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序论：在您撰写人力资源培训的目的时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：项目管理 培训项目 人力资源管理
1 概述
1.1 项目人力资源管理的研究意义 美国管理学家彼得·杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 在项目管理的发展史上，项目经理通常在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。事实上，只有这三条标准是不够的，另外一条重要标准也不容忽视，那就是人力因素。人力资源管理在项目管理中与进度、成本预算、质量管理这三条标准一样重要，并在其它三条标准之间架起一道桥梁。成功的项目经理能够认识到人力因素在顺利完成项目的过程中所具有的重要地位。他们知道，离开了人力因素，任何项目根本就不会存在；他们也认识到人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。
1.2 培训项目人力资源管理研究的创新及意义 随着现代企业管理理念逐渐贯穿到企业当中，培训愈来愈受到管理专家的推崇以及企业高管的认同。人们渐渐意识到培训不仅是一种投资，而且是一种最有价值的投资。培训不仅通过员工积极性、自觉性、创造性的提高而增加企业的效率使企业收益，而且增强员工的能力与素质，使员工受益。故有人说，培训也是一种双赢的投资。由此可见，如何使一个培训项目取得成功就显得很有研究价值。然而，我们知道，培训项目从项目准备阶段，到项目实施阶段和最后的项目评估阶段无不是以人为中心，只有发挥出人的无限潜力，才能使一个培训项目取得成功。所以，培训项目人力资源管理的研究就凸显了其不可忽视的地位。本文希望通过此项研究能够帮助那些进行了培训投资的企业获得更加令人满意的收益。
2 项目人力资源管理理论简述
2.1 项目人力资源管理的内容 所谓项目人力资源，是指能推动整个项目发展的所有相关者的能力。项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整和有效规划，积极开发他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程，其特点是强调团队建设、高效快捷。其内容包括：人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理，绩效评估[1]。
2.2 项目人力资源的特点 由于项目具有目的性、一次性、独特性、创新性等特征，使得项目组织也有不同于其它运营组织的特殊性。项目组织的一大特点是其成员多数从项目组织外部临时借调，各来自不同的职能部门或组织机构，为了一个既定目标暂时共同工作。随着项目的实施，项目组织成员的工作内容和职务也很难保持不变，甚至人数也会有不少变化。一般来自不同团体的项目成员进入项目后，没有彼此熟悉了解的过程，立刻就要投入“战斗”，“战斗”结束以后，即刻解散。由于项目组织的种种特殊性，使得项目人力资源在某种程度上也别于一般组织的人力资源管理，有其自己的独特之处，具体表现在：项目人力资源管理要针对临时性；项目人力资源管理要注重团队性；项目人力资源管理要适应项目的生命周期。[2]
3 培训项目人力资源管理特点分析及问题改进
3.1 培训项目准备阶段
3.1.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目准备阶段，其人力资源的构成如图3-1所示。在这一阶段，主要基于培训需求分析的基础上进行项目的人力资源规划，工作分析，及人员的招募。
由于大人力资源管理的理念逐渐深入，在现代企业中，人力资源管理部门通常设有专门的下属培训部门。因此，在现代企业中培训项目的特点之一就在于，一般的项目均由公司的培训经理担当培训项目经理一职，而培训专员自然成为项目中必不可少的成员之一。二者根据不同的工具、方法进行培训需求分析，从而对该项目的人力资源需求进行预测，有效进行人力资源规划，并具体说明为成功地完成该项目，每一个人的工作内容、必要的工作条件和员工及讲师的资格是什么，工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动。在人员招募环节，根据培训内容，讲师将通过外部聘请或内部甄选的方式进行招募，由于培训部的人员有限，项目组的其它工作人员也要在内部其他部门进行甄选。
3.1.2 现阶段存在的问题 在项目准备阶段，由于培训部员工的专业知识有限，在需求调研时，难免会出现分析不充分、不完整、有漏项，致使需求预测偏差或者有些工作没有做出明确分工。而在人员招募过程中，对于更多公司来说往往更注重外部讲师的聘请，却忽视了对内部讲师的开发、培训、挖掘和有效使用。
3.1.3 问题改进分析 在对业务人员进行培训的同时，对于培训项目组内部人员的培训也不容忽视，让其掌握更多的专业知识，了解更多的业务背景可以大大提高准备阶段的工作效率。内部讲师的选拔可以采取一定的激励机制，鼓励更多的内部员工加入到培训讲师的队伍，不仅可以在节约成本方面为公司带来利益，也可为创建学习型组织提供更好的平台，也为今后培训项目的开展奠定了基础。
3.2 培训项目实施阶段
3.2.1 人力资源结构及职责分配 在培训项目的实施阶段，人力资源结构及职责分配如图3-2所示。在培训实施阶段，主体通常由培训师和学员组成的培训现场构成。而于此同时，项目组其他人员为培训进行支持工作，也不可小觑，往往顺利的支持工作，人员的有效协调，可以为培训的顺利开展起到很大作用。在这一阶段讲师的报酬管理及其他人员的激励管理也是重要部分之一，对员工实施精神和物质激励时，就需要对整个团队进行员工的需求分析。明确成员需要什么，可以使项目团队的导向、疏导、激励起到事半功倍的效果，最大限度地调动员工积极性。
