时间：2024-01-29 15:34:50
序论：在您撰写商业模式的实质时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一天,风险投资顾问罗伯森•斯蒂文问亚信CEO田溯宁:“亚信的商业模式是什么?”田溯宁反问:“什么是商业模式?”。说这话是1997年10月的事,罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说:“一块钱通过你的公司绕了一圈,变成一块一,商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式,同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品,其实中国的任何一家企业都在出售产品,然后回收资金,这就是商业模式,只不过以前我们不提“商业模式”。
精巧繁多的类型
一般地说,服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式(Shopkeeper Model)”,具体点说,就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
今天,大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式,这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术,企业可以以最小的代价,接触到更多的消费者。
随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式――也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
上世纪50年代,新的商业模式是由麦当劳(McDonald’s)和丰田汽车(Toyota)创造的;60年代的创新者则是沃尔玛(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和仓储式销售合二为一的超级商场);到了70年代,新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys Rus玩具商店的经营里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代则是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变,公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着(消费者的)价值取向从一个工业转移到另一个工业,公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
不走寻常路的思维
赢利的问题,是每个公司都需要考虑的第一问题,也是大家都感兴趣的话题。赢利之道很容易理解,也就是赢利的方法,赢利的思路。
以奥运会为例。1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清,1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元,差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元,而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办,直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织,才一举改写了奥运会亏损的历史。
尤伯罗斯大力开源节流,锐意创新经营。在开源方面,尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱:大幅度提高门票价格,同时几乎各项设施都明码标价,一间小型电视广播室收费50万,就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新:只限定30家企业最终有资格赞助,每个行业一家,每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后,各行业内冤家对手大打出手,可口可乐和百氏可乐竞相竞争,最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格;柯达认为400万太贵只愿意出100万美元,尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁,富士正愁找不到进军美国的敲门砖,喜出望外立刻以700万的赞助费用成交;通用900万超越丰田;最高莫过于电视转播权的拍卖,美国三大电视网角逐竞拍,最终NBC以1.2亿获得转播权。
