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序论：在您撰写企业战略管理的认识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：企业；战略管理；人为因素；措施
中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）04（B）-0000-00
人为因素主要是人的思维、人的行为对企业的发展战略产生影响，特别是一个企业的领导者，在其中起到关键作用。企业多是以领导者核心文化发展的，所以说，企业在发展过程中应认识到人为因素的重要性，这样才能提升企业的战略化管理。
1 企业战略管理中人为因素的影响
（1）管理者自身素质的影响
第一，企业管理者具有良好品质，能够在企业经济发展形式上为消费者提供较好服务，并能够以高质量产品回馈客户，从而根据企业发展的实际情况制定发展中的战略思想。但如果一个企业管理者自身没有良好的道德修养，在企业经济发展基础上，只是以自身利益出发，在这种发展程度上，不仅会降低消费者的消费信心，还能使企业在社会发展中失去有利的竞争趋势。第二，企业管理者自身的管理经验也会影响企业的战略管理工作[1]。因为企业管理者自身获得的经验是经过长期积累、总结获得的，通过自己获得的经验能够提高自身的工作能力。所以，企业在建立管理战略期间，要实现管理水平与企业管理者经验的正比关系，这样才能使企业管理者利用自身经验解决企业发展中遇到的风险问题，从而保证企业战略管理工作的全面发展。第三，企业管理者的高水平文化对企业战略管理产生的影响。因为高水平文化能促进企业的合理规划、解决其中遇到的问题、实现企业较高的办事效率。所以说，一个优秀的企业，要建立一种高水平、高质量的战略管理，就要提高企业管理者的文化水平。第四，企业管理者的管理能力对企业战略管理形成的影响。企业管理者的自身能力主要对企业的管理能力、对员工的管理能力，所以，企业管理者在企业进步与发展中，应发挥其及时性以及敏感性，并抓住发展商机，这样才能促进企业实现较高的经济效益。
（2） 企业员工个人因素的影响
企业员工的能力对企业战略管理产生的影响，因为企业中的很多员工大部分都是刚刚毕业的学生，虽然掌握合理的理论知识，但在实际工作中缺乏一定的创新能力以及实践能力，从而降低了企业的战略化管理[2]。所以，企业在对员工进行选择期间，就要对员工的实践能力、创新能力、事件的处理能力等方面进行选择，这样才能对企业的战略化管理实现积极影响。企业员工的自身心态也能对企业的战略管理形成一定影响，因为员工的工作进度与工作效率都受员工自身心态的影响。一个心态良好的员工不仅在工作能力上比较强，在工作中的心态也比较好，这样才能使企业管理工作实现战略性发展。相反的，如果一个员工在工作中没有体现积极性，尽管在比较优秀的团队中，都会影响企业的整体战略发展。
2 企业战略管理中人为因素的优化管理
（1）提高企业管理的个人素质
其一，对企业中的管理人员进行培训。为了提高企业管理人员的能力，企业要制定相关计划，并以相关决策对管理工作进行处理[3]。如：使管理者掌握企业的运行模式、实现岗位轮流方式，对一些特殊性岗位，还要提高事物的处理能力，并使企业中的管理人员能在实际中提高自己的能力。
其二，对企业管理者实现外部培训。企业在长期发展中可以建立一种教育培训机构，不仅要实现理论性学习，还要锻炼管理者在实践中的应用能力，在这种培训过程中，不仅能实现企业培训工作的规范性，还能使企业管理者的理论修养得到有效提高。
其三，对企业管理者实现内部内部工作。企业要定期或不定期实现短期培训以及专题培训工作等，期间，要形成较强的针对性，从而提高管理者的专业能力以及应用技巧。