3.2.2 现阶段存在的问题 在培训过程中经常缺乏严格的流程质量管理，且容易被其它因素影响，对突发事件应对能力差，在实施过程中偏离目标的情况也不能及时发现，因此经常导致培训效果差或培训中断等结果的发生。培训师在实施培训过程时普遍存在的问题有缺乏必要的培训前准备，培训时或照本宣科，或想到哪说到哪，缺乏系统性和连续性，不能很好地把握内容要点，对培训过程的控制力差，容易受到培训中突发事件的影响。被培训人员无法通过培训得到业务水平的提升，时间久了，会使人产生培训工作就是一个形式的感觉，从而对培训消极对待，组织培训和实施培训的人员无法得到应有的结果，也会产生倦怠情绪，造成恶性循环。
在培训项目组中非培训部门的人员由于隶属于其它部门，对项目经理来说存在管理层次多、管理跨度大等问题，不可避免地产生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混乱的现象，存在推诿、扯皮、攀比、人人都负责、人人都不负责的现象，许多工作只有通过领导协调或临时的指令性、强制性分工才能解决，致使管理效率低下。
3.2.3 问题改进分析 讲师在培训项目中具有举足轻重的地位，对其培训的质量应该进行监督和评价，或者通过对学员的考核检验其培训的效果，建立健全讲师评估体系非常必要，而不是培训结束讲师得到合同中或者是内部协商的报酬。
对于项目组中的非培训部成员，项目经理在管理时应该更加注意管理幅度的问题，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度N与工作接触关系数S的关系公式是有名的邱格纳斯公式，是个几何级数，即S=N(2N-1+N-1)。当N=10时，S=5210。故跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇之烦。组织结构设计时，必须使管理跨度适当。这就要根据领导者的能力和培训项目的大小进行权衡。对于培训项目，管理跨度应尽量少些，以集中精力于项目管理[3]。
3.3 培训项目评估阶段
3.3.1 培训项目评估阶段的人力资源管理 基于培训项目人力资源管理提升的需要，培训项目评估必不可少。专业测试过程，是培训项目人力资源管理的重要内容。根据培训管理流程，培训评估行为可以分为培训整体运作层面、培训项目层面、培训教学层面的评估，如对策略、组织、团队绩效的评估，对某个特定项目的效果评估以及对某特定工作环节的效果评估等。培训项目评估是培训管理行为的一部分，是对已实施工作的效果进行分析，以判断其价值的过程，是对项目活动的效果效益进行评估的一个过程。培训项目评估有利于对培训项目的管理提出要求，有利于科学地设计培训方案，有利于培训师资库的建立和掌握分析培训对象情况，有助于对培训项目经验教训的提炼和总结。项目经理可以通过量化相应环节对培训质量进行评估，并做出较为全面、相对科学的决策。培训项目评估包括对项目目标完成程度的判断、讲师、学员及培训组织工作的全过程评估，以证实各阶段工作是否满足需求，解决了工作中的问题，提高工作质量，改进工作过程、确认成果、修正错误，确定团队成员工作质量。
项目评估包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估(反应评估、学习成果、行为改进、业务结果)、培训项目改进等，被评估对象包括学员、讲师、组织者。学员评估可以是讲师、直接领导、同事，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。培训项目评估包括计划、组织、结果(综合项目效益评价、需要改进的不足)三个方面，主要责任人是项目经理和各部门主管[4]。
3.3.2 现阶段存在的问题 培训评估中往往缺少后续的跟踪、摸底调查过程大部分部门在实施培训后缺少考核以及访谈的过程，很难发现员工在本次培训中的实际情况是否达到预期目标、员工是否有其它培训要求等问题。
3.3.3 问题改进分析 如果实施培训后考核制度，可以根据考核成绩来了解本次培训的组织安排工作是否到位、有哪些培训环节出现问题并如何改进。另外，培训后对员工的访谈也是完善培训内容和流程的过程，是培训工作人性化的重要体现。通过考核和访谈可以有效提高培训项目评估的信度和效度，为今后更好开展培训项目积累丰富的经验。
4 结论
如今，一个项目成功的标志已由传统简单的“多快好省”，转变成了现代更高要求的“多快好省”+“团队满意”，这一点在培训项目中显得更为突出，而人力资源管理则是达到这一目标的重要管理模块。本文将项目管理的理论知识融入培训项目中，对培训项目人力资源管理做了专门的研究，拓展了项目管理的研究视角。在对培训项目人力资源管理现状进行阐述的基础上，发现了目前存在的一些问题，并提出了改进措施。通过研究，笔者认识到，对于我国的企业来说目前必须清醒认识实施科学管理的重要性和紧迫性，树立先进的管理理念，在结合我国企业实际情况的基础上积极借鉴国外相应的管理思想、方法和手段，确立合理的组织结构、工作分解和职位描述，在管理层面上实现与发达国家的接轨，创建积极向上的团队，用激励和绩效手段，控制和改进人力资源管理方式，确保培训项目质量。
参考文献：
[1]王立国著.项目管理教程[M]，北京：机械工业出版社,2007.11:246-263.
[2]William LDuncan.A guide to the project management body of knowledge[M].Beijing：China Machine Press，2000.247～355.
[3]任静，史来甲，钟定国.现代企业战略人力资源开发与管理的优化配置探讨[J].西安工业学院学报，2001.21(4)：358～362．
[4]罗伯特.L.马西斯，约翰.H.杰克逊.人力资源管理.第10版．盂丁主译.北京:北京大学出版社，2006.19～68.
[5]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南(第3版).北京：电子工业出版社，2005.168~184.
