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序论：在您撰写固定资产投资项目管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
Abstract: Along with the country invest scale expands unceasingly for the basic construction, especially for a fixed asset investment project financial input more and more, therefore to strengthen the management of fixed assets investment projects are particularly important. This paper expounds the connotation and meaning of fixed assets investment projects construction standardization management and through the analysis of the investment in fixed assets and existing problems of project management, puts forward to strengthen the management of fixed assets investment advice.
Key words: fixed asset investment;project management
中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)20-0045-02
0引言
近年来,随着国家对基本建设投入规模的不断扩大,尤其是对固定资产投资项目的财政投入越来越多,因此,加强对固定资产投资项目的管理就显得尤为重要。
1固定资产投资项目管理
固定资产投资项目应严格按照国家规定的基本建设程序、相关的法律法规及其批复的建设目标、建设内容、建设资金、建设周期、安全、卫生、环保、质量等要求进行管理。固定资产投资项目管理实行全过程责任制,即项目法人、项目评估、项目审批、项目设计、项目施工和项目工程监理等责任制。
1.1 固定资产投资管理固定资产投资管理包括计划管理、项目管理和资金管理。
1.1.1 计划管理计划管理包括规划和计划的编制与下达等。
1.1.2 项目管理项目管理包括前期准备、项目实施、竣工验收和后评价。①前期准备。前期准备包括编制、上报和审批项目建议书、可行性研究报告等。②项目实施。项目实施包括施工设计与采购招投标、施工与管理、工程监理、人员培训等。
1.1.3 资金管理资金管理包括资金的筹措、拨付、监督与检查和各种会计信息的编报等。
1.2 固定资产投资项目实际操作程序固定资产投资项目从立项到竣工验收的操作程序一般分为三个阶段:前期准备阶段(项目建议书和可行性研究报告)、实施阶段和竣工阶段。①前期准备阶段。建设单位根据国家规划并结合自身需求编制项目建议书并上报上级主管部门,项目建议书经上级主管部门组织有关专家评审并批准后,视为立项;建设单位根据项目建议书的批复,委托有相关资质的设计院编制项目可行性研究报告并上报上级主管部门,项目可行性研究报告经上级主管部门组织有关专家评审并批准后,项目方可开工。②实施阶段。建设单位根据项目可行性研究报告的批复,委托有相关资质的设计院编制项目初步设计并上报上级主管部门,初步设计经上级主管部门组织有关专家评审并批准后实施,项目建设由此进入实施阶段。建设单位依据批复的建设内容、建设周期等相关信息,编制项目实施计划,落实建设内容完成情况。③竣工阶段。项目建设内容完成后,由上级主管部门组织审计组对建设项目进行竣工决算审核;项目通过竣工决算审核后,由上级主管部门组织有关专家对项目进行现场竣工验收;项目验收通过后,形成固定资产交付。至此项目建设完成。
2固定资产投资项目管理存在的问题分析
2.1 固定资产投资决策机制有待进一步完善固定资产投资难免会出现投资结构是否优化、投资效益是否论证充分、项目中的中央和地方投资比例是否匹配等问题。目前我国固定资产投资项目决策方式还缺乏综合、长远和战略的规划考虑,难以做到正确把握投资机会、全面进行项目比选、科学论证可行方案,造成投资重点不突出,综合效益难显现。
2.2 固定资产投资弱化了项目的规范运作和监管力度,有待加强固定资产投资项目由于其资金来源主要为财政性资金,容易出现争要积极、投资无度等现象,这就决定了对固定资产投资项目的管理方式不仅是外部监管,同时要建立内在的投资决策和风险约束机制。它限制了一般企业性投资主体的投资自和积极性,弱化了固定资产投资项目的规范运作和监管力度,亟待加强。
2.3 建设项目法人责任制有待完善建设项目法人责任制作为我国基本建设投资体制改革的重要举措,对建立投资责任约束机制、提高政府投资项目的效益起到了重要的作用,但仍存在一些问题,一是项目法人责任制弹性太大,缺乏刚性约束力,二是项目法人责任制实质上是行政领导责任制。
2.4 加强监管,避免投资出现失控以及腐败的发生固定资产投资项目多属于无收益或非盈利的公益性项目,没有增殖保值、还本付息的压力,建设单位都希望投资额越大越好,多多益善,因此极易导致投资虚增,总额失控。决策部门以完成投资量为政绩,项目设计部门以投资额的比例计取设计费,施工单位以虚增的投资额谋取更大的利润,心术不正者更是大做钱权交易文章。各自为政、分散管理的模式,极易造成决策失误或监督失效,形成投资“黑洞”并滋生腐败现象。
