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序论：在您撰写企业发展战略理论时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：企业发展战略； 系统形态； 形态演化
1.引言
一直以来企业战略管理理论都在快速的发展，最开始企业战略管理理论仅仅表现为对企业内部任务的简单组织以及计划。而在后来，企业战略管理就逐渐出现了结构追随的战略理论，该理论简单有效地阐述出了企业在运行的过程中必须要有经营主线这一明确的概念。同时，也提出了企业自战略理论的SWOT分析架构。而在最后的发展阶段，尤其是在世界能源危机发生之后，由于企业的周边环境等，越发的复杂，环境的动态也越发的起伏不定，这就对企业进行战略制定过程中的适应性，以及针对性提出了更为严格的要求，其战略理论自身的核心内容不仅要向市场实际操作转变。还要同时对市场竞争理论进行深入的研究。
2.当前企业战略管理理论研究的主要特点
从上世纪80-90年代以来，英特尔互联网以及电子商务的蓬勃发展，从根本上改变了企业在经济市场上进行竞争的方法以及竞争所处的环境。以往传统的理论在这一过此中和不同系统理论的界限已经逐渐的模糊，开始互相利用对方的优势来进行弥补，甚至于已经逐渐融合，而问题的分析工作以及研究也更加系统性。也就是说，我国当前企业的战略管理理论在发展过程中呈现出了以下几个方面的特点。
（1）信息技术在现代社会飞速发展的过程中，无论是对文化、军事、政治等方面都产生了巨大的冲击。而这一现象也引起了各个企业发展的研究者关注。并且这些研究者都针对这一现象制订出了IT的战略管理思想。虽然说不同的研究学者在基于IT战略管理思想进行企业管理概念以及实施的过程中，有着相应差异的观点。但是从本质上来说这些战略管理理论，依然在某些方面做到了一致：绝大部分IT战略管理思想，作为基本理念的主要目标就是让信息技术来帮助企业在市场发展竞争的过程中，获得更大的优势，以此来使得企业能够达到在市场上发展的目的。
（2）从本质上来说现代等企业战略管理思想，已经和原来传统的管理思想有着极大的差别。逐渐开始从单调的市场竞争转变成为合作并举的方式。也就使得企业在进行方案制定和市场策划的过程中，不再仅仅只是想将自身的竞争对手打倒。而更多的是要与竞争对手在某一方面进行合作，以此来达到互相弥补的目的。这样一来，不仅双方在市场上都获得了较高的市场占有率，还能够使得双方避免发生任何恶性竞争。
3.系统形态与企业系统形态分析
企业战略管理理论在自身的实践理论基础上，必须要把管理科学以及经济学等学科中所具有的复杂性完全吸收，并且在这一过程中将企业的战略理论直接作为现代系统科学基础，同时采用企业系统之中所存在的发展趋势和吸收机理来进行深入的研究，来使得企业能够把发展过程中历史进程与现实发展进行良好的统一。所以，对于以往传统的企业战略理论管理来说，环境理论之中表现出了大量的片面性和静态观点，这两点之中所存在的关系能够帮助系统、环境这两个不同的部分进行基础和关系上互动，此外，还能够通过系统中包含的客观内容来对企业系统中所存在的同一性、人造工程、理论研究等各个方面的原理性、微观、宏观完全结合起来，利用这一方式，就能够从这两个不同关系以及结构中的深入分析来作为切入点，以此来对系统中所存在的概念进行相应的研究。
4.企业系统形态演变与企业发展战略关系分析
在当前的企业宏观发展过程以及历史进程方面来进行分析，必须要保持企业系统自身的形态，同时也可以将企业系统自身划分成为三种不同的类型，而这三个类型互相之间所呈现出现发展趋势，就是这几者之间的转化、进化、质变等多个过程。而这三种基本系统类型主要是：早期企业所形成的机械系统，中后期在大力发展知识、工业、信息过程中所延伸出来的人工系统，以及企业系统在未来发展过程中所必然转变成为的人类自然系统。在此期间，不同形态之下的企业内部都有着极大的差别。同时，这也促使企业在对自身管理文化进行发展过程中的方式、理论、研究等方面发展过程中有着较大的差别。此外，当企业处于每种不同的特定系统形态发展阶段时，企业自身的战略理论以及实践理论的发展都会表现出其独有的规律性。
5.企业系统形态演化分析
当企业自身是处在机械系统形态的初期以及中期阶段的时候，企业在这一过程中的环境结构关系是：企业系统环境利用工艺市场、销售市场、资本市场以及劳动市场来构成，同时，这些环境自身的子集都较为简单，并且保持在稳定的状态之下，能够利用有效的供求关系来加以分析，销售市场与企业这两者之间基本上都是处于卖方行为的态势，而劳动力市场与原材料市场等环节也认定为具有无限供应潜力的一个状态。因此，在这个过程中的系统行为就表现的极为机械，只要能够尽可能的通过某些固定来生产出特定的产品或者利用服务来满足市场上的基本需求，那么其行为目的就基本上是为了追求利益的最大化。在如此的行为方式以及利益目的的驱使之下，企业的管理学所研究的内容就是为了提升企业内部结构所存在的有序性，从而通过最低的成本来实现企业内部财、物、人以及生产组织过程中所应当具有的有序性。
6.结语
综上所述，企业所进行生态战略发展是企业自身的系统逐渐向未来必然发展的人类自然系统的一个关键因素，而企业在这一发展的过程中，人类自然系统演化对其战略发展的行为提出了极其严格的要求。而企业系统在这一环境的考验之下，又应当如果把握发展演化的方向，成为了企业理论演化过程中的一个必备特性，同时，这一方式还应当保证对其进行全面深入的研究，使得企业能够在这一过程中得到长足的发展。（作者单位：哈尔滨商业大学MBA、MPA中心）
参考文献：
[1]彭启山. 系统形态与企业发展极限[J]. 武汉科技大学学报（社会科学版）. 1999（01）
21世纪的企业面临着巨变的环境，学术界对企业战略管理也有了新的认识，而我国企业还需考虑国际环境及我国内部经济环境变化的挑战。笔者总结了2008～2014年战略管理协会的主要议题（见下表），发现这些会议的主题，都与当时的国际政治经济环境密切相关。例如，2008年之后的全球金融危机，使得企业的经营环境面临更多的不确定性，原有的战略理论的适用性受到质疑。中国、印度等新兴的发展中国家的崛起、互联网时代企业经营模式的改变，都引起了学者们对战略管理理论的重新审视和思考。时代的发展对战略管理提出了挑战，研究者们从企业内部，到外部的环境，再到企业内外部环境结合的角度，研究了企业战略与环境之间的相互作用关系。在当今世界，企业的外部环境发生着日新月异的变化，互联网、大数据等的出现，正改变着企业赖以生存的环境。企业如何应对这些变化，战略管理理论又应如何指导企业实践，这些都是我们应思考的问题。笔者从环境学派中的组织生态学理论出发，结合管理研究方法中的情境化要求，探讨企业战略管理理论的实践性问题。
二、组织生态学的发展及其演化
环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。
三、战略管理理论的情境化及其要求
1.关于情境化的描述
战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。
2.战略管理理论情境化的要求
战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。
四、战略管理情境化
1.对企业战略管理情境的思考
目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。
2.情境化研究的理论脉络
将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等，也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。
五、结论
关键词：战略管理理论；比较；企业发展
20世纪70年代以来，是战略管理与经 济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略 管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资 源基础理论和动力能力理论。它们从不同的 角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取 得、利润的来源及企业成长的原因等有关企 业发展的重大问题，为现代西方企业的发展 起到了重要的指导作用。加入WTO后，我国 企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的 国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在 竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战 略管理理论之后，相信会得出满意的答案.
1战略管理理论的比较分析 为了全面理解三种战略管理理论的实 质，我们从企业的性质、利润的来源和企业成 长的动因三个方面对这三种理论进行比较分 析.
