时间：2024-03-11 14:44:25
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奥运营销，就是借助各种与奥运相关的内容为载体，使企业和消费者之间建立以奥运文化为核心的品牌文化体系，将企业的产品（服务）与奥运精神的内涵进行融合。通常所说的奥运营销仅是由奥运赞助企业开展的，有以下四个特点：成本高，除了高额的赞助费外，企业还须准备巨额的配套资金；风险高，有关调查显示，奥运营销的成功概率较低；回报高，奥运的营销投入能大大提升品牌知名度，是一般营销的好几倍；对企业实力要求高：奥组委对赞助商制定了严格的选择标准。
本文论述的是广义的奥运营销，还包括非奥运赞助企业开展与奥运主题相关的营销活动。
营销战略指企业制定的对将来一定时期内全局性营销活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。奥运营销应提升到战略的高度来进行，这是由它的全局性、长期性及指导性决定的。
奥运营销是企业整体营销战略的重要组成部分，它的使命、目标、理念、定位等都为企业的总体战略服务，具有关乎全局的战略意义；是一个长期过程，奥运前的积蓄准备、奥运时的冲刺表现、奥运后的巩固推广都需要企业投入巨大的人财物力；是一项系统工程，企业不仅要成立专门的奥运营销部门，还应制定系统、长远的规划来指导整个执行过程。
二、奥运营销战略的科学规划
（一）将奥运精神与企业品牌文化进行有机融合——奠定奥运营销成功的基础
成功的奥运营销是以对奥运精神的准确认识为前提的。奥林匹克代表着人类追求极限、挑战自我的光荣和梦想，是传承千年人类拼搏、进取、团结、和平的精神象征。企业应努力找寻奥运精神与品牌文化的关联点并将其扩大化，作为奥运营销的攻关，但也要注意规避奥运文化中不利于自身发展壮大的部分。例如奥运“重在参与”的主张就不能成为企业“助而无赞”的安慰词。三星原会长李健熙曾说：“在奥林匹克运动中，第二名可以获得银牌，而在商场上，第二名就意味着没有任何利益。”虽然有点绝对，但这是像三星一样具有挑战精神的企业所应坚持的营销理念。
（二）选择适合企业的营销策略——实现战略目标的途径
身处不同市场环境的企业，面对不同竞争对手的威胁，不能原封不动地照搬其他企业的成功范例，而应客观全面的分析自身实力，选择适宜的营销策略。纺织行业历史上唯一的奥运赞助商——恒源祥，就是以把“恒源祥成为奥运会赞助商”打造得和“恒源祥”一样广为人知的目标来制定营销策略的。正如北京奥运经济研究会会长魏纪中所说：“没有一个放之四海而皆准的奥运营销方案，企业应根据各自的不同发展阶段和目标，根据产品的不同特质制定相应策略。”
（三）进行市场、产品和品牌的定位——建立营销组合的基础
1、准确有效的市场定位。战略成功有两个关键因素，目标市场的选择和营销组合的建立。企业应建立与战略配套的营销组合来满足目标市场的需要，在顾客心中树立一个独特有价值的品牌形象。可口可乐是成功进行奥运市场定位的典范。无论从广告设计、外包装变化，还是纪念罐、纪念章的发行，可口可乐的风格都尽量本地化，很好地切合了目标市场受众的喜好。
2、以顾客需求为导向的产品定位。从管理角度而言，营销被形象地描述为“推销产品的艺术”。在奥运营销竞技的大赛场上，巧妙的营销策略将为企业增光添彩。企业在设计开发产品时，要找准独特的产品卖点，注重将品牌文化传达给消费者，突出奥运概念。为达到“在2008年成为中国的第一品牌”的战略目标，阿迪达斯很好地将奥运元素引进到产品开发中来，为此专门创立了“亚洲设计中心”，开发带有中国印与阿迪达斯LOGO双重标志的运动服装纪念品。
3、定位清晰独特的品牌。奥运会给企业带来了提升品牌价值的绝好机会。品牌价值的提升有助于企业树立良好形象，进一步扩大市场，建立稳定的顾客群。从战略层次上来说，品牌战略是企业的最高战略，是企业最终经营目标的体现。成功的奥运营销要求企业必须基于品牌的定位来制定相应的营销活动，“利用自己的资源做出更适合自己品牌的东西”。在“高科技的联想，服务的联想、国际化的联想”的远景下，联想的品牌定位在超值、时尚、易用的普及型产品上。如何借力奥运营销，复制“三星奇迹”，促使企业品牌价值最大提升，是联想奥运营销成败的关键。
（四）营销过程的反馈和控制——奥运营销成功的保证
奥运营销的外部环境复杂多变，竞争对手的出招难以预测，消费者的购买行为也不容易被企业预知和掌握，因此市场的回响并不总如企业的预期。为了使企业能顺利地从奥运资源中获取最大利益，企业必须及时监督和反馈其营销活动。益普索新近的调查显示，在体育服装行业，82%的人认为李宁是奥运赞助企业，70%的人认为耐克是赞助企业，而真正的赞助企业阿迪达斯的认知度却只有69%。该怎样进行改进是阿迪达斯应该反思的问题。
三、北京2008年奥运会营销策略分析
（一）奥运会赞助商的策略