2.5 投资项目后评估机制有待完善目前我国的固定资产投资项目,基本处于“重建设、轻管理,少论证,无评估”的状况。这一状况在相当大的程度上影响了投资决策水平的提高、项目管理水平的提升,以及项目的事后控制和监督作用的发挥。因此,应完善投资项目后评估机制。
2.6 项目招投标有待进一步规范目前,在工程项目的招投标领域存在诸多不规范的问题,主要表现在:工程项目在招标前就已确定施工单位,招投标过程只不过为了履行合法的程序,其余几家投标单位均为陪衬或由确定的施工单位组织搞假投标;建设项目的设计、监理等单位的确定未进行招投标或比选;部分工程投标报价在招投标阶段未进行严格审核,易出现不合理低价中标后高价结算的情况。
2.7 建设内容调整及设计变更频繁部分项目由于立项前期论证不够充分,致使项目建设内容不断调整,严重制约了项目的顺利实施,从而导致建设周期延长。另外,部分工程设计深度不够,或是未充分征求建设单位意见,造成事后建设单位临时更改,变更频繁,返工现象时有发生,浪费损失较大。
3加强固定资产投资项目管理的建议
目前的固定资产投资管理与专业化、社会化、市场化为基本特征的现代管理的要求还存在一定的差距。因此,固定资产投资项目管理模式的优化与创新亟待解决。
3.1 提高固定资产投资项目管理重要性的认识固定资产投资项目管理是政府的一项重要职能,涉及政府投资项目的规划、组织、实施等管理职能。需设置专门机构对项目的投资进行监管。为此,政府应成立固定资产投资项目管理中心,对项目进行管理,参与或主持固定资产投资建设项目的立项、可行性研究等前期工作,参与施工图设计与审查,编制项目预算,负责项目的施工报建、委托招标投标和工程监理等等。
3.2 加强固定资产投资项目管理法制化建设加强固定资产投资项目的法制化建设,通过对现行法律法规及地方政策文件进行规范,使固定资产投资项目管理有法可依,有章可循。
3.3 加强项目后评估工作要确立后评估的法律地位,制定后评估实施办法,建立后评估工作程序,规范后评估方法,建立后评估数据库。
3.4 加强招投标管理要严格按招投标法的规定进行招投标,对须进行招标的项目,包括勘察、设计、施工、监理等均应进行招投标,同时要聘请有相关资质的招标机构、工程造价咨询机构参与招标工作,合理控制工程成本。同时招投标业务管理部门要跟踪招投标结果的执行情况,发现有背离招投标文件内容的行为要责成纠正。尤其注重招、投标及中标过程是否体现公开、公平、公正和诚实信用的原则;招标文件、投标文件、标的及投标评价等资料是否齐全;招、投标及中标程序是否按照规定运行;标的确认是否经评委综合评比打分;无标的中标程序是否有效和合理合法;是否存在感情标、黑标等情况,对其真实有效性、合理合法性进行综合评价。
3.5 严格建设项目合同管理合同是约束双方、规定双方权利与义务的书面文件。建设工程必须实行合同制管理,工程项目的勘察设计、施工、设备、大宗材料采购和工程监理都要依法订立合同。要加强建设项目合同管理,从起草到签订、执行的全过程应有基建、财务、审计等相关职能部门参加,特别是工程项目建设中的重大变更,应经专家论证,杜绝随意变更合同条款和工程项目内容的情况。
3.6 建设单位应加强对工程建设全面的监督和管理从立项阶段、设计阶段到实施阶段,对工程建设进行有效控制,避免高价结算的情况。应在施工阶段对工程质量进行严格把关,尤其是对隐蔽工程及关键部位,必须协同质监部门进行验收后方可覆盖;对设计变更项目,应就工程量进行核实,验收后才能签字认可。
3.7 加大监督力度,把好工程质量关加强项目过程的监督检查。固定资产投资主管部门不但要对项目建设工程进行全过程监督管理,还要经常组织财政、审计等相关部门深入到项目单位,现场进行稽察,对项目建设中存在的违规违章问题坚决予以纠正,保证项目建设按规范化管理要求建成。同时,可以充分借助社会中介机构(会计师事务所)的力量,加强对项目过程的审计力度。审计部门按照“事前、事中、事后”审计的原则,对每个在建及建成后的项目,都必须进行审计,以保证项目资金“专账、专款、专用”,对审计中发现的问题,要依法严肃处理。对固定资产投资项目必须进行客观公正的核算,认真分析投资效益,以杜绝固定资产资金的浪费和流失。
3.8 加强预算管理固定资产投资管理部门应加强预算管理。项目预算编审要严谨,各种可能的因素都要考虑得非常充分,预算管理要严格,力争做到当年投资完成率100%和零结余资金。
3.9 转变资金支付方式由于项目前期论证不充分,致使建设内容频繁调整,项目建设进展缓慢,建设周期延长,使项目资金滞留。为此,建议由财政部直接负责工程建设资金支付,做到即时到帐,杜绝资金滞留。
3.10 建立诚信制度在我国应逐渐建立诚信制度对承包商不进行资质认定,也不进行评级和资格证书管理,承包商与业主的关系以合同来界定,以诚信来维系。例如金融业人民银行建立网上征信系统,无论是个人、还是企业一旦有不良信用记录就无法向银行获得贷款。诚信之所以如此重要,是其背后的风险机制在发挥作用。对承包商而言,一旦失信,就意味着丧失市场,个人亦会失去在社会和事业上的立足之本。
4小结
当前乃至今后一个时期,要全面落实国家重点项目投入、努力扩大内需、确保经济健康稳定增长的战略部署,应在进一步加强对固定资产投资管理、提高建设资金使用效益上,加快项目管理科学化、规范化、制度化建设进程。实践证明,只有全面实施科学化、规范化、制度化的项目管理,才能使项目高标准、高质量、高速度的建成,提高投资效益,达到建设目标。
参考文献:
[1]国防科工局科工计.《国防科工局关于印发的通知》.