1.1企业的性质 这三种理论对企业性质的看法存在着明 显的差异。竞争位势认为企业是同质的，而后 两种理论则认为企业是异质的。竞争位势理 论将企业视为一部资源和产品的投入产出机 器，只研究企业是怎样选择自己的投入，怎样 决定自己的产出，即将企业看作“黑箱”，并是 同质的。至于企业为什么会存在，它的内部运 行机制与市场运行机制有什么不同，则不加 以研究。而资源基础理论引入了芝加哥的产 业组织理论。芝加哥思想强调资源的分配与 使用，因此，这一学派的解释更多地是从企业 内部的资源配置效率入手。它否定了竞争位 势理论中企业同质的观点，认为在具有行政 管理框架结构的企业中，外部购入的同质资 源进入企业参与经营活动的过程中，由于附 上了企业的专有资源，变得异质了。因此，生 产过程的投入品从来不可能仅仅是外部资源 本身，投入品只可能是外部购入资源和专有 资源的结合体———生产性活动.
动力能力理论更加注重整合企业专有资 源的组织惯例与管理过程。除此之外，动力能 力学派还认为经济是不断进化的，所以企业 能力的创新更加重要，而这种能力的创新来 自不断地学习。因此在动力能力理论中，企业 被定义为多边形式下的产物，是有且只有一 个指挥动作中心的具有广泛分权组织模式 的，并充满了各种各样行为和学习模式的集 合体.
1.2利润的来源 对于企业利润的来源，三种理论也是各 持己见。竞争位势理论认为只能通过战略性 投资，如投入新产品开发(产品差异化战略)、 扩大生产规模(低成本战略)，以此提高行业壁 垒和打击竞争者，从而获得垄断利润。而资源 基础理论认为，企业专有资源具有特定的租 金性质，是专有资源为企业带来价值。由于资 源“异质化”的不同，使得各企业的获利程度 不同，拥有优势资源的企业能够获取超出平 均水平的收益，因此产生这种租金的表现结 果是效益差异。能力理论则更上升了一步，认 为实质的市场竞争不是价格的竞争而是创新 特别是能力创新是企业利润的真正源泉.
1.3成长的动因 企业如何成长问题也是三种理论争论的 焦点。竞争位势理论认为对租金的不断追求 是企业成长的动力。它强调企业必须不断地 增加战略性投资来维护其垄断地位，同时在 垄断利润逐渐趋向零的现实下，企业又不得 不选择新的发展领域，实行多元经营。在资源 基础理论中，企业成长的动因被认为是企业 本能的一种反映。在企业行政管理框架下，生 成性资源在使用过程中与企业专有资源结合 产生生产性活动，而生产性活动发挥作用的 过程则推动企业经营知识的积累，为企业造 就更多的专有资源打下基础，从而获得更多 的利润，企业有了内在成长动力。动力能力理 论摆脱了“资源”分析的定势，认为企业的成 长动因是企业类似于“人”的主观能动反映. 动力能力理论同样赞成资源基础理论的企业 内生动力观，但因为经济不断进化，本能的反 映是远远不够的，外部环境的不断变化迫使 企业必须不断地进行能力创新。因此，环境的 压力和企业的能动学习，使企业不断获得创 新租金，这成为企业成长的动力.
2对我国企业发展的启示 通过对三种理论的回顾与比较分析，对 于我国企业的发展而言，可以得出几点启示: 2.1企业发展应兼顾战略性与经济性 战略管理理论的发展过程实质上是企业 管理的战略性与经济性相互争论的过程，竞 争位势理论强调战略性，而能力理论强调经 济性。对于企业而言，市场竞争其实有两类: 一类是自然竞争;一类是战略竞争。自然竞争 是缓慢、渐进的过程，按照“优胜劣汰、适者生 存”的规律进行着。因此企业只有满足经济性 要求，才能在自然竞争中获得永久发展;而战 略竞争是指企业主动地集中优势资源、抢占 先机、压缩自然竞争时间，迅速改变力量对 比，因此战略性比重大一些。但自然竞争是一 切竞争的基础，也就是说只有“优等企业”才 能长久生存下去，战略竞争应建立在自然竞 争的基础之上。因此，战略管理的战略性和经 济性都是企业战略的两个重要内容，但经济 性应该更是基础。对于我国企业，过分地强调 市场占有和竞争位势，各大企业竞相挑起价 格战，以图以短期的损失获得长远垄断优势 的做法，虽然可以按照优胜劣汰的市场规律 淘汰掉劣势企业，但优势企业也会被拖垮。我 国彩电行业过去的状况就是一个十分恰当的 例子。因此，企业战略应兼顾战略性与经济 性，以经济性为本.
2.2企业要增强制度与技术创新能力 资源基础理论告诉我们企业的竞争位势 是在专有资源与共公资源的结合后，由企业 “异质化”的不同产生的。而专有资源的不易 模仿和高效在这一过程中具有关键的作用.
同时，动力能力理论阐明了企业成长的动因 是类似于人的主观能动反映。因为经济是不 断发展的，市场环境随着经济的发展时刻发 生着变化，企业必须主动地不断学习以满足 市场的需要。只有这样，企业才能不断地获得 创新佣金。对于我国企业来说，加入WTO后 面临着越来越激烈的市场竞争。在新的形式 下，为了获得持久竞争优势，就必须通过技术 创新、制度创新。技术创新和制度创新是企业 在市场竞争中主观能动性的表现，通过技术 创新、制度创新，企业才可获得更多的战略性 资源，才能更加充分地保持竞争力对市场环 境的敏感性，这也正是企业长久发展的主要 动力.
2.3注重树立优良的企业文化 通过对战略管理理论的比较分析，我们 知道企业市场竞争力在机制上主要表现为对 资源的整合，对要素的协调与组织。对于我国 企业来讲，一方面要侧重于组织协调、整合的 技术与方法;另一方面要侧重于调适、权衡、 整合人们的价值追求和责、权、利关系，即要 注重企业文化的建设。企业的很多资源之所 以能够整合起来，一方面固然有组织规划、战 略安排，但很重要的一条是拥有优良的企业 文化。企业文化是企业战略资源的重要组成 部分，优良的企业文化可以培育和增强员工 的忠诚度。成功的企业都理解一个规则:企业 的发展战略要同员工的人生价值追求结合起 来。如果不能把企业追求的目标同员工的目 标整合起来，就很难实现员工的忠诚度。反 之，如果员工与企业二者的追求目标越一致， 企业在竞争中获胜的机会就越高.
参考文献 [1]Teece D·J，Pisano G，Shuen A:Dynamic Capabilities and Strategy Management，Strate－ gy Management Journal，1997，18，(7).
