时间：2024-03-30 17:43:48
序论：在您撰写对战略管理的认识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、战略管理会计的应用现状
（一）应用普及程度低
当前战略管理会计在我国应用中最主要的问题就是没有得到足够的重视和应用，普及程度还不高。在很多事业或企业单位中，没有从管理系统设计上考虑管理会计应用，更没有进行规章制度的制定，换句话说管理会计应用没有从战略层面得到重视，这样也无法保证工作的重点集中在战略管理数据的采集和分析上面，阻碍了管理会计的作用发挥。
（二）熟练掌握战略管理会计专业的人员不足
熟练掌握战略管理会计专业的工作人员不足，普通会计人员普遍对战略管理关机认识不深，也是当前战略管理会计在应用中存在的明显问题。在管理会计行业中，好的专业人员必须既懂会计也懂业务，而往往实际情况是会计和业务隔行如隔山，互相不懂对方的工作要求和流程。工作人员的专业水平高低在很大程度上决定着管理会计在企事业单位中所发挥的作用大小。就目前看来，我国的战略管理会计专业存在人才缺失，专业素质较低的情况，这并不能有效的满足行业需求。
（三）信息化建设迟缓
在现在的企事业单位的管理会计活动中，工作的主要内容就是将单位内部的信息进行整理汇总后提供给管理人员，企事业单位的信息化建设决定了内部信息整理、汇总、分析、抽离有效信息的效率和质量。另外，目前的管理会计活动几乎没有关于客户和市场信息的内容，这也就造成了战略管理会计的应用局限性，不能提供更加全面的信息资料。要为企业的发展提供更加全面和准确的信息，就需要将战略管理会计的工作扩大到对客户和市场信息的分析上，争取做到将单位内部信息同外部信息充分结合，确保用于决策的信息和分析结果全面准确。
二、完善战略会计应用的对策
（一）加强对战略管理会计的研究
要加强战略管理会计的应用，首先就需要重视对战略管理会计的研究。要不断加强对相关的会计法律法规进行完善，为战略管理会计职能的发挥提供充分保障。与此同时还要加强对战略管理会计的信息化建设，满足信息时代和网络时代到来的需求，同时也为会计工作的发展和职能多元化奠定基础。
（二）提升企业的战略管理会计意识
要加强对战略管理会计的应用，还应不断提高其普及力度。这就要求企业不能对工作理论太过依赖，要建立具有特色的管理体系，必要时请专门的培训机构，组织相关人员进行学习和展开实践。战略管理会计不像质量要求、安全要求一样是经营活动的必要要求，但是却是保障企业未来活力的一个重要管理和决策工具，应该在企业全层级员工间取得一致的认可和认识。企业应结合实际情况，建立科学的管理模式，推动战略管理会计的不断应用。
（三）加强对复合型管理人才的培养
企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
一、企业财务战略管理的形成过程
企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。
（一）财务计划与预算控制阶段
20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。
（二）筹资财务管理阶段
20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。
（三）内部控制财务管理阶段
经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。
（四）现代财务管理阶段
第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。
这一阶段的显著特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。
（五）财务战略管理阶段
从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显著。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。
因此，自20世纪80年代开始，人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。
把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个逻辑的扩展。
二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战
财务战略管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。它对传统财务管理理论与实务提出了挑战。
（一）战略财务管理与传统财务管理的比较
1．战略财务管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。
