时间：2024-02-07 14:50:49
序论：在您撰写战略管理实践时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、战略管理在企业管理中的重要作用
（一）为企业的发展指明方向
在一个企业发展的初期就需要有明确的战略指导方案，战略指导方案包括企业发展的规模、企业的运营方式、企业的资金配置、企业的人员分配等等，战略管理就包括以上的所有部分，企业只要有了完备的战略管理方案，那么就有了发展的前提，才能为未来的发展指明方向，从而赢得更好的经济效益和社会效益。战略管理的具体内容分为企业的发展方向、企业的具体管理能力以及企业的生产效率，三者紧密相连，不可分割。企业的管理能力是企业的发展方向和生产相率相乘的结果，所以从这个关系我们可以看出一个企业的战略管理的重要性，尤其是企业发展方向的重要性。所以在制定企业发展方案时要充分考虑到影响其发展的各个要素。
（二）对企业内部资源进行优化
企业的成本是企业发展的关键所在，对企业内部资源的利用方式会直接影响企业的成本使用状况，所以在竞争中要充分合理地对内部资源进行配置，尽可能地在不影响生产质量的情况下降低企业的生产成本，从而提高企业的经济效益。首先，企业内部管理人员要对市场情况进行深入了解，将自身企业进行准确定位，明确企业发展的方向。在对内部资源进行配置时要分为长期的资源配置和短期的资源管理，这样才能让企业的资源进行有效的利用，从而提高企业内部资源的合理利用率，使每一部分资源都能得到有效的配置，使企业的整体效应得到提高。
（三）使企业的核心竞争力增强
企业要想在激烈的市场竞争中得以发展就需要提升自己的核心竞争力，对于一个企业来说，核心竞争力就是相似企业中，自身拥有的与其他企业不同的独具特色的资源，企业在制定发展战略时可以充分考虑企业的竞争优势，对优势部分进行宏观的把握，从而对其进行不断地发掘，在发展中就应该把注意力集中在这些地方，强化企业的核心竞争力，不断彰显自己发展的优势，用独特的优势来引领整个企业的发展，凸显企业的核心竞争力。
二、企业战略管理的实践分析
企业的战略方向对企业的运营模式、企业的成本配置、企业发展的着力点有着重要的决定意义，只有首先明确了方向才能开展接下来的任务和工作，才能配置和优化企业资源，提高企业的经济效益和社会效益。
（一）制定合理的战略管理计划
一个企业的战略管理计划是企业发展的前提，在制定计划时首先要明确企业的发展目标和发展方向，切不可盲目地照搬其他企业的计划方案，而且要明确经济效益不是最终的和唯一的指导方针，赢得市场才是关键。所以计划就有了约束企业内部操作流程的能力，让管理人员意识到不能因为一时的误解而采取急功近利的方式来进行经营，否则就会将企业推到失败的边缘。所以在制定战略方案时，相关的管理人员应该对自己企业有一个明确的定位，战略要突出企业的核心竞争力，明确战略目标和战略发展阶段，以及战略对策等，而且要将其与自身的资源进行综合考虑，以免产生不协调的发展状况。
（二）搭建完善的战略管理体系
随着企业的不断发展，企业的战略管理系统并不是一成不变的，而是应该随着市场的不断发展而不断更新和完善，企业的战略管理并不是简简单单地将原有的战略要素进行重组和拼凑，而是要对内部的各个要素进行创新和完善，从而适应市场的需求。因此，在管理人员进行企业的战略管理时，首先要了解市场的发展动态，在市场反馈后仔细研究反馈信息，积极地进行分析，从而将分析数据进行很好地研究，结合企业内部原有战略系统和具体的发展状况进行整理，提交到上级部门再由专家进行进一步地整改，这样就能够在扎实的基础上制定出较为完善和健全的战略管理系统，从而为企业赢得更好的竞争能力。
（三）配备高素质的企业员工
企业的员工也是企业取胜的核心竞争力，优秀的员工可以为企业赢得很多隐形的收益，所以，在战略管理中，配置优秀的企业管理人员和员工都是企业成功的关键。企业员工应该具备以下的专业素质，首先，要有长远的战略发展眼光，能够洞察企业发展的未来趋势，为企业的发展制定有效的计划；其次，要有协调企业内部资源和外部资源的能力，能够进行统筹安排，维护企业的整体利益；再次，要对企业发展中遇到的突发状况进行很好地遇见，能够及时预见问题并很好地解决问题。
一、创新战略管理体系
（一）强化法人治理组织机构的作用
健全完善的组织机构与职责分工。邯钢战略管理体系的组织机构与法人治理结构相一致，从而建立了以决策层为核心的战略管理机构。（1）股东（河北钢铁集团有限公司）负责批准公司战略及战略规划方案。（2）董事会作为公司战略管理的决策机构，负责制订公司战略及战略规划方案。（3）战略管理委员会是董事会下设的专门委员会，负责制定战略编制原则、组织评审战略及战略规划草案。（4）战略管理办公室是战略管理日常管理机构。负责制定战略管理制度和工作流程，组织相关部门进行信息收集、战略分析，起草总体战略、组织职能规划制定，实时监测、评估和改进。（5）各职能战略小组参与总体战略的制定，负责相关信息收集和分析，参与战略研讨，编制和实施推进职能战略规划。
（二）规范制度，全面控制战略管理过程
制定了《战略管理制度和工作流程》，对邯钢战略管理的组织机构、职责、管理内容和管理流程等做出明确规定。制定《战略管理委员会工作细则》，紧紧围绕影响和制约公司长远发展的重大战略问题进行研究，为决策层提供决策参考。
战略制定过程包括信息的收集和整理、战略分析、战略方案制订、战略方案选择和确定、审议和批准等。（1）信息选择：各职能部门对内外部信息广泛收集，并认真汇总、分析。（2）战略分析：根据公司使命、愿景、价值观和长短期发展方向，采用PEST（宏观环境分析模型）、KSF（关键成功因素分析法）、波士顿矩阵、波特五力分析模型、头脑风暴法等分析工具，组织分析、研讨。（3）方案拟定：召开战略研讨会，制订出战略方案。共同对战略方案进行详细、全面的论证。（4）战略选择：战略管理委员会组织反复修改审定，提出审定意见。董事会确定战略方案，并提交股东批准。
二、运用多种工具和模型，科学地进行战略分析
（一）广泛全面的信息调研
公司积极拓展信息调研渠道，对宏观环境、市场环境、行业环境、竞争环境等外部信息和内部信息广泛收集和研究。定期编制《决策参考》《邯钢信息》《邯钢简报》《督查专报》《调研报告》等；开展“我为十二五献一计”活动，倡导职工群策群力，建言献策；聘请权威专家，定期（如星期六党校）就宏观经济形势、市场走势、行业发展趋势等进行专题授课和交流。
（二）运用多种工具进行环境分析
在制定公司“十二五”战略时，进行分析。
第一，外部环境分析：运用PEST分析法对宏观环境进行分析，识别出机会和威胁。对政治法律环境因素、宏观经济环境、社会文化环境、技术环境进行分析；运用波特五力模型对行业环境进行分析；利用EFE矩阵法，识别出公司当前面临的关键机会和威胁。