一、 企业培训的瓶颈
瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。
瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。
瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。
瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。
二、 员工培训的木桶原理
1． 木桶原理内涵。木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能装水，完全取决于有没有桶底和桶底的质量！
2． 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。
木桶原理告诉我们，企业的培训是一个系统工程，培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。
三、 培训对象之木桶原理
瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。
瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。
有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。
瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。
要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。
四、 培训内容之木桶原理
瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。
瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。
瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。
如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。
瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。
随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。
人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。
瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。
参考文献
1．加里．德斯勒．人力资源管理．北京：中国人民大学出版社，2001．
[关键词] 木通定律 石油企业 人力资源 培训
一、理论介绍
所谓“木桶定律”是指：一只木桶盛水的多少，不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块木板，人们把这一规律称之为“木桶定律”。“木桶定律”有三个推论：
其一，只有当木桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多，浪费就越大。
其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效，也是唯一的途径。
因此，对一个组织来说，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，而其劣质的部分往往决定了整个组织的水平。“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。
“木桶定律”在管理实践中有很多用处，其中对于企业的培训指导意义最大。
二、石油企业人力资源培训存在的问题
1.石油企业人力资源数量巨大、素质参差不齐
我国石油企业职工数量多，两大石油集团总人数达到二百多万。这些员工中有的毕业于国内正规的石油院校及其他非石油院校，有些毕业于石油子弟校，有些就是在当地招聘的农民工，因此人员素质是参差不齐的，这严重影响石油企业的整体绩效。
2.石油企业人力资源分布广
我国的石油企业职工遍及祖国的大江南北，涵盖海上、国外等地，他们长期在比较偏远的地方工作，与外界接触少，相对封闭。同时对石油职工而言，学习和培训的各项成本较高，包括学习费用、车船费用、住宿费用等，因此他们学习、培训的积极性受到一定限制。
3.石油企业人力资源知识更新较慢
为了保持石油企业人员的稳定，石油企业一般采取终生雇佣的原则。职工到了石油企业如果自身不提出离开，一般而言企业是不会主动解雇员工。在这种情况下，职工的守旧的思想较严重，对知识更新的要求不使很强烈，自我意识较浓，这给企业的知识更新、员工培训带来了一定困难。
4.石油企业人力资源工作性质较特殊
石油企业虽然人员多，产值惊人，每一个职工的岗位比较固定的，岗位等级较严重。就培训而言，培训机会较多的是企业骨干，这部分人处在比较重要的岗位上，他们一般不能轻易离开岗位，这给企业的培训造成一定影响。
5.石油人力资源的主观能动性不理想
据调查显示，在国有企业中，32.7%的职工认为自己对企业兴衰有责任，46%的职工能够以高标准对待产品质量。这说明国有企业职工的主观能动性还不够理想。作为国有企业龙头的石油企业，其人力资源价值的开发存在很大的空间。
总之，石油企业必须采取一个切实可行的培训方式，来弥补企业人力资源方面的不足，而基于“木桶定律”的企业培训模式在一定程度上可以克服石油企业人员培训的种种困难。
三、基于“木桶定律”的石油企业人力资源培训政策建议
1.分类选择培训对象
有人提出根据“木桶定律”，在选择培训对象时应该是“全员化”。笔者认为这种认识是对“木桶定律”的误解。根据石油企业人力资源及其培训的特点，在选择培训对象是就是应该有选择、有重点。石油企业人员众多，不可能也做不到全员培训。可以做到的是根据员工的不同水平、不同层次、不同岗位采取长期、短期学习，也可采取某项技能培训或者某种观念培训，这样对企业来说是最经济的，对员工来说都是最实用的。
2.慎重确定培训内容
企业培训最难的问题在于确定培训内容。由于“木桶”桶板的长短不一，人员的需求也不一样，因此，在确定培训内容之前，应该做广泛的培训需求分析。培训需求分析可以采取问卷调查法、访谈法等方法；而且，针对不同的人群确定不同的调查方法。可以结合企业自身的行业特征、企业文化特点、企业价值观等设计不同的调查问卷，对培训需求进行评分，按分数的高低排序，确定培训的先后顺序。石油企业机构庞大，分公司多，项目部更是庞杂，这就需要培训部门针对不同工作、岗位、公司特点设计出具体的培训内容。
3.合理选择培训方法
培训方法选择的得当与否直接关系培训效果。要增加“木桶”的容量除了增加短板之为还有其他方法，因此需要选择合适的培训方法。培训方法有很多种，有课堂式、启发式、讨论式、模拟式等等。石油企业因该认真分析不同方法对对员工培训产生的优点和缺点，把最适合本企业的培训方法应用到不同的培训类别中去。同时，在培训师资选择上，要认真分析内部师资和外部师资的优劣。
4.科学评价培训效果