[2]赵晓龙.谈加强固定资产投资项目管理.中州审计,2003年3月.
【关 键 词】固定资产 投资 项目 管理
前言
随着社会发展的需要，固定资产投资项目越来越多，投资金额越来越大，项目管理成为一个重要课题。如何对固定资产投资项目进行科学有效管理具有深远的现实意义。
一、固定资产投资项目管理的内容
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。按照现行投资管理体制及有关部门的规定：凡属于大修理、养护、维护性质的工程（如设备大修、建筑物的翻修和加固、农田水利工程和堤防、水库、铁路大修等）都不纳入固定资产投资管理，也不作为固定资产投资统计。
固定资产投资项目管理过程主要包括项目立项、项目审批、初步设计、招标投标、合同管理、资金管理、竣工验收、后评价管理等。
投资项目的主要流程包括：投资规划、计划和项目报批，项目规划设计和初步设计审查，项目实施和竣工验收。建设程序主要包括：建设用地规划许可证、规划设计招标、编制初步设计、初步设计审查及备案、申领建设工程规划许可证、施工图设计、建安工程招标、建筑工程施工许可证、工程施工、设备招标、设备安装和试运行等。
二、固定资产投资项目管理过程中的薄弱环节
1．项目规划设计没有前瞻性。项目设计时只看眼前，没有更长远的规划，僻如功能区的设计，预留地的考虑。致使项目刚竣工投入使用不久便适应不了单位（企业）发展的需要。投资得不到投入产出利益的最大化，此乃投资的最大浪费。
2．初步设计审查不严。项目审批单位在审批之后，缺少对项目的跟踪管理，项目的初步设计审查流于形式或根本不审查，不可避免地导致项目施工后超建筑面积超投资金额的现象。
3．预算执行率低。大多数单位（企业）都推行预算管理，固定资产投资项目一般会按年度实施预算管理，通常在年初时预算做得很高，年底预算执行率却很低。固定资产投资项目管理方方面面的工作需要协调，有些不只是单方面原因造成。所以项目实施的进度难以预测和把控。
4．项目业主单位缺少专业的项目管理人员，过分依赖监理公司。对于项目施工，业主单位应全程参与，监督工程质量。因业主单位缺少专业管理人员，业主介入场地管理很少，过分依赖项目监理公司，导致许多方面管理失控。
5．出现问题时分析不够。项目实施过程中会有许多意料不到的突况，处理不好时会严重影响项目进度，出现问题时不及时分析总结，使问题一拖再拖。应定期对项目实施情况进行分析，解决问题和发现一些潜在的问题。
6．项目过程管理有待进一步加强。项目管理单位重项目前期工作，轻项目过程管理。
7．项目管理缺少信息化支撑。项目管理缺少软件管理，分析问题将存在视角不全，数据传输不及时的问题，信息化管理是现代化管理的必径之路。
三、加强固定资产投资项目管理的主要措施
1．加强项目审批管理。
项目审批单位对于申报的项目事先要进行充分调研，了解项目建设的真实情况，并应由申报单位编制项目申请报告。对于技术复杂程序高的项目，审批单位有必要组织专家进行项目评审。
2．严把初步设计关，杜绝超规模超计划投资。
初步设计文件要由项目审批单位或其授权单位组织审查，设计规划要有前瞻性，与时俱进，在初步设计时上级机关应把好第一关。这样既能控制和杜绝超规模和超计划投资现象，又能从政策层面较好地把握项目的远景规划。
3．加强预算管理，做好年度投资计划。
全面预算管理是提升企业竞争实力的一项重要的管理手段，做好项目的预算管理，能有效地掌握工程进度。做好项目预算管理的举措是做好项目年度投资计划，包括投资金额和实施的内容和应达到的形象进度。
4．加强项目管理人才培养。
人才是管理好项目的先决条件。单位（企业）应将此做为项目管理的一个重要组成部分。项目管理人才需具备工程建设、物流运行，信息技术等方面的专业知识，负责与施工、设计，监理，设备供应商等单位进行协调。
5．完善制度建设。
要充分认识制度建设的重要性，必要性和紧迫性，在建立完善制度过程中，应认真梳理项目决策、招标投标，过程管理、全程监督，竣工验收等环节，建立工程投资项目管理制度体系。同时，要及时组织有关工作人员学习制度，切实落实各项制度。
6．加强项目现场管理。
业主单位要组建强有力的现场管理机构成立项目现场管理办公室，全面负责项目的现场施工管理和监督实施，并派驻精干的现场代表。
7．强化招标投标制度，杜绝腐败现象。
要强化招投标管理。聘请专业咨询机构，监察、审计等部门要共同参与，对工程项目招投标全过程进行监督管理。
8．定期报告项目进度，建立阳光台。
建立定期报告制度，确定项目业主单位定期上报项目的实施进度，包括实施金额、进度形象、存在的问题和情况分析。并动态更新项目实施图片，建立阳光台，并通过项目全过程审计，工程项目监理，法人责任制和问责制，营造一种全员监督的良好氛围。