通过以上分析，识别出关键机会：01：GDP经济平稳较快发展。02：积极的货币政策和积极的财政政策。03：行业进入壁垒提高，新增产能得到严格控制，行业集中度有所提高。04：政府加大对循环经济的重大项目和技术示范产业化项目的支持力度。05：国家提出七大战略性新兴产业发展规划。06：钢铁工业生产技术围绕高附加值产品研发、低碳环保及清洁生产等方向发展。07：钢材需求结构发生重大改变。新兴产业、造船、汽车、铁路等行业钢材需求增高。08：河北钢铁集团成立，为公司发展提供了重要的战略支撑。09：市场缺少冷轧窄钢带、热轧薄板、热轧薄宽钢带等精品钢材。
关键威胁：T1：严格控制对“两高”行业和产能过剩行业贷款。人民币适度升值。T2：国家明确提出东北和华北保持现有产能不变。T3：国家对环保、安全卫生和社会责任的要求更加严格、具体。T4：铁矿石谈价能力差，资源量逐年趋紧，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨头生产集中度高，处于垄断地位。国内供给能力不足。T5：煤炭等资源短缺，运输等成本加大。T6：国内钢材消费将由高速增长转入低速增长。
第二，用KSF（关键成功因素）分析法对公司内部环境及业务组成进行分析。通过咨询机构评价和内部访谈法的方法，识别出公司关键成功因素为人力资源、装备设备等环节，运用KSF（关键要素分析法），对公司的人力资源、装备设施、信息化、财务等方面进行综合分析。通过波士顿矩阵分析业务组成；运用IFE矩阵识别出公司内关键的优势和劣势。
通过以下分析，识别出关键优势：S1：能快速掌控现代化设备和技术。S2：良好的融资渠道的融资能力。S3：积累了丰富的管理经验和管理创新能力。积极进取的企业文化。S4：依托河北钢铁集团优势，拥有稳固的上下游协作关系、采购销售渠道和市场掌控能力，以及海外资源的利用渠道和能力。S5：具备钢铁技术革新和钢铁生产过程的延伸、拓展能力。研发技术、装备等达到国内同类型企业一流水平。S6：整体装备实现了大型化、现代化，达到了国内领先、国际一流水平，具备了参与高精类产品市场竞争的能力。S7：为循环经济建设积累丰富的经验和技术基础。S8：与省政府签订《推进邯钢工业区建设框架协议》，并给出一系列优惠政策。
关键劣势：W1：高层次领军人才数量相对较少。W2：在研发投入和研发人员配置上和宝钢等企业相比还存在一定差距。W3：无明显的原材料采购地域优势，物流成本较高。W4：营销模式与宝钢比，尚有差距。W5：项目建设和达产达效交叉进行，生产经营、建设发展各项任务繁重。
第三，根据以上分析，利用SWOT矩阵确定邯钢“十二五”战略方案选项。
三、慎地进行战略决策
战略委员会组织公司领导、主要职能部门及外部咨询机构，多次召开各战略方案论证会，拟定了SO、WO、ST、WT等多个战略方案。经公司董事会审议，最终采用SO战略：主业做精、功能拓展。“主业做精、功能拓展”战略，符合国家经济增长方式转变的要求，顺应了行业发展规律，支撑了公司的愿景实现，承载了公司的责任和使命，发挥了装备、文化、管理、政府关系等竞争优势，抓住了建筑、机械、汽车、造船、铁路行业发展的大好机会，规避克服了威胁和劣势。
关键词：中小企业；战略管理；问题；对策
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）18001703
1 中小企业存在的必要性分析
1.1 中小企业存在原因的理论分析
中小企业常被人们誉为“最活跃的经济细胞”，这是因为中小企业随处可见、数量众多，虽然企业规模较小，但其作用机制较为灵活，并在国民经济和社会发展中起着至关重要的作用。无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。
（1）中小企业有助于缓解我国的就业问题。根据我国工商联合会的统计，在政府没有采取扶持中小企业发展政策的情况下，下岗职工中只有60%能够再就业，而其中超过50%的人将就业于非公有制中小企业。中小企业在我国工业化进程中为农村剩余劳动力提供了4-5亿个就业岗位，极大的缓解了我国的就业和社会稳定问题。中小企业不管是在过去、现在还是未来，都是提供就业机会最多的场所。
（2）中小企业促进行业专业化分工水平。小而精的企业是现代化生产的重要基础，现在的大型企业大都是由优质的中小企业发展而来，可以说，没有优质的中小企业，就没有优质的大型企业。同时，中小企业具有小而优、小而专等优点，可以进行集中主要优势进行专业化生产，促进社会分工，为大型企业专业化生产提供基础，有利于整个市场的产业结构升级和调整。没有中小企业最为基础，会严重制约我国企业以及国家的国际竞争力，社会主义现代化建设也会困难重重。
（3）中小企业有利于产业结构的调整。中小型企业的大规模增长和大规模消亡，是发达国家经济结构调整和产业结构升级的主旋律，极大的活跃了发达国家的市场经济。中国的“第九个五年计划”刚刚确定支柱产业不到6个月，就引发了一场寻找一个新的经济增长点的激烈讨论。这就意味着，原来的产业结构和产业政策已经不能适应现代化建设的需要，需要找到新的方法和手段来解决产业调整和结构升级问题。在需求约束型的经济环境中，对未来社会的需要是难以准确预知的，或者说对这种情况的预测准确率不高。只能希望通过制度，将资源运用到最有效的地方。通过中小企业的此消彼长，以及中小企业家的开拓意识和冒险精神，不断优化资源配置，活跃市场经济，促进产业结构调整和升级。
（4）促进中小企业技术创新和科技进步。中小企业的技术创新优势表现在中小企业的领导能力较强，并能够根据市场环境的变化较快的做出创新性的对策。中小型企业宽泛的管理环境，有利于创新活动开展，表现为中小企业的人才队伍常常得益于大型企业的技术创新研究“溢出”的科技研发人员；中小企业将技术创新作为企业的核心竞争力，相对于大型企业而言，中小企业更善于抓住创新机会，即使是那些小的、不太重要的创新活动，中小企业也表现出极大的热情。由于以上这些原因，相比大型企业，中小企业技术创新无论是在数量或质量上往往反映了一个相当高的水平。
1.2 中小企业战略管理的必要性
和某些大型企业相似，中小型企业在其成长和发展的过程中也会面临许多直接关系到公司前途的战略选择，在整个经营过程中都存在着战略管理的问题。中小型企业的管理人员，特别是高级管理人员在规划整个企业的经营和发展的过程中，需要有先见之明，高瞻远瞩地思考并作出合适的选择。中小企业家的战略选择选择会关系到到企业的长期发展和整体利益，所以中小企业家只有作出正确的战略选择才能有效的指导公司的发展。因此，中小企业的战略管理必要性主要体现在以下四个方面：
