展，与之相反的企业文化则会阻碍绩效考核的正常展开。绩效考核在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响，又在不断地改变着企业原有文化，从某种意义上说是对管理文化的变革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活动中不断塑造它。小企业一般讲究人情味，许多主管不愿扮黑脸，避免对员工做负面评价，导致考核结果的偏差。因此在实施绩效考核前，要在企业进行相应的动员和培训。
2.关注主管的管理素质。主管是小企业绩效考核的主要执行者，他们在员工绩效考核过程中居于主导地位。因此，主管素质的高低会直接影响到绩效考核的最终效果。人力资源部是绩效考核活动的组织者和策划者，设计出适合本企业的绩效考核方案是他们的常规工作，但决不能为追求方案的彻底贯彻而进入自己设计自己执行的误区，因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效考核。高层管理者一定要明确公司绩效考核的最终目的，指明绩效考核的发展方向，并坚定不移地支持、宣传和执行企业的绩效考核，如果高层管理者都不能理解绩效考核的意义或不支持的话，那么绩效考核注定要走向失败的命运。
以上这些仅是笔者对小企业实施绩效考核的一些体会和感悟，规模不同的企业有着不同的内外部环境，小企业要想达到绩效考核的目的，在实施绩效考核时可以借鉴以上的若干建议。
参考文献:
[1]廖泉文著:人力资源管理[M].高等教育出版社，2006年版
【关键词】人力资源管理；绩效考核；思考
绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看，并未充分发挥其应有的作用，笔者拟结合基层工作实践，就企业绩效考核谈几点看法。
1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提
从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中，很多管理者对绩效考核的认识是填表打分，在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分，这样一来绩效考核就简单化了，无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能，管理者除了执行考核任务外，还必须重视考核结果的反馈，要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。同时，通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息，从而进一步修正完善绩效管理政策，使之更科学，更合理。
2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础
绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策，不可能开展好绩效考核。
2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的，在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中，绩效考核并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和发展。另外，参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表，有基层干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
2.2 绩效考核的细则应该简单明了，可操作性强，要与团队整体绩效高度相关。笔者发现，很多绩效考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表现在可操作性差，过多的掺入了考核主办人的好恶，内容不具体、表述不简洁，在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时，考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。
3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键
绩效考核是管理中的一面镜子，甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的，因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”，这是开展好绩效考核的关键。
3.1 考核的程序性要明确，应该尽量减少随意性。在实践中，“有章不循”是绩效考核中的一个通病，有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。
3.2 关注考核过程，不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。
3.3 考核结果的透明性要强，重视考核结果的反馈。绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。
1.考核程序简单生硬。按照老的考核办法，多数情况下只是为了完成上级给出的优秀指数，为了上报有关材料，应付事业单位的工作程序而已，单位从上到下也是一层层把关优秀的名额，考核细节一直没有具体的规定，多年操作下来，考核流于形式、简单生硬的现象成为定式，考核工作面临着亟待规范的局面。2.考核标准量化不足。平时资料的积累不全，年终考核与平时工作脱钩，无据可查，考核等次的确定多从基层开始就以投票的方式决定，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标轮流占用等现象严重，导致评价结果有失偏颇。3.对考核工作重视不够。长期以来考核工作中出现的问题也引起了上级部门的重视，近年来中层以上人员的考核正逐渐规范起来，但一般职工的考核依然保持原来的形式。领导层也对年终考核工作不够重视，按部就班，没有投入专门的力量，年终时临时组织人员进行考核，被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点不足。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。4.考核结果的应用和总结不到位。考核工作结束后，对于考核结果仅仅用于上报和规定范围的奖金兑现，没有对考核进行系统的分析和总结，也没有对单位的工作及人才培养规划起到指导和促进的作用，考核的作用发挥不足。以上问题的存在，影响了考核工作的严肃性，使职工绩效考核流于形式，考核达到不促进生产，推出优秀，鼓舞干劲的作用，有更甚者，适得其反，考核的不痛不痒，伤了真正干事创业、奉献出力的职工的心，影响了工作的积极性。考核的针对性不强，领导也难以摸清职工队伍的真实情况，起不到指导职工职务变动、工资增减的作用，容易造成用人决策失误，人才流失现象严重；考核的真实性和客观公正性不强，职工的自我约束、自我发展的前景模糊，职工发展的导向不明确，职工队伍凝聚力不强，干劲不足，对单位的发展影响很不利。
二、加强职工绩效考核工作的几点方法建议
1.将360度考核体系充分运用到地勘单位职工绩效考核中去。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，能够较为全面地对被考核者进行工作业绩评价，也有助于被考核者多方面能力的提升，对于考核工作的公正客观可行有很好的促进作用。2.明确考核内容，量化、硬化考核指标。从职工绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；技术人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。根据地勘单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化（见下页表1）。3.规范考核方法和打分权重。为使考核工作能够顺利高效的实施，单位要成立考核工作领导小组，工作人员由人事部门职工担任，领导小组成员涉及单位重点部门的负责人，对单位整体工作有全面了解，一般为七到九人全程参与职工年度绩效考核工作。考核分三个层面进行。第一层面由本部门职工对其进行测评打分，占总考评分的30%；第二个层面是全队职工代表进行测评打分，测评分数占总考评分的40%；第三层面是考核领导小组和单位高层领导对其进行测评打分，占总考评分的30%，根据不同权重的计分，得出被考核者的最终得分。同时要注意平时考核的重要性，各职能科室对自己管理范围内的工作做好日常台账的记录，如考勤记录、各项材料的上报、获奖情况等，这些平时的工作结果累积起来，年终进行考核测评有理有据，评出科室、职工的档次更为科学合理。4.严格考核程序，通过不同层次职工360度的打分测评，被考核者与领导、所在部门的职工、各公司职工长期工作、学习和生活在一起，大家对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，详细的测评标准也为大家提供了依据。除量化测评外，还可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。5.做好考核工作公示与总结反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，对今后人才培养、干部选拔等方面提供依据。其次，加强绩效考核的反馈工作，各基层单位领导也可以充分掌握本部门人员的优缺点，有针对性地做好管理工作，向被考核者反馈自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过绩效考核工作对被考核者、基层单位、单位整体的工作都能起起到激励和鞭策作用。
三、充分运用考核结果，发挥绩效考核作用
1.与提薪和奖金的关系。目前基本执行的是一年优秀奖金800元，连续三年优秀奖金1500元，下一年再重新计算的一次性奖励方式。工资的提升或调整，主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。2.绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向了工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且是令人愉快的。有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进；形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击，形成“创先争优”的良好氛围。
四、需要思考的问题