关键词：企业发展；环境变化；柔性企业管理理论；战略调整；可持续发展
一、前言
自我国八十年代开始逐步推行社会主义市场经济体制以来，逐渐结束了以前计划经济的管理模式，是我国经济得到的空前的发展。而世界贸易组织的加入又为我国经济带来了新的机遇与挑战。纵观改革开发的近30多年，我国的经济体系不断成熟与完善，利用我国人力成本低的优势吸引了大量的外资独资及合资企业，我国国家财政收入逐年提高。分析我国企业与外资企业的经营模式及管理体系，其管理的理念与方式存在较大的差异。尤其是对市场的预测与判断能力，我国企业还有明显的不足。企业发展战略的生存之法在于与瞬息万变的市场相适应。基于柔性的企业发展战略管理理论讲究以一种动态的思维应对变化，逐渐被越来越多的企业采用。柔性的企业发展管理理论代替了原静态的刚性理论，是目前主流管理学中企业发展战略理论的发展方向，越来越受到学者及企业经营者的关注。这说明了柔性战略管理对企业发展的重要性。
二、企业发展战略理论发展历程及概论
自20 世纪60 年代以来，国内外的专家学者不断地研究企业管理的理论，以应对不断不断变化的市场。新技术的出现与人们需求水平的不断更新，必然导致变革。企业为了生存与发展，必然需要顺应市场趋势及需求，必然导致战略管理思想的变化。
20世纪60年代起，人们关注的企业发展战略研究理论主要包括以下方面。首先，企业发展战略必须适应市场环境的不断更新。环境是人类生存的基础，人类的物质生活与精神需求必须从自然环境与人文环境中获取。企业的发展以适应人类的需求为基准。因此，企业只能顺应环境的变化与规律，才能生存和发展。再者，企业之间存在竞争，谁能更好更快的适应市场，谁就可以更好的生存。达尔文适者生存的理论研究同样适用于目前企业的战略管理。企业发展战略要适应环境变化，满足市场需求，获得市场占有率。因此，企业的战略目标其核心是提高企业产品在市场中所占的比例，形成规模效应，这样才有利于企业发展。
20世纪80年代市场出现了巨大的变化，同类企业逐渐增多，生产成本与利润逐渐降低，然而市场需求并未得到很大的提高，必然导致产品的增长速率与市场的增长速率成反比。相关企业之间为争夺市场，不惜损坏个人及他人利益。因此，在这样的环境下，竞争理论逐渐成为了该时期企业生存的主要理论。企业战略的首要任务是利用自身优势获取市场竞争优势。例如选择新型的、高利润的朝阳产业，相比较要比选择夕阳产业更有利于获得较高的利润与机会。并且，在同一个产业中，不管产品利润大小，具有竞争优势的企业要比其他企业具有获利的可能性。
20世纪90年代以后，各项新技术不断推进，企业战略管理理论主要强调利用各种专利技术的拥有程度以及企业自身资源的管理与利用能力获取行业优势。换句话说，假设企业所拥有的不同的资源在企业间自由流动，拥有独有的资源且其它企业无法获得的企业比没有这类资源的企业更具有竞争优势。这些资源已经成为企业一种独有的财富。这一理论要求企业要仔细分析自身资源及能力优势，利用自己的优势从事相关产业的经营活动，避免有些企业盲目投资导致亏损，使企业失去核心竞争力，以至于破产。
三、关于柔性的企业发展战略理论成因分析
市场的不断变化与顾客需求的多样化，导致以前的企业战略理论逐渐落伍。同时，技术革新、市场变化导致环境的不确定性越来越高，市场竞争越来越激烈。在这种情况下，刚性的企业战略管理理论由于其认定静态的发展理论具有局限性，将企业的决策或执行置于想象的空间中使企业失去最佳的发展时机。因此，探索新的企业管理理念是必然趋势。
柔性的企业发展战略，是指企业为实现目标，在动态变化的环境中，适应变化、并利用变化提高自身竞争能力而制定的可选择的、可持续的战略方案。从战略角度讲，这种发展战略更符合当前的市场变化需求。
四、关于实施柔性企业发展战略，提高企业核心竞争力的几点思考
企业的管理核心在于人，管理层是企业重要的管理人员。管理层的综合素质高低直接与企业发展战略的制定与实施的程度相关。因此，提高企业管理层的战略发展思维能力必然有利于柔性企业发展战略的制定与落实。战略思维能力与一般的观察、分析、预见、处理问题的能力大不相同，其层次更好，对人员的综合素质及能力要求更严。首先经营及管理者需要准确的掌握足够的信息，及时了解市场及企业内部的变化，分析、判断其发展趋势，思考对本企业的影响，主动用发展的眼光思考解决方案。同时，企业在发展过程中，面对不断变化的市场所采用的发展战略及经营方针并不是完全一致的，因此，需要管理者根据变化做出调整与判断，就需要经营管理者具有独特的判断力及决策力。也只有这样顺应变化不断的市场需求才能使企业稳定、快速成长。
员工是企业最主要的资源。企业的相关决策必须要企业员工才可完成。因此，提高全体员工对企业战略的响应能力和执行力是企业实施柔性发展战略的根本。首先，需要企业员工在思想及态度上积极响应，如果员工没有这种意识，企业成长就是一句空话。其次，光有好的态度，执行能力差也是不成的。执行能力强不仅指员工的工作能力强，更要求企业内部的协调能力强。各部门以至领导之间都可能产生矛盾和冲突，不能进行好的协调必然导致目标相一致，容易形成内耗，导致执行力低下，更不能准确判断外界和内部的变化，使企业失去竞争力。因此，提高员工的执行力及响应能力是实施柔性企业发展战略的基础。只有具备了这种基础才能使企业健康发展。
一人强并不是真正的强，团队强才是真的强。提高团队的组织学习能力将会在实施柔性企业发展战略中发挥重要作用。核心发展战略的实施是企业整体水平与形象的反映。当环境越来越复杂，变化越来越快时，加强团队组织学习能力有助于增强企业核心竞争力。学习能力不仅只是对新事物的认知接受能力，还包括处理问题的逻辑思维及解决能力等。经营企业的眼光不能仅限于企业的内部，更应在全国甚至全球内考虑，通过加盟合作等形式实现企业发展。换句话说，实施企业柔性发展战略，组织学习能力强，对内对外均可以实施柔性战略，易于企业成长。
五、结语
综上所述，目前国内及国际市场瞬息万变，而企业的生存与发展又必须依赖并顺应于市场的变化。采用柔性的企业发展战略有助于企业更加准确的掌握市场的变化趋势，正确判断未来产品的走向；有利于企业更快，更准的做出决策；有益于企业适应市场环境，提高企业的核心竞争力，促进企业长久的生存与发展。（作者单位：青岛科技大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 詹姆斯・弗・穆尔；梁峻等译.竞争的衰亡―商业生态系统时代的领导与战略[M]北京：北京人民出版社，1999
[2] 汪涛.市场演进中的竞争战略[J].中国软科学，1997（2）
一、 市场经济与竞争优势
市场经济是开放经济，市场经济更是竞争经济。竞争是市场经济的必要条件，没有竞争就没有市场经济。这就决定了企业在市场竞争中必须具有竞争优势，或通过各种途径获得竞争优势，否则企业将被淘汰。企业通过市场竞争优胜劣汰是市场经济的基本规律。市场竞争由企业内在物质利益动力和外在竞争压力所决定。受市场经济竞争的不完全性、企业竞争战略动机和企业物质利益或利润最大化动机的影响，具有较少竞争优势的企业总是试图寻求并拥有更多竞争优势。
二、 市场综合竞争优势概念、作用机理
1. 市场综合竞争优势概念。市场综合竞争优势（MCCA），亦称市场综合竞争力，是一个企业竞争优势的综合和扩展，但它并不是企业各竞争优势的简单加总，而是企业各项竞争优势的函数，包括所有权优势、区位优势、内部化优势、速度优势、共享优势、起飞优势以及其他优势等。这些具体的竞争优势是自变量，市场综合竞争优势是因变量。具体竞争优势既可以成为一国企业并购别国企业可利用的优势，也可以成为一国企业被并购从而可获取的优势。但从总体来说，一个企业通过并购或被并购实现优势相互融合，就会在原有竞争优势的基础上产生新的更大的竞争优势，即“企业整体扩展和升华优势”，这是并购后两企业间协同效应的结果，进而使并购整合后的新企业变成在激烈市场竞争中的巨大的“航空母舰”。
MCCA=f（O，L，I，E，S，F，An）
O――所有权优势；
L――区位优势；
I――内部化优势；
E――共享优势；
S――速度优势；
F――起飞优势或强化优势；
An――其他优势。