（1）实施战略管理是中小企业实现准确定位的需要。随着社会生产力的不断发展和进步，市场供给和需求之间的关系发生了变化，从过去的供不应求转变为供过于求，中小企业“船小好掉头”的自身优势在日趋激烈的市场竞争中已逐渐消失。中小型企业的生存，不仅要考虑当前的压力，更要考虑未来长期的环境影响。因此，中小企业必须把战略管理提上议事日程，在认真分析企业内部环境和外部环境的基础上，进行准确的市场定位和行业定位，不断优化企业治理结构和改善公司的发展战略，不然中小企业的生存的空间将会被大企业侵占的越来越小，中小企业的生存和发展也将越来越困难。中小企业必须抓住市场上的空当，结合自身拥有控制的资源，制定具有自身特色的经营战略，才能在激烈的市场竞争中不被大型企业排挤和吞并。
（2）实施战略管理是中小企业实现科学管理的前提。中小企业往往是大型企业发展起来的基础，大型企业都是中小企业经过精心设计自己的发展战略，定位准确，正确的投资方向，使得原来的中小企业得到不断的发展。只有制定正确并且符合中小企业本身特点的战略，才能使得中小企业能够稳步持续的发展。中小企业往往因为没有明确、精细的经营战略，而导致企业只能在市场竞争中随波逐流，不能有效的规避市场风险，在遇到特殊困难时就会蒙受损失甚至倒闭。实践表明，在中小企业发展的过程中，战略管理是最重要的管理工作，中小型企业只有抓住企业发展战略，才能在其发展的道路上做出正确的战略选择。
（3）实施战略管理是中小企业提高核心竞争力的关键。企业的核心竞争力是企业在日益激烈的市场竞争中取胜的关键，中小企业要想在许多大型企业的攻击下赢得了生存，一个别人无法比拟的、独特的核心竞争力是必要的，而战略管理就是发挥中小企业核心竞争力的有效途径。企业的经营战略就是企业根据市场形式并结合自身特色而制定的长期经营计划，是企业自身优势和市场利基的完美结合和充分体现。没有企业的战略管理，企业拥有的各种资源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能发挥其应有的作用，就更谈不上核心竞争力了。只有在战略管理思想的指导下，中小企业才能集中优势资源，合理配置人力、财力和物力资源，不断加强创新活动，形成具有自主知识产权的核心技术，以提高企业的核心竞争力。
（4）实施战略管理是中小企业不断创新的基础。创新是一个国家、一个民族发展的灵魂，一个企业也是这样，没有创新就不能在日益激烈的市场竞争中与竞争对手抗衡，更谈不上保持持续的竞争优势。伴随着高新技术产业的崛起和以知识为基础的经济体的产生，世界经济已经进入了一个崭新的时代。在传统管理模式等传统行业面临挑战和层出不穷的新的业务领域的经济形势下，中小企业只有创新，才能立于不败之地。在新的经济形势下，中小企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，必须以经营战略管理为指导思想，发挥人力、财力和物力的优势资源，在生产经营、技术产品开发、服务和生产工艺等方面不断的寻求创新。
2 中小企业战略管理现状及问题分析
近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。导致这些问题的原因来自多个方面，笔者从企业战略实施成功的途径进行分析，主要是实施战略管理基础薄弱，战略管理思维局限，管理的长效机制不健全等问题。
2.1 实施战略管理基础薄弱
很多中小企业从表面上看是十分辉煌的，但深入其内部会发现在企业的实际管理过程中一些基础性工作没有做好。当一些基础问题暴露出来之后，更多的问题随之而来。由于长期重发展、忽视内部管理，导致大多数中小企业缺乏战略管理基础条件，主要表现在以下四个方面：
（1）在管理方式上，中小企业的人治色彩较为浓重。很多中小企业是由企业家创业而建立的，中小企业这样发展特点决定，中小企业家在企业中的地位举足轻重，掌握着绝对权力。因此在公司的治理方式上，往往靠企业家个人权威维持企业的日常生产经营，体现出浓厚的“人治”色彩。
（2）财务管理不到位，融资渠道单一、筹资管理效率低。由于中小企业规模小、实力弱、信用差等原因，中小企业很难从金融市场筹集到资金，企业融资主要来源于民间借贷，融资渠道过分单一；同时，在筹措到资金后，缺乏专门的人才进行管理，资金使用率较低。
（3）人力资源管理不完备。大多数中小企业缺乏一套系统的、行之有效的、成熟的人力资源管理方法，更有甚者没有组建人力资源部门，并且企业管理层变动频繁，这些对中小企业的长远发展是十分不利的。
（4）在组织管理架构方面，中小企业的组织机构变更较为频繁。中小企业组织管理跨度较大，组织结构过于扁平化，企业领导者往往可以控制所有部门，并且组织机构之间分分合合，跌宕起伏。
2.2 战略管理思维带有局限性
在创业的起步阶段，中小企业通常是从抓住一个产品或寻找到一块市场空白，甚至只是凭借一时的胆大而进入市场，获得了资本的原始积累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企业家往往把主要的时间和精力放在追求更高的发展速度和扩大规模上来，而对于企业发展的长期战略规划缺乏考虑。长期来看，市场机会只留给那些充分准备的人，所以，当中小企业取得快速成功之后，企业家往往会把成功经验当作战无不胜的宝典，这会阻碍中小企业进一步发展壮大，也不利于战略管理行为的产生。主要表现有以下三个方面：
（1）传统保守文化的影响。一个方面，在创业的初级阶段，中小企业的创业者往往抱有一种“什么赚钱做什么”、“捞一把就走”等浮躁的投机心理，当始料未及的利润进入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小农经济思想更是限制了许多中小企业经营者施展其才能，导致中小企业缺乏发展的内在动力和创造力。如果中小企业经营者无法根除传统保守文化阴影的束缚，就不可能提出适合企业发展的战略规划，哪怕是一个短期的发展目标，恐怕也要勉为其难了。
（2）制度安排的影响。“为谁生存”是企业在发展过程中必须回答的一个问题，中小企业亦是如此，但是很多中小企业家没有仔细考虑这个问题。企业做大做强，结果是为了谁？如果我们无法突破从理论到实践过程中的一些“雷区”，就不可能创造出促进企业发展和成长的良好环境。在西方国家，尊重和保护私人财产激发了企业家对资本的狂热追求，是西方公司成长和发展的内在驱动力。从我们国家的现实角度来看，在国有企业中普遍存在的“59岁现象”，这种现象从侧面给了我们一个警示：即使有一个清晰的业务发展战略和良好的战略实施条件，法律和制度的空缺可以让这一切前功尽弃。此外，为了有更好的仕途发展，国有企业的领导者往往会不顾一切地将企业的长远利益转变为短期既得利益，有的甚至为了自己的利益而不择手段，甚至撒手不管，这些现象也深深的影响着中小企业家。