尤伯罗斯成功的运用了2:8原则,30家赞助商共赞助3. 85亿美元。最后,洛杉矶奥运会总共收入7.6亿,赢利2.5亿美金,成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后,奥运会成了市长发财的机会,各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了,奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地,已经成为各个国家争抢的难得良机。2008年北京奥运会,仅纪念品――奥运祥云火炬就发行20万只,每只售价2990元,收入好几亿人民币。延续了100多年的现代奥运会,顺利得以传承光大。
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新,使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会以往严重亏损的困境,营造了奥运会获利经营的成功模式,进一步铸就了奥运会的辉煌。
再一个例子是汇源。用养活企业的承诺盘下国有罐头厂,通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线,用海外合同订单预付款来启动生产线,并利用新合同融资、还款,就是这样实现了原始积累并不断滚动发展,最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品,然后利用先发优势,迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例,总结出来成功一定要有方法,经营一定要有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路,这就是人们常说的商业模式。
实现客户价值最大化
2000年,互联网泡末破裂,一大批没有实际价值、经不起推敲的网络企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说:“一家新兴企业,它必须首次建立一个稳固的商业模式,新技术反倒是次要的。在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28% 是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中,商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式,其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说,沃尔玛其实是开杂货店的,可口可乐是卖汽水的,微软是卖软件的,国美是开电器店的,小肥羊是开火锅店的。这些普通行业的成功说明什么?其实说明一个道理:无论高科技、低科技,都能成功,关键是你要找出成功的商业模式,并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上公认的定义是:“为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过提品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件,“核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是客观结果,也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题,实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程,阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备,新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
正如管理大师德鲁克所言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
什么是模式？模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式？战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰凯琳与罗伯特彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
在模式泛化的当今，从团队到个人、从社会到群体、从国家到城市，甚至从物质到精神，大凡存在价值交换就可能存在营销模式。一部电影、一部电视剧，一名歌星、一位设计师，一座城市、一件新产品……都会有自己的营销模式。研究商业模式的同仁认为：婚姻、家庭都存在商业模式。果如此，岂不是更应该存在货真价实的营销模式？