9．以过程管理为重点，推进信息化建设。
信息化建设应以过程管理为重点，软件应包括年度计划管理、项目管理、在建工程管理、项目资料管理等主要功能模块。年度计划管理具有在线申报、审批功能，项目管理实现拟建、续建、新开工项目的管理，纳入管理的项目需有项目名称、编号、项目负责人、施工单位、监理单位、项目类别、项目建设地址、是否批复、批文号、批复信息、形象进度、项目说明、项目建设起止年限等信息。在建工程还需支持项目图片的上传和投资进度等功能。
四、小结
固定资产投资项目管理是一项复杂的工程，要求管理人员掌握知识面广，工程建设中出现的许问题需要协调解决，只有从多方面建立完善制度，加强项目的过程管理，建立起综合的项目管理体系，才能进行科学有效的现代化管理提升单位（企业）效益。
【参考文献】
[1]《烟草行业投资项目管理办法(试行)》。2008.11。
关键词：固定资产投资；项目管理；适当授权；重点环节管理
固定资产投资项目往往涉及金额较大、或是解决企业当前运行瓶颈问题、或是为了技术创新、企业未来发展所需，所以既关乎企业的当前利益，又决定了企业的长远战略发展，是企业非常重要的投资行为。公司是新成立的公司，正是奠定产能基础、形成核心竞争力的阶段，非常重视固定资产投资项目管理，最近几年的投资项目非常多。现结合在项目的专业管理与实践中积累的经验，形成一些总结及想法，浅谈如下。
1目前管理模式
航天系统一直以来由于承担着国防安全重任，各项军品型号任务采用了项目管理方式，经费由上级单位按照承担的型号任务按进度拨付，项目立项后，国家另行组织各型号项目的保障条件建设，各单位按批复实施型号项目的固定资产投资建设，并按进度要求获得技改经费，严格来说，这基本是一种计划经济的管理模式。受军品管理基础的影响，公司虽是民品单位，但现行的固定资产投资项目基本参照了这样的管理模式，实施项目需经过一整套复杂的管理程序，在决策及实施效率、效益等方面均存在一定问题。近些年来，随着航天民品技术应用产业的不断发展，与市场的充分对接，航天内部也在不断完善项目管理办法，逐步摸索适合发展航天民用产业投资的管理方式。
2实际实施当中的问题
公司在固定资产投资项目实际工作当中，存在以下问题：①因企业多数为化工装置的原因，公司进行的技改项目较多且杂、投资金额不等，不像机械加工企业或者产品生产线，如果要购置设备、进行技改往往是较大投资。在这样的情况下，如果按照投资项目实施，每个项目都执行报批程序不现实；如果都费用化了，从性质上及增加企业当期费用角度考虑也不现实。②公司所属新能源光伏产业是一个快速发展的行业，技术更新换代较快，先进的技改项目能够尽快实施、投用、带来效益尤为重要，目前阶段，企业的竞争集中在技术与成本方面。2007年，公司在启动首期产能项目建设的时候，国外的先进技术还在向国内封锁，而七年后的今天，无论是生产工艺还是生产装备方面都发生了质的飞跃。抢占国际能源发展的话语权、加快推动光伏产业发展不仅是国家战略层面的考虑，也是每个光伏企业发展的目标，国有企业在这个行业中更是承担着不可推卸的责任。按照目前投资项目管理要求，从项目建议书、可研报告到初步设计，从各级逐项程序办理下来，至少需要几个月的时间。同时，还要办理地方各项报批报建手续，能评、环评、安评、职业健康、质监备案、消防等各项手续办理完成，又需几个月时间。内蒙的气候影响，也无法全年有效施工。整个项目建设是一项耗时、繁杂的管理程序。③行政式的审批管理，往往忽视了投资的主体责任及项目的经济效益，对投资失败的责任追究也流于形式。面对行业这样的大环境，公司深刻感受到了市场经济下的竞争之激烈，感受到时不我待，时间、效率、效益的重要性，感受到这样的市场要求对我们系统内目前固定资产投资项目按部就班、层层管理要求的隐隐冲击。
3项目管理制度改进建议
2004年，国务院做出了关于投资体制改革的决定（国发［2004］20号文，对原有的投资体制进行了一系列改革，打破了传统计划经济体制下高度集中的投资管理模式，建立项目建设市场化的新格局，其中，最重要的一点就是彻底改革现行不分投资主体、不分资金来源、不分项目性质，一律按投资规模大小分别由各级政府及有关部门审批的企业投资管理办法，改为区分不同项目实行审批制、核准制、备案制。对于航天系统来说，民品投资项目更多的是以市场为导向，不同于军品项目更多倾向于计划管理思路，因此建议各级系统内各级管理单位参照国家的做法，抓大放小、适当的授予企业一定额度的自主投资决策权利，强化“谁投资、谁负责”的意识，使企业能够更快的启动项目、尽快见效；同时为了强化投资行为的有效性、成功性，上级单位可以加大过程监管及项目建成后的效益评价、后评价方面管理力度。这样，从总体上控制企业的投资额度、从效益上控制企业的投资有效性，再借助考核手段，实现宏观管控企业投资行为。