“木桶”经过增加短板、或者加固桶箍、或者加固底板后，是否能装更多的水，这需要进行检验，培训效果的评估就是为了达到这个目的。企业培训结束后，要对培训效果进行评估。评估的内容包括员工学到的知识、技能、理念等，评估的方法主要是问卷调查法和核查法。首先是每堂培训课程结束后，培训学员都要针对本次培训填写问卷；其次是整个培训接受后，需要给整个培训打分。同时，作为培训机构，也需要对本次培训进行评估，包括培训的成本和收益。通过评估，使企业对培训有了充分的了解，为以后组织更好的培训积累资源。
企业培训是增强企业活力和竞争力的有效途径。石油企业是我国的龙头国有企业，在培训过程中一定要采用新的方法和手段，使培训取得良好的效果，而基于“木桶定律”的培训模式可以运用于石油企业。
参考文献：
一、项目管理与人力资源管理的关系
（一）管理目的的一致性
项目中人是最关键的内容，要想满足或超越与项目有关的要求和期望，就需要通过科学合理的管理方法，尽可能的提高人的利用效率，项目管理与人力资源管理的最终目的都是提高人力资源的利用效率。企业人力资源管理的目的是使企业和员工个人发展目标相一致，项目管理的目的则是使项目与项目团队成员发展目标相一致。
（二）管理范围的重叠性
项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分，它是由规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四部分组成。人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理六大模块。两种管理体系各有独立的管理范畴，同时又有相互重叠之处。企业人力资源管理与企业战略相结合，通过对人力资源的管理和高效利用，促进组织战略发展和提高组织效益。项目中对项目成员的管理则是从临时性项目出发，对项目成员的合理利用，推进项目的完成。其中对人力资源的规划、培训、绩效及利益分配等方面的管理内容都有重叠之处。
（三）管理行为的支持性
项目管理与人力资源管理之间存在相互支持的关系。项目管理中的大多数管理活动都需要有人力资源管理的支持。项目管理是由项目的启动、规划、执行、监控和收尾五大程组组成，在每个程组中的工作方法都适用于人力资源管理工作。将人力资源管理作为一个大的项目，选、育、用、留作为四个小项目分别管理，同时又环环相扣，项目管理的管理方法将在其中给予极大的支持。
二、人力资源培训管理现状分析
（一）企业培训管理有待发展
随着我国经济迅速发展，员工的培训工作得到企业更多的重视和投入。越来越多的企业在员工培训管理上不断投入大量的人力、物力和财力，旨在提升员工的综合素质和业务技能。然而，从企业各个层面反馈的信息来看，许多企业的培训工作并未完全达成企业所期望的目标。许多企业的培训投入大、收益小，没能达到预期的培训效果。我国现代企业培训工作还缺少更为全面的理论方法，企业无法合理安排培训工作，缺少对培训的管理的经验。我国企业员工的培训管理工作还需更多的探索与完善。
（二）项目管理融入培训管理的可行性
培训工作作为人力资源管理的重要组成部分，与项目管理有着上述关系。将项目管理理论融入培训管理中，以管理为主线，以结果为导向，强调在特定的时间内、范围下注重项目质量，通过系统化管理来实现培训绩效，可以为培训管理提供一套系统的方法论，有效弥补了现行培训管理制度的弊端，规范化的管理流程能统筹兼顾人力、物力、财力和其他资源的有效投入，使培训项目能更高效高质地完成，从而提高培训管理水平，达到培训效果。因此，项目管理在培训管理上的运用，在理论上和实践上都具有很强的可行性和操作性。同时，还需要面临时间和成本限制，需要规避风险确保培训质量。
三、项目管理在培训管理中的应用
（一）培训项目的构成
培训项目可以视为若干子项目的总和，其中包括培训规划项目、培训课程设计和资源开发项目和培训效果评估项目。企业培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。因此，培训规划项目又包含了培训需求分析项目、制定培训计划项目和培训计划实施项目。
（二）项目管理在企业培训项目中的应用
1.培训管理与项目组合管理。项目组合是项目或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。可以将企业人力资源培训项目看作是一个由培训规划项目集、培训课程设计和资源开发项目、培训效果评估项目组成的项目组合，运用项目组合的管理方法和理论，达到有效管理以满足企业战略目标。项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业战略结合起来。战略型人力资源管理也是现代人力资源管理所倡导和追求的管理模式。组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系，如图1所示。
2.培训活动的项目化管理。也可将企业员工的每一次培训活动作为一个项目来进行管理，将员工培训项目管理的生命周期划分为以下四个阶段：培训需求调研分析、培训项目策划设计、培训项目组织实施、培训项目效果评估。认真剖析员工培训项目管理的内容、实施细节和具体作法，运用项目管理理论与方法，完善企业员工培训管理。创建工作分解结构（WBS）将培训项目可交付成果和培训项目工作分解成较小的、更易管理的组建，明晰培训内容及流程，对项目工作进行更详尽的定义。形成一个结构化的试图，如图2所示。
3.培训项目的风险管理。项目管理方法在人力资源管理中的应用，应以企业实际的管理需要为基础，注意风险的规避。运用项目风险管理理论，可以对培训管理进行风险预测和防范，加强培训风险管控。风险管理包括四个阶段：风险识别、风险评估、风险处理和风险监督。风险识别是风险管理过程中最基础的环节，其它环节都必须以风险识别的结果为基础，头脑风暴法与摩尔菲法是最常用的两种风险识别方法。在培训实施过程中，并不是所有的风险因素都能导致培训损失事故的发生，如果某一培训风险因素导致培训事故的可能性很大，但是损失程度却很小，对于这种风险就没必要采取复杂的应对措施。
关键词： 项目制教学 人力资源管理专业 教师培训
一、项目制教学在人力资源管理专业应用的必要性
以行动为导向的项目制教学是德国“双元制”职业教育体制取得成功的最根本原因，这是一种以工作任务为导向、以学生为主体的教学模式，以培养学生的实践能力和综合能力。项目制教学首先需要教师按照人才的能力培养目标，对整个工作过程做系统分析，开发出一系列由相对独立任务构成的与真实工作场景一致的项目课程;教师将这些相对独立的项目任务安排给学生独立完成，从信息的收集、方案的设计与实施到完成后的评价，都由学生具体负责，教师只是起到组织者和引导者的作用。这个完整的学习过程既能让学生在具体任务驱动下学习相关理论知识，又能领会知识的应用价值，培养相关能力，达到学以致用的效果。
人力资源管理专业是应用性和实践性很强的专业，在人才培养过程中必须强调理论与实践相结合，重视实践性教学模式。人力资源管理专业属于管理类学科，其教学目标首先是培养具有实际操作能力和解决问题能力，从事人力资源管理工作的应用型人才。而且人力资源管理专业课程大部分属于人力资源管理技能模块，例如工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等几大模块，与企业实际的人力资源管理工作划分是一致的。因此，在人力资源管理专业课程教学中引入项目制教学是非常必要的。
二、项目制教学对人力资源管理专业教师的挑战
（一）教学观念和教师角色的转变