正如管理大师德鲁克所言“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”什么是模式?模式就是规则、方法及其体系。什么是战略营销模式?战略营销模式是企业的营销战略和商业模式在营销体系及其价值链中的体现，是企业营销的最高规则，是准确把握了市场营销规律的方法论。战略营销模式的建立是企业根据新的市场环境，结合自身资源条件和经营实力，寻求营销要素及其组合在市场中的变革和突破的过程。
在市场过度竞争的当今，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式可能让企业丧失市场机遇。战略营销模式要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定式，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学中的一个重要研究领域。罗杰・凯琳与罗伯特-彼得森博士指出：与传统的战术性营销相比，战略营销更注重营销活动的整体性、全局性以及长期效果，注重经营环境分析和竞争导向，强调经营要素的整合。
如今，中国市场营销正在进入战略营销时代。市场营销发展到今天，也的确应该上升到公司战略层面来思考问题了，而不仅仅是传统的企业产品的销售工具。战略营销模式比传统的营销模式更为深刻地了解顾客，通过把握顾客需求，为顾客提供更为贴心的产品和服务，以更加有效地提高客户的满意度和忠诚度，实现客户的重复购买。
战略营销是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程。其主要目的还在于，在满足顾客需要的前提下，为企业寻找更大的生存和发展空间。传统的市场营销活动往往强调满足顾客的当前利益，由于需求的不确定性以及竞争者的干扰，往往使企业陷入困境。战略营销是通过企业自身价值的创造、资源的积累、利益相关者关系的建立而使企业赢得长久的竞争优势。从这一意义上来说，战略营销模式就是企业竞争的核心逻辑和商业模式。
营销大师科特勒认为，营销就是要为顾客创造价值。从价值管理的角度来看，战略营销的实质就是价值管理。它是以企业战略为导向，在外部环境不断变化以及内部要素不断约束的经营条件下，实现价值最大化的战略过程。
根据马克思的价值论，物质价值、精神价值、制度价值、人的价值是价值的基本形态。
因而，在市场经济中，交换源于价值，营销的目的在于使价值增值，从这一意义上说，营销模式就是隐藏在交换之下的价值等式，是无所不在的价值逻辑。
当今，营销模式无处不在，因为营销无处不有。随着市场营销向纵深发展，人们对营销的认识也在日益深入，形而上也罢，形而下也罢，总之人们对营销有了新的认知。营销模式也正在成为市场热点，似乎没有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取胜的逻辑。
分析框架
如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。
数据来源与变量说明
﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。
商业模式对企业绩效的影响分析
﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。
对不同类型商业模式的比较和综合评价
下面采用主成分分析法，以11个绩效变量为评价指标，对14种主导型商业模式进行综合评价。具体的做法是：先从11个绩效变量中选定若干个主成分来综合反映上市公司的绩效水平，再赋予这些主成分权重，最后将这些主成分加权汇总，计算出各类商业模式的综合得分。由于各绩效变量从不同侧面反映了企业绩效，且数据的单位不同，因此，在主成分分析之前，先要对绩效数据做归一化处理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分别表示第k个指标在第i个商业模式类型的值、第k个指标在14种商业模式中的最大值和最小值。14种商业模式2008年~2010年的综合得分如表5所示。由表5可以看出三个特点：﹙1﹚2008年~2010年平均综合得分最高的商业模式为PECME，即编号为8的“大众—区域扩张—连锁经营—现代—顾客体验型”商业模式；平均综合得分最低的商业模式简称为PDCTE，即编号为11的“大众—本地主导—连锁经营—传统—顾客体验型”商业模式，两者综合得分差距较大。﹙2﹚从综合得分排名情况来看，各类商业模式在2008年~2010年间的排名差距不大，基本维持在一个固定的水平；但这一期间各类商业模式的综合得分普遍呈下降趋势，个别商业模式2008年的得分和2010年差距较大。﹙3﹚无论是单一年份还是取年平均值后的综合得分，排名前6位的商业模式间差距很小，而前6位商业模式和后8位商业模式间则差距较大。这说明在当前零售业上市公司中，并不存在某一种占据绝对优势的商业模式，而是几种商业模式的表现难分伯仲，但确实有几种商业模式的表现优于另外几种。
【关键词】商业模式 价值 关键因素