4企业在项目实施中需要重点关注的环节
固定资产投资项目管理是一项需要从上到下共同努力的工作，不仅需要外部提供相对宽松的投资环境，企业内部更要加强项目管理，确保投资行为的有效性、严肃性。在近几年的项目建设实践中，我们也不断吸取教训、总结经验，一个有效的投资项目内部需要在几个环节重点关注、管控，具体如下。
4．1高度关注投资决策环节
项目调研、论证、可行性分析，这是决定项目方向的关键、决定项目成败的基础，特别是在当前所处的情况下，资金有限、时间紧迫，业内技术更新快，更需要慎重决策。目前，公司对投资项目采用集体决策形式，涉及生产、技术、安环、财务、土建、采购、审监、法务等各条线均要参与决策；对项目的必要性论证时，公司不仅关注技术角度，更强调经济必要性，注重投入与产出的比较，不断树立正确的投资理念、提高公司整体投资决策能力。
4．2高度关注项目组织实施环节
每个项目从立项阶段开始，就要设立明晰的项目组，明确项目负责人、组内成员及各自职责、权利、分工，并要确保组内成员的稳定性。公司目前的投资项目均是执行的项目组负责制，从论证、设计、采购、施工到试车全程管理，并制定了专门管理办法、考核办法，定期召开项目组例会，使项目组充分发挥管理作用、团队作用，确保了项目顺利地、有效地推进工作。
4．3重点关注计划跟进及考核环节
计划是牵引项目实施的重要手段，也是推进项目的实施路径。在大计划中还会划分小计划，比如设计、采购、安装、调试、验收等工作，每一个都自成体系，要设置明确的节点，并安排好时间，做到各项工作的紧密衔接，保证整体计划的有效性、合理性、连贯性。在计划当中要设立一些重要的时间节点，这样一来，就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间点来对项目的进程进行检查和控制。同时，对这个计划要实时跟踪、监督，并要根据实际执行情况进行纠偏及科学的调整。最后，要配合专门的考核办法进行监督实施。4．4根据项目特点，确定总包还是分包实施方式如果是企业自行比较熟悉的项目、且具有这方面的专业人员，一般选用分包实施，这样可以提高项目控制力、更好的控制质量、进度、经费；如果是缺少这方面经验的项目，一般选用总包实施，借用他人经验，但过程当中要加强控制及监督。公司成立初期阶段，没有项目实施经验、也缺少各方面人员，所以多数总包实施项目；随着企业的逐步发展，各类专业技术人员逐步到位、公司管理职能逐步确立、各项制度不断健全，较多采用分包实施项目。
4．5加强招标管理和合同管理
做好招标与合同管理，不仅是合法合规的要求，充分利用招标与合同管理，还是企业降低投资费用、控制项目质量、进度的有效手段。在招标过程中严格审查施工单位或者设备加工企业资质，选择相对实力较强的单位，可对项目未来质量、进度形成保障。当然，资质好的单位价格往往较高；一味追求低价，又可能对工程质量造成隐患。所以，在招标过程中，要运用科学的评标方案，对价格标、商务标、技术标设定合理的比重，来确保招到满意的合作单位。合同是明确双方工作的法律依据，好的招标仅仅是为签订合同奠定了基础，因此，合同谈判仍然不可大意，特别是其中结算条款、质量条款、进度条款、违约条款，直接关乎企业利益，要明确详实、且有可行的制约手段，并经过法务人员把关确认。
4．6在施工过程中，要严把工程质量关
充分认识到细节决定成败的含义，各方质量管理人员要加强施工工序的质量检查和监督工作，真正贯彻到整个过程中。在公司项目实施过程中，项目组全面跟进，实时监督项目设计、设备到货、安装质量及土建施工质量，并且在即将进入调试阶段时，需抽调专业人员进入现场，跟踪整个调试工程。即便是对交钥匙项目，业主方也一定要加强对施工过程的监督，更要深入现场，不能只依赖监理单位。
4．7重视安全管理
项目管理中除要做好进度、成本、质量管理工作以外，还要把安全作为重中之重来考虑，要牢牢确立工程施工安全是根本、进度控制为主线、成本是目标、质量是中心的观念，推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。公司在项目管理过程中，严格执行安全设施“三同时”要求，并制定了多项现场施工安全管理制度及对作业人员的上岗、培训要求，按制度要求严格执行各项作业票，确保了施工过程安全、项目投用安全。
4．8做好项目内部总结、考核及后评价