其四，不断提升企业管理人员的自身修养。企业管理人员自身修养的形成并不是在培训教育工作中就能积极提高的，其中包括的基本素质、基本专业能力等都需要依靠自己不断学习才能有效实现。所以，在提高企业管理者个人素养期间，应以自身的发展能力，不断加强其道德、业务形式上的修养变化，从而形成一种独立学习的形式，以形成自我素养水平提升的积极进步[4]。
（2）提高企业员工的个人素质
其一，提高企业员工的职业道德素养。其中，主要在两方面进行改善。一方面，要提高企业员工道德素养，企业在发展形式下，以多种解决对策在全方位提高员工的职业素养，以促进企业员工形成较高的思想道德水平。另一方面，还要有针对性的培养企业员工的思想教育，使他们在工作中养成一种团队精神、敬业精神以及奉献精神等，从而提高自身的职业道德。
其二，提高企业员工的劳动技能素质。因为企业的战略化管理工作的积极建设中的核心影响因素就是企业劳动力技能水平的提高。所以在该技能提升过程中，首先，应对企业员工进行岗前培训工作，以安全教育知识、实际工作标准为相关原则积极掌握，并使自身能实现其完善性。然后，提高企业员工在实际工作中的操作技能，期间，不仅要为员工的工作提供一个良好的工作环境，还要提高自身的岗位技能，从而为企业实现良好的就业劳动率。最后，对企业中比较有前途的员工进行专门培训。企业可以实现集中化培训方式，将相关员工派遣到外地进行学习。在这些教育培训形式上，不仅能提高员工的劳动技能，还能促进企业战略化的积极建立[5]。
其三，提升企业员工的文化素质。因为员工的文化素质能促进企业的积极发展，所以，首先，企业要不断吸引先进人才以及有文化、有素质的人才，不仅要对原来的员工体现的知识结构进行优化，还要提高企业员工的整体素质。然后，对企业员工的文化水平进行培训，在管理岗位上，对企业员工进行深层次的教育与培训工作。最后，激发企业员工的自学能力，为他们的职业进步与文化创造创建不同的自学形式，以形成积极的工作氛围。
3 总结
根据以上人为因素对企业战略管理产生的影响，企业在日常工作中，要正确认识到人为因素在其中所起的重要性，并根据企业在社会中的发展情况，利用有效措施积极管理，这样不仅能提升企业的战略化管理，还能促进企业的长期发展。
参考文献
[1] 詹华.企业战略管理中的人为因素探究[J].管理观察，2014（34）：86-88.
[2] 赵森.论企业战略管理中的人为因素及优化措施[J].中国商贸，2015（17）：61-62.
【关键词】民营企业 社会责任 战略管理
民营企业作为我国国民经济的重要组成部分，在改革开放三十多年来，为我国经济的飞速发展做出了巨大的贡献。我国民营企业要想在经济全球化进程加快的背景下参与国内外竞争、谋求可持续发展，就必须站在战略的高度考虑社会责任问题，建立健全企业社会责任战略管理体系，从而最终实现企业经济效益、社会效益和生态效益的共赢。
一、基于战略的企业社会责任基本内涵
企业社会责任的基本内涵。企业社会责任源于社会公众和利益相关者对企业的期望和要求，内容涉及到社会生活的方方面面，我们可以将企业社会责任理解为：企业应该对员工、股东、消费者、采购商、投资者、政府、社区、环境等利益相关者负有的经济、法律、伦理和慈善等维度的责任。
基于战略的企业社会责任基本内涵。本文所指的基于战略的企业社会责任就是将企业社会责任提升至战略的高度，使其作为企业战略管理的重要内容，是为了更好地满足企业利益相关者和社会公众对企业社会责任的期望，创造企业竞争优势，实现经济效益、社会效益和生态效益的共赢，在有关社会责任问题上的定位、实施、控制和评价。
二、我国民营企业履行社会责任现状
中国社会科学院在2013年11月14日的《企业社会责任蓝皮书（2013年）》显示，中国企业社会责任发展指数为26.4分，整体处于起步者阶段，其中国企社会责任指数平均得分为43.9分，整体处于追赶者阶段；民企平均得分16.6分，整体处于旁观者阶段；外企平均得分18.6分，首次超过民营。可以看出，目前我国民营企业在履行社会责任方面的表现不仅落后于外企，还远远落后于国企，那么民营企业履行社会责任存在哪些方面的问题呢？