2．以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。而战略财务管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。
3．提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。而战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。
4．运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。
5．以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。
（二）财务战略管理对传统财务管理的挑战
财务战略管理尽管是企业战略管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。
1．对财务管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。
2．对财务管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等。财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而战略财务管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而战略财务管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，而战略财务管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。
3．对财务管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。而战略财务管理的计量尺度已不是单一货币，其对象也不只是资本或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。
4．对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限，因此，必然要求构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。
三、财务战略管理的七种战略
（一）资本结构优化战略
资本结构是决定企业整体资本成本的主要因素和反映企业财务风险程度的主要尺度。稳健的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本结构，合理筹措资金，使各种资金来源和资本配比保持合理的比例，是企业财务战略管理的核心。
（二）货币资金收支平衡战略
它是从企业长远偿债能力、支付能力来考虑的财务战略。企业偿债能力、支付能力的大小，首先取决于一定时期企业货币资金的持有量，而不是利润的大小。巨额的资金投资在利润中得不到反映，尽管利润提高了,但货币资金却严重缺乏，偿债能力不足，甚至有招致破产的危险。每个企业都应当从长远战略上规划企业货币资金的筹措、调度和管理，实现货币资金在数量上和时间上协调平衡。
（三）资本投资战略
它是企业财务战略管理的核心内容，决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资；用于老产品改造还是用于新产品开发投资； 自主经营，还是引进外资联合投资；自有资金投资，还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；有风险条件的投资战略决策；通货膨胀条件下的投资战略决策。
（四）稳定发展战略
它着眼于使有限的资源在现有经营单位中得到合理分配。它强调维持企业的使命不变，并制定相似的目标，仅要求企业的产值产量和经济效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高职能领域的效率。稳定发展战略可分为：
l.无变化策略。企业的经营活动始终按既定的路线进行，其成败取决于企业内外环境的稳定程度。
2.利润策略。为了眼前利益，宁愿牺牲将来生产增长的可能性，其结果是短期的成功，随之是长期的停滞。
3.暂停策略。是在企业长期高速度发展后的一个阶段内采用的策略。由于高速发展，资源和精力被新增加的经营单位所分散，效率降低，这时需降低企业的目标水平，以提高资源的有效利用等，目的在于调整企业和资源的管理，以利于今后生产的长期发展。
4.紧缩战略。也称轻量化战略，是负债经营战略的对称。是企业在原经营领域中处于不利的竞争地位，又一时无法改变这种状况，因此，逐渐收缩在该领域的经营规模，甚至退出，收回资金，另找出路。
（五）低成本战略