目前，一些教师在人力资源管理专业课程教学中仍采用以理论性、课堂型为主的传统教学模式，形式基本上是老师讲学生听，老师不讲课不算上课，这种教学观念在一些教师尤其是中老年教师的头脑里已根深蒂固。实践证明，“灌输式”教学方式不利于培养学生的实践能力和创新意识，也不利于调动学生学习的主动性和积极性。在项目制教学方式中，教师的教学观念必须转变，教师要使学生成为学习的主人，必须引导他们成为任务完成的主导者和践行者，使他们越来越多地承担自主学习责任。教师应该明确学生不再是知识的被动授受者，而应该成为知识的主动构建者。
在整个项目制教学过程中，教师的角色发生了转变。教师的角色更多的是教学的组织者、引导者、咨询者和评价参与者，而不仅仅是知识的传授者。在整个教学过程中需要教师和学生都积极热情地参与与投入，形成师生间的良好互动。教师要提高学生自主学习的兴趣，激发他们的创造性思维，同时在学生学习知识和技能的过程中提供必要的指导和帮助，并鼓励学生，做学生的学习伙伴。
（二）职业经验和专业技能不足
项目制教学是基于工作过程把需要学习的知识分解到具体的工作任务中去，学生通过完成具体的项目任务而掌握知识和实践技能，在此前提下教师首先要熟悉专业类相关工作岗位对职业能力的要求，再结合课程知识，把能够重点培养学生专业技能的知识内容有目的地选择出来，设计成一个个切实可行的工作任务让学生完成，从而达到对学生实践技能培养的目的。教师必须具备一定的职业经验和专业技能，了解典型岗位的工作过程;否则，不熟悉职业实践就很难进行工作任务的设计，不能选择有效的实践性知识内容，也就不能胜任项目教学工作。
人力资源管理专业的师资队伍主要为拥有硕士、博士学位的教师，具有非常丰富的理论知识，但由于长期在校内从事教学和工作，缺乏企业工作的经历，既没有具体实践过如工作分析、员工招聘与培训、绩效考核方案设计、薪酬与福利管理等人力资源管理各项职能，实践操作能力欠缺，又未能体验过企业管理工作的多维性和复杂性。人力资源管理专业教师缺少本行业职业经验和专业技能是实行项目制教学最需要解决的问题。
（三）开发和实施项目课程的能力不够
项目制教学模式对人力资源管理专业教师的项目任务的开发设计能力和项目教学组织实施能力提出了更高的要求。首先，在项目课程开发过程中，教师要在建立企业人力资源管理工作任务分析的基础上，设计一系列行动化的学习项目，围绕人力资源管理各岗位技能提炼出相应的实践能力，以作为教学案例项目选取的依据。并且要基于工作过程分解项目案例，形成具体任务，关联知识点和能力点，选用优化的教学策略。此外，项目教材是项目制教学实施的蓝本，目前人力资源管理项目课程还处于开发和试点阶段，教师还面临自己开发项目教材的考验。
在项目课程的组织实施中，教师首先要创设问题情境，利用适当的工作实际问题导入教学，作为理论和教学和实践教学的结合，让学生在操作的基础上，激发理论思考的动机，培养解决问题的能力。其次要营造宽松、民主、自由的学习氛围，提高学生学习的自主性和积极性。再次，教师要在课堂上组织学生以团队合作形式学习，教师要提高团队指导和管理能力，以及在课堂上解决问题的能力。最后在评价阶段，教师要在学生自我评价的基础上，帮助学生对项目课程的目标、过程和效果进行反思;让学生评价自己的表现，总结自己的体会。
三、项目导向型的人力资源管理专业教师培训体系模块设计
项目制教学在人力资源管理专业课程应用的必要性是显而易见的，但是以人力资源管理专业教师现有的知识和能力情况看，是无法胜任项目制教学的工作任务的，因此需要设计以项目制教学为导向的人力资源管理教师理论和技能培训体系，主要包括以下三个模块。
（一）项目制教学的意义和效果的知识型培训
整个培训体系模块应该按照培训内容由浅入深、从理论到实践设计，因此第一个培训模块应该是关于项目制教学的相关理论知识培训。具体内容包括项目制教学的含义、产生背景、特点、具体操作、对教师的要求等，目的是让教师清楚什么是项目制教学，为什么实施项目制教学，从而理解项目教学法的的内容，形成全新的教学观念。培训方式可以采取聘请研究德国职业教育教学法的专家或学者作讲座及开展关于项目教学法的研讨会等，希望能让教师转变传统的理论式教学观念，接受以行动为导向的职业教育教学法体系。这个模块的培训需要解决的问题包括项目制教学方法与人力资源管理专业课程的关联如何体现，项目制教学方法如何具体应用到某一门人力资源管理专业课程上，教师应用项目制教学方法需要作哪些准备，等等。
（二）项目课程开发与实施的能力型培训
项目制教学方法最关键的技术环节是项目课程的开发与设计，项目课程的组织与实施，因此项目课程开发与实施的能力培训是最重要的培训模块。培训的具体内容包括课程的整体设计和单元设计、项目教材的开发、项目课程的组织与实施等，目的是培养教师的课程开发与教学设计能力，使其掌握项目教材开发的方法，强化课程的组织与实施效果等。由于是能力培训，培训方式不能是传统的理论讲授，必须是完成实际任务的训练，因此培训方式为“完成一个项目”的“能力型”实训，培训效果评估主要评估教师“完成这个项目”的效果。培训方式可以聘请项目制教学方法的实战专家来校内担任培训师，或送教师参加校外培训中心举办的项目制教学方法系统培训，具体方式包括：一是“带任务培训”，就是要求每个教师都要完成一项“职业岗位”任务。即选择自己任教的一门课程，完成整体设计，在完成课程整体设计的基础上，完成一次课或一个单元的教学设计，并在限期提交接受检测。二是“校本培训”，它着眼于解决教师个体在教学中存在的实际问题。每个教师都带着自己课程设计、课堂组织、教材开发的实际问题，通过一对一为主的培训学习，完成指定任务。
项目课程组织与实施的经验交流性培训是项目制教学方法培训体系中的另一个重要模块，因为虽然项目制教学模式是固定的，但是每门课程都有自己的特点，不同的教师在实施项目教学时所遇到的困难是不同的。培训内容包括如何创设问题情境、如何在课堂上解决问题、如何管理和控制团队、如何评价学生的学习效果等。培训具体方式包括聘请项目教学经验丰富或有成就的教师开展讲座，选派教师到项目教学示范性学校进行参观学习、教学观摩，在本校内进行项目教学方法的技能比赛、组织教师针对项目教学过程中的疑难进行集体交流等。
（三）通过企业顶岗模式，提高人力资源管理实践技能
针对人力资源管理专业教师实践操作能力欠缺的现状，可考虑鼓励教师尤其是45岁以下的青年教师到企业“顶岗”，即专业教师进入相关企业或基层临时担任与本人专业相关的职务或顶替员工从事与本人专业相关的工作。这种顶岗模式的优点在于，人力资源管理专业教师实现了与人力资源管理岗位的“零距离”接轨，能直接参与企业的各项人力资源管理模块的工作，提高实践技能，增加行业经验。具体可采用这样的方式：根据企业要求与实际教学工作安排，45岁的以下的教师脱产进入企业进行顶岗工作六个月至一年，在顶岗工作期间服从企业的管理，运用自己的专业理论参与企业各环节的实际运作。笔者是企业管理硕士应届毕业后成为了人力资源管理专业教师，在从事教学工作两年多后到本系实习基地企业人力资源总部顶岗工作了一年，全面了解了企业的运作模式、组织结构，参与了人力资源部的招聘、培训、绩效考核等工作，熟悉了人力资源管理各项工作流程和工作任务，回到教学岗位后显著强化了实训类课程教学效果。
参考文献：
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[2]崔颖.建立地方高校人力资源管理专业实践教学模式的对策研究[J].河南工业大学学报（社会科学版），2008，9，4（3）：144-146.