诚信缺失。目前我国民营企业存在的生产假冒伪劣商品，违约毁约，欺诈客户等一些极不负责的行为，引起了社会公众的强烈不满。这些不道德的商业活动不仅使消费者权益受到了严重的侵害，更严重干扰了正常的市场经济秩序。
员工权益保障不到位：劳动合同不规范。有些民营企业有意不与职工签订劳动合同或者在合同里加上明显违反法律法规的条款。雇方在雇佣职工时常以“试用期”为借口任意延长试用期，在试用期将满时又以种种借口解雇职工，使职工很难拿到应得的报酬。延长劳动时间、降低劳动成本。目前，一些民企经营者和管理人员无视员工的工作条件和安全保障，通过压低劳动力价格，延长劳动时间，降低劳动力成本等方式降低经营成本，增加营业利润，严重损害了职工的权益。生产环境差。有的民企工作环境十分恶劣，对安全生产很不重视，严重缺乏劳动保护，有相当一部分民企没有建立和完善安全生产各项管理制度和岗位操作规程，由于安全生产管理不善，火灾、爆炸、肢体外伤等事故频频发生。劳动社会保障弱。一些民营企业无视其在社会保险方面应承担的责任，逃避税收以及社保缴费，参保人员只停留在企业管理人员、股东等层面上，一线的职工参保很少。而对职工实行医疗保险、失业保险的企业则更少。结果，企业节省了成本，却把社会责任成本转嫁给了社会。
环境污染问题严重。目前我国民营企业的环境保护意识还非常淡薄，一些民企缺乏治理污染的实力、经验和技术，为了降低生产经营成本，不顾国家对于企业生产废料排放的有关规定，很多废料不经过处理，就任意排放到大气、土壤和水体中，对地球生态环境造成了不可弥补的污染和破坏。
三、我国民营企业社会责任战略管理体系的构建
民营企业社会责任战略目标的设定。民营企业应根据自身情况，设定合理的企业社会责任战略目标。首先，民营企业需要对企业所处的内外环境、资源和战略能力、利益相关方期望做一个全方位的分析；其次，需要准确识别责任风险（企业社会责任风险是指由于企业没有或不当承担社会责任而导致企业遭受损失的不确定性），预先识别责任风险中的可变部分，从而进行有效管理；最后，民营企业社会责任战略作为企业整体战略的一部分，必须高度契合于企业整体战略。
民营企业社会责任战略的实施。企业社会责任战略实施的主旨在于落实战略决策，是企业社会责任应用到操作层面的具体体现，对企业的发展至关重要。民营企业社会责任战略的实施，需要有相应的组织机构、管理制度和监控体系。
首先，在组织结构上，可根据资源条件设立社会责任管理的专门机构，在管理体系中融入社会责任意识，并积极引导企业及其员工的行为活动；其次，企业应制定相应的管理制度来保障社会责任战略的实施，对资金管理、项目选择、社会责任报告等涉及社会责任实践的诸多事项做出明确规定；最后，民营企业社会责任战略管理的实施过程需要企业内外部监控的有效配合，建立健全来自企业、社会和政府三方面的监督和约束机制。
民营企业社会责任战略的控制及评价。对民营企业社会责任战略的实施过程及结果进行有效的控制，不仅有利于实现企业社会责任战略与发展战略的深度融合，更有利于改善企业将来的社会责任活动。对民营企业社会责任战略的控制可以着重从企业社会责任战略的实施过程、企业社会责任战略的管理过程和企业的日常生产经营活动等方面来进行。
此外，实施企业社会责任战略还需要明白企业目前的社会责任表现，可以通过设定恰当的评价标准来对企业社会责任战略目标的实现情况以及企业对自身和对社会取得的效益进行全面、综合和动态地衡量。对民营企业社会责任战略的评价可以借鉴徐光华、陈良华和王兰芳（2007）在企业共生理论指导下构建出的包括财务绩效、经营绩效和社会绩效三个方面的企业共生竞合战略绩效评价体系。
参考文献：
[1]尹晓敏.社会责任之船驶向何方—企业社会责任战略论析[J].经济研究导刊，2013，（10）.