又称“成本领先战略”，是指企业保持低成本的优势地位，以廉取胜的方法，降低成本。为实现低成本、低价格，企业必须取得产量规模经济效益（即单位产品费用随生产规模的扩大而降低）和提高市场占有率。在追求产量规模经济效益方面，应走在其他企业之前，在发挥生产设备效率上狠下功夫，从最高的效率取得效益。不仅在费用方面，而且在营销费用、研究开发费用及其他间接费用方面，都要厉行节约。如果能成功地确保市场占有率、维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，维持企业对市场的指导作用，就可以用先进的技术和有效的管理，降低成本，节约各项费用，在市场竞争中取得领先地位。
（六）利润优先战略
制订利润优先战略就是要求企业始终坚持以经济效益为中心，把实现利润目标放在企业战略的首位，克服单纯生产观点，把利润的增长置于产值、产量增长、销售额增长之前，以利润目标为主制订企业的经营战略、生产战略、技术战略等。采取灵活的财务战略，配合负债经营战略、规模投资战略、低成本战略、收益与风险配比战略、紧缩战略和稳定发展战略，根据不同时期的实际情况，采取宜增则增，宜缩则缩的增量或轻量化经营的方针。
（七）收益分配战略
【关键词】人力资源；管理；经济；有限；无限
一、针对人力资源有限角度的战略管理举措
首先，人是自然界的重要组成部分，人力的总体数量受到食物链和大自然的基本规律所制约，总的数量的有限的。所以应该在有限的人口总数中逐渐挖掘具有使用价值的优秀人力资源，以促进人力资源队伍素质的提升。其次，从人力资源的单一个体来看，人的生命的有限的，人的智力资源也是有限的。经济学的人力资源管理的基本核心是人才的智力应用。但是人力资源的智力受到生存空间，工作环境和年龄的限制，具有有限的开发空间和利用空间。而且人力资源是遵循生物体系的，是有其一定的生命最终年限的，从这一点来说，人力资源仍是有限的资源。所以，应该建立一支年轻化的人力资源队伍，不断引进年轻的技术型人才，逐步降低老龄化的趋势。人力资源的有限性不仅仅表现在其数量等方面，同时与社会的重视程度有关，也与人力资源的合理搭配、人力资源的行业种类、产业结构的分布等等有所关联。如何在大量的人才中选择优秀的人才成为企业人才管理的关键，企业要发展就需要利用优秀人才的思想和智力因素，所以对于人才的选拔应该主要以人才的基本能力为杠杆。
二、针对人力资源无限层面的战略管理
伴随着市场竞争的激烈进展，企业间的商品竞争和市场竞争，更主要的是人力资源的智力因素的竞争，所以对于人力资源的需求在逐渐的提高，需求量也在逐渐的加大。这既是人力资源的一个机遇也是人力资源面临的一个基本挑战。具体的挑战主要体现在：第一，随着用户需求的提升，技术手段的进步，人力资源的智力需求的质量也随之提高。第二，对智力资源的开发力度和强度再加深；对人才的判断标准不断再更新和发展，新要求在不断增多；知识更替的速度在加快；对人力资源开发的社会期望再增加，人们对人力资源特别是有贡献的高层次人才社会认同感不断增加；人力资源开发从注重个体化向团体化转变速度加快等等。为了满足人力资源智力方面的深层次需求，就需要企业等投入一定的智力开发资金和举措。
三、智力资源的再生
智力资源的再生是指人的各种知识、技能等无形化的资源形式，通过人与人或者人与某个组织之间等在生产的过程传播、扩散，实现价值转移的过程。从现实来看，人力资源再生的途径和手段主要表现为：加大对人才培训的投入，包括资金、人员等，增强人才培训的频次，包括支持在职教育学习、国内外培训等；通过人才自我主动学习观念的深入，促进新知识、新理念的更新、传播和继承；在实际工作中给关键岗位和重点人才适当加压，通过实际工作磨炼；采取措施不断提高全民的文化素质等等。在对人才进行业务培训和技术培训时，应该根据人才岗位的不同，工作方向的差异，制定不同的培训内容和培训深度，整体的企业人力资源管理水平就会提升，企业的综合实力也会相应提高。
四、资源的重组使用
资源的重组使用有利于以最小的成本价值创造更高的经济效益，也有利于对资源的节约利用，是构建和谐社会的基本要求，符合可持续发展战略要求。资源的重组过程中，应该对企业内部的各个工种和岗位工作人员同等对待。因此，企业在进行人力资源重组的过程中，首先应该端正态度，尊重每一个共组岗位人才的基本劳动成果。
五、人力资源的基本管理策略
关键词：知识管理战略;人力资源;影响
在当今社会，社会发展最缺的就是人才，而“人才强国”战略也已经成为我国的一项基本国策。这一点应用到我国企业的人力资源管理中，就要求其必须以知识管理为基础，才能将人力资源转化为生产力，最终实现企业的价值。
一、知识管理战略的内涵
21世纪是一个知识经济时代，是一个创新时代，以知识管理为基础，以实现人力资源管理就显得尤为重要。而知识管理就是将企业内外部的知识作为战略资源，通过知识的获取，分类，储存和进化，将企业的显性知识和隐性知识以最大程度利用起来，这不仅能提高个人和组织的知识创新能力，还能增强企业的核心竞争力。
二、战略人力资源管理