1、国际奥委会全球合作伙伴。他们中大多数企业（如三星、可口可乐、柯达等）都与奥委会开展过长期合作，经验丰富，市场运作成熟。（1）以可口可乐为代表的旨在强化市场第一，压制防御竞争对手的策略。这类企业一般是市场领先者，产品的市场占有率处于行业前列。1996年亚特兰大奥运会，赞助商可口可乐当年第三季度的盈利同比增长21%，而百事可乐的同期利润却下降了77%，有效地牵制了主要竞争对手。（2）以三星为代表的塑造尖端企业形象，提升品牌价值的策略。这类企业身处高新技术领域，产品质量要求高并且消费者对品牌的认可度大。三星在奥运营销上的成功被称为“三星奇迹”，其“年轻、流行、时尚数字先锋”的品牌形象深入人心。（3）以GE为代表的占领市场，扩大销售份额的策略。这类企业渴望借助北京奥运会大规模基础项目的建设，直接获取丰厚的回报。GE副总裁约翰·赖斯就表示，2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。（4）以联想为代表的将产品打入国际市场从而走向世界的策略。这类企业正处于打造全球品牌，创造知名度的关键时期，任务最艰巨，压力也最重。但成效也是显著的：自赞助奥运以来，联想的美誉度从52%提高到62%，品牌资产从300亿元人民币上升到600亿元。
2、北京2008奥运会赞助计划，有以下三个级别：（1）北京2008奥运会合作伙伴。这类企业在行业中大多具有绝对的领先地位（如中石油、国家电网），赞助奥运更多的是展现超凡实力，进一步巩固市场地位，体现企业的社会责任。（2）北京2008赞助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他赞助商都是在国内有相当影响的企业。他们开发国外市场的潜力较小，主要的目标是借助奥运平台进行市场渗透，拉大与竞争对手的差距。（3）北京2008供应商。这类企业的奥运营销策略多是产品开发，通过改进现有的产品或开发新产品来带动业绩的提升，扩大市场份额，实现利润的极大化。
（二）非奥运赞助企业的埋伏营销策略
非奥运赞助企业，通过采取巧妙的埋伏式营销，同样可借奥运东风实现营销目标。所谓埋伏式营销，是指非奥运赞助企业围绕奥运主题开展营销活动，以低成本实现品牌知晓和品牌形象推广的目标。在竞逐奥运合作伙伴失利后，李宁采取了令人称道的埋伏营销策略：与奥运频道合作，主持人和记者出镜时均身着李宁服饰；CEO亲自出马，在高校宣讲李宁的奥运征程，着力强化携手奥运的品牌形象。
四、对开展奥运营销企业的建议
（一）遵循奥运营销的基本原则，不违规，不越位
奥委会对奥运商业营销活动设置了各种限制性规定。商业化过于浓厚的营销活动不仅不能创造出应有的价值，反而会引起公众的反感，使企业形象大打折扣。对于采取埋伏式营销的企业，要打好奥运的球也是不容易的，一旦越位，不仅会扰乱市场秩序，还会给企业带来严重的负面影响。2007年3月，招商银行启动“2008和世界一家”的信用卡活动，涉嫌利用和侵犯奥运的相关知识产权，已被北京奥组委紧急召见并勒令停止。
（二）创新营销手段，实行差异化营销
奥运营销名目繁多，形式多样，很容易让人视听疲劳，降低营销的传播效力。企业应创新营销手段，建立独特的品牌联想。非奥运赞助企业雪花啤酒在面临青岛、燕京和百威的奥运阵线围堵时，以啤酒爱好者的合作伙伴身份喊出了“这比赛，有我们才行”的呐喊。从贴近消费者的角度来体验奥运的激情，雪花巧妙地提升了品牌亲和力，化被动防御为侧翼进攻，取得了竞争的主动权。
（三）有效借助媒体力量，取得公众关注
与大众媒体共同开展与奥运相关的活动，是企业增加奥运营销的传播途径，宣传企业形象的绝好机会。企业还应不断推出新颖的营销事件，吸引媒体报道，让企业价值、理念深入人心。蒙牛发挥整合媒体力量的优势，联合央视打造大型体育电视节目《城市之间》，在全国各大城市掀起了一场盛况空前的运动嘉年华，其“全民健身”的营销理念得到了极大的推广。
（四）建立奥运营销联盟
1、奥运赞助企业之间的营销联盟。通过建立产品服务或促销联盟，赞助企业能够充分地利用各自的业务优势和经营网络。中国银行与联想、大众、中国移动、人保财险等奥运合作伙伴签订合作协议，为奥运合作伙伴和VIP客户提供增值服务，达到双赢的目的。
2、非奥运赞助企业与奥运赞助企业之间的营销联盟。非奥运赞助企业借助与奥运赞助企业之间业务上的合作，开发奥运产品或提供附加服务，一起进行品牌建设和市场推广。前文所述招商银行推出的奥运信用卡就是联同TOP赞助商VISA一起发行的。
（五）开展以奥运市场营销为导向的公共关系
公共关系与市场营销不同，它的焦点在于提升整个组织的形象，评估公众态度及树立良好形象。企业应以奥运市场营销为导向，充分利用公关工具，开展蕴含奥运精神的以推广企业品牌理念为目的的公益性活动。奥运营销是三星营销战略的重点，但三星并没有局限与此，而是大力开展社会公益活动，以此实现自己“为人类社会做出贡献”的终极使命。
五、结束语
同样的奥运平台，同样的营销机会，不同的营销战略会带来不同的成效，但一时的领先或落后不是最重要的，关键的是谁能笑到最后，谁能抢占奥运营销的制高点。
参考文献：
1、菲利普·科特勒,凯文·凯勒.营销管理[M].上海人民出版社,2006.