关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率
现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。
从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(Big，Hairy Audacious Goals，记作BHAG)和对它的鲜活描述(Vivid Descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以H房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。
一、人力资源管理结构效率
人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在H公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。
二、人力资源管理作业效率
是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。
1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在H房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。
2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于H公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于H公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。
3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在H公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是H公司迫在眉睫需要解决的问题。
4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在H公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到H公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。
三、人力资源管理创新效率
人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。
人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在H公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。
总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。
参考文献
[1]Collins JC，Porras J I. Building your Company’s vision. Harvard Business Review，1996(5):P65-77
[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版
【关键词】 企业;人力资源;管理;分析
一、结构效率
从人与岗位的适配性出发,来阐述管理中存在的问题,包括两方面:一是如何找到合适的人,二是如何使人匹配岗位。谈到人与岗的匹配性,即将合适的人安排到合适的岗位上去,任职者的素质和技能满足岗位的要求,但在企业调研过程中,发现该企业适岗率是非常低的,“以次充好”现象严重,能力强的人很难找,即使找到了但由于企业本地文化的原因也会很快流失。由于企业的高速发展,却难以承担企业持续发展的重任,成为企业经营管理的一大软肋,企业也没有一套完整的招聘体系,招聘随意性很强,一直相信企业内部员工推荐的人员,认为这样进来的人不会出什么大问题,不管能不能胜任工作,只要以前做过类似的工作,又是同事介绍的,都能录用,最后导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节,岗位的匹配性也就更值得怀疑。在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析,从而进行合理匹配,以提升组织的效能
二、作业效率
1.导向机制。主要是指确立组织对员工的期望,牵引员工的行为,包括企业的价值主张,工作、行为标准、经营目标等;对于企业来说,每季度都召开经营分析会,每月底召开营销大会,分析企业每月,每季度目标的完成情况,让每个员工都感知到企业情况的变化,以及下一阶段企业对每位员工的要求。就企业的价值主张、工作行为标准等方面,企业领导时有在大会上强调,可惜一直以来没有体系化,在一定程度上也就很难有效的之执行甚至执行走样的情况。