项目竣工后，除了航天系统、国家要求的各项验收外，公司内部先要做一次完整的专业验收、总结。这样一方面可以保证外部验收的成功率；另一方面也可以起一个内部监督的效果；还可以促进公司项目管理的不断改进，为以后实施其他的项目提供经验与借鉴。同时，要建立相应的项目考核机制，利用计划考核仅仅是对进度的保障，为了全面考核项目实施的效果，公司设定了一套项目考核办法，包括项目自评与年度综合对比考评，根据评定结果奖优罚劣。后评价也是对项目的考核，是对项目投用一段时间后效果的考核，同样不容忽视。
5结束语
[关键词]系统化方法；项目管理；固定资产投资
齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司(简称齐轨道装备公司)是中国铁路货车研发、制造的骨干企业，“十二五”期间，为适应国民经济发展，巩固提升既有技术优势，改变基础设施和装备保障能力落后难以支撑重载快捷技术发展、难以提升研发中试需求的现状，公司突出战略引领，抓住中国北车上市机遇，实施了新一轮大规模的固定资产投资项目建设。
一、项目实施的背景及项目基本情况
(一)项目实施的背景
项目是公司适应铁路货运技术发展和国民经济社会对铁路运输更高要求的现实需要。当前，世界铁路货运已经进入重载、快捷时代，对中国铁路货运而言，比肩美国的重载运输和欧洲的快捷运输，我国在产品研发制造上还存在较大差距。技术发展趋势要求货车制造企业需要进一步提升研发手段及制造保证能力，为中国铁路货车的技术发展提供支撑和保障。就现状而言，当前公司固定资产设施厂房陈旧老化，本部90%以上的厂房为50、60年代的建筑，很多厂房的结构强度、跨度已不适应现代化生产需要，有些属于超期服役，已不能满足大型工装设备安装，难以支撑企业生产制造、品质提升、流程理顺、降低运营成本的需要，需要盘活存量，用好增量，系统提升资源保障能力，建设可持续发展的资源节约型企业。公司按照“瞄准国际先进水平、全面提升制造技术、提高企业规模效应、巩固行业领先地位、实现领跑货车目标”的战略定位，目标是建成国际先进、国内一流的铁路货车研发试验、整车组装制造及关键部件制造基地，适应铁路体制改革和国民经济社会发展对铁路运输的更高要求，同时也为企业核心业务拓展创造更为有利条件。
(二)项目基本情况
该项目是中国北车上市融资的重点募投项目。项目获得中国北车立项批复，获得环保、安全等专项批复和省、市发改委备案，是黑龙江省重点推进的产业项目、黑龙江省“双百工程”。项目是齐轨道装备公司“十二五”固定资产投资的重要组成部分，为整体打包项目，下含起重机新厂房、仓储物流中心库等21个子工程项目，规划投资20亿元，其中工程投资5亿元，建筑面积16万平方米。项目起始日期为2010年3月，按照总体规划，分步实施，结合生产实际原则，每年完成若干子项目，总体建设周期5年。项目的投资额度、建设规模、时间跨度在整个铁路货车制造行业内前所未有，厂房结构形式、大型设备基础施工以及大批量设备安装调试的复杂难度在区域内尚无经验可借鉴，项目具有较强的行业特性和属性，不同于一般的地产项目管理。项目建设内容复杂、子项目较多且分散、新建与旧有改造同步进行，涉及的专业技术面广，对技术、质量及项目管理水平要求较高，实现每个子项目的设计纲领及建设目标，管理幅度大，管理难度高，需要系统谋划，稳步推进。
二、公司项目管理现状分析
(一)管理过于职能化
公司既有组织架构属于典型的直线职能制,涉及的部门和人员过多，带来的业务流程过长，计划、协调、指挥、控制难度较大，各部门各管一段、各管一块，不能形成制度合力、流程合力，同时管理职能存在着重叠或缺位的矛盾，经营层次低，管理粗放，特别是在激励机制、约束机制、运行机制以及人、财、物的调配上束缚较多，缺乏自主性，这种组织结构不利于形成最佳协同氛围和工作机制，不利于项目实施。
(二)项目资源要素管理过于分散
公司工艺、规划、设计、工程组织等专业及人员配置较为齐全，归属不同的职能部门，各方相对独立，工作方式各不相同。虽然各参与方都为同一个项目服务，但各方都以实现自身利益最大化为目的，存在行政化的管理割裂，使各类生产要素不能充分流动起来，同时也增加了内部信息沟成本。以致工程管理中的质量、进度、成本目标责任主体完全分离，加之部门分立，价值工程观念意识淡薄，其结果是标准难以落实，建设工期、建设成本难以控制。
(三)项目管理方式落后
公司工程管理还没有与先进的项目管理理念接轨，未建立起项目管理的整体化流程，一些项目实施上虽然也成立领导机构或推进组，但往往分工不明确，任务不具体，时间不细化，监督控制过程不连续，问题处理方式方法不系统，尚未形成体系式或支撑性的管理流程。工程的管理上还未引入第三方监管，完全依赖于自身管理。在工期管理上，仍侧重于合同工期约束，未制定严格的工期控制标准。成本管理机制还不完善，成本估算、核算、结算还未综合运用弹性或强制纠偏手段进行精细管理。既有条块式的质量管理运营体系对项目的支撑作用十分有限，也很难实施有效的管控，部分质量管理人员缺乏制度约束，不适应规模项目管理。