电子商务和互联网的普及促使人们开始思考除了产品生产和服务能够提供商业价值之外的其他获取方式，商业模式概念也随之应运而生，并且首先受到实践界对商业模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司创造和获取价值的核心逻辑是什么”针对这个问题对40家美国公司70位高管进行访谈时发现，他们都不约而同的提到了商业模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理学大师彼得.德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不在是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，这促使了学术界对商业模式开始进行大量研究。正因为如此，本文围绕苹果公司的案例深入分析商业模式对于企业价值的重要性以及商业模式如何创新使企业获得价值。
一、商业模式与企业价值
（一）商业模式是什么
商业模式涵盖了企业做什么、如何做、如何实现赢利等问题，实质上是商业规律在经营活动中的应用，它包含了企业从获取资源、组织生产、营销产品、售后服务到研究开发、合作关系、客户关系、获得收入途径等几乎一切企业活动。PaulTinuners（1995）认为，商业模式可以看作是由产品流、服务流和信息流构成的一个流程系统。之后Wikipedia又提出，商业模式是企业（a business）为了创造收入（revenue）和利润（profit）的方式与方法。Mitehell和Coles（2004）两位咨询师把商业模式定义为“7W”即：一个组织在何时（when）、何地（where）、为何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地为谁（who）提供什么样（what）的产品和服务，并不断开发新的资源以满足这些的一种组合。哈佛商学院的教学参考资料上定义商业模式是“企业赢利所需采用核心业务来进行决策与平衡”。 我国清华大学雷家X教授概括出商业模式的定义认为一个企业如何利用自身资源，在一个包含了物流、信息流和资金流的商业流程的特定环境中将商品和服务提供给需求方，并收回投资、获取利润的解决方案。
综上所述，所谓商业模式，它是指为了能够实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。当今是一个由速度和差异化决定的社会，独具特色的商业模式必将成为一个企业为了寻找生存和发展机会的最佳手段。找到并能够正确选择有良好市场前景的商业模式必然有助于企业的成功发展。
（二）企业价值的概述
企业价值可以是一种价值理念，反映企业在激烈的市场竞争中，为了生存和发展，必须让自身价值在市场中得到认可，从而会不断寻求价值增值的途径，并把企业价值最大化作为战略目标从事各项经营活动；企业价值也可以表示为一种具体指标，如企业总资产价值、股权价值、公司价值等，用来衡量企业在某种市场状态时的价值量大小；可以表述为社会价值，来描述企业创造的社会财富、带动的就业、满足国家宏观调控的作用等。
但就其实质来说，企业价值其实是企业的一种价值属性，它的功能是能够满足主体需要，是企业对社会的一种贡献值。因此，企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业价值的认识不同，同样研究者研究和分析企业价值站的角度不同，对其内涵的理解和衡量标准就会不一样。
二、商业模式创新在企业价值中的重要性
在谈论商业模式创新的重要性这个问题上，本文将以大家熟知的苹果公司作为案例来充分的剖析这一点。2010年5月份26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为全球最具价值的科技公司。2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司，在短短7年之内，市值增加了近40倍，如果说这是一个企业史上的奇迹，估计没人会反对这一观点。为什么苹果公司的市值飙升？要回答这个问题，我们必须回顾苹果公司在这短短的时间里做了什么。
在苹果公司岌岌可危，市值不到40亿美元的时候，乔布斯再次回到了他亲手创立的苹果。乔布斯回到苹果所做的首先一件事情就是重塑了苹果的设计文化，推出了iMac，让苹果电脑重新定位在“酷品牌”。但当时的资本市场并未对乔布斯的举动做出反响，iMac和以前的苹果产品一样，使用者仍局限在所谓的“非主流”。 之后，乔布斯为了进入音乐播放器市场推出了后来创造了奇迹的iPod。不过，当时的这一举动并同样没有受到资本市场的欢迎。因为它既不是最早推出数字音乐播放器的公司，同时一家名为Best Data的公司也推出了一款新的产品，产品性能优良，既可方便携带，外观上也新颖时尚，而苹果公司推出的iPod，在各方面也并无太多优势之处。一直到2003年，苹果公司的用户主要还是大部分局限在“非主流”用户。尽管大家都知道到苹果的产品性能很好，但大多数的人不愿花如此高昂的价格去购买。就在2003年，苹果推出历史上最具革命性创新的产品――iTunes，它推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是，苹果的成功中大家都恰恰低估了它的价值。最初，iTunes只是一个用于iPod产品的音乐管理软件。而现在，它已然成为苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。不夸张的讲，没有iTunes的产生，就不会有之后iPhone和iPad这样创新性的产品出现。