2.动力机制。通过考核和薪酬策略激发任职者的工作热情,发挥最大价值,识别出不符合职位要求的人,进行淘汰或调岗;对于企业来说,薪酬与考核一直是困绕多年的问题,给薪要素的模糊、以及薪酬调整的随意性等,都给员工的价值发挥带来重要的影响;薪酬与考核是一对凄美的夫妻,薪酬的命运如此,考核岂能例外;考核也是只有形式,没有内容,没有明确的考核指标,类似360考核方法,中层以上由企业所有高层打分,一般员工由全体企业人员打分,最后取平均分;在访谈的过程中,就有人明确的说,“有些员工都没有见过面,让我怎么打分,打与不打都是不负责的表现”,这样的绩效考核结果是可想而知,在在一定程度上也严重伤害了员工的积极性,人缘好但不做实事的人往往得高分,平时不说话的但圆满完成工作任务反而分数不高;呼唤一种科学合理的薪酬分配制度是与之配套,对于企业的人力资源发展来说,是取之不尽用之不竭的财富。
3.提升机制。有针对性、分阶段的提升员工素质,开辟职业发展通道,使员工素质能力满足业务持续发展的要求。在领导心里,始终是业绩导向;经常操作性的培训等等来促进他们的提升,甚至形成一定的职业发展通道,对于后勤职能人员来说,就好像是捡来的孩子一样,什么也不管,培训一片空白,更别谈职业发展通道;长久以来,后勤职能人员缺少培训得不到提升,又怎么能胜任工作,跟上企业的发展?制定一个长远的、有效结合战略目标的人才培养规划,是企业迫在眉睫需要解决的问题。
4.管控机制。随着组织规模的成长日益凸显其重要性,解决两方面的问题:一是人力资源体系内部管控要点在不同管理层级的设置,二是人力资源管控与业务管控的协调。其实,集权的管理,不好说利弊之分。基于企业目前的情况,最大的问题就是导致管理层自身能力不能提高,永远是在被服从层面,说什么你就按照去做行了,根本没有独立决策和思考的机会,这对各管理层来说,也是一种自主决策意识的弱化,也增加对创业者过分依赖,最后形成敢于主动决策和承担责任者也越来越少,管理者越来越不力,效率也越来越低下,这也是企业高层跟不上发展,适岗率低的又一原因,总部和事业部在招聘、考核、薪酬、异动等方面的管理界面一直处于模糊地带,没有明确的分工,大家互相推诿,最后导致有些新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜,被相关部门查核。
一、企业人力资源管理特点
对于企业而言，人力资源战略管理，主要就是将资源作为基础，根据企业人力资源特征，站在战略角度中考虑各类问题，以此提高企业的持久竞争能力，达到预期的管控目的。对于企业而言，可以将其资源分为三类，为：人力资源、物力资源、财力资源，其中，最为重要的是人力资源，是企业生产操作与创新的核心体系，可以提高企业的市场竞争优势，提高其工作成效，?p少实际工作中存在的各类问题。具体为以下几点：
1.人力资源价值性特点
在企业发展中，人力资源可以作为主体实现经济价值，属于企业的重要资源，其价值就是可以为企业带来经济效益，降低企业的生产造价，提高企业的经济水平。例如：职工在实际工作期间，可以降低产品生产中的废品率，提高生产质量，节约各类资金。企业在与职工建立合作关系之后，可以更加公平的对待职工，提高其积极性，使其在创新工作形式的基础上，为企业带来更多的价值。由此可见，企业需要重视人力资源开发与管理工作，做好价值分析工作，完善人力资源管控机制，吸纳更多的现金人才，在一定程度上，可以提高企业人力资源管理工作成效，优化其工作体系，减少各类问题，提高企业的核心竞争能力。
2.人力资源稀缺性特点
在市场激烈竞争的情况下，企业人力资源具有一定的稀缺特点，从经济学角度而言，就是人力资源有限，一方面，企业人力资源存在显性的稀缺问题，在一定时间之内，劳动力市场中缺少某一方面的人才，难以为企业提供充足的专业人才，导致出现“挖墙脚”的现象，如果企业无法利用科学的人力资源管理方式开展相关工作，将会导致出现人才流失的现象。另一方面，是人力组员隐形稀缺问题，就是在企业发展中，人力资源具有非均质性特征，难以有效提高其工作成效，且在市场化判断期间，很难利用人力资源培训与开发的方式对其进行处理，导致企业的人力资源管理工作存在差异，由此引发稀缺问题。
在企业发展中，人力资源稀缺问题会影响企业的经济效益，无论是显性稀缺还是隐形稀缺，都会导致企业人力资源水平逐渐降低，难以提高其工作成效，甚至会影响企业的长效竞争能力。
3.人力资源难以模仿特点
企业人力资源管理工作的开展，具有难以模仿的特点，属于企业的竞争优势，但是，如果企业竞争对手可以模仿人力组员形式，将会导致竞争能力逐渐降低。因此，需要利用人力资源开发与培训的方式，建立独立的人力资源形式，对人力资源进行难以描述与隐性处理，以此提高其难以模仿程度，减少各类工作问题。同时，在企业人力资源管理期间，劳动市场存在完善问题，在市场混乱的基础上，无法提高企业的竞争能力，且在人力资源管理期间，可以创建良好的文化氛围，根据人力资源管理工作要求与特点，对其进行全面的控制，减少其中存在的问题。
二、人力资源战略管理在提高企业竞争力中的作用
在企业实际发展期间，人力资源战略管理较为重要，企业需要予以足够重视，利用科学的管理方式对其进行处理，具体作用为以下几点：第一，如果企业人力资源无法体现出营业价值，将会导致其竞争力降低，无法满足相关要求，这就需要利用人力资源战略管理方式，利用科学的管控方式开展相关管理工作。其次，企业人力资源在稀缺性影响之下，经常会出现竞争问题，因此，需要制定完善的战略管理方案，按照相关规定开展相关管理工作，利用科学方式提高人力资源管理工作水平。第三，企业在人力资源管理中，战略管理工作较为重要，可以在提高企业短期竞争力的情况下，促进企业的长效发展。第四，企业传统的人力资源管理工作难以满足相关要求，无法提高企业的经济效益，然而，在应用战略管理方式之后，可以有效提高企业的经济效益与竞争能力，达到预期的管控目的。
三、企业人力资源战略管理措施
1.重视人力资源开发工作