（1）企业所有权优势O（Ownership）。指企业特定优势，它不仅难以创造，而且容易以低成本转移到新的地区，约翰?邓宁称之为“所有权特定优势”。正是由于市场存在不完全性，一些跨国公司才获得特定优势。这些特定优势带有垄断因素，最主要的是以技术和知识为主的无形资产。利用和获取所有权优势是企业跨国并购的重要动因。企业所有权优势的构成相当复杂，但归纳起来大体上由静态动态协同优势、市场力量所有权优势、技术优势、规模经济优势和服务业所有权优势等五部分组成。
（2）企业区位优势L（Localization）。包含两层含义：一是指东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便、市场广大、人口众多等；二是指可移动的区位优势，如东道国的政治经济制度、政策法规灵活优惠而形成的有利条件等。区位因素直接影响着跨国公司在哪里并购及整个国际化生产体系的布局。区位优势是跨国公司国际生产活动的关键因素，而被并购资产及其所处的经营环境对并购企业竞争优势和竞争战略的提升程度，成为最关键的区位决定因素。
（3）企业内部化优势I（Internalization）。指企业试图通过跨国并购将外在过多的市场交易成本内部化组成新的企业从而降低交易成本的优势。它主要是针对企业所拥有的无形资产，认为只有选择把无形资产的优势通过对外直接投资的形式将其内部化，才能充分利用这些无形资产，因为无形资产是很难通过市场定价的。
（4）企业共享优势E（Enjoying Together）。指企业通过跨国并购实现资源共享，从而导致显著的成本优势。如果一项价值活动涉及营运成本或资产的很显著的一部分，而且共享能降低完成这一活动的成本，则共享会导致显著的成本优势。共享内容包括资源、技术、信息、商誉、品牌等。通过跨国并购两个企业合而为一，不仅实现内部化而具有内部化竞争优势，而且也实现两个业务单元间的资源共享，从而使得共享规模敏感或学习敏感的某一企业可以抵消仅在一个业务领域中具有高市场份额另一企业的成本优势。
（5）企业速度优势S（Speed）。跨国并购投资比新建投资具有速度优势，特别是对那些后来者或高新技术公司，跨国并购提供了一种迅速赶超的模式。兼并提供了迅速增长的方式，而跨国并购又为这一迅速增长增加了一个全新的视野，跨国并购代表了获得意愿目标的最优方式。
（6）企业起飞优势F（Flying）。跨国并购能够获得比跨国创建更大的加速能量，使企业跨国并购获得起飞时的助跑加速度，从而具有起飞优势或强化优势。这项优势是促使市场综合竞争优势形成的加速条件，其结果将导致各具体竞争优势组合后产生新的合力，使原来各个体竞争优势在协同的基础上得到扩展和升华，从而使并购重组后的企业成为市场竞争中的强大“航空母舰”。
（7）企业其他优势An（Another）。主要有：有形关联竞争优势，即一个企业具有潜在可能与企业内的其它组织共同参与任何价值活动，包括基础性和辅的活动；无形关联竞争优势，即通过独立价值链间的技术转让导致竞争优势。技术转让可以任何方向进行，转让技术往往改变技术接受方的竞争方式，并增强它的竞争优势；互补产品产生的竞争优势，即大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售；产品差异产生的竞争优势，即基于该竞争优势而导致的并购，往往表现为由于一国国内市场小，已有良好声誉产品的公司，可能会面临外国竞争者对本国市场的进入问题。
2. 市场综合竞争优势作用机理――企业竞争优势双向转移。企业市场综合竞争优势的形成是通过企业间竞争优势的相互转移或双向转移来实现的。
（1）企业客观存在比较优势是企业实现竞争优势相互转移的动因。20世纪70年代中期，日本小岛清教授在其代表作《对外直接投资》一书中从国际分工原则出发，系统地阐述了他的对外直接投资理论，即比较优势理论。小岛清认为，日本对外投资活动之所以能取得成功，主要是日本对外投资企业能利用国际分工原则，充分发挥自己的相对竞争优势或说比较优势。它们将生产基地迁移到国外的企业，一般都是在日本国内生产已失去比较优势的部门，为了继续维持这些企业的生产规模，就需要到比较优势更大的国家和地区进行投资，以建立新的出口工业基地。而在日本国内可以集中发展那些具有比较优势的产业，使国内的产业结构更趋合理。因此，日本对外直接投资实际上是通过获得国外企业竞争优势进而补充日本企业比较优势的一种手段。小岛清否定了海默垄断优势因素在促进对外直接投资中的作用，从企业比较优势的变迁来说明对外直接投资的决定因素。
由此可见：第一，企业跨国竞争的优势具有相对性，而非绝对化。企业的竞争优势由多方面因素构成，并且总是相对于同一市场中同一行业的其他企业而言的。在世界范围内，从不同国家的总体企业实力对比看，发达国家企业具有明显的优势，但如果深入到具体行业看，不同国家的企业则可能各有所长，从而各自具有自己的相对优势。因此，不论是投资国还是东道国都不需要有绝对垄断或寡头垄断市场，而在于比较优势，这就肯定了发展中国家对外投资的可能性。第二，跨国企业的竞争优势具有动态性，原来优势有可能丧失，新的优势也有可能产生，即企业不可能永远保持自己的竞争优势，它必须不断创造、吸收、寻求新的竞争优势，而跨国发展的过程本身就是使企业获得和增加新的竞争优势的过程。大凡进行对外直接投资的企业，总是有可能获得原先在国内所无法取得的某种有利的经营条件等等。这些只有通过直接投资才能取得的经营条件，实际上增加了跨国企业相对于国内企业原有的竞争优势。第三，对外投资企业与东道国的技术差距越接近越好。这样容易在海外、特别是发展中国家找到立足点并占领当地市场。第四，尽管规模大的企业在跨国并购中具有更大优势（这是一般规律），但不否认中小企业在某些行业投资比大企业更占优势，因为中小企业转移到东道国的技术更适合当地的新要素结构，为东道国创造更多的就业机会，而且，中小企业能够小批量生产，经营灵活，适应性强，很受东道国欢迎。这也从另一个侧面说明了发展中国家企业特别是中小企业参与跨国并购的可能性，或称“蛇吞象”现象。
（2）企业竞争优势双向转移的一般描述。企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业并购的动机是为了实现竞争优势在企业间的转移。从竞争优势的角度分析企业并购，可发现并购可以迅速实现竞争优势的双向转移：一方面，并购企业的竞争优势向目标企业转移；另一方面，目标企业的竞争优势向并购企业转移。并购的目的即在于推动和促进这种竞争优势在两个企业间的相互转移――或者以发挥并购企业自身的竞争优势为目的；或者以获取目标企业的竞争优势为目的；或者两者兼而有之。由此可见，企业并购的动机在于将自身的竞争优势“送出去”，或者将其他企业的竞争优势“拿进来”，两方面都以巩固和提高并购企业的竞争能力为目的，以实现企业长期利润的最大化为最终目标。
竞争优势的双向转移可以解释相当多的企业并购行为的内在动机。例如，以进入新行业或新市场为目的的并购，实际上是为获取目标企业在该行业或市场中的竞争优势；以买壳为目的的并购，实际上是为获取目标企业的上市公司资格及相应的在资本市场上进一步融资的能力这一竞争优势；以筹资为目的的并购，则是为运用企业在资金方面的竞争优势。
企业并购的动机除了在于推动竞争优势在两个企业间相互转移之外，还在于通过两个企业的合并产生新的更大的竞争优势，这是对市场竞争优势双向转移的扩展和延伸――实质上形成了企业的市场综合竞争优势。合并后新的竞争优势产生于两企业之间的协同效应。某些并购行为的动机，如扩大生产规模、实现经验共享与互补、获得稳定的供销渠道、提高市场份额以及多角化经营等是不能单靠竞争优势双向转移来解释的，还必须对竞争优势双向转移后产生的新优势加以明确，这实际上体现了并购企业为谋求新的更大竞争优势所做的努力。谋求新的更大竞争优势的并购动机使基于竞争优势对并购动机所作的解释更加完整。