（3）企业经营者素质缺陷。中小企业经营管理者大多数都是白手起家，没有经过系统的理论学习，缺乏一定的专业知识。同时在企业的发展过程中，缺乏有效的锻炼平台，战略管理思维很难形成。绝大多数中小企业家甚至没有企业管理相关方面的经验，更别说有效进行企业战略策划的能力和眼光了。虽然中小企业管理者面临着激烈的市场竞争环境，企业存在随时倒闭的危机，使他们具有积极的使命感和责任感。但往往也是因为这样的使命感和责任感，再加上一种与生俱来的盲目冲动，从而导致多数中小企业昙花一现的现象。中小企业战略管理需要企业家能够站得高看得远，从企业的长期利益出发，为公司制定全方面的企业发展战略计划。但在实际管理中，中小企业家由于自身素质不足，经营管理行为容易出现短视，这对中小企业的长远发展是十分不利的。
2.3 管理的长效机制不健全
目前，我国企业普遍存在只注重战略管理形式，忽视管理机制这样一个现象。大量实例表明：许多上市公司首次公开募股时，按照相关规定向公众披露了公司的发展计划，或者说是企业战略，但没有几家企业真正按照《上市公告书》和《招股说明书》所描述的战略规划去实施。这一问题在中小企业中尤为突出，主要表现在以下几个方面：
（1）企业战略规划的制定大搞面子工程。很多中小企业制定战略规划是为了争取银行贷款、应付上级主管部门的审查，或是为了迎合所在地区的一些形象工程。战略规划的制定通常是从学校或是研究院所请一些“专家”、“学者”，用几个晚上的时间就可以拼凑出一个企业的愿景。这样应付的做法，不可能将企业引导上辉煌的道路，结果只会背道而驰，给企业带来灾难性的打击。
（2）中小企业缺乏战略管理制度化平台。目前，很多中小企业战略管理出现人治化、非制度化现象，这主要是尤其自身发展特点和实力决定的。企业决策往往由企业家一人负责，整个企业的生产经营缺乏完善的制度保障，往往同一个问题，会有不同的标准对待，加大了企业的内耗。
（3）中小企业员工执行力差，缺乏配套的绩效评价体系。执行力差困扰着中小企业的长远发展，在企业经常有这样一种现象，领导者制定出目标，企业员工要么是反应慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同时，中小企业激励制度欠缺，缺乏与企业战略配套的绩效评价体系，激发不起员工的积极性和主动性。
3 中小企业战略管理对策
3.1 完善中小企业战略管理基础
中小企业由于其经营战略灵活多样、人力总成本较低、组织结构扁平化、决策管理效率高等优势在市场竞争中取得了一些优势，但这些优势是在企业管理基础牢固的基础上建立的，没有坚实的管理基础，中小企业不可能取得战略上的成功。从企业战略管理理论出发，结合中小企业的实际情况，笔者认为中小企业战略管理的基础包括：人力资源管理、生产管理、财务管理和研发管理四个方面。中小企业做好这四项管理工作，并不意味着企业经营一定会取得成功，但却是中小企业战略管理的基础性工作，有利于中小企业战略管理的成功实施。
3.2 提升企业家的战略管理能力
企业家的才能，是一个相对抽象的概念，但是能够与资本、土地、劳动力提升到同等层面，成为企业发展的四项基本要素、四种内部资源，充分体现了企业家对于企业的持续健康发展的越来越重要的地位。较大型企业相比，企业家才能对于中小企业尤为重要，这主要是由以下几个方面决定的。首先，中小企业往往都是由企业家建立的，在中小企业的发展过程中扮演着掌舵人和决策者的重要角色，企业的生产经营决策大部分是由企业家做出的；其次，中小企业的组织结构趋于扁平化，企业的大部分员工可以直接接触企业家，企业家的言行对员工行为的影响重大。最后，中小企业日常管理制度还不完善，很大程度上是靠企业家权威进行的，一旦企业家权威发生动摇，员工军心涣散，将给企业带来毁灭性的灾难。因此，提高企业家管理才能，尤其是提升企业家的战略管理能力对中小企业的持续稳定发展意义深远。结合企业家战略管理理论和中小企业实际情况，可以通过提高企业家素质和才能、为企业家创造良好的成长环境和重点培养企业家的战略思维等方面提升企业家的战略管理能力。
3.3 培育有助于战略成功的管理机制
企业管理机制是把企业的内部资源，如人力资源、资金、厂房设备等要素，科学合理的组合到一起并使企业的内部资源发挥最大作用的方式。管理机制是企业正常生产经营必不可少的先决条件，也是企业战略成功实施的重要保障。随着改革开放的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始重视管理机制的作用并逐步在企业内部建立完善的管理机制。中小企业培育有助于战略成功的管理机制，可以从建设制度化平台、组建决策体系、提高执行力、建立绩效评价体系四个方面进行。
3.4 培育符合企业战略要求的企业文化
企业文化是企业的软实力，看不见、摸不着，但却影响着企业生产经营的每一个环节。随着企业文化理论研究的日渐成熟，很多大型公司意识到企业文化的重要性，并在公司积极推进企业文化建设。相较于大型公司，中小企业的文化建设参差不齐，很多中小企业的企业文化形同虚设、缺乏特色，这些都不利于中小企业的长远发展。企业文化建设不是一蹴而就的，需要脚踏实地、稳步推进：提炼具有企业特色的文化体系、加强企业文化创新活动、推进企业文化落地建设。
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关键词：物业；战略；管理
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）07-0061-01
1 我国物业管理行业存在的问题
1.1 产权关系模糊，体制机制不顺
根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业管理企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的物业管理企业，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提高。
1.2 法制建设滞后于行业发展
近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。
1.3 开发管理专业分工不明确
由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。
1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立