企业需要对人力资源进行开发，使其具备一般技能与特殊技能。对于一般技能而言，主要是有利于企业经济发展的技能，例如：员工在实际工作期间，可以具备一定的认知能力与管理能力，掌握专业知识与外语知识，保证可以为企业带来一定的经济价值。对于特殊技能而言，主要就是企业具备的价值，可以根据企业的发展需求，按照竞争对手与政策特点等，全面开展人力资源管理活动，以此提高企业的核心竞争能力，达到预期的管理目的。一方面，企业需要制定完善的管控方案，根据企业实际发展需求等，对其进行全面的创新处理，使其可以向着更好的方向发展。另一方面，需要企业人力资源管理机构可以提高员工的就业能力与工作能力，使其掌握先进的工作技能，利用良好的薪资管理方式，减少人才流失问题。
企业要想提高长效竞争力，就要重视员工特殊技能的开发，以免出现竞争对手模仿的现象，提高员工的市场转化能力，培养其工作技能，达到预期的人力资源战略管理目的。
2.营造良好的文化氛围
企业需要针对人力资源战略管理工作要求，营造良好的文化氛围，创造人才条件，按照企业发展要求等，建设高素质人才队伍，提高企业的长效竞争力。同时，企业在人力资源战略管理期间，需要制定完善的人才管理方案，对人才进行全面的管理，提高其薪资管理水平，及时发现其中存在的改动现象，利用科学的工作方式开展相关处理工作，在提高人才薪资水平的情况下，减少人才流失问题。
3.人力资源系统管理措施
企业在对人力资源进行系统化管理的过程中，需要制定完善的管控方案，按照人力资源选择、评估与奖励等要求开展相关活动，利用科学的人力资源管理方式，提高其工作价值。一方面，企业在人力资源管理期间，经常会出现与政策冲突的现象，需要企业利用科学的战略管理方式对其进行处理。另一方面，需要提高企业竞争对手的识别能力，按照相关要求创新工作形式，以此提高企业的竞争能力。
4.利用人力资源提高经济效益
企业在人力资源战略管理期间，需要科学应用人力资源提高其经济效益，减少其中存在的问题。一方面，需要培养职工的敬业精神与创造能力，使其在实际工作中可以为企业的经济发展做出贡献。另一方面，需要站在长远发展的角度对人才进行分配，在人力资源开发与规划管理的情况下，提高其工作水平。
关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率
现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。
从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括核心价值(core value)和核心使命(core purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(big，hairy audacious goals，记作bhag)和对它的鲜活描述(vivid descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以h房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。
一、人力资源管理结构效率
人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在h公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。
二、人力资源管理作业效率
是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理政策执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。
1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在h房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。
2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于h公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但圆满完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于h公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。
3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在h公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是h公司迫在眉睫需要解决的问题。
4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在h公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到h公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有独立决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被政府罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。