战略人力资源管理是一种新型的人力资源管理模式，在企业管理中占有重要地位。战略人力资源管理作用于人力资源的整个运动过程，是通过对人力资源的长期规划、合理配置、长期利用和绩效管理等行为，来实现企业的战略性目标与要求，提高企业的长期绩效，使组织保持可持续成长。
三、知识管理与人力资源的区别和联系
（一）知识管理和人力资源管理的侧重点不同
知识管理强调人才无限，比较侧重于企业中信息共享，培养员工的知识创新能力，通过精神鼓励和适当刺激来使员工更好地自我发展，充分挖掘人才的潜在知识资源。而人力资源管理则注重人尽其才，比较侧重于激发员工工作的积极性，提高工作能力，并通过物质条件和外来压力来激励员工，充分利用员工的现有的知识资源。
（二）人力资源管理是知识管理的重要组成部分
人是知识生产、使用、传播和共享的主体，又是知识储存的载体。知识管理涉及到方方面面，例如研究开发、企业文化和发展战略等，其内涵要比人力资源管理要更丰富和深远，是人力资源管理远不能及的，但知识管理最终还是为人力资源管理服务的。
四、知识管理战略对人力资源管理的影响
知识管理战略对人力资源管理的影响是复杂多变的。大体分为直接作用和间接作用，下面将从这两方面分别介绍。
（一）知识管理战略对人力资源的直接影响
知识管理战略对人力资源的直接影响主要涉及在管理理念和方法工具上。
1.管理方式转变为以知识为重心。当今社会是一个知识创新时代，“才”与“财”成正比。因此企业在招聘中也特别的关注知识型人才，尽可能的招收知识型员工，利用知识型员工所拥有的知识资源来提高企业的知识创新能力，增强企业的核心竞争力。当然，在这个过程中组织领导也要尊重员工的个性与特长，创造更多的富有创造性的挑战机会，让员工在学习中成长，在成长中获益，最终实现企业的价值。
2.管理方式人性化。人是生产力的首要因素。在企业管理中尊重知识必定要始终坚持以人为本的管理理念，这会使管理者与被管理者之间团结合作，上下同心同德，充分激发员工的积极性和创造性，从而为组织创造利益。
3.由刚性管理转变为柔性管理。知识型员工具有很强的独立性和自主性，这就决定了人力资源管理中管理者不再依靠权力，而是依赖员工的心理过程，是非强制性的。所谓心理重于物理，激励重于控制，柔性化管理能激发员工的内在潜力、积极性和创造精神，从而会使员工不遗余力的提高企业绩效。
4.信息化人力资源管理。当今时代，计算机技术迅猛发展，互联网成为各种活动中不可缺少的重要工具，它在企业中应用广泛，作用重大，甚至改变了企业的传统管理模式。管理者通过一些工具和手段对各种信息进行集成处理，实现企业的知识共享，使组织中人与人之间的沟通和知识交流更加简单便捷，更高效的寻找潜在客户，提升管理水平，从而增加盈利，降低成本。
（二）知识管理战略对人力资源的间接作用
知识管理战略对人力资源的间接作用具体表现在人力资源管理的内容和企业的组织结构中。传统的管理决策是“一言堂式”的，组织的最高层明确分配员工的任务，而员工必须服从命令。而在知识经济时代下，管理决策是“群言堂式”的，组织结构变为机构精简，人员精干，流程高效的类型，这就要求管理者下放权力，员工也要提高自己的通用性和灵活性。
总之，知识管理战略对人力资源管理的影响巨大，且两者相辅相成。知识管理有助于企业实现知识共享，将知识转变为生产力，最终提高企业绩效，因此将传统的管理模式转变为知识管理就显得尤为重要。
参考文献：
[1]杜维，司有和，温平川.资源基础理论视角下对知识管理战略前因及后果的实证研究[J].科学学与科学技术管理.2009（08）.
[2]杨菊萍，贾生华.知识扩散路径、吸收能力与区域中小企业创新――基于浙江省3个传统制造业集群的实证分析[J].科研管理.2009（05）.
论文关键词：大学战略；生态位；共时性；历时性
从20世纪90年代开始，我国高等教育进入了大发展时期，环境的变迁和竞争的加剧使大学进行战略管理成为必要，教育改革的深入和大学自主权的逐步落实使大学进行战略管理有了可能，学校战略规划的时代已经到来。许多大学已经开始尝试运用战略指导大学发展，但是一些高校的“战略管理”活动仍然停留在“战略规划”的层面和水平上，战略管理思想并没有真正在大学管理实践中扎下根来。究其原因，其中主要一点就是对大学战略管理的实质认识不清。
一、对大学战略管理实质的两种理解
学术界关于大学战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种是狭义的战略管理，一种是广义的战略管理。狭义的战略管理将“战略”本身纳入管理的范畴，是对大学战略的制定、实施、控制和更新进行的管理；广义的战略管理则强调管理过程的战略性安排或管理模式的战略性色彩，是针对整个大学所进行的战略性管理。