在传统的房屋管理体制下，房管所是管理者，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。
1.5 物业管理服务内容有待明确
在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。
1.6 收费标准有待规范
物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。
2 我国物业企业可实施的战略管理策略
2.1 基本竞争战略
（1）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点，我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。
（2）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。
（3）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路。
2.2 扩张性战略
（1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。
（2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。
2.3 多样化战略
（1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。
（2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。
2.4 合资战略
国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。
3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路
（1）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；（2）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气，从而提高区域物业的价值；（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；（5）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；（7）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。
4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议
物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业管理企业的努力，实现区域内业主生活品质的提高，并营造和谐环境，更好的服务消费者。
参考文献
关键词：监理企业；建设工程；战略管理；创新实践
现代企业面临的环境更加复杂多变，制定和实施战略管理变得更为必要。现代监理企业的战略管理是指企业的高层决策者根据企业的特点，以对内外部环境分析为依据，以企业的可持续发展为目标，确定企业的总体目标和发展方向，谋划和实施企业自身经营管理方式发展的动态过程，强调创造性和实用性。只有这样，才能使现代企业在千变万化的市场竞争环境中得以生存和发展。
一、现代监理企业离不开战略管理及创新
建设工程监理是指监理企业接受建设单位的委托，依据施工承包合同，通过计划、组织、控制协调、激励等手段，促使承包合同双方履行各自的义务，最终完成工程项目。现代监理企业的工作特点是独立公正性，现代监理企业的基本特征是社会化、专业化和高度市场化。市场经济条件下，现代监理企业离不开战略管理。企业的经营就好像一场博弈，其管理者如同一个带兵打仗的将军，不仅仅要运筹帷幄，还要统筹兼顾，在团队协调上实现合理部署，从而战胜对手，赢得市场竞争主动权。现代监理企业同时也离不开战略管理创新。战略管理创新是指企业采取全新的经营管理方式，改变以往的竞争法则，重新设立新的规则、新的制度。战略管理创新的原动力是市场机制的倒逼，任何形式的战略管理创新都不开顾客的需求变化，离不开市场机制的约束。
二、创新现代监理企业战略管理的具体实践
2010年以来，我公司围绕可持续发展实施战略，结合公司人力、技术、市场等资源，大力推行观念、管理、业务、服务四大方面创新。一是组织对全体中高层管理人员进行“创新思维与创新工具”为主题的观念创新培训，让领导层充分意识到加强创新意识的重要性。二是以重点项目为龙头，积极探索片区管理，开展项目互助互查，将重点项目作为人员培训、人才储备基地，创建学习型项目部来带动全员培训。改变以往传统的总监例会，改为总监分组现场交流形式，突出提升总监解决问题的现场服务能力。同时加强了紧缺人才与复合人才的储备工作。三是在做好施工阶段监理，同时向前期咨询、设计阶段监理、项目后期的服务咨询延伸。四是在立足省内市场同时，积极向省外拓展，拓展薄弱项目和潜力地区的业务，承接各地标志性建筑，提高公司的美誉度和影响力。通过以上举措，公司近年产值稳步上升，综合排名位居全省前列，同时进入全国百强监理企业行列，尝到了战略管理创新带来的收获。
（1）观念创新。对于现代的监理企业来说，观念的创新是其实现战略创新的关键所在，而监理企业观念创新的主要是通过人的思想意识的改变来体现。[1]因此，在迅速发展的时代背景下，监理企业必须要树立起牢固的顾客观念、科技观念以及市场观念，促使监理企业的员工的敢为人先、以人为本等意识得到有效加强，力求企业创新性的观念能够深入人心，并将这种观念的创新性充分体现在每一个员工日常的工作和生活过程中。作为企业的监理人员，我们应当跟紧时代的发展步伐，树立自己终身学习的理念，做到始终保持观念的创新。实践中有两条要求很关键，近年来我公司一直在认真组织实施。其一，监理人员要重视学习当今发展迅速的新工艺、新技术，建立了以“总监负总责”为核心的全年学习培训制度，并严格执行。其二，监理人员要注重学习同行业先进的战略管理知识以及国外先进的战略管理经验，做到随时都能够准确把握工程建设监理行业的发展趋势，紧跟发展潮流，争取将自己所在的监理企业发展成为同行业的先进者。