（3）企业竞争优势双向转移的图解描述。在市场经济中，任何国家的任何企业都客观存在竞争优势和竞争劣势，对并购国企业而言，它看重目标国企业的真正优势或“正优势”，也注意到目标国企业的劣势，但劣势会成为并购国实施跨国并购目标国企业可以充分利用的有利条件。不过，一旦并购成功，又会给并购方留下整合以及再发展的比较大的难度，如果整合不畅，文化融合度不高，还有可能倒致并购最终失败。即使如此，目标国企业的劣势由于成为并购国企业并购成功的有利因素而变成并购国企业想获取的“负优势”。由此可见，市场竞争优势从广义说，既包括“正优势”，也包括“负优势”。竞争优势双向转移就是建立在这一客观存在基础之上的。即：一国企业想获取另一国企业的正优势和负优势，而另一国企业则可获得该国企业的负优势和正优势。需要指出的是，一个企业的正优势和负优势是相对而言的，对一国企业是正优势，对第三国企业可能变成负优势。同时，正优势和负优势本身也会随着时间的发展而变化，甚至相互转化。两企业的正优势和负优势都是两者相对而言的比较优势，不是绝对优势。市场竞争优势双向转移实际上就是优势互补、相扶相长，如图1。
由图1可知，通过A国企业并购B国企业，A国企业正优势就会转移到B国企业，并缓解或抵消B国企业的负优势，而这也正是B国企业想获取A国企业的正优势；A国企业负优势转移到了B国企业，且被B国企业正优势缓解或抵消；A国企业正优势与B国企业正优势相互融合，形成更大的正优势；A国企业负优势与B国企业负优势相互融合而且由于被相应正优势缓解或抵消从而负负得正，变成了小的正优势。这样形成大小两个正优势，使并购后的企业具有更加强大的市场综合竞争优势，从而使企业成为强大的“航空母舰”。
以美国企业并购中国企业为例：美国企业技术雄厚、管理先进为正优势，市场相对狭小为负优势；中国企业市场广大为正优势，技术水平和管理水平相对落后为负优势。美国企业并购中国企业后，通过成功整合，技术和管理强的正优势缓解中国企业技术和管理弱的负优势，并同中国企业市场广大的正优势相结合形成更大的正优势；美国企业市场狭小的负优势被中国企业市场广大的正优势所缓解，由此，两企业的负优势分别得到冲减而负负得正形成小的正优势；大小正优势叠加，形成了优势互补、强弱联合、强强相增的具有更大市场综合竞争优势的大企业，成为一艘强大的“航空母舰”。
由此可见，跨国并购在于实现这些竞争优势的相互转移，取长补短，重新组合，构建更大优势，提高企业市场竞争力。跨国并购是各国企业面向国际市场实现市场竞争优势相互转移和重新组合的有效方式。
3. 企业核心竞争优势选择。企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场居于有利地位的核心竞争优势。事实上，若企业并购脱离了核心竞争优势，盲目追求企业规模，这样的并购不仅起不到预期效果，反而会给企业带来不必要的拖累，甚至将企业拖垮。作为以企业核心竞争优势培养为导向的企业并购行为，在选择本企业核心竞争优势时要考虑以企业核心资源为导向、并购后竞争要素的整合、剥离不相关业务、通过并购发展和更新核心竞争优势等方面的内容。值得特别注意的是，由知识要素形成的竞争优势将更多成为企业并购的核心竞争优势。
4. 市场综合竞争优势理论评价。市场综合竞争优势理论MCCAT是对约翰?邓宁OLI范式理论的继承与发展，其思想源于约翰?邓宁，但却更多地注入了并购的因素。以这一理论对跨国并购做解释，虽算不上一种独辟蹊径的理论，但它将各种因素特别是竞争优势诸要素综合在一起，对清晰地观察和分析全球并购浪潮的轨迹以及对企业跨国并购活动发挥指导作用等，具有重要理论意义和现实意义。
同发达国家公司相比，发展中国家的部分公司可能没有什么所有权优势，但是这已经不那么重要。市场综合竞争优势理论认为，发展中国家可以通过全球企业接管市场，可以很快获得一个发达国家的公司，从而获取它的所有权优势，以至于该公司迅速地变成跨国公司。所以，市场综合竞争优势理论在某种程度上突破了所有权优势理论的局限，这在实践上可能极为重要，尤其对于发展中国家来说。在过去的理论中，总是有意无意地没有对发展中国家向发达国家直接投资以及跨国并购给予充分重视。也正因为如此，市场综合竞争优势理论可以对中国企业制定开放经济中的发展战略，积极构建、利用和获取竞争优势参与跨国并购，以及促进形成国际竞争力等发挥一定指导作用。
三、 中国企业发展战略选择
1. 企业获取竞争优势的途径。企业竞争优势的获得，无非两条途径，一是通过自我发展从企业内部培育竞争优势；二是从企业外部获得，主要通过兼并收购其他企业而拥有某种所需要的优势。必须注意到，着眼于强化企业内部资源和能力，固然是培育竞争优势的重要途径，但在经济全球化迅速发展的今天，如果单纯依靠竞争优势的内部培养必然是成本很高、速度很慢、效率很低。而从“外部拿来”往往成为获取竞争优势的一个绝好途径。在外部获取竞争优势的途径中，兼并收购是目前最普遍、最常用的一种方法，特别是在发达国家企业之间。对于那种企业所需要的某种知识和资源而又专属于另一企业的情况，兼并收购就成为企业获得这种知识和资源的主要途径。
2. 跨国并购时代中国企业发展基本思路。回顾中国以前国有企业改革历程，很多是“苦练内功”，是在相对“封闭”的大环境中绕弯子、转圈子。加入WTO后，在经济全球化背景下，中国企业在国际市场不过是“沧海之一粟，江河之一滴”。因此，必须把企业改革放入经济全球化这个大环境中重新定位，相应调整和改革，进而创新企业制度和运行机制，以适应市场经济和开放经济的要求。一句话，中国企业改革必须“跳出框框，放眼世界，内外优势，相得益彰”。
开放经济中，中国企业改革的着力点应是面向国际市场构建企业自身的竞争优势，打造企业综合竞争力。具体说，就是以“内部培育优势为主、外部获得优势为辅”向“内部培育优势和外部获得优势并驾齐驱”过渡。这是纵观世界发达国家发展轨迹后获得的宝贵经验。通过跨国并购，将企业外部优势内部化，不仅比内部培育优势具有较大的成本优势，而且具有明显的速度优势。中国是世界最大的发展中国家，要追赶发达国家，就必须具有较快的发展速度。因此，中国企业应以构建市场综合竞争优势为目标，大力促进外资并购中国企业和中国企业并购外国企业，即把“引进来”和“走出去”相结合，实现内外优势互补，相得益彰。进一步讲，中国还必须以中国企业构建市场综合竞争优势为契机，努力打造产业国际竞争力，塑造和提升国家竞争力。
3. 跨国并购时代中国企业发展战略选择。
（1）中国企业发展战略目标――提高企业竞争力。利润最大化是任何市场竞争主体所追求的首要的、根本的目标。企业只有在盈利的前提下才可能有必要的资金来源进行企业的技术改造，研究开发新产品，投资于新的项目以及对外进行规模扩张，才能从根本上扭转中国企业与跨国公司竞争的劣势。目前，中国企业的获利能力普遍较低，有不少企业之间的并购只是政府意志下的“拉郎配”，可能并购后并未使企业的盈利产生实质性的增长，反而使企业陷入困境。因此，中国企业必须以提高企业竞争力特别是提高企业国际竞争力、增强盈利能力作为自己的战略目标，切实做好制度创新和机制转换，实现跨越式发展。
高端餐饮企业的外部环境分析
(一)宏观环境分析
1.政治环境。在我国，政策环境构成政治环境的主要因素，政策广泛影响着高端餐饮企业的经营活动。2012 年以来，中央先后颁布的八项规定和六项禁令，导致以公务消费为主的高端餐饮企业的营业收入迅速下滑，出现负增长状况。2014年1 1 月商务部和国家发改委联合的内容摘要：高端餐饮企业因其精致的菜品，奢华的环境和周到的服务，在行业中占据重要地位。2012 年后受政策因素影响，高端餐饮企业遭遇了前所未有的困境。高端餐饮企业要及时实施战略调整，积极应对市场变化。本文从高端餐饮企业的外部环境、行业环境和内部条件分析入手，应用S W O T 分析法，对当前高端餐饮企业的优势、劣势、机会和威胁进行了深入剖析，得出中国高端餐饮企业的发展战略，即集中差异化、同心多元化、整体多元化、集中成本领先和后向一体化战略。
《餐饮业经营管理办法(试行)》正式实施，明确规定禁止餐饮经营者设置最低消费，违反者最高可处三万元罚款。对高端餐饮企业是带来较大影响。2014 年5 月商务部的《加快发展大众化餐饮的指导意见》，明确了未来发展团餐、特色正餐等10 种大众化业态将成为我国餐饮市场发展的主流，份额将达到85% 以上。