【关键词】KSAIBS；人力资源开发；企业人力资源管理
一、引言
人力资源开发是现代企业可持续发展的必然选择，就目前企业人力资源开发的现状来说，实际上主要涉及的就是以KSAIBS模型为基础的人力资源开发。通过KSAIBS模型中各因素的相互作用，从而实现对人力资源进行有效开发，并促进组织目标实现的目的。因此，以KSAIBS模型为基础的人力资源开发设计，是企业人力资源开发设计的必然选择。
二、KSAIBS模型及涵义
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵义
KSAIBS模型是人力资源开发中比较常见的一种模型，目前的人力资源开发实践基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作为主要的开发对象，通过对KSAIBS的开发，从而实现对企业人力资源开发的目的。因此，要做好企业人力资源开发，首先要了解KSAIBS的基本涵义。
K（Knowledge）——知识，主要指人类可以通过各种渠道和途径吸收到的关于事物的基本概念、定义、原则、方法、公式等构成的体系，它是对人类社会发展历程的历史总结，也对人类社会在未来的发展起着指导作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指导下，通过反复地进行某一个动作的演示或者某项事物的操作方式及流程的形式，逐渐形成的操作技巧以及行为习惯。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能够保证顺利完成某一任务所必备的主观条件。
I——中介变量，人力资源开发的目的是要实现人力资源的质和量的提升，并最终为组织目标的实现提供更好的资源保证。因此，只有把对知识、技能和能力的开发结果转变为行为（Behavior）才能实现这一目标，因此就必须要考虑到动机、态度、个性等中介变量的作用。
B：行为（Behavior），经过开发的人力资源在中介变量的驱使下，在工作过程中的表现。
三、基于KSAIBS模型的企业人力资源开发面临的主要问题
a）人力资源开发组织设计问题
就目前中国企业的基本情况来看，绝大多数企业都建立了人力资源管理部门，但目前企业人力资源管理部门主要关注人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等职能，人力资源开发作为企业人力资源管理的重要职能并没有得到充分的重视和关注。因此，人力资源开发部门的建设也相对滞后，导致很多企业根本没有建立人力资源开发部门。而作为进行人力资源开发工作的基础性环节——组织建设的缺失，导致企业人力资源开发工作处于较低级的形式，这对实现企业可持续发展造成了极大的不利影响，也导致很多企业的发展出现瓶颈。
b）人力资源开发规划问题
人力资源开发规划，主要是指在企业发展规划的指导下，研究组织内外部环境的基本情况，针对组织发展的具体要求，制定组织人力资源开发的战略规划。通过组织人力资源开发规划，对企业人力资源开发工作作出明确的安排和部署，指明组织人力资源开发的方向和路径。而就目前中国企业人力资源开发工作的具体情况来看，基本上处于依据当下企业人力资源的需求来进行人力资源开发，没有进行有目的、有计划的规划工作，对企业发展的不同阶段的人力资源需求状况和人力资源开发需求状况并没有进行科学合理的规划，导致人力资源开发工作处于相对低级的层次。
c）基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计问题
基于Ksaibs模型的企人力资源开发项目设计，主要是要求通过对人力资源进行开发，提升员工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通过I——中介变量把以上几方面的内容转化为实际工作中的行为，实现员工绩效的提升和组织绩效的提升，并保证组织目标的更好实现。因此，针对Knowledge、Skills、Abilities的项目设计在整个人力资源开发过程中就显得尤为重要。但由于目前中国企业的人力资源开发尚处于“临时抱佛脚”的情况，因此对人力资源开发项目的设计主要是考虑满足目前的需求，没有形成在确立人力资源开发目标的基础上，综合分析影响人力资源开发的内外部因素，制定科学、合理的人力资源开发方案明确开发的措施与步骤，并辅以有效的人力资源开发方法和培训媒体对人力资源开发方案加以实施的完整的人力资源开发系统。
四、基于Ksaibs模型的企业人力资源开发系统设计
（一）基于Ksaibs模型的企业人力资源开发组织设计
人力资源开发组织设计主要包括两方面的内容：一是组织机构和组织结构的设计。根据企业人力资源开发工作的需要，在设计人力资源开发机构时应设计包括人力资源开发研究/评估/规划部门、人力资源开发项目开发/营销部门、开发运营部门、管理开发部门、技能培训部门、人力资源开发技术/设备/服务部门等主要机构，其组织结构如下图：
据上图，人力资源开发研究部主要负责对组织内外部人力资源开发的信息进行收集的基础上，制定符合企业发展需求的有效的人力资源开发规划；人力资源开发项目开发、营销部主要负责对具体的人力资源开发项目进行设计并使之为相关部门和人员所接受；开发运营部主要负责具体的人力资源开发项目的执行。
二是制度规范设计，根据组织机构和机构的设置，对各部门及相关工作人员的职责、职能进行明确的划分，并制定各部门及其相关工作人员的工作规范、工作流程等内容，使人力资源开发部门能够正常运行并保证人力资源开发目标的实现。
（二）以人力资源开发需求评估为主要内容的人力资源规划