（2）管理创新。有效的管理是企业研究员工并激励员工，以企业的发展目标为核心，建立决策、组织、协调与控制机制，促使企业形成最佳的时间、人力、财力、物力、技术、信息等资源配置，帮助企业获取最好的效益。现代监理企业要想实现战略管理创新，就不能忽视其在管理方面的创新。实践中我们的具体做法主要有八种：其一，有效融合危机管理与正常管理。现代监理企业在实际的运营过程中不仅仅要加强正常的管理，还要做到未雨绸缪，对企业潜在的风险、危机等做出准确的预测，制定出反风险反危机的管理方案，一旦风险或者危机降临，就能够及时做出应对，尽量降低甚至是消除风险和危机给监理企业带来的损失。其二，有效结合非工作管理与工作管理。监理工程师长期野外作业，远离城市，生活单调，所以不能忽视企业自身的亲情管理，尤其是一些管理相对松散的、远离本部的项目监理部，更不能忽视对他们的亲情关怀和人文关心。其三，有效结合控制与积极性的调动。监理企业不仅仅要将监理工程师的工作积极性充分调动起来，还要给予适当的控制、约束，做到收放稳妥恰当。其四，有效结合无形资产管理与有形资产管理。企业的无形资产主要包括品牌和信誉，监理企业也一样。因此，要切实做好无形资产管理，特别是分公司管理、业务分包等业务活动，要注重品牌和公司集体荣誉，不能放任自流，以至损坏公司名声。其五，有效结合被管理者与管理者。目前，我国建筑行业的一线施工人员大都来自农村，他们在行为方式及生活习惯上大大区别于城市，所以监理企业在监理工程师的安排方面不能忽视被监理者的特殊因素，即便是监理企业内部也是一样的，要充分考虑被管理者与管理者之间的组合、层次，创立和谐的工作环境。其六，根据监理企业实际情况，部分有条件的企业要实现战略转型，向高端咨询企业发展。其七，全面推进监理行业和企业技术进步，大力实施信息化管理手段，逐步实现依靠现代化技术、现代化手段和现代化程序管控施工阶段质量安全，而不是长期停留单纯依靠人力现场监督简单的工作方式上。其八，创新人力资源和绩效考核方法。加大人才引进力度，完善人才培养和岗位培训机制。对不同岗位实行不同薪酬体系和激励机制，绩效考核和绩效薪酬挂钩，让有高素质、熟悉国际市场运作的人才去开拓国际市场。
（3）业务创新。现代监理企业在业务方面的创新具体是指监理企业应重视开拓全新的业务范围和市场领域。当下，我国的大多数监理企业所监理的对象都局限于工程建设的施工阶段，甚至有很大一部分监理企业实际上只是对工程项目的质量进行控制，并没有做到真正的监理。所以，作为现代监理企业，应当牢牢把握发展机遇，充分发挥出自身的优势，积极将监理的业务范围扩大。其一，可以充分利用现有的基础和条件，将前期咨询、设计阶段监理、招投标、审核预决算以及项目评估等咨询工作的业务范围扩大。其二，监理企业应主动开展一些工程项目管理。例如，全方位、全过程的代业主管理工程，从而极力创新现代企业的业务。其三，立足国内监理市场，借助国家对外建设工程、基础设施等投资的战略选择，主动跟踪项目建设，自觉接轨国际通行做法，既要推行自己的成熟做法，也不排斥善学善用，师人长技，自信积极地参与国际市场的竞争。
（4）服务创新。工程建设在监理服务上的创新是指工作内容上提供给建设工程单位更全面更完善的服务。[2]其一，在建设单位做出委托的范畴内，监理企业应当充分发挥自身成熟的工程管理经验以及自身在专业技术方面的特殊优势，致力于严格把控工程项目施工的进度、造价、质量以及安全等工作，为建设单位顺利实现建设目标提供帮助，促使建设单位认可监理企业提供的服务，进而产生物有所值的感觉。其二，监理企业在提供服务方面要做到积极、主动，不仅仅要将监理规范以内的工作内容完成好，还要重视对建设单位在建设施工环节遇到的突出问题、重点问题等进行了解，主动为他们出谋划策，提出切合实际的解决建议，帮助建设单位体验监理企业所提供的增值服务，为业主提供更多高品质、高质量服务，创造更大、更多经济价值与社会价值。树立监理企业在行业中的良好口碑，为今后的健康发展打下基础。
三、结语
在高度竞争的市场环境下，监理企业只有在战略管理上追求不断地创新，才能够充分调动企业人员的积极性，最大限度满足建设单位的具体需求，有效提升自己的市场竞争力，实现监理企业的持续发展。监理人员只有保持自身业务水平的优秀，致力于为企业的战略创新出力，才能够为建设单位提供优质的监理服务，为企业塑造良好的监理口碑，最终为监理企业核心竞争力的提高奠定基础。
参考文献：
关键词：战略管理会计 现代管理会计 实践 分析
现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。传统管理会计的重点是成本问题，已不能适应企业制造环境的变化。战略管理会计应运而生和发展成为了一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。
一、 战略管理会计的内容
战略管理会计站在企业发展战略的高度看企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售核算及优化等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
1.战略管理会计体系结构
战略管理体系结构核心内容可分为三个不同层次，即企业战略层次、企业动作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略；在企业动作层次战略管理会计主要实现的功能是管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
2.实施战略管理会计的意义
由于科技迅猛发展，现代管理会计已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业战略决策缺乏相关性。为此，管理会计学者在如何使管理会计能够适应战略管理的需要，为企业战略管理提供适当的信息和有效的控制手段等方面进行了大量的研究。这些研究拓展了传统管理会计的研究领域，结合对竞争者的分析来考察本企业的竞争地位，从战略的高度审视企业的组织机构设置、产品开发、市场营销和资源配置，并据此取得竞争优势而提供内部和外部的、财务的和非财务的、定性的和定量的会计信息，为企业发挥优势、利用机会、克服
弱点、回避威胁提供信息，创造条件。因此，实施战略管理会计，有利于企业在市场激励竞争中立于不败之地。
二、我国企业在实施战略管理会计实践中存在的问题
战略管理会计在我国的应用仍然处于一种漂浮状态，总体应用水平较差。主要表现在以下几个方面：
第一、战略管理会计理论普及程度不高。战略管理会计是伴随战略管理的出现而产生的。我国对战略管理会计的理论是从1997年开始才陆续在专业期刊上介绍引进的，距现在不过10年左右，所以一直处于理论研究和探索之中，至今仍未形成统一、完整的理论体系，也未得到有效的普及。