2.经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。从宏观经济环境看，我国国民经济在新常态下运行总体平稳，2014 年上半年，国民经济保持7.4% 的增速，比2013 年同期的7.6% 增速下降0.2个百分点。2014 年1-10 月全国餐饮收入累计实现22591 亿元，同比增长9.7%。增速较2013 年同期上升0.7%，限额以上单位餐饮收入累计达到6595 亿元，同比增长2.0%，比2013 年同期提高了3.7%。经济下行压力大，餐饮市场虽呈现上升态势，但表现为高端餐饮低迷、大众餐饮势头强劲。从微观经济环境看，餐饮企业将持续延续五高一低现象：能源成本高，占企业营业额的10-15%;人力成本高，占营业额的20-30%;物业成本高，占营业额的10-25%;原材料成本高，占营业额的40-50%;企业税费负高，占营业额的8 - 1 3 % ;利润率低，平均水平已经不足5%。在北京，高端餐饮企业平均每天每平方米房租在6 至7 元，每天的房租费用、员工工资、原材料成本等平均到每个餐位每天要卖到200 元以上才能保本。
3.社会环境。人口数量是决定餐饮业市场规模的一个基本要素。随着城市化进程加快、城市人口数量增加。421 的 家庭结构，使可支配收入不断增加及消费模式不断改变，导致居民用在外部以价值体现为目的餐饮需求不断加强。而且，随着人口年龄结构出现历史性的拐点，劳动者收入水平的提高，消费增长点主要会出现在中低端消费升级和健康餐饮方面。因此个人消费的高端餐饮市场容量会越来越大。目前，个人支付消费实际已占全行业餐饮市场的 80% 以上，而萎缩的公务消费只有不到20%的市场(史俊等，2013)。高端餐饮企业在挖掘民间市场的需求、培育新市场上仍然具有发展潜力。特别是随着高收入人群对品牌形象、价值主张和个性化服务的需求不断提高，他们需要能最大限度满足自己心理需求的个性化、差异化的高端餐饮产品。这样，文化元素就成为餐饮企业产品的重要组成部分。企业档次超高，文化在企业产品中的成分超高，越能满足他们的需求。
4.技术环境。随着智能化、自动化和机械化技术的发展，餐饮企业厨房生产设备大大得到了提升。洗菜、切肉等厨房设备能实现加工机械化，煎、炒、烤、蒸等厨房烹调设备能实现控制自动化，点菜、传菜等餐厅服务能实现智能化。这都为企业降低成本、提高效率提供了技术支持。随着移动互联网的发展，信息技术渗透到餐饮企业的多个方面。一些餐饮企业利用网络和社交媒体进行广告宣传、营销调研和推销商品，为企业开拓了新的市场;一些餐饮企业正在加强E R P 和C R M 等系统平台建设，对餐饮企业进行流程再造;一些餐饮企业正在对大数据的深入应用进行调研。互联网将全方位改变传统餐饮企业的经营理念。为企业管理水平提升发挥积极的作用。
专家访谈，应用关键因素评价矩阵(EFE)分析，构建了宏观环境要素评价模型。通过宏观环境要素评价模型分析发现，高端餐饮企业所在宏观环境关键要素的总加权分数为2.0，由此可见其所处的宏观环境较差。
(二)行业竞争环境分析
在现有的餐饮行业中，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定了高端餐饮企业的行业竞争能力，决定着行业竞争激烈程度，最终决定着高端餐饮企业保持高收益的能力。
1.现有竞争者。就高端餐饮企业来说，有两个维度可以衡量其竞争力的强弱。一是目标市场结构是否多元化。目标市场结构多元化程度越高，企业竞争力越强。公务团体消费客户占的比例越大，则受市场影响越大，企业竞争力越差。二是产品是否有吸引力。企业产品拥有自己的特色，菜品、服务、环境的性价比越高，则越能吸引新的客户和保留原有客户。以公务消费为主的企业缺乏特色与创新，这些企业产品吸引力差，企业竞争力也差。面对市场变化、面对知名品牌的西餐厅和中餐厅的竞争，许多企业采用了转型大众化策略，加入中低端餐饮的竞争。而坚守高端市场的餐饮企业则运用各种手段(价格、质量、体验、服务等)，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。
2.潜在进入者。高端餐饮企业不但具有规模大、品牌知名度高、地理位置优越、装修高档、运行费用高、资金需求大的特点，对潜在进入者形成了较高的进入壁垒，而且企业的技术和管理团队、生产经验和信息管理技术还对行业进入者形成了资源壁垒。特别是高端餐饮市场的缩减使得潜在的市场进入者望而止步。
3.替代品。替代品威胁在餐饮业不同的客户群体中具有差异性。高端消费群体追求饮食文化，关注就餐体验，一般不会选择替代品，这主要是没有满意的替代品来满足其需求。就目前而言，高端餐饮企业的替代主要发生在本行业内。精致讲究的菜品、豪华舒适的就餐环境、周到细致的服务与高雅悠久的饮食文化是其他餐饮企业无法替代的。
4.供应商讨价还价能力。高端餐饮企业的供应商中，餐具、饮料、农副产品为主的原材料供应商可控性较高，供应商的谈判能力较弱，使餐饮企业对其具有较高的控制性。农副产品以外的原材料供应商，特别是海鲜等菜品原料特定的供应商可控性较差。这些供应商都具有较强的议价能力。数据显示，2013 年国内餐饮酒店业食材成本以及设备成本有近两成的上升，而行业利润率却上升了不到5% 。
5.顾客讨价还价能力。从个体顾客来看，个体消费者选择某家餐饮，通常表示默认接受企业制定的价格。但是团体顾客议价意识一般比较强，在针对团体顾客议价时，餐饮企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性和感知价值来确定具体的价格。对于高端餐饮企业来讲，在团体顾客减少的条件下，要稳定零散的个人客户，力争获得团体客户。
高端餐饮企业的内部条件分析
(一)企业资源状况分析
企业资源是指能够给企业带来竞争优势的要素。企业资源通常分为有形资源、无形资源和人力资源。企业有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源。高端餐饮企业投资大，生产和销售时都占有大量的流动资产，企业信用等级高。可见高端餐饮企业的财务资源较好。高端餐饮企业面向高端消费群体，企业装修豪华而富有特色，设施设备配套齐备，规模大，固定资产投入多，企业拥有庞大的实体资源。许多高端餐饮企业的单店投资在千万元以上，有的超豪华店面的投资甚至超出亿元。高端餐饮企业的组织结构优化，规章制度健全，企业的运作方式超前，组织资源具有优势。
无形资源主要包括企业的商誉、技术和文化三部分。高端餐饮企业注重产品的品质和企业良好的口碑。随着产品和技术之间的差异度越来越小，高端餐饮企业在消费者心中的信誉度越高，越可以为企业带来高于同行业水平的获利能力，企业就拥有较高的市场占有率。高端餐饮企业精湛的烹饪技术、特色菜肴的配方及制作工艺构成企业重要的无形资源，这些技术具有先进性、独创性和独占性，形成企业最重要的资源，是企业创新的源泉。文化资源是高端餐饮企业发展过程中提炼的文化内核，是区别于普通餐饮企业的特征之一。文化资源为高端餐饮企业提供了强大生命力、创造力和凝聚力，是企业发展的内在驱动力。
高端餐饮企业重视对专业人才的引进及培养，故高端餐饮企业拥有专业的生产、服务和管理团队。他们经验丰富、开拓创新，团队队员之间沟通能力强。能创建合乎市场规律的经营模式、管理体制和服务流程。激励机制上，高端餐饮企业对管理层采用股票期权、管理股份和技术股份激励管理团队。对于普通员工，采用物质和精神双重激励，以期充分调动员工的积极性。例如，北京宴投资500 多万打造职工之家，创造北京宴亲情的家和文化。这种温馨和人性化的投入，能激发员工的主人翁意识，巩固企业的竞争优势地位，提升企业的核心竞争力。
(二)企业能力分析
能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。高端餐饮企业在管理上大都借鉴了先进的管理方法，在服务流程、店面管理、产品生产等环节实行了标准化，有的高端餐饮企业还引入信息技术，实现了企业管理的科学化，高效化。高端餐饮企业大都重视产品的创新及研发，制定有相关的研发激励机制，既保证了企业的产品创新及发展活力，又保证了企业的核心竞争力。高端餐饮企业都有一支具有高度执行力的营销管理团队，致力于其市场细分以及产品、服务、渠道等方面的营销。高端餐饮企业打破市场僵局，获取竞争优势的重要途径需立足企业的能力。