狭义的理解倾向于把大学战略管理当作一种管理方法。基于这种理解的战略管理模式常常同正式的规划、集中控制和垂直管理相联系，对大学组织的构造、任务的规定以及管理者的思路有着十分基础的意义。然而，这种狭义的战略管理往往面临着两个突出问题：其一，大学决策层所制定的战略与组织中实际存在的资源往往是脱节的，“管理人员为了制订战略可以呆在办公室里查阅文件和思考，而让别人去履行战略；这样就会给管理人员及其组织带来危害，鼓励了肤浅的战略，而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力”。其二，长期在结构上的苦心设计容易导致组织的支离破碎与官僚主义，严密而繁杂的组织结构层次牺牲了组织的灵活性与成长性，“战略规划的失败就是程式化的失败，是以呆板的计划来应对动态因素的失败”。
广义的理解是把大学战略管理当作一种管理思维。基于这种理解的战略管理模式强调大学组织根据内外环境的要求，通过对自身资源与条件的统筹规划，扬长避短、趋利避害，从而在竞争中赢得优势，进而实现组织的长期生存与发展。其实，广义的理解包含着狭义的概念，两个层面的战略管理在大学进化过程中是统一进行的：一方面，战略管理活动重视统筹规划人、财、物、信息等关键性资源运作的规范程式；科学地预测组织的发展环境，合理规划发展目标与发展路线；建立高效的管理机制，采用精确的管理技术和方法等等。“战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物，处理未知事件，重新利用和集中资源的能力，这样才能在选择时最有效的利用资源。”另一方面，“战略管理是一个涉及到组织的创新性任务的过程，它涉及到组织更新和成长；并且更为重要的是要不断发展和有效运用战略手段来指导组织的运作”[4]。将大学发展置于环境的依托之中，始终将环境作为战略管理的变量，根据环境的变化适时调整战略，保持大学组织与外部环境的动态匹配。
二、生态位理论和大学生态位的内涵
生态位是自然生态系统中的一种客观存在，描述的是某个生物体单元在特定生态系统与环境相互作用过程中所形成的相对地位与作用，是生物与环境之间的一种关系定位，这种关系是生物与环境互动后所达到均衡的状态。任何生物体单元的生态位主要取决于两点：一是主体与环境的物质、能量、信息的交流转换状况；二是主体生命系统运行及相互协调运行的状况。应该说生物生态位现象对于所有生命现象而言都是具有普遍性的一般原理，它不仅适用于生物界，同样适用于大学管理领域。
仿照生物生态位的定义，我们可以把大学生态位界定为：在特定时期和特定生态环境里，大学能动地与环境及其他大学在相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。大学生态位是联系大学自身生存发展与大学生存环境的纽带，反映大学在大学生存空间中的物质、资金、人力、技术和信息流动过程中扮演的角色，是体现大学竞争力的标志。具体来讲，大学为了在生态系统中占据有利的位置，都尽可能多地争取所需的生态资源，把获得的输入资源（资金、教师、学生、信息、知识等）经过知识的传递、信息的交流、资金的运用、物资的消耗，转化为政府、企业、各种社团组织、科研院所、高等学校等部门所需要的资源，从而转化为直接的学校利益和社会效益，在转化的过程中这些资源要素之间的相互关系构成大学的广义生存空间。而在一定的生存空间范围、一定的时间段内，每个大学获得输入资源以及输出资源的能力都是有限的，只能占据广义生存空间的一部分，这部分生态空间就称为大学的生态位。
从宏观层面看，大学生态位是大学在生态环境系统中的一种客观存在，是外部环境与大学交流的界面平台。每个大学的生态位是大学生态系统网络中的一个个节点，这些节点同时又是一种多维环境空间，是每个大学生存发展所依赖的小环境。这种小环境是大学所处的生态大环境中与大学紧密接触的那部分，可能包含各种不同的参与者和行动主体，如政府、企业、中介机构、消费者、竞争者等。大学要通过采取行动为关系主体创造出多种可获取的选择来展示自己，并取得他们的关注、赞许和资助，而关系性主体对大学的认可和选择，决定了大学战略的成功程度以及他们所获取竞争优势的大小。因此，一所大学若要保持旺盛的生命力，就必须善于利用并营造一个有利于组织生存和发展的生态环境。
从微观层面看，大学生态位是大学与环境互动匹配后所处的状态。大学对环境的适应包括两种层次的适应：一个层次是根据大学固有的资源和能力，对环境要素可以达到的理想适应程度，这种理想适应状态就是大学的基础生态位；另一个层次是大学对环境要素的实际适应程度，这种实际适应状态就是大学的实现生态位。大学的基础生态位和实现生态位都是在动态变化的：基础生态位可能随着整个生态环境的向前发展而扩展或者流失，不同大学在同一时期的基础生态位是不同的，同一大学在不同时期的基础生态位也是不同的；大学的实现生态位也是随时间变化而不断变化的，具有连续演化的特性。大学实现生态位越接近基础生态位，说明大学对所处环境适应程度越好，大学对本生态位的嵌入性越高。 转贴于