第二、战略管理会计应用对企业环境要求较高。企业环境影响着战略管理会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容及范围等有关方面。在企业所有权形式基础上建立的企业生产经营机制是决定战略管理会计应用状况的根本因素。但目前企业内部的管理模式还难以适应市场经济的要求，尤其是在国有企业和国家控股的股份制企业，由于所有者虚伪，不能形成足够的产权归属明晰条件下的委托-监督-激励的机制。在这种情况下的委托关系实质上是一种行政利益关系。
第三、部分经营管理者缺乏正确的价值取向。战略管理会计作为一种新兴的方法、观念，在企业的经营管理活动中能否起到作用，能起什么样的作用，归根结底取决于使用这种方法手段的人，即企业的经营管理者。某些经营管理者比较注重短期利益，不注重长期利益。而战略管理会计遵循长期性的原则，立足长远，从长远利益来分析、评价企业的各种管理策略，注重长久、持续的竞争优势。于是，一些经营管理者明知战略管理会计能帮助企业建立长期的竞争优势，但为了短期利益，根本不重视。
第四、缺乏高素质的管理会计师。战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，其应用方法较传统管理会计有很大变化。所以，新型管理会计人员就总体素质而言，不仅应熟悉本企业所在行业的特征，而且更要精通经济领域其他各个方面，乃至了解心理学、行为学等相关的社会科学知识，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力以及准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，是一种具有高智能、高创造力的人才。
三、 促进战略管理会计的建议
1. 加强战略管理会计理论和方法的系统研究
我国的战略管理会计应定位于有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。要加强对现有的理论体系重新评价，其中不合理的假设，抛弃过时的技术方法，不要仅仅追求高深莫测的理论与数字模型，不要生搬硬套那些无法操作的名词、概念与方法，而要强调行为的研究与应用，便于广大会计人员、管理人员操作运用。应该设置一个专门机构来研究和指导管理会计工作，展开管理会计的系统研究；创办专门管理会计刊物，促进各种学术或职业组织将管理会计列为其重要的研究课题；拓展管理会计的研究领域，兼顾企业内部管理信息和企业外部市场信息，加强有针对性的系统研究，建立有中国特色的战略管理会计理论和方法体系。
2. 大力普及战略管理会计的理论知识
现阶段我国的战略管理会计理论知识普及程度还不够，经营管理人员及会计人员的素质都有待提高。目前，高等院校会计专业一般开设了管理会计课程，但其他经济管理专业大部分没有开设。我们认为高等院校非会计专业的经济管理专业也应该开设管理会计课程，并且要求在开设管理会计课程时，一定要注重对战略管理会计等新知识的讲解介绍。另外，要加强企业管理层与财会人员的学习和培训，树立其战略管理会计意识，提高管理会计应用水平，因为只有建立和培养一支高战略管理会计队伍，才能促使战略管理会计理论的建立、创新以及在实践中的广泛应用。
3. 努力营造一个适合战略管理会计运用的良好环境
现代企业制度的最大特点是企业所有权和经营权的分离，企业的激励机制和自我约束机制健全，从制度上引导企业经营者的价值取向与企业根本利益趋向一致，只有当企业经营者能切实地承担起对企业的受托经营责任，才能对包括战略管理会计在内的经营管理科学产生发自内心的需要。为此，应优化市场环境，实现国有企业产权的多元化，塑造清晰的国有产权主体，促使企业经营机制的改变，为战略管理会计的应用创造良好的经济环境。遵循我国会计人员愿意应用法律制度规范会计行为的惯例，政府可制订指导性的管理会计制度，为企业应用战略管理会计提供示范的法律制度环境。同时，应继续强化企业的市场观念、风险观念、人本观念、时间价值观念、竞争观念等在市场经济机制作用下企业应具备的观念，建立适应市场机制的企业文化，为战略管理会计的良性动作创造一个良好的企业文化氛围。
4.认真总结战略管理会计应用的成功案例
战略管理会计应该说在我国的少数企业中已得到了成功应用。如杭州百大集团根据自身情况，采用了财务和非财务相结合的业绩评价指标体系，有效地调动了职工完成责任指标的积极性，提高了企业经济效益。河南油田采油八队在业绩考评中，把岗位责任制、按劳计酬等传统做法与战略业绩评价的平衡记分卡等新方法有机结合起来，有效地控制了生产成本。湖南韶峰水泥集团有限公司，在市场竞争异常激烈的情况下，实行“水泥散装优势”战略，有效地扩大了韶峰水泥的市场。邯郸钢铁公司通过战略定位选择了低成本的竞争优势，通过价值链分析、成本动因分析来降低成本，建立并保持竞争优势，创造了我国冶金行业一流的佳绩。我们应对企业运用战略会计实践中涌现出的典型案例和重要的经验进行总结并加以推广，这样就可使一些企业少走弯路，促进战略管理会计的广泛应用。
5.积极建立战略管理会计信息库
战略管理会计的资料主要来源于财务会计，但受财务会计报告的影响，不能及时取得相关资料，使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络信息也仅限于一般的管理通知，管理手段的现代化并没有能够提升企业的综合管理能力，造成了企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理会计信息库，培养自己的战略管理会计人才。平时收集、整理来自各方面的多样化信息，包括本企业和竞争对手的各类资料、行为分析报告、政府政策及统计公告、国际市场行情、国际经济发展动态、重要的新闻报道以及其他有价值的信息。在战略决策时，战略管理会计师则运用一定的方法，对战略信息库中的信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局，为企业决策提供信息支持。
总之，在经济全球化与全球管理会计实践逐步趋同的背景下，我国管理会计实践的国际差距及其改进问题应引起实务界和理论界的重视。有关各方应充分发挥各自的比较优势，来共同推动我国管理会计实践的改进，以提升我国企业的管理水平，增强企业的国际竞争力。
参考文献：
[1]张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
[2]吴大军.管理会计.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
[3]何璋.国际金融.中央广播电视大学出版社，2004年5月.