通过与业内专家访谈，运用 VRIO 模型对高端餐饮企业内部环境的优势能力进行分析，可以得出以下结论：高端餐饮企业在人力资源、财务管理、企业文化、烹饪技术与研发能力、有形资产拥有能力上具有较强的竞争力。高端餐饮企业以其独特的企业文化带动企业发展，展现企业的核心竞争力。
高端餐饮企业S W O T 分析
通过对高端餐饮企业发展过程中的内外环境分析，得出了高端餐饮企业的SWOT 矩阵分析表。结合企业的优势、劣势与机会、威胁相组合，形成了高端餐饮企业的SO(增长性战略)、ST(多种经营战略)、WO(扭转型战略)、WT(防御型战略)战略。根据SWOT 矩阵分析表，高端餐饮企业应该以ST 战略为主，并辅之于S O 、W O 、W T 战略。S T 战略是一种发挥企业内部优势与规避外部威胁的战略。当企业具有特定方面的优势，而外部环境较差，为发挥这种优势而回避环境威胁时采取的战略。ST 战略是高端餐饮企业利用较高的品牌知名度、雄厚的资金实力、先进的生产技术与产品研发优势、优秀的管理与服务队伍、独特的餐饮文化、创新经营观念，实施差异化、层次化、多元化和多角化经营的战略。
高端餐饮企业的发展战略
高端餐饮企业应在发挥品牌效应，满足市场需求战略目标指导下，把企业的创新发展、科学发展、绿色发展作为规划重点。以品牌经营为核心，以餐饮服务为依托，以人才专业化、作业信息化为支撑，以多元化经营拓展市场，以技术研发与现代生产占领市场，实施品牌扩张与资本运作相结合的策略。本文根据SWOT 分析，设计出高端餐饮企业发展的竞争战略。
(一)集中差异化战略固守高端，突出企业自身特色。
企业的经营活动集中于高端餐饮市场，通过企业向市场提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求从而形成竞争优势。高端餐饮企业主要目标市场群体是公务消费、商务宴请和个人消费群体。公务消费虽然被压缩，但商务宴请市场还存在，个人高端消费群体在增长。
坚守高端市场的企业要研究市场，对高端餐饮市场进行细分，确定企业的高端市场定位。要集中企业资源专做某一细分市场，从菜品、服务、环境三方面形成自己的产品特色，满足消费者对服务价值、菜品价值和整体氛围价值的追求。与其它高端企业产品形成差异化，保持企业的竞争优势。有些企业将高端婚庆喜宴市场作为开拓突破口，提升企业在婚庆喜宴方面的营业额，甚至专注于婚宴的接待，形成婚礼主题餐厅。如上海知名餐饮企业绍兴饭店，将一个门店做喜宴中心后单店营业额近亿元，成功实现转型。有些企业关注和挖掘个人高端消费市场。如我国台湾王品集团逆势推出两个新的高端餐饮品牌花隐怀石料理和LAMU 慕新香榭铁板烧，继续开拓国内高端餐饮市场。有些企业开拓国外高端中餐市场，走国际化道路。如上海小南国在大陆地区以外的区域成功经营。所以特色化的高端餐饮企业仍具有发展空间。
(二)同心多元化经营战略发挥优势，拓展品牌影响力
高端餐饮企业对餐饮市场进行细分，充分利用现有的品牌等餐饮服务资源，为高、中、低端市场提供餐饮服务，拓展大众化市场，满足不同细分市场的需求，提升品牌的整体影响力。
1.品牌多元化，实行差异化经营。高端餐饮企业要发挥其高端餐饮品牌优势，一方面，满足民众高端饮食消费需求，开发商务宴请市场。另一方面，进行差异化经营，布点高、中、低端不同业态餐饮市场，创建大众消费的餐饮品牌，实行多品牌战略。不同品牌的餐饮企业构建成餐饮集团，相互支撑，共同发展，共同抵抗市场风险。如小南国集团，在高档正餐慧公馆、小南国品牌之外，推出更为轻量化新品牌南小馆、小小南国。目前小南国集团营业收入中个人消费比例已超过50%，商务宴请占30%，其他占20%。多品牌、多价格、跨区域的运作，增加了企业抵御市场风险的能力，经受了市场的考险，成为高端餐饮企业成功化解风险的典型案例。
2.产品多元化，实现层次化经营。市场发生改变，企业的营销策略也要进行调整，高端餐饮企业需要在保留精品，满足高端市场需求的同时，创新多元化产品，主动接纳中端人群来消费，面向中高和中低端大众市场。高端餐饮企业可根据自身的硬、软件情况，分区域设立不同市场定位的消费区(如高档、中高档、中低档)，以适应多层次消费者的需求。企业要减少燕、鲍、翅、野味等高档原料菜品的供应，增加大众化菜品的比重，推出物美价廉的菜肴，在保持菜品品质的前提下，降低成本，降低菜品价格。利用企业多年建立的品牌优势，进行促销活动，吸引大众化顾客消费。例如，太原的海世界海鲜广场实行了同楼多体的营销体制。在同一栋酒楼里出现了高、中高、中低三种档次的经营场所，一楼为海鲜产品选购区，二、三楼为大众化的中低档多功能区，四、五层是中高档的包间区，六层是豪华包间区，满足了不同层次顾客的消费需求，拓宽了市场，搞高了上座率和营业额。
(三)整体多元化经营战略分散风险，实现多角化发展
企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。此战略需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司采用。以公务消费为主体目标市场的高端餐饮企业，依赖的是公务团体消费，属于关系型消费。面对市场的急剧变化，此类高端餐饮企业的基础和管理模式就失去了竞争优势。如果企业具有多种业态，就能从其他业态中获得增长，否则，就只能放弃高端餐饮市场，转战大众餐饮或其他行业。高端餐饮企业利用自己的商誉、资金、人才、技术和信息优势，实施多元化经营战略，可达到分散风险的目的。高端餐饮企业形成餐饮多业态、产业多元化的企业结构，可使企业跃升到低风险、高成长的多业态、多元化发展阶段，进一步提升高端餐饮企业的优势地位和品牌影响力。如湘鄂情为应对市场变化，果断地将不盈利的13 家店面关掉，将餐饮业务划分为正餐事业部、快餐事业部、团膳事业部及食品工业事业部四个事业部。湘鄂情在餐饮业上向大众化市场转型，实施多业态扩张的同时，还实施了多元化经营，投资了环保产业，进军了影视产业，共建了网络新媒体及大数据联合实验室。湘鄂情已基本构建起餐饮、环保、影视和互联网四大主业的业务结构，实现了多角化经营转型。
(四)集中成本领先战略建立中央厨房，创新企业经营业态
高端餐饮企业的菜品分为特色菜、标准菜和地方菜。高端餐饮企业可利用企业优势，建设高端餐饮企业的标准菜中央厨房，利用云计算和移动互联网实现无店面营销和管理，实现无店铺销售转型。企业一方面为高端餐饮企业配送高端菜品的半成品、成品，获取批零差价，降低其标准菜的成本;另一方面，为高端消费者提供高端菜品的上门服务，获取直销零售利润。中央厨房对原材料统一采购，对菜品实施工业化生产，然后将半成品、成品配送到一线高端企业，一线企业只需简易加工就可以上桌。这种新型的生产方式不仅能实现高端菜品生产的标准化、工业化，提高劳动效率，保证食品安全，同时又缩减了一线企业厨房的面积，让企业拥有更多的营业面积，而且降低了被配送企业一线厨师的技能要求和使用数量，降低了人工成本。中央厨房的最大优势就是通过集中大规模采购降低原材料成本，通过集约化生产来降低人工成本，通过场所的选择节约租金成本。成本的下降必然带来中央厨房出品的低价，中央厨房在获取批零利润的同时也给被配送的高端企业带来了更多的利润。
为高端消费者提供高端菜品的直销服务包括两层意思，一是将高端菜品的半成品、成品配送到指定地点，指导消费者简单加工后直接食用;二是派厨师和服务员携带高端菜品的半成品到指定地点提供烹饪和餐桌服务，满足消费者的个性化需求。在销售中，利用移动互联网时代的社交媒体，实现企业营销的网络化。网络化营销可为顾客节约时间，为企业积累客史档案，方便无店铺企业开展针对营销、提高顾客的忠诚度。网络化营销一方面可加强团购、会员卡、天猫商城等传统电子商务渠道的开拓力度，另一方面可加强手机订餐应用和微营销平台的开发。如顾客在家就可以选择预订菜品，通过第三方完成买单结算。消费者只凭一个手机短信就可以在家坐等用餐。眉州东坡启动包括400热线电话、网上点餐、App 手机客户端在内的美食速递系统，取得了良好的效果。这种电子商务营销模式的创新将给高端餐饮企业的转型发展带来巨大推动力。