iTunes为什么会如此重要？因为iTunes并不仅仅是大家所认为的一款软件产品，它的出现标志着苹果公司转型的开始。iTunes出现之前，苹果只生产实体产品，尽管它所生产的产品非常不错，但与其它同等品牌生产的产品比较，它的产品同样是可以被替代的。然而iTunes改变了这种状况，因为iTunes的出现，让苹果公司开始打开音乐市场，不再是仅仅依靠卖产品赚钱，同样可以依靠卖音乐来赚钱。不过3年，iPod + iTunes组合就为苹果公司带来了近100亿美元的收益。 ITunes受到了来自用户和合作伙伴等更多人的支持。因为iTunes的存在，能够让更多喜欢音乐的人去轻松找到好音质的正版音乐，从而大大增加了iPod的销售量，也让ipod与其它品牌的播放器产生了很大的不同，迅速的占领近90%的市场。iTunes同样也受到唱片公司的欢迎，Itunes的出现似给唱片公司带来了福音，来解决他们面对泛滥成灾的音乐盗版无能为力的现状。最高兴的仍属苹果公司，它不仅能够靠销售iPod赚钱，iTunes同样让它赚音乐的钱。
随后，苹果在2007年了首款iPhone智能手机，掀起了一场智能手机的变革。Iphone手机除了产品本身的设计创新外，并将iTunes+iPod组合中的技术进行了引用，在2008年推出了App Store软件，与iTunes相对接。iPhone + App Store的组合，使苹果公司占据了手机市场的主导地位。在2010年，苹果公司又一次成功了iPad产品。这款新产品所采用的操作系统与iPhone同样，看起来像是一个放大版的iPhone，应用软件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。尽管这款产品遭受外界的质疑，但同样得到了“苹果粉”的追捧，销量同样可观。
在说了那么多众所周知的事实之后，我们再来谈苹果在商业模式的创新。因为正是在商业模式上的创新，才会有苹果脱胎换骨的变化，商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。可见，商业模式的创新对于企业价值增值的重要性。
三、如何进行商业模式的创新
商业模式的创新既然如此重要，那么如何进行呢？
正如苹果公司所做的那样，第一就是知道顾客需要什么。管理大师德鲁克讲过：“企业的目的不在自身，应当存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供从而激发顾客的这样潜在需求。”
关键词：文化产业；商业属性；商业模式
引言
商业模式具体的是指一个企业在发展过程中，以自身现有资源的基础之上，将企业的客户以及相关的利益者以及资源、渠道等等整合在一起，得到一种企业利益链条，同时也是对于企业制度的一种结构安排。由于文化产业自身的属性较为特殊，同时包含文化的属性与商业的属性，但是文化产业的主要盈利方式是与消费者之间产生一种精神上的认同感，较之于其他的产业更加的复杂。所以在文化产业的发展过程中不能以简单的文化产业属性与模式将其概括在内，也不能真正的确保在一定的商业模式条件下都能产生相应的价值成果。
1.文化产业的商业属性
1.1作为商品的文化产品
文化产品是一种文化价值的再创造过程，是将文化作品通过一定的商业化处理变成一种实质性商业经济的过程，文化产品是一种相当抽象的经济产品，通过文化作品自身的原创性与创作者自身的精神融入形成文化作品，之后再经过一定的商业模式进行包装与转变，最终形成一种经济化的商品呈现在广大的消费者面前。商品经济的发展在一定程度上来看，是对于消费模式与生产模式转变的刺激性因素，从消费上来看要是想要不断的提升消费水平，改变消费结构就要从消费者的收入水平入手，消费者的收入水平决定着整体的消费水平。随着收入水平的逐步提升，消费者对于商品的价值追求也越来越高，开始逐渐的从外在的追求转变为内在的追求，从而不断的提升对于文化产品的消费，从这一点上看也是对于文化产业发展的一种拉动。一般情况下物质消费主要是看物质的自身价值，而文化消费主要是看对于消费者自身的精神满足程度。在现如今的社会发展过程中消费者们开始追求一种个性化的消费，在文化消费的过程中更加的注重对于自身个性化精神的一种满足，在这个过程中就不断的促进着文化产业的不断发展与文化产业自身结构的不断更新。消费者在这样一个过程中借助于文化产品来彰显自身的价值观念，文化产品可以在某种程度上满足人们的精神需求给予人们一种社会认同的，这也是文化产品自身的特有属性的展示[1]。