关键词 中小型企业 战略管理 问题 发展战略
中图分类号：F279 文献标识码：A
中小型企业是社会经济发展的重要力量，国家一直提倡和保护这些企业，它很好的解决了就业率，增加了人们的个人收入。但是受经融危机的影响，我国许多的中小型企业面临着经营困难的问题。文章具体分析了当前我国这些企业存在的问题，并且针对这些问题提出了具体的发展战略，以此来提高企业发展水平，促进我国经济的快速发展。
一、我国中小型企业的战略管理问题
虽然国家保护中小型企业，注重其发展，但是在市场经济的宏观调控下，仍然存在许多严重的问题。这些都不容忽视，下边具体阐述：
（一）规模小，资金缺乏。
大部分中小型企业都是个体经营，产业规模比较小，没有雄厚的资金。这就很大程度的限制了企业的发展，当面临经济危机时没有足够的资金去挽救，不敢冒大风险去投资，甚至在技术创新方面都没有足够的资金。规模小，资金不足，使得企业在发展过程中受到很大的束缚，很难做强、做大。
（二）缺乏战略思想，短期行为严重。
许多的小企业忽略战略问题，有的经营人都不清楚怎么制定战略管理计划，甚至根本不懂战略管理计划具体是什么。大部分经营者采用“轻战略，重战术”的方法，只要能够促进企业的发展，只要能够挣钱就可以，并没有充分考虑企业今后的发展前景。同时经营者在经营中存在严重的盲目性和随机性，缺乏长期性和科学性。管理者缺乏科学的决策分析，使企业管理效率很低。
（三）定位不准，脱离实际。
许多中小型企业的经营管理者并不是根据自身的实际情况出发，而是效仿其他企业的经营方式进行管理和发展，这样严重背离了自身发展的战略部署，阻碍了企业的发展，注定了最后走向失败。大部分企业虽然制订了相应的发展战略，但是只是主管想象，并没有立足于企业发展的现状和实事求是，这样背离了企业发展的客官方向，总是处于被动的状态，经济效益越差越模仿，到最后形成恶性循环。
二、我国中小型企业的发展战略方法
由于中小型企业的盲目性、自发性等特点，许多经营者对于战略发展的认识很模糊，甚至无暇顾及战略发展这些问题，但是中小型企业为了适应激烈的竞争，就必须要结合自身的特点来制定相应的发展战略，以此来促进其自身的发展。
（一）实事求是，明确战略发展方向。
企业要根据自身的实际经济状况来进行发展，不能盲目跟风，这样存在很大的风险性，并且管理者要着手企业情况来制定战略计划，明确战略发展方向。中小型企业经济实力比较薄弱，因此无法经营多种产品来应对市场风险，企业可以实行“小而精，小而专”的战略发展方向，这样同样可以再市场经济中站稳脚跟，避免过大的风险，同时也有利于企业做大做强，对于中小型企业来说，这种发展战略很大程度地避免了金融风险。
（二）相关多元化发展战略。
在进行经济发展的同时，企业必须要采取开放、积极吸收的发展战略。市场是一个开放的密切联系的整体，企业在发展中，除了注重自身的专业化发展销售，同时也要寻找多元化的合作伙伴，多元化发展相对来说比较安全、简单，可以使这些中小型企业避免一定的风险。
（三）注重品牌经营战略。
在当前经济快速发展的时代，想要在市场上有一席之地，就必须要有自己的品牌。对于一个企业来说，品牌是最重要的部分，是必不可少的。企业在发展中，要树立自己的品牌，许多大型的企业，在发展之初就创立了自己的品牌，并且在国内外市场中做足了品牌宣传，中小型企业要想快速发展就必须有自己的品牌，经营者首先要树立品牌意识。
（四）寻找市场空隙。
中小型企业规模比较小，经营者可以根据自身“船小好掉头”的特点，寻找一些大企业不愿意发展的行业，这样在市场中有很小的竞争力，企业可以把它做强、做大；及时失败了企业也很容易撤出资金，不会有太大的风险。这样的发展战略对于中小型企业来说是难得机会。企业经营者要有高效的信息系统，抓住机会才生产自己特有的产品。
（五）加强制度建设，促进战略管理。
中小型企业都是民营或者私营的，企业中存在大部分的家族成员，这样家族式经营模式很大程度上阻碍了企业的经济发展。因此，企业要尽量避免家族式经营模式，在战略管理上积极吸收优秀的年轻人，管理阶层必须要具备足够的技能，这样才有利于战略的发展。
三、总结
中小型企业在我国市场经济中的地位日益凸显，但是其自身盲目性、自发性等特点阻碍了企业的战略发展，要进行战略改革以此来推动其经济的发展，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋3班）
参考文献：