人力资源开发需求评估，是确定企业人力资源开发方向，明确企业人力资源绩效差距并分析原因，提出人力资源开发对策及方案，并通过论证使人力资源开发方案获得认可的一项工作，也是企业人力资源开发规划的主要内容。主要包括以下三个层次的内容：
第一，人力资源开发组织分析。人力资源开发组织分析，就是在企业发展战略规划的指导下，分析目前企业的基本情况并确定企业在未来一段时间内人力资源开发的方向。另外，人力资源开发组织分析还要对企业能够为人力资源开发提供的资源进行分析，为人力资源开发项目的实施做好准备工作。
第二，人力资源开发个体分析。人力资源开发个体分析主要是对企业员工在人力资源开发方面的问题进行确定，具体就是根据企业绩效标准对员工个人绩效进行评估，发现员工绩效差距，从而确定参与人力资源开发项目的人员。
第三，任务分析。企业人力资源开发任务分析，是企业人力资源开发项目设计的直接依据，实际上就是对人力资源开发项目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目标及任务进行确定
（三）人力资源开发设计
人力资源开发设计是提升员工综合素质，保证企业人力资源开发项目得以完成，实现人的发展与企业发展同步的关键环节，主要应涉及以下内容：
1、人力资源开发目标的确定
人力资源开发的目标，是企业人力资源开发项目设计的立足点，只有在科学、合理的人力资源开发目标的指导下，才能实现人力资源开发项目设计的有效性。因此，企业在进行人力资源开发设计时，首先应依据企业的发展战略规划，综合分析企业内外部环境的基本情况，制定科学、合理的人力资源开发总体目标。其次，在确定人力资源开发总体目标的基础上，明确人力资源开发在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具体目标。
2、将具体的人力资源开发目标转化为可操作的人力资源开发项目设计方案——即开发项目设计
首先要做的是根据人力资源开发的具体目标，确定培训的内容。在KSAIBS模型中，依据企业人力资源开发的任务不同，培训内容一般体现为以下几种形式：
一是知识培训。主要是根据企业发展对员工知识程度的实际需求，通过对人力资源开发对象进行培训，提升受训者对相关事物的认识程度，从而达到满足工作需要和企业发展要求的目的。
二是动作技能培训。动作技能培训是对员工的工作活动方式进行改进和提升的一种培训，是根据企业发展需求以及员工的具体工作要求来确定的培训内容。要求通过培训中的动作练习，实现员工在工作中形成相对固定的自动化的以及相对完善的动作活动方式。
三是智力技能培训。智力技能培训是对受训者的认识活动方式进行的培训，实际上就是实现员工对相关事物运行的一般规律和原则的熟练运用与把握，从而使员工在遇到同类事务时能够采取有效的处理方法。
四是认知策略培训。企业人力资源开发中的认知策略培训，主要是对信息的收集、整理、处理以及存储的能力进行培训，使员工掌握对收集到的信息进行分析、转化为实际工作中的有效信息，同时对相应信息进行储存的能力。
五是态度培训。企业人力资源开发中对员工的态度培训主要是对员工的心理和行为进行引导，从而使员工对事物的评价和行为倾向与组织发展需求相一致。
其次是根据培训内容和受训者的特点，选择有效的培训的方式和方法。即根据受训者的知识程度、学习能力、兴趣爱好以及培训内容的实际情况，选择相应的培训方法。培训方法主要有演示法、体验法、实地培训法、以及以计算机为基础的现代技术培训方法。
3、培训主体的选择
培训主体的选择主要考虑能够对开发对象在Knowledge、Skills、Abilities等方面实现提升的人员或团队。在选择时主要从以下几个方面进行考虑：
一是培训者的个人品质。也可称为培训者的个人影响力，作为培训者，必须是具为人们所认同的个人品质以及人格魅力，这是培训者被受训者所接受的首要条件，在此基础上才能够为培训提供良好的信息传递基础。
二是培训者的专业素质。企业人力资源开发工作是针对在职员工在职业技能、素质等方面进行的培训和提升，因此作为培训者的人员或团队必须在与培训内容相关的专业素质方面有突出优势才能够保证人力资源开发项目的实施效果。
三是培训者的教育技能。 高水平的培训内容需要辅以有效的教育技巧和方法才能有效地传递给受训者，并为受训者所接受。因此培训者是否具备相应的教育技能是保证Knowledge、Skills、Abilities等方面的培训内容有效传递给受训者的必备条件。
4、人力资源开发活动的后勤设计、设施管理等
第一，人力资源开发时刻表的安排。人力资源开发时刻表的安排，是根据学习规律、培训需求以及受训者的实际情况作出的人力资源开发活动的具体执行计划，是进行企业人力资源开发活动的基本依据，也是企业人力资源开发目标得以实现的基本保障。因此，在设计人力资源开发时刻表时，需要考虑到培训时间、培训环境、培训时长、以及培训频率等问题，以人力资源开发目标为基准进行设计。
第二，人力资源开发项目文书准备工作。人力资源开发培训项目文书准备工作主要是为人力资源开发项目的顺利实施所做的文书类相关准备工作。主要包括项目通告的、学员报名、报道与注册、相关培训材料的印刷与准备、培训档案的记录与归档等内容，是保证人力资源开发项目顺利实施的辅工作。
第三，人力资源开发设备、设施管理工作。人力资源开发项目在实施过程中，需要使用各种各样的场地、设备和仪器等作为开发项目有效性的基础保障，因此需要在整个人力资源开发项目实施过程中对教学场地、场景、设备、仪器等相关教学资源进行及时的提供、安排和管理。
（四）人力资源开发评估