一般而言，物质需求的满足主要表现为注重商品的使用价值和实用性，精神需求的消费更多地注重满足情感需求和自我表现。随着物质需求的逐渐饱和，交换价值或炫耀价值越来越扩展或放大，促成消费者运用商品的符号意义去表达社会角色认同，以及表达消费者的自我形象。消费者也会藉由具有符号、文化象征意义的文化产品建立自我形象，表现自我风格。
1.2作为资本的文化产品
文化是一种资本的形式，可以将文化投入到一定的经济运作体系之中，形成一种资本之间的转换。但是在之前的发展中经济学家并没有将文化当作一种资本因素投入到经济生产之中，这当然与文化产业自身的独特属性有着很大的关系。但是在现如今的社会发展过程中，文化经济的联系日益紧密，很多的经济学者对于文化产业在经济上的发展有了新的解释。但是并不是所有的文化资源都可以转换成经济资本，文化资源只有真正的投入到市场运营机制之中才有可能真正的转化为经济资本。就比如现如今市场中的一些策划公司、传媒公司、文化中介等等，都是一种文化资源资本转换机构，这些文化机构将文化资源与文化服务投入到一定的商业模式之中，将其转换一种文化经济以供广大的消费者们消费，这个过程也是不断挖掘文化商业潜力的一个商业化的转化过程。
2.文化产业商业模式的构成要素
2.1价值主张
所谓的价值主张就是文化企业通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，这种价值主张实际上是对于商业模式的发展提供了新的价值点，有的时候会促使一个商品与独特的服务模式进行组合，形成一种新的价值亮点。这样的组合可以向客户传达出一种新的价值观念，让消费者们用最低的价格享受到相对较高的消费服务。一个企业想要将自身的价值观念很好的传达给消费者，就要以价值主张为中心，企业在运转过程中一切的策划与活动都要围绕着这个中心点。只有抓住价值主张这样的一个中心，才能够更好的进行企业相关活动的安排，才能够将自身的一种价值观念更加完善的传递给客户，不断的促进自身企业的发展。
2.2消费者目标群体
所谓的消费者目标群体就是文化产品的消费者划分，文化企业对于目标群体的划分上是遵守着一定的共性的，在进行文化消费的时候一个方向文化产品总是对应着一种消费的群体，在这个群体之中就有着自身的消费共性。企业在进行消费者划分的时候也就是利用了这样的一种共性特征，实际上消费者目标群体的确认也就是一种市场的划分，依据自身的文化产品特有属性，来对于市场进行一个较为精准的定位，从而制定出最为适宜的战略目标。但是在这个过程中不能想着占领所有的消费市场，也不能想着自身的文化产品生产可以满足所有的消费者，这种目标制定往往会得不偿失[2]。
2.3分销渠道与合作伙伴网络
分销渠道是企业公司在进行市场定位的过程中接触到消费者的各种途径，其中就包括了公司自身的营销方式与市场竞争力。合作伙伴网络是指公司与其他的企业进行合作，在发展的过程中逐渐的形成一种合作关系网，这种合作关系网在之后的营销发展过程中有着极为重要的作用。在市场经济的发展过程中，分销渠道与关系网络的形成与建立是适应于市场经济的必要手段，发达国家在合作伙伴网络的建立上已经形成一种相当严密的运作模式，在适应于经济发展的过程中还对于一些文化产品的经营公司进行了控制。
3.结语
综上所述，文化产业是一种较为特殊的经济产业模式，其产品有着自身的特殊属性，与消费者产生精神上的联系。在产业发展实践过程中，在某些环节的运转过程中会因为市场环境的原因出现一些障碍问题，在出现问题之后就要及时的进行整体结构的重新排列，再次形成一个循环的系统。而商业模式则是以一种绝对盈利的思维来进行一定的商业运转，在这个过程中商业模式会有很多个不同的形式，各个企业的发展可以通过自身的具体特性与条件去选择不同的形式，找出最为适合自己发展的模式，顺应于社会市场的发展发挥商业模式的最大效应。（作者单位：河南艺术职业学院）
参考文献：
[1] 方晓超.文化产业的商业模式创新对策探讨[J].商业时代，2012，29：133-134.
[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。
关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响
中图分类号：f715 文献标识码：a
收录日期：2013年1月17日
当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。
第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。
第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大pc制造商gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。
第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。
一、戴尔的商业模式
戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。
（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。