三、人力资源管理创新效率
人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。
人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在h公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业调控越来越频繁，各级政府出台的政策对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。
总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。
参考文献：
[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77
[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版
关键词:“事转企”企业 人力资源战略管理 应对策略
“事转企”企业在体制、机制改革之初困难重重，企业的运作模式发生了翻天覆地的变化，对于“事转企”企业来说，在激励的市场竞争环境下要赢得竞争优势的关键就在于，建立以人为本的人力资源战略管理体系，改革现有人力资源管理体制，优化人力资源管理平台，采取有效措施深入激发员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性和创造性，从而增加员工的满意度，提高企业的竞争力，为实现企业的战略目标提供强有力的人力资源保障。
一、内外部环境分析
环卫企业最早成立于1956年，是以城市环境保障服务为主业的公益性和准公益性的政府服务型企业。环卫企业历经集体企业、事业单位和“事转企”为企业，企业发展阶段已由初创期步入成熟期，再到特殊的转型期。目前业务范围涉及上海城区生活废弃物、渣土、工业废物的水陆运输、卫生填埋处置、污泥收运、水域保洁和应急处置、医疗废物收运以等。但传统生活废弃物处理方式受到新型减量化、节约型焚烧、生化处理的挑战。为积极应对外部环境的变化，确立了“一流效率，一流装备，一流形象，一流队伍，一流环境”的战略目标。以下笔者对该“事转企”环卫企业所处的内外部环境分析：
1.机会：随着上海城市化进程和经济社会文化发展的加快，上海环卫企业的内外环境都发生了深刻的变化，环卫服务从源头保洁、废弃物收运一直到末端处置的每一个环节，作业装备在贯彻 “环保、低碳”要求中升级换代，作业流程在技术和工艺的创新中改进生效。
2.威胁：随着“事转企”，环卫行业事权下放和市场垄断的打破，国外资本和技术的涌入，带来了废弃物焚烧、生化处理等先进处置方式，环卫企业由原来政府委托的独家经营，到必须参与激励的市场竞争，企业的体制机制、运作模式发生了根本性的变化，同时还承载外部先进技术和管理模式的冲击。
3.优势：作为多年一直专业从事生活废弃物收集、中转运输、末端处置的老牌环卫企业，积累了一套适合上海废弃物处置的工艺流程、管理标准，以及培养了一批具有高超技术的生产工人和懂管理、懂经营的管理团队。
4.劣势：“事转企”环卫企业与新兴的合资、独资企业相比较，存在员工队伍庞大和臃肿，员工队伍结构分布不尽合理；薪资级差较小，缺少必要的激励因素；懂的参与市场竞争的综合型人才较少。与企业转型时期的特定发展要求相比，人力资源的管理水平却相对滞后，在人力资源管理上出现了一系列与企业发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，制约了企业的可持续发展。
二、人力资源管理存在的问题
为适应内外部环境的变化和企业所处的转型和发展阶段要求，对企业发展战略做出了重大调整，由原先的稳定型战略转向扩展型发展战略。由于稳定型战略和特定的事业单位体制导致“事转企”企业人力资源管理体制理念相对滞后、管理职能单一，在一定程度上制约了企业转制后参与市场的竞争和可持续发展，主要存在以下几方面的问题：1．人力资源管理理念落后及职能单一；2．缺乏战略导向的优秀人才选拔机制；3．培训的短期效应，制约可持续发展；4．激励体系尚不完善，员工士气不高；5．企业劳动关系管理存在僵化的局面；6．企业文化的凝聚力有待进一步强化。
三、人力资源战略管理的对策思考
基于对以上问题的战略思考，“事转企”环卫企业必须尽快实施人力资源管理体制的创新变革，引入科学的管理理念，全面构建人力资源管理的战略体系，使人力资源管理部门，作用逐步由事务性的工作转向为企业的发展战略服务，角色应由救火队员转变成为支持企业实现远大发展目标的战略合作伙伴，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供人力资源和核心人才支持，全面提升企业核心竞争力。
1．战略性人力资源管理流程再造
组织的变革导致企业人力资源管理流程的变化和再造。“事转企”前传统的人力资源管理工作往往更多的与许多繁琐的事务处理联系在一起，因此人力资源管理流程再造的目标为：（1）把人力资源管理工作中一些必要的、常规的程序进行流程化、标准化，把人力资源管理人员和部门从繁琐的事务性解脱出来，把主要精力放在考虑战略性的、高附加值的人力资源管理工作上，为企业的转型和发展提供更多的服务和支撑；（2）运用先进的人事信息管理系统，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致和高质量的服务；（3）企业职能部门（事业部）组织架构随着企业发展战略目标的变化进行整合和调整，使之与企业的战略目标相匹配。