三、基于系统化方法应用的固定资产投资项目管理主要对策措施
项目管理是一项系统的工程，必须将项目管理理论、项目的行业特性、项目资源及项目管理目标和管理范围相结合，才能实现项目管理的价值创造。
(一)进行管理资源整合，建立项目流程、机制，形成项目工作合力
1.建立项目法人领导下的项目管理实施团队
按照DBB模式进行矩阵制组织设计，变职能式管理为项目法人领导下的项目团队负责制。成立跨职能部门的项目组织团队，强化各部门矩阵式管理和协同，减少管理层次，在企业法人与项目团队之间建立项目主导、矩阵管理、目标导向、团队配合、过程管控的工作联系。用系统思维，在工期、成本、质量、风险、合同、对外报建等方面对项目进行全方位的管理。为实现既定规划目标，使各项管理要素环环相接、实时受控，有效发挥项目管理职能，项目管理围绕对内、对外“两条工作主线”同步推进落实开展21个工程项目建设组织工作。一条主线是对外做好工程报批、报建、招投标、政策争取、档案归档及产权办理等工作，为项目早开工、及早投入使用争取时间上的主动。另一条主线是对内做好项目的组织推进，投资、进度、质量、安全的管控，以及成本造价管理、项目验收等工作。
2.明确职责及任务分工
在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解(WBS)过程，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，实施任务矩阵管理。项目部按照目标管理、过程控制原则对21个子工程项目的工程质量、进度、安全、成本管理、资金控制、设备安装调试、政策争取等进行管控，负责项目总计划、专项计划、资金计划编制以及项目变更审批，制定工程招标、施工计划和设备采购、安装、调试计划等并组织实施，定期向领导小组汇报工程信息，严格按照国家相关法律法规要求，做好项目报建、工程量清单编制、装备采购、工程招标、施工图设计组织、施工方案审查、施工预算、施工质量、安全文明施工、图像资料档案等管理，保证项目的技术、经济、环保指标的先进性。
3.确立项目管理工作流程及标准
以目标管理和过程控制为核心，制定了《工程管理办法》、《公司技改项目招标管理办法》，取消了施工单位与建设单位流转的技术联系单，统一为技术通知单，并围绕投资、进度、质量控制、工艺变更、施工方案审批、图纸会审、现场经济签证等工作内容，进行了重新明确和流程固化。以流程图的形式，进一步明确了工程管理中的计划任务书流转、合同、变更签证、付款管理等工作事项。建立项目责任矩阵，明晰任务流程。项目管理流程按照“项目任务事件”的方式，自上而下地进行工作部署和资源分配。项目实施中所有涉及的信息按照“事件任务项目”的方式，自下而上地进行汇总和数据化传递。严格履行招标程序标准。所有21个工程项目勘察、设计、施工、监理选用严格执行《招投标法》、《建筑法》等法律法规要求。为保证工程既定管理目标，严格实施总包负责制。
(二)以目标为导向，坚守项目管理原则，形成项目目标支撑体系
1.建立项目目标管理体系
为优质高效地完成投资、进度、质量控制以及合同、安全、信息管理和组织协调等“三控三管一协调”任务，形成项目目标管理体系。工期进度：强化里程碑计划目标管理，实施与计划关键节点偏差15天为优秀，偏差25天为良好。工程质量：设计交付质量合格率100%，设计错误导致的变更低于5%；实施精品工程战略，确保项目分项工程合格率100%，单位工程优良品率达95%以上，杜绝重大工程质量事故。工程造价：按照“预算保概算，结算保预算”的原则，项目造价与设计概算偏差率-10%为优秀，-5%为良好。HSE(Health、Safety、Environment)管理体系及组织机构健全，杜绝重特大安全责任事故，杜绝重大火灾、设备、环境污染、交通事故，杜绝重大及以上环境污染和生态破坏事件生产安全事件，“三违”行为处理率100%；
2.坚持的管理原则标准体系覆盖原则：严格执行
《黑龙江省建筑施工质量验收标准》，同时将公司的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系覆盖到工程过程管控之中。持续改进原则：对于每个子工程项目的里程碑节点，都要进行阶段性总结、评价，为后续项目提供经验和教训借鉴。目标管理、过程控制原则：目标管理按照目标设定、分解、落实、执行、评价和修正的思路进行逻辑推演，同时对目标过程控制执行PDCA循环。集权加分权原则：集权式与分权式组织在本质上是不同的，在分权模式中，行动、解决问题的速度较快。公司层面对项目立项、可行性研究、资金筹用、项目后评价组织等进行集权决策，而对项目的招投标、工期管理、质量管理、安全管理、合同管理等分权给项目团队负责。全过程成本管理原则：综合考虑与分析影响项目成本的各种因素，在项目生命周期内发生的费用通过一系列的决策、计划、核算、控制等达到降成本、提高项目管理效益的目的。