2、吴丰,左仁淑.市场营销管理[M].四川大学出版社,2004.
3、威廉·普赖德，O.C.费雷尔.营销观念与战略[M].中国人民大学出版社,2005.
4、卞重宽,王方华.企业的奥运会赞助策略[J].企业活力,2001(5).
5、辛普.整合营销传播:广告、传销与拓展[M].北京大学出版社,2005.
第一个问题，定价是门很大的学问，跟心理学，经济学等等都有关系，我们就说得简单一些！
价格是供需决定的，同时价格也是被参考的。但有些需求他们自己不一定知道，因为科学会有很多奇秒的东西，这些只有走在科技最前沿的人群才知道。
因此，有了乔布斯的苹果，张小龙的微信这些一经推出就广受欢迎的产品。而苹果的价格在国内相对来说很高，是农村家庭一年的收入。但就算是这么高的价格，在中国却很畅销。这是为什么？
一方面，这个产品完全脱离了人们的认知，用户不知道它应该值多少钱。一旦试用，就会深深的被这个产品的体验所征服马上认同了它的价值。
另一方面，价格相对于主流的年轻人来说，现在两个月工资。并没有到砸锅卖铁的地步。
有人说，这跟电商有一毛钱的关系。其实不然，因为我们电商卖的产品，没有一样具有这样的特性。这说明什么呢？这说明，你在网上的定价绝不可能太高，不然一定卖不出去。如果有人说，你卖批发的衣服要做品牌要实现非常高的溢价，我只能说两个字：呵呵！所以我们说，定价一定要考虑合理的价格范围！
那定价要不要太低呢这个问题你自己考虑。
第二个问题，转化率影响的因子太多了！
为什么要反复的提转化率这个问题？
这就要考虑到淘宝的一个机制，新店->有成交->有流量->有更多的成交->有更多的流量。
你会发现什么？转化率才是决定你店铺有没有后续流量的因素。
什么优化宝贝标题啦，0推广一个月做多少万的，都是出来装B的。
宝贝标题只是决定你的产品跟同样权重的其它产品你能排在哪一位！
只有转化率，成交量，综合服务的加权才能助推你的产品跟更高权重的产品竞争排名
我不知道大家能不能看懂，我也不懂搜索，我只是把我理解的东西，用文字表达出来
另外就是，不要被降权……
有人说：不管我怎么做，转化率都上不来，怎么办？
我觉得，你没做好。
1元包邮你试试，转化率是多少？
只是我们要考虑成本，要赚钱。我们所说的转化率都是伪命题。都是在限定价格的基础上去谈的转化率，除去这个限定，我说没有不能提高的转化率！
所以那些人是怎么卖出来的？你让他发店铺数据看一看就知道了。
关于视觉，就一句话：很重要，我们所有的想对买家说的都只能通过视觉表现出来。接下来怎么做只能靠你自己……
有人说，视频行不行？我说行，只要你能让中国电信、移动、联通的PC网速、移动端网速都能够跑得起来！关于老客户一定要维护好，因为他已经信任了你。不要做伤害老客户的事情就可以了。如果你卖超级耐用品，就只能靠口碑了。
关于竞争，你知道垄断的结果就是两桶油、三大电信巨头赚很多国民的钱。但是在国外市场竞争的环境下只能亏损。另外我要说明一点，不要以为重复开店就能赚更多的钱。如果你资源不集中一个店铺，只能是互相拖后腿罢了，眼睁睁看着对手超越你。其实老蒋说得挺对，攘外必先安内。你让内部打起来，还想做出来成绩是不可能的。当然，卖仿货的除外，重复开店是必须的。
多说一点吧，就是客户种类，我大体分两种：一种是跟风型的，对好的评价，销量参考得比较多。另一种是有严密逻辑的人，他们会运用各种知识去判定产品的好坏，对页面，包装，客服都有要求哦。所以要做转化率，一定要持续的优化视觉。培养美工很重要！一定要维护好老客户，一定要关注同行竞争的情况，最好集中精力做产品做店铺。
一、战略性管理概述
如果从企业的未来发展的角度着眼来看，战略体现为一种计划；从企业的整个发展历程来看，战略表现为一种模式。战略管理一般上讲是一个企业或者一个组织在对企业的发展定位时从对企业未来发展的一个全局的、长远的发展的方向、目标、政策和任务以及资源配置方面的管理技术。其中也包括企业对一些不确定因素做出的一系列判断，公司在各项基础上制定相关战略。一般上，战略管理需要具备五个关键点，分别是独特的价值取向、清晰的取舍、持久性、互动性和为客户精心设计的价值链。战略性管理所涉及的企业核心问题是企业现在的定位、企业的未来发展方向和企业为实现发展目标所需采取的行动和措施。战略性管理应该重视对经营环境的分析和研究，也要重视战略的实施以及对企业的日常经营和计划的控制。战略性管理对企业而言最突出的作用和意义就是准确把握企业未来的发展方向，防止企业出现“南辕北辙”的发展现象，企业只有具有清楚明晰的发展目标才能使企业获得快速的发展，使企业能长时间保持一个领先状态。战略管理方面还有战略咨询，其主要包括企业长短期反战方向需明确、战略定位的提炼与评估、战略落实过程中企业的阶段发展措施与思想等。这些是关于战略性管理方面的一些概述。
二、战略性管理在企业运营中的作用
战略性管理由于其自身理论具有的一系列优势，其在企业运营中具有重要作用。首先其具有的一个突出作用就是增强企业运营的全局性，战略性管理是企业对企业未来发展的一个定位，确定企业未来的发展方向。这对企业运营而言就为企业指明了发展方向，使企业运行活动能在一个全局性的高度对具体经营活动进行有效指导。还可以通过战略性管理的全局性作用增强企业运营中各部门之间的协调，使企业各部门间展开合作交流，使企业运营更加协调高效。另外战略性管理在企业运营中所起的另外一个作用就是企业运营具有高效性。战略性管理为企业运营活动提供了明确的目标，企业运营的各项活动具有明确的目的性，可以减少企业运营活动中的弯路，使企业在有效的时间内做出更多的业绩，这也就极大的增强了企业运营活动的有效性，减少了所做的无用功。战略性管理还可以提高企业运营中工作人员的积极性，这不仅是因为战略性管理在人员管理方面做出了一些明确的规定，也因为通过战略性管理，工作人员具有的明确的奋斗目标，员工在工作当中把时间和精力完全投入正确的工作中，减少了不必要的时间精力的付出，这就有效提高了企业员工的工作效率。这些是战略性管理在企业运营中所起的作用。