2.战略性人力资源招聘与配置
（1）构建具有战略导向的人才选拔体系。通过对企业文化以及企业发展战略的分析，明确实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别战略性人力资源的招聘流程和方法，以确保获取有助于提升企业业绩的人力资源队伍。在招聘、选拔中高级管理人员和核心人才时，除了要关注应聘者与职位的匹配性之外，更要关注应聘者个性持征、价值观、管理理念等与组织的匹配性。
（2）做好未来发展的战略性人才储备。企业要实现战略目标，就必须采取人才队伍建设的前瞻策略，在企业发展战略的基础上，以科学预测为前提，通过对现有人才队伍的深入分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目的地吸引与开发人才，将人才储备作为企业人才发展的战略问题看待，使企业在激烈的市场竞争中赢得人才优势。
3.战略性人力资源培训与开发
（1）建立全面的人力资源培养体系，实现人力资本增值。为有效缓解因人才流失和人才队伍断层对企业发展造成的不利影响，高层管理者必须从根本上转变管理理念，改变仅重设备和技术改造投资、忽略人力资本投资的做法，从企业发展阶段和经营战略要求出发，建立全方位、立体化的人力资源培养体系。通过组织、任务和个人三方面的培训需求分析，将员工的职业生涯规划与企业的战略发展目标相结合，制定有针对性的人才开发计划，持续深入地推动人力资源培训与开发工作的实施。
（2）与高校密切合作，共同培养符合战略要求的未来人才。与高校合作不仅可以有效地节约培训成本，更能通过统一授课、集中师资的方式，提高培训质量，保证经营理念、专业知识、管理技能的传授更加系统化、专业化。为此，企业通过与同济大学、东华大学等大中专院校的联合办学、委托培养、建立见习基地等方式，积极寻求与高校的合作机会；同时，企业还开展“实习生计划”，在企业内部为学生提供不同岗位的实践机会，并从中选拔、培养具有发展潜力的优秀毕业生成为企业员工，为实现企业的战略目标，提前进行人才储备。
4.完善激励机制，提高企业核心竞争力
（1）增强激励的针对性。在不同的国家、不同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需求不仅是不同的，而且是动态变化的。 因此，企业应改变以往“一刀切”的激励方式，经常性地开展员工需求调查，把握员工的需求类型及变动趋势，设计满足员工不同层次需求的激励机制，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，有效激励员工的积极性。
（2）物质激励要和精神激励相结合。在员工的物质性收入达到较高水平后，物质激励的作用会逐渐减弱，而精神激励的作用会越来越大。精神激励对鼓舞员工士气起着至关重要的作用。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来，综合应用多种激励方式，如成就激励、能力激励、事业激励和灵活的福利等，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
5.战略性改善员工管理，将劳动关系管理改变成员工管理
（1）以人为本，建立劳动者是第一资源的理念。员工是否得到尊重决定了和限制了员工的创造性及工作的主动性，劳动关系的管理视劳动者为机械的生产工具，从法律的底限规范劳动关系，缺少对员工的沟通、爱护和关爱，而员工管理将员工本身融入企业生产经营中，视劳动者为第一资源，从员工价值观引导、职业生涯规划、充分授权、工作丰富化等方面进行改善，提高员工对企业的认同，从“劳动契约”转化为“心理契约”，让职工真正体会到是企业的主人，是企业不可或缺的资源。
（2）改善用工形式，建立核心技能人才队伍。劳务工的使用对企业管理带来了用工灵活，规避劳动风险，降低了企业成本的便利，但同时也不利于提高劳务工对企业的归属感、责任感和忠诚度，不利于企业建立和谐的劳动关系，表现为人员流动性较大，劳务工技能素质总体偏低。进一步完善和规范劳务用工，特别是核心技术岗位的劳动用工应打破短期行为，建立稳定，具有归属感的员工队伍，通过加大培训力度，提高员工技术技能，真正成为企业的核心人才。
6.加强企业文化建设，增强企业对员工的凝聚力
（1）尊重人才，树立“合作伙伴关系”的管理理念。培育“以人为本”的企业文化，树立企业与员工“合作伙伴关系”的管理理念，对员工实行“人性化”管理。企业要把尊重人才置于管理的首位，营造尊重员工的良好氛围。
（2）建立共同愿景，增强企业对员工的凝聚力。通过建立企业与员工之间的共同愿景，形成有凝聚力的企业文化，充分发挥企业文化的凝聚功能和融合功能。企业要将企业目标与员工个人需要适当地结合起来，提高企业目标与员工个人目标的相关程度，通过目标激励，进一步增强企业对员工的凝聚力和患难与共的伙伴意识。
四、结论
随着经济社会的发展，“事转企”企业面临的经营环境和经营模式的变化，客观上对人力资源管理工作提出了新的挑战和要求。建设一支结构合理、素质较高的人才队伍，努力打造企业核心竞争力以积极应对新形势下的挑战，已成为“事转企”企业发展的重中之重。人力资源管理部门应顺应形势，迎接挑战，深入实践、不断探索，通过实施人力资源管理体制的创新变革，加速推进人力资源管理的战略转变，从而为企业实现远大的战略目标提供有力的支持和保证。
参考文献
[1] 张文贤等. 高级人力资源管理师. 北京：中国劳动社会保障出版社，2010.1