大学生态位与生物生态位最大的不同在于：生物的生态位是被动的自然选择的结果，相对来说是比较稳定的，而大学生态位则是环境选择与大学能动性的结果。在大学生命周期的不同阶段，文化、结构、技术、管理能力等生态因子具有差异性，其竞争能力就有所不同。大学个体要立足自身的实力和优势，分析环境的特点以及大学与环境的协调关系，通过生态位的主动分离更有效地利用资源，来实现生存和发展的目的。这一过程表现为大学在环境中占据的资源空间发生变化，即生态位发生了变化。当这种变化在一定时间内达到较大的程度，就形成了大学生态位的跃迁。而基础生态位和实现生态位之间产生的生态位势则决定着大学发展的基础与可能性：一方面大学应该根据实际情况，寻求、占领和竞争良好的生态位，能动地改造内外环境，以求大学的长期生存和发展；另一方面大学所在的生态环境因为经常改变，环境的变动导致决策发生改变，原有的生态位就有可能不适应新环境的需要，成为大学生存发展的障碍，此时，就要求大学能够审时度“势”、顺“势”而为，适时进行新的战略选择，调整自己的基础生态位，实现大学与环境关系的持续平衡。
三、基于生态位理论的大学战略管理实质
从生态位的角度看，大学组织的进化过程就是不断选择、扩展和跃迁自身基础生态位，以及使自己的实现生态位不断的接近基础生态位的动态过程。相应的，大学战略管理的任务就有两个：一是在大学进化的某一时点上组织与环境互动匹配，正确选择生态位并采取措施巩固生态位；二是使大学在进化的过程中适应环境变化不断寻找和创造新的生态位。可见，大学组织既要与环境相谐又要通过改变环境实现主体性的张扬，大学战略管理活动同时涉及和处理共时性和历时性的双重问题。
从共时性的角度看，大学在某个特定阶段的发展具有相对的稳定性。大学要根据自身客观条件，制定合适的战略，以实现在相应生态位上的适应与发展。“战略着重于一种根本性的视点：即给组织以正确的定位，以面对未来日益增长的不确定性。”[5]一般来讲，在大学进化的某个横切面上，采用传统的战略规划管理方式，即由大学组织力量按照必须的程序和方法把战略制定出来，通过组织系统把战略贯彻下去，变为全体员工的行动，通过战略评估促使员工正确地贯彻既定战略，并根据实际情况及时调整战略计划。在一定的时间内，大学的生存环境和生存活动的模式没有改变，作为大学适应性调节机制的战略也就保持不变；相反，如果这一时期大学生存环境发生了重大改变，或者大学组织的文化、结构和能力构成的价值创造模式发生了变化，大学战略就要随之而改变。“战略既永恒又转化，它不仅涉及个人的认识，也涉及社会的相互作用、相互协调以及相互冲突……所有这些都必须对环境作出反应。”[6]在动态复杂的竞争环境中，只有那些能在自己的生态位上适应变化创造出价值，并勇于利用变化、创造变化的组织才能够在未来持续成长。因此，大学在战略规划和实施过程中，不能静态地对待战略，而始终要用一种动态、权变的思维方式，适时地检测内外部环境的变化状态：当环境变化不利于大学发展时，要因势利导，善于转化，在积极学习与不断创新中推动大学向前发展；当环境变化能给大学发展带来机遇时，要敢于竞争，立马当先，在调整和转换战略中获得长期的竞争优势。
[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控
公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。
一、公司战略对人力资源管理管控的含义
公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析
公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。
管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。
管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。
三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建
在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。
管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。
管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。
管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：
上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。
参考文献:
[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
关键词:“事转企”企业 人力资源战略管理 应对策略