(五)后向一体化战略参与原料供应，物流管理出效益
一、大庆油田电力集团SWOT矩阵分析
SWOT分析法最早由Leamed等人于1965年提出；20世纪80年代初，美国旧金山大学的威里克教授使之在管理学中得到了系统应用和完善。所谓SWOT分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，是战略规划研究的一种分析技术，是指将与研究对象相关的内部优势、劣势，机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应带有决策性的结论。其中，S代表内部的优势，W代表劣势，O代表外部的机会，T代表威胁。SO战略：增长型战略，即依靠内部优势，利用外部机会；WO战略：扭转型战略，即利用外部机会，弥补内部劣势；ST战略：多种经营战略，即利用内部优势，规避外部威胁；WT战略：防御型战略，即减少内部劣势，规避外部威胁。
以下为大庆油田电力集团SWOT分析。
（一）机会分析
一是油田发展带来的机遇。大庆油田作为中国最大的陆上油气生产企业，虽然进入高含水开采期，但近年来，为保障国家能源安全，油田确保持续稳产，油田用电负荷将持续增长，油田全面推进实施专业化、一体化管理模式，行业优势、专业优势将更加彰显，油田电力服务保障空间广阔。
二是区域经济发展带来的机遇。随着城市建设进一步发展，经开区、工业园、房产开发的用电用热需求持续增长，为扩大油田热源和电网规模带来了机遇。
三是外拓市场为企业发展带来了机遇。大庆油田已明确提出实施市场开发战略，水、电、信业务要加快“走出去”步伐。近年来，电力集团积极依靠技术和管理闯市场，在国内外电力市场打造了“大庆电力”、“大庆燃机”品牌，赢得了信誉，为集团外拓市场奠定了坚实的基础。
四是国家能源产业政策带来的机遇。国家鼓励“热电联产”、“上大压小”的能源产业政策，为电力集团扩大电厂装机规模，上马宏伟热电厂“上大压小”工程带来了机遇；夏季油田部分天然气排空，为集团建设燃气分布式能源电站项目带来了机遇；随着近年来新能源的推广和应用，为集团开展风电、太阳能光伏光热开发技术的研究应用带来了机遇。
（二）威胁分析
一是受经济形势和国家政策影响较大。目前，黑龙江省呈经济下行趋势，尤其是工业电量增长乏力，南送电量同比也略有减少，导致全省发电供大于求，以及发电装机容量持续增加，国家鼓励风电水电大上，限发火电等政策影响，争取理想的发电指标难的问题短期内难以解决，将直接影响电力集团发电生产。
二是投资与成本变化影响企业创效能力。因中油集团进一步压缩非油气业务投资，大庆油田电力集团扩大电热生产规模面临着更大的困境。近年来，煤炭、铁路运费、天然气、排污费、外购电及原材料价格持续上涨，内部经营成本大幅上升，远高于同期电价上涨增幅，造成企业利润缺口进一步增大，创效能力面临严峻挑战。
三是安全生产风险极高。随着油田厂网长周期运行，部分设备超过了设计使用年限，电网网架结构日趋复杂，配网改造滞后，化工企业用电品质要求极高，极端气候影响以及外力破坏造成输电线路非计划停运屡有发生，厂网运行整体安全形势依然严峻，风险不容忽视。
四是供热风险极大。电力集团承担着对东、西城区30多万户居民的采暖以及大庆石化、大庆炼化等石油化工企业的工业供热，集团所属热电厂均已满负荷运行，且无备用热源，电厂设备的任何波动都会影响供热安全和质量，供热风险居高不下，供热责任和压力十分巨大。
（三）优势分析
一是电热主业协调发展产业链优势。拥有集发电、供电、供热、电力工程设计与施工、电力营销、电器设备修造、生产技术服务上下游一体化的产业链优势。各业务板块相互协调、相互统一，管理体制和运行机制较为完善，电热生产能力、安全保障能力和生产效率持续提升。
二是雄厚的科技优势和人才优势。掌握了电网安全经济调度、带电作业、高压设备检修试验等核心技术，特别是在热电联供机组、燃气蒸汽联合循环机组的运行管理、检修和调试等方面居于国内前列。初步形成了核心人才队伍，拥有各类高水平专业技术人才和高技能岗位操作人才，培养了一批中油集团、油田公司级的技术专家和技能人才。
三是形成了精细化、标准化的管理优势。经过多年的发展，电力集团建立了具有油田电力特色的“三维节点”精细化管理模式，管理水平持续提高。
四是“星火精神”为品牌的服务优势。形成了诸如“在岗一分钟，负责六十秒”等一大批具有鲜明行业特色的优良传统和优秀企业文化，开展“为油保电、优质服务”星火行动，用户综合服务满意度在油田保持较高水平。
（四）弱势分析
一是机组装机容量小、效率低。电力集团现有发电机组与全国发电机组水平相比，电力集团机组装机容量小、效率低。按照国内发电机组高参数、大容量、高效率、低排放的发展趋势，电力集团在市场竞争中处于不利位置。
二是行业政策制约始终是困扰大庆油田电力集团的最大问题。电力集团作为企业自备厂网，受行业政策因素制约多，直接影响着集团的权益和效益。比如，配网经营权受到制约，由于没有政策支持，电力集团始终未办理《供电营业许可证》，民用转供电不享受趸售价格，平买平卖，每年政策性亏损上亿元，所以需要与国家行业主管部门积极沟通，力争享受民用电量优惠价格，扭转民用电亏损局面。
三是总体冗员和结构性缺员并存。随着电热业务的不断发展壮大，队伍结构矛盾逐渐凸显，辅助和后勤服务人员多、生产一线人员少，前后线比例失调，特别是主专业人员缺口大，未来难以满足稳内和拓外两个方向的人才需求；员工年龄偏大的多、新生力量少，主要生产单位普遍存在着员工年龄接近、年龄结构不尽合理的问题。
四是环保施工改造带来的影响巨大。根据集团公司《“十二五”污染减排工作方案》，按计划完成电力集团燃煤电厂低氮燃烧改造和脱硫脱硝改造。环保施工直接影响发电生产任务的完成，并容易带来安全隐患，另外，环保设备运行维护也成为集团近几年的难点。
二、大庆油田电力集团发展战略研究
根据上述的SWOT分析，对大庆油田电力集团来说，当前是机遇与挑战并存、困难与希望同在，需要结合深化电力体制改革、服务油田稳产、区域用电需求等因素，在充分发挥自身所具有优势的基础上，利用好外部的机遇。建议电力集团采用增长型战略，建成国内一流、行业领先的现代电力企业集团。以下为电力集团发展战略内容。
（一）推进厂网升级
充分利用国家“上大压小”节能减排政策，建设大容量、高参数热电联产发电机组，改善电源结构，扩大规模，提高效率。按照油田优化产量结构的总体规划，同步配套供电系统，持续扩大电网覆盖，加强供电网络的新增和扩容，提升电网科技水平，提高安全平稳的供电配套保障能力。
（二）整合业务结构
优化产业布局，坚持集团化运作和集约化发展，持续推进专业重组、资源整合，完善管理体制和运行机制，实现企业整体协调发展。“十二五”末期，重点实施“两步走”推进宏伟三期工程，继续争取享用调峰气价政策，以及做大做强厂网技术服务、电力工程施工、电器设备修造等业务。
（三）实施低成本战略
严格成本管理，突出以成本标准化管理为重点，采取优化生产运行、推进技术进步、严格激励约束等综合性措施，实施成本刚性管理，强化过程控制，开展对标管理，加快费用标准化体系建设，严格控制非生产性支出，强化资金集中管理，保证资金运营安全，实现稳健经营。
（四） 加快市场开发
坚持“稳内拓外、进退有序、安全与效益并重”的市场开发原则，继续瞄准三个目标市场，依托油田公司市场平台，抓牢中石油市场疆域主线以及发挥电力特色技术和良好的品牌优势，自主开发优质商务项目“走出去”，拓展新的市场和效益增长点。
（五）加强队伍建设
着力加强具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和企业责任感强的经营管理人才、掌握电力发展前沿技术、具有较强科技创新能力和善于解决电热生产技术难题的专业技术领军人才，以及专业技能和职业素质过硬的高技能生产操作人才“三高”人才队伍建设。建立科学的人次培养选拔机制，强化激励约束，促使各类人才快速成长，为建设一流电网、一流企业提供坚强的人才保证和智力保障。