三、战略性挂历在企业运营中的具体应用
战略性管理子在企业运营的各方面都可以实现很好的运用，对企业运营各方面的工作起到了一定积极作用，下面是对战略性管理在企业运营中财务和人力方面具体应用的一个分析。
（一）战略性财务管理
财务是企业运营活动中重要方面，对企业运营活动发挥着重要的作用。战略性管理在财务中的运用，可以使财务管理工作更好开展。现代企业通过战略性财务管理可以迅速提高企业的运营效益，帮助企业全面提高企业经济结构，使企业经济结构更加具有合理性。企业运营活动的各方面都离不开财务的支持，企业资金在使用方面必须具有合理性。资金使用不合理，不仅会影响企业运营活动，也会造成资金的浪费。而在财务管理方面引入战略性管理之后能对资金的使用进行认真考量，与企业的整体规划相适应、相协调，防止出现不必要的资金支出，提高资金使用效率。另外战略性管理业可以防止财务管理中某些弊端的产生，企业中的财务人员对资金的用度等方面有着直接影响，如果对财务人员没有进行有效管理，很容易在财务上出问题，战略性管理可以实现对财务人员的有效管理，对财务人员的日常工作机制、工作规范性进行有效管理，防止财务问题的产生。
（二）战略性人才管理
人才对现在企业的发展起到越来越重要的作用，人力资源管理也慢慢成为现代企业竞争力的核心内容。在这样的背景下，必须重视企业人才管理。传统的人才管理不能充分调动企业人员的工作积极性，也不利于企业员工创造性的发挥。对企业人才进行战略性管理，可以对以往的人力资源管理机制实现一定的突破，能更好激发企业人员的活力，也有助于其创造性的发挥。战略性人才管理从选人用人制度、企业人员奖惩措施等方面有一定的规范性，给企业员工一个公平的竞争机会，也在企业内形成良好的竞争氛围，使企业经营活动中人员管理更加规范化、合理化。
运营战略也就是企业在发展过程中，依照当前市场发展情况和企业产品特点，所制定的运营发展方案，其作用主要是可以在一定区域内最大化的提高企业的市场竞争优势，确保企业经营战略的有效实现。对于企业运营战略可以将其分成三种，分别是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。首先总成本领先战略是在某一项目中和对手相比，生产总成本显著偏低，以此在市场上占取一定的领先优势，所获取的主要为价格竞争优势。这一战略目标的优点主要为规模大以及产量大，企业在实施总成本领先战略的时候，一定要对企业的费用实施有效控制，最大化的减少企业生产升本，为确保这一目标的实现不断强化企业的管理效果，但是在这一过程中也一定要注重企业产品质量或服务水平，以求可以在企业成品最少投资下，取得更好的经济效益。差异化战略是注重构建企业的竞争特色，这一模式还需要和企业的运营系统相配合。在这一战略模式下也要注意成本因素，在实际应用中，企业必须要实现各部门的相互合作和努力，和同类化市场产品相比，则必须要具有单个方面或者几方面竞争优势，其中包括产品功能、产品品牌以及产品质量等等。差异化战略在实施中的产品设计及研发投入较大，也就会对企业的产品成本有显著提高，但是其具有的产品优势也会促使顾客乐意接受高价格，这样可以对其成本有所弥补。目前在很多企业中均实施差异化战略，注重对产品的生产质量显著提高。目标集聚战略则是对市场进行细分的一种战略模式，其基本条件是能够以更高效果服务于市场中的一些特殊顾客，通常这一战略模式的应用也是在和同行企业相比，本企业具有更高的发展潜力。通常实施目标集聚战略的企业在市场竞争中已经占有一定的优势，因此可以针对某一项研究集聚大量的精力，当然在这一战略实施应用中，也需要对低成本战略以及差异化战略综合应用。首先前者的应用是对市场实施细分，后者则是提供更高的服务。如果企业为服务型企业，那么关于这一战略的应用则需要不断优化企业服务，基于顾客为中心，依照实际发展需求制定企业的市场竞争重心，为客户提供更好的服务。在制造业和服务业对这些运营战略的应用，能够进一步强化企业市场竞争力。
二、运营战略决策在企业管理中的重要性
1.合理配置资源。
运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。
2.指导企业作出正确的决策。
运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。
3.提高企业的应变能力。
运营战略决策有利于提高的应变能力。进入新时期以来，改革开放不断向更深的层次推进，经济环境在发生着很大的变化，企业要不断提高自身的应变能力，以适应市场的变化，而运营战略决策是提高企业的应变能力的一个重要手段。目前我国经济环境发生的变化主要包括以下几个方面。一是经济全球化的速度不断加快，全球化已经成为世界经济发展的潮流，我国逐渐融入到世界发展之中，跨国公司纷纷进入中国，我国企业逐渐走向世界，我国的经济、市场卷入世界性的竞争之中，企业面临着国内外的竞争。二是新技术革命和知识经济，经济结构不断调整，新技术的支持下产生了一些新产业，传统企业也不得不进行技术升级。三是社会主义市场经济体制确立，买方市场成为经济运行的常态。以前我国的经济增长方式是粗放型的，现在正在向集约型转变，高科技产业成为新的经济增长点。经济环境发生了如此大的变化，企业只有制定运营战略决策，才能适应市场变化，应付市场竞争，保持健康的发展。