“事转企”企业在体制、机制改革之初困难重重，企业的运作模式发生了翻天覆地的变化，对于“事转企”企业来说，在激励的市场竞争环境下要赢得竞争优势的关键就在于，建立以人为本的人力资源战略管理体系，改革现有人力资源管理体制，优化人力资源管理平台，采取有效措施深入激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性和创造性，从而增加员工的满意度，提高企业的竞争力，为实现企业的战略目标提供强有力的人力资源保障。
一、内外部环境分析
环卫企业最早成立于1956年，是以城市环境保障服务为主业的公益性和准公益性的政府服务型企业。环卫企业历经集体企业、事业单位和“事转企”为企业，企业发展阶段已由初创期步入成熟期，再到特殊的转型期。目前业务范围涉及上海城区生活废弃物、渣土、工业废物的水陆运输、卫生填埋处置、污泥收运、水域保洁和应急处置、医疗废物收运以等。但传统生活废弃物处理方式受到新型减量化、节约型焚烧、生化处理的挑战。为积极应对外部环境的变化，确立了“一流效率，一流装备，一流形象，一流队伍，一流环境”的战略目标。以下笔者对该“事转企”环卫企业所处的内外部环境分析：
1.机会：随着上海城市化进程和经济社会文化发展的加快，上海环卫企业的内外环境都发生了深刻的变化，环卫服务从源头保洁、废弃物收运一直到末端处置的每一个环节，作业装备在贯彻 “环保、低碳”要求中升级换代，作业流程在技术和工艺的创新中改进生效。
2.威胁：随着“事转企”，环卫行业事权下放和市场垄断的打破，国外资本和技术的涌入，带来了废弃物焚烧、生化处理等先进处置方式，环卫企业由原来政府委托的独家经营，到必须参与激励的市场竞争，企业的体制机制、运作模式发生了根本性的变化，同时还承载外部先进技术和管理模式的冲击。
3.优势：作为多年一直专业从事生活废弃物收集、中转运输、末端处置的老牌环卫企业，积累了一套适合上海废弃物处置的工艺流程、管理标准，以及培养了一批具有高超技术的生产工人和懂管理、懂经营的管理团队。
4.劣势：“事转企”环卫企业与新兴的合资、独资企业相比较，存在员工队伍庞大和臃肿，员工队伍结构分布不尽合理；薪资级差较小，缺少必要的激励因素；懂的参与市场竞争的综合型人才较少。与企业转型时期的特定发展要求相比，人力资源的管理水平却相对滞后，在人力资源管理上出现了一系列与企业发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，制约了企业的可持续发展。
二、人力资源管理存在的问题
为适应内外部环境的变化和企业所处的转型和发展阶段要求，对企业发展战略做出了重大调整，由原先的稳定型战略转向扩展型发展战略。由于稳定型战略和特定的事业单位体制导致“事转企”企业人力资源管理体制理念相对滞后、管理职能单一，在一定程度上制约了企业转制后参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几方面的问题：1．人力资源管理理念落后及职能单一；2．缺乏战略导向的优秀人才选拔机制；3．培训的短期效应，制约可持续发展；4．激励体系尚不完善，员工士气不高；5．企业劳动关系管理存在僵化的局面；6．企业文化的凝聚力有待进一步强化。
三、人力资源战略管理的对策思考
基于对以上问题的战略思考，“事转企”环卫企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，作用逐步由事务性的工作转向为企业的发展战略服务，角色应由救火队员转变成为支持企业实现远大发展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。
1．战略性人力资源管理流程再造
组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。“事转企”前传统的人力资源管理工作往往更多的与许多繁琐的事务处理联系在一起，因此人力资源管理流程再造的目标为：（1）把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序进行流程化、标准化，把人力资源管理人员和部门从繁琐的事务性解脱出来，把主要精力放在考虑战略性的、高附加值的人力资源管理工作上，为企业的转型和发展提供更多的服务和支撑；（2）运用先进的人事信息管理系统，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致和高质量的服务；（3）企业职能部门（事业部）组织架构随着企业发展战略目标的变化进行整合和调整，使之与企业的战略目标相匹配。
2.战略性人力资源招聘与配置
（1）构建具有战略导向的人才选拔体系。通过对企业文化以及企业发展战略的分析，明确实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别战略性人力资源的招聘流程和方法，以确保获取有助于提升企业业绩的人力资源队伍。在招聘、选拔中高级管理人员和核心人才时，除了要关注应聘者与职位的匹配性之外，更要关注应聘者个性持征、价值观、管理理念等与组织的匹配性。