这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把pc市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。
波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。
（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。
戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。
戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。
戴尔通过整合供应链实现了高速的物流、信息流和商流的流动。戴尔的供应链管理也是非常灵活的。在电脑直销界有一个经典的例子。顾客提交的订单中有一个早已落伍、几乎停产的硬盘类型，戴尔的供货商都没有，如果从其他供应商中订购，要么花费高价的搜寻和物流费用，要么需要等待较长的时间，而拒绝顾客的订单会有损公司的声誉。戴尔的处理十分巧妙，客服人员
马上联系顾客，说公司进行促销活动，只要加象征性的钱就可以把硬盘升级为更大容量的主流硬盘。顾客欣然接受，公司把订单中的硬盘换成库存富裕的型号，在取得顾客期望之外的满意的同时节省了远高于硬盘价格的搜寻与物流费用。
（三）快速反应。快速反应是通过信息的快速处理、高速物流和库存管理的方式缩短从顾客提交订单到顾客拿到货物的时间，提高周转速度。快速反应的结果是顾客便捷、公司存货水平低、供应链周转迅速。戴尔通过各种方式提高反应速度，缩短从订货到交货的时间，提高周转率，节约了时间和库存。产品从厂家经由渠道商再到顾客需要很长的时间，并会产生大量的库存。而戴尔通过直销方式消除了产品在渠道流通中所花的时间和产生的库存。戴尔只保留可供5天的存货，而行业平均水平是4周左右。而网络等新技术的应用进一步提高效率，节约了时间。根据客户需要生产所需的设计、开发、生产时间也被压缩到很短。供应链管理、高速物流和零库存则消除了原料与产品产生时间浪费的库存。
由于电子产品单位价值较高，库存会占用大量的资金，给企业造成很大的资金压力，制约企业的发展。戴尔的高速物流与快速反应旨在实现零库存，减少库存，减少资金占用，提高资金的使用效率。由于摩尔定律，电子产品的更新速度很快，因此电子产品会形成大量的技术性折旧。戴尔通过降低库存甚至零库存把技术折旧的损失降低到最小程度。快速反应节约的时间给消费者带来了更多的利益，同样也能提高公司利润率。杜邦分析体系把资产净利率分解为销售净利率和总资产周转率。在不同企业产品销售单件产品利润率相同的情况下，如果公司的资产周转率高就意味着更高的利润。也就是说，如果戴尔每卖一台电脑的利润和其他公司是相同的，戴尔公司反应速度快则意味着一个商业循环的周期短，可以在一定时期内做更多轮业务，从而实现更大的销量。
二、从商业模式到成功的公司
戴尔商业模式的成功表现在戴尔公司的迅速成长，但是戴尔成功了，模仿戴尔的康柏、gateway却没有成功，这说明研究一个商业模式还要回溯其形成的历程，寻找这种商业模式是如何产生、应用和成功的。这部分回溯了从戴尔商业理念的产生到戴尔商业模式的成熟，到戴尔公司的成功的历程。
戴尔在20世纪八十年代初电脑刚刚出现的时候就对电脑产生了浓厚的兴趣，他发现当时一台电脑很贵，而如果单独购买各种部件再组装成电脑，则成本会下降很多。戴尔发现了这个环节的不协调，并通过卖出第一台电脑这个意料之外的成功发现了可以创新的地方，具有企业家精神的戴尔毅然放弃了学业开始了自己的事业。戴尔开始购买配件组装电脑，或低价购买积压过时的电脑升级后再卖出。不久之后开始根据顾客的需求组装电脑。这是戴尔独创的商业理念，就是绕过渠道直接面对顾客，从供应商那里直接购买零配件进行组装。戴尔的商业理念很好，戴尔公司的销量也一直上升。
此时，戴尔必须解决从商业理念到商业模式的问题。商业理念是初始的、不完善的想法，而商业模式是成熟的、可行的经营模式。只有简单的想法只是在摸索中前行，随时可能走弯路，有了成熟的模式才可以指导企业更快更好地发展。戴尔发现了渠道中不合理的高利润，通过绕过渠道直接接触顾客实现“套利”。但是，随着竞争的加剧，渠道中的利润率会逐步被压低，从而戴尔的优势会随之而减小。电脑销售渠道的利润率达到行业间平均水平的时候，就是戴尔面临危机的时候。戴尔必须形成自己的商业模式，这是生死攸关的问题。从戴尔理念到戴尔模式的过程是一个从“消除渠道过高利润”到“寻找第三方利润源”的过程。戴尔在坚持原有直销模式的同时加强了供应链管理和快速反应能力。而这三者构成了戴尔的商业模式。供应链管理在保障长期稳定供应的前提下降低了库存，快速反应进一步降低了成本。这使戴尔在电脑行业渠道利润下降的时候依然能够保持竞争力。