4.增强凝聚力。
运营战略决策有利于增强企业的凝聚力。企业的战略决策不仅关系到企业的利益，也关系到企业每一个员工的利益。为了保证企业的长期稳定发展，制定了企业的运营战略决策。企业发展好了，能够长期的生存下去，企业员工才能有稳定的工作，不会失业，生活才会有保障。企业的利益和员工的利益具有高度的一致性。企业的运营战略决策是企业和员工的共同目标，它可以把员工团结起来，朝着同一个目标去努力奋斗。由于目标和利益的一体化，员工们知道了那些可以做，那些不可以做，这样员工就团结在了一起，企业就具有了强大凝聚力。企业的生产效率和工作效率会大大提高，从而促进企业经济效益的提高。
三、结语
【关键词】公司战略管理；SWOT分析；五力分析；财务报表分析
公司不断进行技术创新，扩大销售范围，市场范围迅速扩大，向国际化扩张，不是盲目运营，需要用财务战略手段。
1 公司战略管理之SWOT分析
根据AB公司的EFE矩阵对公司外部环境（机会和威胁）的分析和IFE矩阵对公司内部环境（优势和劣势）的分析，将所分析的机会、威胁和优势、劣势写入SWOT矩阵中，得出相应的备选战略：
优势-S：1、强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；2、技术先进，并且不断进行创新；3、资金实力雄厚，资金流广；4、良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；5、稳定的长期计划目标；6、建立和使用高效的管理信息系统；7、营销渠道多元化；8、生产能力强，原材料供应合理、可靠；9、研发能力强，推出多元化产品；10、生产过程透明化。
劣势-W：1、未提供网上预订业务；2、没对使用者提供技术支持；3、成本过高。
机会-O：1、顾客需求的变化；2、产业发展趋势；3、人们生活方式的改变。
SO战略：1、在国内及国外增加新店数量；2、增加研发资金的投入，开发心产品；3、加快国际市场扩张的步伐，增加市场占有份额。
WO战略：1、寻求更多的信息共享合作伙伴，加强相互间的技术支持。
威胁―T：1、同行业竞争者实力强大；2、生活习惯差别大；3、市场份额。
ST战略：1、对不同的消费群体提供个性化定制服务；2、为顾客提供全面服务，增加产品特色，吸引更多的潜在顾客，挤占市场份额，增加广告投入，加强宣传。
WT战略：1、引进电子商务平台，提供网上订餐业务；2、培训顾客：发放技术使用宣传手册，在线技术指导。
根据对AB公司的SWOT分析，综合考虑AB公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，AB公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，面对这些优势和机会，AB公司可以采取稳定增长战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司，为了实现其战略目标，AB公司应该根据SWOT分析，做出相应的战略调整以应对市场竞争。
2 公司战略管理之五力分析
2.1 同行业之间的竞争
找出AB公司的最大竞争对手，分析对AB公司造成了很大的威胁。
2.2 潜在进入者的进入威胁
AB公司存在的潜在者的威胁，可能会抢占AB的市场份额。
2.3 替代品的替代威胁
与AB公司相近产品的替代品。
2.4 购买者的议价能力
AB的产品差异化不大，这在无形间加大了购买者讨价还价的能力，因为在产品差异化小的情况下，购买者很容易寻求到最低的价格。
2.5 供应商的讨价还价能力
AB公司大批量生产和销售产品，实行纵向一体化战略，由于原材料的代替性弱，使得供应商的讨价还价能力强，对原材料的掌控力强，可能会要求提高价格。
3 财务管理之财务报表分析
3.1 一般情况下，流动比率越高，反映出偿债能力越强，债权人的权益越有保障。但流动比率也不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金的使用效率和企业的筹资成本，进而影响获利能力。AB公司的流动比率逐年上升，会严重影响资金的使用效率并进而影响公司的获利能力。对于现金比率，企业不能也没有必要保留过多的现金。如果这一比率过高，表明该企业流动负债没有得到合理使用，并会导致机会成本增加。资产负债率和权益乘数是同向变化的，该比率越小，说明企业的长期偿债能力越强。
3.2 营运能力分析
指标包括：总资产周转率=销售收入/总资产平均值；流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额；应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额；存货周转率=销售收入/平均存货。
3.3 盈利能力分析
指标包括：权益净利率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数；销售净利率=净利润/销售收入；总资产周转率=销售收入/总资产平均值；权益乘数=负债总额/所有者权益。
可知，AB从2013年至2015年的权益净利率是逐年上升的， AB的权益净利率有所下降，具体影响因素见以下分析：
2013年权益净利率F1=销售净利率A1*总资产周转率B1*权益乘数C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①