人力资源开发评估是企业综合分析人力资源开发项目的过程和结果，得出人力资源开发项目有效性结论的过程，主要从以下四个层次进行考虑：
1、反应层
反应层评估主要是对受训者关于人力资源开发过程及结果的反应进调查了解，在此基础上得出评估结论。通过这一层次的评估对人力资源开发过程中受训者所关注的培训内容、培训方法等进行分析和总结，为将来的人力资源开发项目提供借鉴和参考。
2、学习层
对学习层的评估主要是通过各种测试方法，测验受训者通过培训所学习到的Knowledge、Skills、Abilities等内容，从而为确保人力资源开发的有效性提供基础条件。
3、行为层
对行为层的评估要体现在员工的具体工作过程中，通过员工在工作中的表现，结合360°绩效评价，从而将人力资源开发项目对受训者的行为的影响作出科学、客观的评价。
4、结果层
人力资源开发结果层的评估也是企业最关注的层次，实际上就是对受训者的行为结果与组织目标进行比较，发现人力资源开发结果与组织目标之间的关系，得出人力资源开发项目在组织层面的有效性结论。
五、结束语
人力资源开发是组织持续发展的动力储备，所有企业必须充分认识到人力资源开发对于组织发展的重要性，并采取科学的方法根据组织发展需求制定以KSAIBS为基础的相应的人力资源开发项目，在此基础上加以实施，同时还要对人力资源开发的过程和结果进行科学的评估，才能保证为企业发展提供持续的人力资源，同时实现员工与组织的共同发展。
参考文献：
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一、人力资源培训的投资和效益特征
人力资源培训开发归根结底是一种经济行为，企业都将经济效益的获得摆在重要位置之上，理性分析人力资源培训开发的投入、产出等经济学特性，有利于各级管理者进一步提升对人力资源培训开发工作的认识，以求把握其中的各种规律。
1、企业人力资源培训投资形式。从资本流向来看，人力资源培训开发投资有直接投资和间接投资两种形式，直接投资主要表现为开展培训活动所直接投入的各项费用，如需求调研、培训教师酬金、材料费、设备设施折旧等，我们通常把直接用于员工培训的支出称为培训直接成本；间接投资主要是指企业开展培训活动而产生的员工由于参加培训而引起的生产损失或劳动生产率损失，这是企业培训活动的间接成本。
从来源来看，现代企业财务制度中已把人力资源培训的直接投资列入年度成本和企业投资之中，其来源主要有三个方面。一是按企业工资总额1.5%提取的教育经费；二是按技术改造资金的5%提取的员工培训费；三是用于培训设施建设和设备购置的固定资产投资。
2、人力资源培训效益的特征。人力资源培训效益的有隐形性、预期性、不确定性和持久性等特征。通过人力资源培训投资提高的经济效益却无法直接计算出来，这说明人力资源培训投资产生的经济效益具有隐形性。人力资源培训的预期目标是我们开展各种培训活动的前提，但培训投资产生的效益受培训内容、受训人员的素质、培训人员的素质以及培训计划的优化结果等因素的影响较大。因此，其效益目标具有预期性和不确定性。近年来企业界流行这样一种说法：“就长期而言，把资金投在适当的人身上要比投在一个好的构想上更能获得利润。”
二、人力资源培训预期经济效益的估算
1、简易估算。在确定人力资源培训预期经济效益简易估算的数学模型时，我们必须考虑到人力资源培训效益的隐形性这一基本特征，从培训投资引起生产环境的变化入手，估算培训后的预期经济效益增长率。
培训后的预期经济效益增长率=培训投资引起的效益增量/年÷培训投资/年（设备和工艺更新的投资/年+全员培训投资/年）×100%。
培训投资引起的效益增量/年=劳动生产率提高的效益增量/年+质量提高的效益增量/年+技术革新效益增量/年。
如果我们设定培训后的预期经济效益增长率为N；培训投资的效益增量/年为M；培训投资/年为C；劳动生产率提高的效益增量/年为a；质量提高的效益增量/年为b；技术革新效益增量/年为c；全员培训投资/年为d；设备和工艺更新的投资/年为e；培训后的预期经济效益增长率可以表达为：
M∑a+b+c
N=-―×100%=――――×100%
C ∑d+e
2、人力资源培训投资中的不经济问题。现行国情下的企业人力资源培训机构，存在着管理层次多、专职从事培训工作的人员多、职工总量富余和培训需求模糊等不经济问题，人力资源培训投资的效益性很差。也就是说，企业可以通过精干队伍，加强管理，减少员工培训所需人力的货币投资，进一步提高人力资源培训的经济效益。
三、多方面合理化组合是提高培训效益的有效途径
在人力资源培训过程中，通过需求调研，确定培训目标、内容、方式，测算培训成本，优化培训计划，是提高培训投资经济效益的重要环节。
1、培训需求调研的主要步骤和目的。
（1）组织分析。其目的主要是预测企业未来在技术和装备、销售市场及组织结构上可能发生的变化，从而测定哪些员工需要在哪些方面进行培训以及需要的时间。
（2）工作分析。主要了解的是工作岗位所要求的绩效标准，与员工的实际表现的差距等，通过分析找出这些问题产生的原因，有针对性的安排培训。
（3）思想状态分析。其目的是通过调查，了解职工队伍的思想状态，有针对性地开展培训
2、培训目标设置和选择合适培训方式的几个原则。培训目标主要有技能培训、知识拓宽、观念转变三类。在设置培训目标和选择合适培训方式时要坚持学用一致、因人施教或按需施教、观念更新和技能提高相结合等基本原则，才能使有限的培训投资发挥出较好的效益。
3、确定科学合理的培训内容。培训内容是在需求调研结果的基础上，由培训主管部门将对应学科教材的关联性、系统性等特征进行比较后确定的。要使内容科学合理，一是必须坚持作好需求调研和目标设置两项工作；二是必须组织人员选好和编制好教材。