戴尔还要解决从商业模式到竞争优势的问题。成功必然会引来学习和模仿，有些先行者很快被后来者赶超成为烈士，有些一直被模仿但从未被超越。戴尔显然属于后者，而戴尔成功的原因是把商业模式的长处转化成了难以模仿的核心竞争力。戴尔实现这一过程的方法有两个：一是新技术的应用；二是持续优化。首先，值得注意的是戴尔对于新技术的应用只是成功的手段而不是商业模式的本质。很多模仿戴尔的企业只学习先进技术的应用，而不是抓住商业模式的本质，把网络技术“当作复杂的经销商关系的旁支而不是商业模式的延伸”，自然不能成功。就像一个人如果没有屠龙之术而只是拥有屠龙宝刀，非但不能号令江湖，反而会给自身带来危险；从另一方面来说，一旦戴尔的商业模式成熟，ict等技术工具的使用能发挥其作用，让戴尔如虎添翼，把商业模式的优势变为其核心竞争力。ict技术的进步使戴尔可以把直销对象拓展到全世界的顾客，可以使供应链管理更加方便快捷，供应商可以实时掌握必要的需求和库存信息，订货和补货的周期大大缩短。信息技术的发展使数据的大量处理成为可能，基于大量数据的快速处理，戴尔可以大大缩短反应的时间，减少因信息处理的错误和误差产生的浪费；另一方面，在应用新技术的同时戴尔注重对公司各个环节的持续优化，尤其是细节的优化。顾客关注常常是小事情，而这些小事情对顾客来说往往是大问题。在这些小事情上的持续优化经过积累可以构成其竞争优势的来源。细节优化对竞争力提升的作用就像雨后春笋，不见其增，日有所长，当其他企业想模仿时却发现戴尔已经长成参天大树了。这种长期积累性使得企业竞争力不能被模仿。产品中很多细节可以优化，以usb接口为例，可以考虑个数够不够，是否有必要把其中一个换成读卡器、安装在后面不易操作是否接口都留在侧面，接口不易看到是否可以在正面标示usb位置，等等。企业经营各个方面、供应链各个环节、与顾客接触的各个流程中也有很多可以优化的地方，通过流程、环节、经营方法的改进可以提高绩效。持续的改进可以优化产品、优化流程，对核心竞争力的提升做出贡献。
可以看到，从戴尔商业理念到商业模式再到具备核心竞争力的公司，戴尔的企业组织模式成熟了，而企业组织模式必将影响产业组织模式，产生更为精彩的商业模式之间的竞争。
三、对产业组织的改变与商业模式竞争
戴尔从1984年正式注册，到2001年已经成为全球市场占有率最高的厂商。从这个时候开始，戴尔的产业组织已经对电脑行业的产业组织产生了实质性的影响。回顾2000年左右世界pc的竞争状况，我们可以发现，戴尔的商业模式已经成熟，显示出高速的增长力，公司不断壮大，市场占有率不断提高，接连超过竞争对手。
ibm和惠普是传统的pc巨头，ibm电脑的配置好，性能高，价格也较高，利润也较大。惠普的品牌很有影响力，以其技术的专业性和“惠普之道”的文化内涵赢得了人们的认同。他们占据着电脑业数一数二的位置，但行业地位开始受到挑战。苹果重新由乔布斯领导，推出imac，ibook等，开始盈利。
宏碁从代工企业变为电脑生产商，凭借其低廉的制造成本，成长十分迅速，市场份额紧随以上五大巨头。一些亚洲公司成为电脑制造商。中国大陆的联想、七喜、方正、同方等公司纷纷从品牌商转换成为电脑生产商，建立自己的
品牌，并占据了中国市场的很大份额。台湾的华硕学习宏碁开始生产电脑。日韩的很多电子生产企业，如三星、lg、索尼、东芝、富士通等开始推出电脑产品。
戴尔商业模式的成功彻底改变了行业竞争结构，行业的利润压的越来越低，很多行业内的企业被迫降低价格以应对激烈的竞争，眼光长远的企业开始考虑发展战略和新的发展模式。这一时期电脑行业内的各个公司选择了不同的策略。
第一，退出。以ibm为代表，认为pc行业的利润率降低使业务失去盈利能力，因此要退出pc业转向其他赢利性更高的业务。2005年ibm将pc业务卖给联想，而专注于提供企业服务。同样的还有2007年gateway将其全部股权转让给宏碁，退出电脑领域。
第二，联合。通过合并实现强强联合和优势互补，提高竞争力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴尔超过惠普和康柏成为市场份额最高的企业，2002年两家公司合并后，经过几年磨合，新惠普在市场占有率上重新超过惠普。同样还有1999年富士通和西门子建立合资企业生产电脑。
第三，提高价值。走高端路线，提高电脑的附加值，满足高端顾客的需求，避免低价格的竞争。苹果执著的追求最好的技术，其推出的产品总会成为一种时尚。日韩电子生产企业优化产品设计，推出外观时尚、设计人性化、性能稳定的产品，提高产品的附加值。
第四，成本优势。以大陆和台湾的厂家为主，依靠制造成本优势，提高性价比，用低价格赢得顾客。企业需要很强的成本管理能力，才能生产出比戴尔模式下成本更低的产品，否则很容易陷入低价低质的误区。
在戴尔商业模式对电脑行业的冲击下，不同企业采取了不同的发展策略，产业组织发生了巨大的变化。原来的高端奢侈品渐渐普及，原来高利润产品的利润率渐渐下降；原来的ibm、老惠普、gateway、苹果都以新面貌出现，来自亚洲的公司开始崛起；继续走高端的品牌更加注重科技、设计和内涵；选择低成本方式的公司，要么从供应链，要么从生产制造上节约成本。戴尔继续成长，而其他公司的商业模式也开始成熟，不同企业用不同的商业模式在新的产业组织中展开竞争。
主要参考文献：
[1]原磊.商业模式分类问题研究[j].中国软科学，2008.5.