用2014年的销售净利率置换A因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的总资产周转率置换B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的权益乘数置换C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45% ④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.8%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，无影响
同理，2014年权益净利率F2=销售净利率A2*总资产周转率B2*权益乘数C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置换A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置换B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置换C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+0.09%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.91%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%
2015年权益净利率F3=销售净利率A3*总资产周转率B3*权益乘数C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置换A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置换B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置换C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.31%
③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-1.03%
④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.43%
分析可知，2013年至2015年，AB公司的销售净利率（盈利能力指标）对权益净利率均产生正影响，而总资产周转率（营运能力指标）对权益净利率均产生负影响，权益乘数（偿债能力指标）在2013年对AB公司的权益净利率无影响，在2014年对AB公司的权益净利率产生正影响，在2015年对AB公司的权益净利率产生负影响。由此可知，AB公司在保持当前的销售净利率的前提下，应着重提高公司的营运能力，加快应收账款、存货等资产的周转速度，以此提高AB公司的权益净利率。
【参考文献】
关键词：饭店业；进入期；稳定期；运营一、饭店一般运营状况
1.普通饭店业运营状况
对于普通饭店业而言，随机入店的消费者一般来说各个店都有，而且对各个店来说几乎是平等的。除了位置在火车站和汽车站的饭店外，仅靠随机消费者饭店无法维持生存。所以饭店是否盈利以至兴隆取决于在一定消费水平，其吸引的回头客以及回头客带来的客人的多少。
而按常理，如果某个人在某个餐馆就餐之后不满意，他几乎不会再来这家餐馆，如果就餐后感觉基本还可以，那他再来的可能与前次就餐的满意度成正比。现在社会经济条件逐渐转好，人们往往宁愿稍微多增加一些花费也不愿委屈自己。所以可以看到，到了就餐的时间有的饭店宾客盈门，店内应酬不及，有的饭店门可罗雀，店主望眼欲穿。
2.宴会类饭店业的运营状况
宴会大致可区分为若干类型，主要是出嫁迎娶类、家族仪式类、亲人聚会类、朋友聚会类、商务洽谈类、变相投资类。
出嫁迎娶类、家族仪式类、亲人聚会类宴会，宴会的质量关系到宴会后宴会牵头人在家族亲人中的声誉形象地位问题，若餐厅选择档次低，服务差、口味差、份量不足，则会引起广泛的非议，对牵头人的利益会产生极大的间接影响；
朋友聚会类宴会，宴会的质量关系到宴会后宴会牵头人在朋友当中的评价、印象、以及他人对宴会牵头人精神品质、财力的各种揣测，一个慷慨的宴会牵头人往往能够博得朋友同事的更多尊重，也使他今后开展工作无形中减少很多阻力，甚至一次成功的宴请就能奠定一项事业的基础；
商务洽谈类宴会，宴会的质量影响到宴会后宴会牵头方在商务洽谈相对方心目中的地位、以及商务洽谈相对方的利益预期、商务洽谈相对方对宴会牵头方负责人的评价、印象、以及商务洽谈相对方对宴会牵头方负责人精神品质的各种揣测；
变相投资类宴会，宴会的质量更是对变相投资目的有着绝对的决定作用，宴会牵头人在宴请以及其他事项中有稍微的闪失就会对变相投资目的的实现产生巨大的影响，严重者达到前功尽弃，无法挽回的程度，所谓一招之失，全盘皆输。
宴会在社会生活中有着如此重要的地位，能够产生如此巨大的影响。宴会的牵头人怎么会糊里糊涂做出选择呢？宴会的牵头人对饭店的选择怎么会是无意识行为呢？宴会的牵头人对饭店的选择怎么会是随机行为呢？怎么能说宴会的牵头人对饭店的选择没有绝对的依据呢？所以举办宴会的饭店的选择一定会得到有心的宴请者的高度重视，至少在宴请前对可选饭店是有所了解的。这就是为什么有的饭店价格贵却顾客盈门，座位能预定到一星期以后，为什么有的饭店打折，定一桌送一桌都没人去。
宴会服务提供的价值包括食物饮料的价值但不仅仅局限于此，姑且称超出部分为无形价值，如果某饭店提供的无形价值很多，当然顾客盈门，欲拒不能了；如果某饭店乱经营，那当然是倒找钱也没人来此地聚结亲友了，这样的餐厅给人带来霉运（极不利的间接影响）是必然的，所以顾客对它的恐惧和躲避也是必然的。分析到这里，我们对常常能看得到的现象，如门对门，门挨门的饭店为何冰火两重天，一个赤道、一个极地，就一清二楚了。