（2）做好未来发展的战略性人才储备。企业要实现战略目标，就必须采取人才队伍建设的前瞻策略，在企业发展战略的基础上，以科学预测为前提，通过对现有人才队伍的深入分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目的地吸引与开发人才，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，使企业在激烈的市场竞争中赢得人才优势。
3.战略性人力资源培训与开发
（1）建立全面的人力资源培养体系，实现人力资本增值。为有效缓解因人才流失和人才队伍断层对企业发展造成的不利影响，高层管理者必须从根本上转变管理理念，改变仅重设备和技术改造投资、忽略人力资本投资的做法，从企业发展阶段和经营战略要求出发，建立全方位、立体化的人力资源培养体系。通过组织、任务和个人三方面的培训需求分析，将员工的职业生涯规划与企业的战略发展目标相结合，制定有针对性的人才开发计划，持续深入地推动人力资源培训与开发工作的实施。
（2）与高校密切合作，共同培养符合战略要求的未来人才。与高校合作不仅可以有效地节约培训成本，更能通过统一授课、集中师资的方式，提高培训质量，保证经营理念、专业知识、管理技能的传授更加系统化、专业化。为此，企业通过与同济大学、东华大学等大中专院校的联合办学、委托培养、建立见习基地等方式，积极寻求与高校的合作机会；同时，企业还开展“实习生计划”，在企业内部为学生提供不同岗位的实践机会，并从中选拔、培养具有发展潜力的优秀毕业生成为企业员工，为实现企业的战略目标，提前进行人才储备。
4.完善激励机制，提高企业核心竞争力
（1）增强激励的针对性。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。 因此，企业应改变以往“一刀切”的激励方式，经常性地开展员工需求调查，把握员工的需求类型及变动趋势，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，有效激励员工的积极性。
（2）物质激励要和精神激励相结合。在员工的物质性收入达到较高水平后，物质激励的作用会逐渐减弱，而精神激励的作用会越来越大。精神激励对鼓舞员工士气起着至关重要的作用。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来，综合应用多种激励方式，如成就激励、能力激励、事业激励和灵活的福利等，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
5.战略性改善员工管理，将劳动关系管理改变成员工管理
（1）以人为本，建立劳动者是第一资源的理念。员工是否得到尊重决定了和限制了员工的创造性及工作的主动性，劳动关系的管理视劳动者为机械的生产工具，从法律的底限规范劳动关系，缺少对员工的沟通、爱护和关爱，而员工管理将员工本身融入企业生产经营中，视劳动者为第一资源，从员工价值观引导、职业生涯规划、充分授权、工作丰富化等方面进行改善，提高员工对企业的认同，从“劳动契约”转化为“心理契约”，让职工真正体会到是企业的主人，是企业不可或缺的资源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才队伍。劳务工的使用对企业管理带来了用工灵活，规避劳动风险，降低了企业成本的便利，但同时也不利于提高劳务工对企业的归属感、责任感和忠诚度，不利于企业建立和谐的劳动关系，表现为人员流动性较大，劳务工技能素质总体偏低。进一步完善和规范劳务用工，特别是核心技术岗位的劳动用工应打破短期行为，建立稳定，具有归属感的员工队伍，通过加大培训力度，提高员工技术技能，真正成为企业的核心人才。
6.加强企业文化建设，增强企业对员工的凝聚力
（1）尊重人才，树立“合作伙伴关系”的管理理念。培育“以人为本”的企业文化，树立企业与员工“合作伙伴关系”的管理理念，对员工实行“人性化”管理。企业要把尊重人才置于管理的首位，营造尊重员工的良好氛围。
（2）建立共同愿景，增强企业对员工的凝聚力。通过建立企业与员工之间的共同愿景，形成有凝聚力的企业文化，充分发挥企业文化的凝聚功能和融合功能。企业要将企业目标与员工个人需要适当地结合起来，提高企业目标与员工个人目标的相关程度，通过目标激励，进一步增强企业对员工的凝聚力和患难与共的伙伴意识。
四、结论
随着经济社会的发展，“事转企”企业面临的经营环境和经营模式的变化，客观上对人力资源管理工作提出了新的挑战和要求。建设一支结构合理、素质较高的人才队伍，努力打造企业核心竞争力以积极应对新形势下的挑战，已成为“事转企”企业发展的重中之重。人力资源管理部门应顺应形势，迎接挑战，深入实践、不断探索，通过实施人力资源管理体制的创新变革，加速推进人力资源管理的战略转变，从而为企业实现远大的战略目标提供有力的支持和保证。
参考文献
[1] 张文贤等. 高级人力资源管理师. 北京：中国劳动社会保障出版社，2010.1