二、饭店业战略阶段性特点分析
1.普通饭店业的战略阶段性特点分析
（1）进入期
饭店在开业后最初一段时间属于饭店的进入市场期，大约三个月左右。这一时期饭店主要通过广告吸引顾客或等顾客自己来。这一段时期的作用是菜品、口味、服务风格为周边大众所了解，形成市场印象，获得市场定位。这一段时间是以随机消费者为主的时期，大致过程是：①被称为无信息而入店消费的随机消费者（初次消费者）和因好奇而入店消费的客人（初次消费者）的随机消费者来之后，部分人感觉可以，部分人感觉不好，正负面消息开始散发出去。感觉好的人还会来，感觉不好的人就不来了；②听说不好的人基本不会来，听说好的人会来，是所谓受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者）。受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者）与被回头客带来的消费者（初次消费者）在消费之后会对饭店形成印象，感觉好就会再来消费，感觉不好就不再来，关于该饭店的评价也会散播出去；③回头客感觉好时下次还回来。步骤②、步骤③会循环发生；步骤①、步骤②步骤③会长期同时进行；这一时期的特征是关于该饭店的消息逐渐增加，逐渐在周边大部分人当中形成稳定的印象，认为好的人和认为不好的人的比例会趋于稳定，认为好的人会反复多次来，直到某次留下坏印象或条件不允许时终止，认为不好的人就基本一直不来。这时饭店的经营就进入到稳定经营期。通过分析发现，坏消息的作用比好消息的大。坏消息会导致听到的人完全不来，更不会成为回头客；好消息可以使大部分听到的人来消费一次，但只有一部分人成为回头客。
（2）稳定期
饭店进入这一阶段经营趋于稳定，消费者主要由三个类型构成：第一类是稳定的回头客，第二类是极少数信息没到达的本地随机消费者，第三类是临时来这里的随机消费者（印象好也成不了回头客）。进入到这个时期，饭店如果属于盈利的，继续保持经营风格，盈利能保持很长时间；进入到这个时期饭店如果属于亏损企业，则很难改观。
2.宴会类饭店业的战略阶段性特点分析
已经分析过，人们在决定宴请时大多会对举行宴会的饭店作慎重了解，很少有不了解就盲目行动的消费者。所以宴会类餐厅最初推出时比较困难，需要大规模做广告，给予优惠，才有人敢把影响不大的宴会定在这里，进而产生好口碑后才有人把重要的宴会定在这里。
（1）进入期
宴会类饭店在开业后最初一段时间属于饭店的市场进入期，大约半年左右。这一时期饭店主要通过广告吸引顾客。这一段时期的作用是饭店菜品、口味、服务风格为周边大众所了解，形成市场印象，获得市场定位。
这一段时间是以随机消费者为主的时期，大致过程是：①被广告吸引，随机消费客户在这里举办一般性宴会，牵头人和宾客都会对饭店产生印象。部分人感觉可以，部分人感觉不好，正负面消息开始通过牵头人和宾客散发出去。牵头人和宾客中感觉好的人还会来这里作为牵头人举办宴会，感觉不好的人就不可能来；②听说不好的人基本不会来举办宴会，听说好的人会来牵头举办宴会。宴会牵头人和宾客会对饭店形成一定的印象，正负面消息开始传播出去，牵头人和宾客中感觉好的人会来这里举办宴会，感觉不好的人不会来。③回头客可以拉很多人来这里参加宴会，其中有一部分人会再次来牵头举办宴会；步骤②、步骤③会循环发生；步骤①、步骤②、步骤③会长期同时进行；这一时期的特征是关于该饭店的消息逐渐增加，逐渐在周边大部分人当中形成稳定的印象，认为好的人和认为不好的人的比例会趋于稳定，认为好的人会多次来牵头举办宴会，直到某次留下坏印象或条件不允许就终止，认为不好的人就基本一直不来。这时饭店的经营就进入到稳定经营期。通过分析发现，坏消息的作用是阻止人们来这里牵头举办宴席，好消息的作用是能拉来人牵头举办宴席，宾客当中对饭店印象好的人还会来这里举办宴会，举办宴会的人数快速增加。直到某个时间达到饭店接待极限或好坏消息达到平衡，饭店接待人数基本稳定，就进入了稳定期。
（2）稳定期
饭店进入这一时期经营趋于稳定，消费者主要由两个类型构成：第一类是稳定的回头客，第二类是通过了解后来这里牵头举办宴会的人。饭店进入到了这个时期，如果属于盈利的，继续保持经营风格，盈利能保持很长时间；饭店进入到这个时期如果属于亏损企业，则很难改观。
以上因为广告被吸引来的消费者和接受他人邀请而来的初次来的宾客可以看作是随机消费者；听到正面评价后来牵头举办宴会的人可以看作是受曾经的消费者的影响而进店消费的消费者（初次消费者），他的宾客可看作随机消费者；牵头人和宾客中有人再次来这里牵头举办宴会，称为回头客，被回头客请来的宾客看作是被回头客带来的消费者（初次消费者）。（作者单位：西安外国语大学）
参考书目：
[1]Michael petitive Strategy[M].The FreePress， 2004.
[2]卢宏亮，基于顾客锁定理论的饭店企业经营战略研究[J].桂林旅游高等专科学校学报，2006（6）：326-329
[3]江心浩.饭店战略管理基点问题的探讨[M].饭店现代化，2011（8）： 56-59
[4]王清.饭店提高顾客让渡价值的对策[J].商场现代化，2011（3）：28
[5]郑洁.饭店市场过度竞争的原因研究及对策——析恶性价格战的根源[J].北京第二外国语学院学报，2002（1）：40-43
[6]李丽.济南市经济型饭店消费者行为调查及分[J].青岛酒店管理职业技术学院学报，2010（第1期，第2卷）：45-48.
关键词：竞争战略;运营战略;运营模式;MTS;MTO;动态供应链
中图分类号：F723 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0122-02
尽管宠物经济产业最近几年在我国发展迅速，但是我国的宠物企业相比于国际水平仍处于初级阶段，现阶段只能通过国外的商与分销商，通过贴牌等方式实行对外贸易出口。我国在工业生产中人力成本相对发达国家十分低廉，而随着我国与世界逐渐接轨，我国生产工艺和技术水平也逐渐与世界发达国家水平接近。仅仅通过国外和分销商方式发展我国的宠物用品经济，对于我们国家的中小宠物企业来说有局限性，而且国内市场竞争空前激烈，出口压力加大，中小型宠物企业的生存形势十分严峻。
本文主要通过企业战略和竞争战略的定位，找到符合自己的国际化运营战略路线，进而把握国际宠物市场的发展趋势，提高自身的竞争优势，为中国中小型宠物企业国际化运营提出解决方案。
1 Y宠物用品公司目前运营战略介绍
目前，Y公司在欧美市场由于推广产品种类和推广渠道的限制，主要依靠美国商和分销商市场推广经营，有些产品也是采用贴牌和代加工等方式进入相关市场，于是，在这种还没有完全依靠自主品牌推广直销的方式情况下，由于企业一直秉承着创新战略，因此，Y宠物用品公司运营战略一直采用的是差异化战略，以保持企业的持续生存。主要方式集中在其它产业领域学习技术领先者的经验，开发仿制新产品，进而转移到宠物用品产业中来，进而降低产品研发费用;通过产品高库存达到提高产品需求快速响应的目的;通过高性能设备的价格妥协，完成投资回报的目的。
2 目前企业运营战略存在的问题
在目前Y宠物用品公司美国市场运营策略下，其差异化运营战略尽管可以达到一定的收益效果，但是依然存在一些问题：
①在创新竞争中主要是依靠其它产业领域的先进经验，开发的仿制应用新成型的产品，而不是能够与买方直接沟通，增加买方价值的独特产品。
②Y公司为了及时快速的满足客户服务水平，采用了产品高库存的应对方式，现金流积压严重。
③市场信息交互能力较差，为了能够完成投资回报任务，过多的采用的价格妥协的方式，投资回报率低，市场形势实际把握能力较差。
④目前采用的差异化运营战略的结果虽然有一些成绩，但是距离完成公司竞争层战略目标相对较远，对于整体战略目标意义不大。
3 Y宠物用品公司竞争层战略分析
通过Y宠物用品公司近年来在美国市场的销售数据与市场情况调研，利用内外部环境量化分析与SWOT量化分析，我们可以得出Y宠物用品公司未来竞争战略主要集中在以下几方面：
开发美国宠物用品市场并且保持原有的市场占有率;实行低成本全球横向一体化战略，在新领域推出新产品;进军美国高度发展的宠物医疗市场;建立属于自己的销售和供应链信息网络系统;建立海外配套的生产供应网络与制造组装厂;建立宠物医疗领域高端平台等。
而在上述竞争战略中，Y宠物用品公司的企业经营战略应更趋向于供应链信息资源储备，横向一体化，向美国市场渗透，美国市场开发以及进军高端宠物医疗领域等战略作为企业的未来战略重点发展方向。
4 Y公司在美国市场运营战略定位
4.1 美国市场运营战略竞争要素建议
若期望针对美国市场竞争战略采有针对性的运营战略，我们首先需要结合Y公司自身运营战略竞争要素进行改进，找出问题并实施有效的改进，发现竞争要素优势，改进竞争要素劣势，形成运营战略体制中的竞争力。
①在成本控制与投资回报率方面：通过合理灵活的供应链设计，整合关联业务资源，合理确定供应链模式和精益手段，并通过合理预测计算，提高明星产品成本控制优势，降低库存，提高投资回报率。
②在服务水平和反应速度上：通过合理的供应链设计，权衡包括服务水平和反应速度在市场运营中的占比，针对不同的产品采用不同的策略。保证合理的服务水平和反应速度，形成行业壁垒，提高产品附加值，进而加强企业的竞争力。
③在信息交互能力上：通过企业联盟或其它活动方式，加强Y公司与美国市场信息交互能力，维持企业持续创新能力，增加买方价值，提高资本回报率，持续占有市场制高点。
④加强企业在柔性方面的优势，有针对性的利用资金;加强企业联盟交流合作，在质量上与国际水平持续保持一致，使市场业务层面无后顾之忧。
从上述可以看出，合理灵活的供应链设计是保证运营战略有效实施的基础，是达到竞争层战略目的基本保证，进而提高企业创新能力，提高企业利润水平，保持企业在宠物行业持续专业竞争力的关键因素。在运营战略的竞争因素方面，既有成本控制和回报率充当重要的竞争要素，又有信息交互、服务水平和反应速度等差异化能力影响着企业竞争力，于是，我们在制定运营战略的过程中需要灵活地、有针对性地实施运营战略，而不是通过一种运营战略实施到底，从而发生“顾前不顾后”的状况。