(三)强化计划牵动，突出系统化工具方法应用，确保项目工期目标
1.总分目标结合的工期控制
实施工期目标导向，分级目标管理的五级网络工期控制计划。一级网络计划为公司级的里程碑进度计划，是公司项目的总体安排。二级网络计划为项目团队控制性计划，是里程碑计划的分解和保证性计划。三级网络计划为施工总承包单位编制的工程详细施工总进度计划，须经项目团队与监理单位批准。四级网络计划为施工单位的执行性月滚动作业计划，是对三级计划的进一步分解，并作为施工单位内部施工和监理工程师评价进度的依据。五级网络计划为土建、钢构、公用工程等专业分包的专项实施计划，执行周滚动作业，由监理工程师监督落实。
2.做好计划跟踪控制
实施周例会制度，总结上周进度、质量、安全、文明施工等计划落实情况，安排下周计划，对其实施周检查、月考核、总目标控制的办法，保证合同工期的实现。项目实施中，如果实际进度与目标计划有差异时，由项目部决定是否纠偏，并提出未来项目总体控制要求。同时，利用经济手段，顺延工程进度款的支付，并进行经济处罚。
3.系统化工具方法在项目工期管理的优化应用
通过项目工作分解结构(WBS)、网络图和关键路径(PDM)等一系列项目管理工具和方法平衡优化资源，合理安排各项任务的先后顺序，突出资源利用的最大化，保证工期目标。按照关键路径法、关键链计划和缓冲区管理，平衡相关任务逻辑关系和资源约束关系，最后根据其实际工程量对比施工单位资源调度计划，对关键工序的起止时间及持续时间进行合理压缩，缩短关键线路，减少总工期安排。在总进度计划的审核上，还要看工序的平行、搭接、立体交叉作业安排是否合理，是否存在误工、怠工现象。此外，部分工序可从新技术、新工艺应用缩短工期安排。
(四)强化标准落实，严格过程控制，确保项目质量目标
1.健全项目质量保证体系
为明确工程质量责任，保证21个子工程的工程质量，依据《质量管理体系》、《工程建设施工企业质量管理规范》标准，尝试建立了符合制造企业工程要求的质量标准文件和控制程序，使参建各方明确质量责任与目标，并贯穿于施工的全过程。监督参建各方对质量形成的全过程进行分析，制定有针对性的对策和改进措施，同时要求施工单位、监理公司按照体系进行工程质量管理，明确施工各部门、人员职责，减少施工过程中由于职责不明确造成的推诿现象，提高施工质量管理工作效率。强化施工质量规划审批。工程开工前，要求施工总承包企业要针对项目的特定条件编写项目施工质量规划，提交监理工程师及公司项目部审批，确定质量管理和监控重点。
2.严格贯彻质量控制标准
认真贯彻落实《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《黑龙江省建筑施工质量验收标准》DB23系列以及双方合同、协议和有关文件的规定承担相应的责任。同时，按照住房城乡建设部关于印发《建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任追究暂行办法》要求，强化勘察、设计、建设项目负责人以及施工单位项目经理、监理单位总监理工程师工程质量终身责任贯彻落实。建立评审标准，严格执行设计质量内审制、专业之间会审会签制，改变设计审核、图纸会审走过场，专业间相互撞车以及设计深度不够等问题。强化设计现场服务制度，实行设计质量事故经济赔偿责任制，并在合同中进行明确。开工前各施工单位必须有经项目部审查批准的分段或完整的施工组织设计，否则施工方不能开工执行下步工序。落实监督检查标准，坚持样板引路，采取封样、样板墙、样板构件等方式控制施工过程质量关，通过施工自检、互检、交接检、监理平行检、建设抽检、省市质量监督站强检，确保工程质量受控。
3.强化实施过程管控
分析施工质量影响因素，从施工角度出发，事前强化人、材料、方法、设备、环境五大因素的管控，降低或避免施工质量风险。过程中的基坑施工、砌体、装饰工程等关键工序管理严格建筑工程施工质量验收规范，所有隐蔽工程未经监理工程师、项目部现场代表检查签字不得进行下道工序。抓好工序和物料检查，做好质量通病的预防控制，控制方法主要是事前控制、事中控制。厂房钢结构的制作过程中，项目部、监理单位要赴厂家进行监造封样把关，钢结构入场时执行入场二次检验，监督施工单位履行工序验收手续，对出现的质量隐患或事故者将予以停工整改并进行经济考核。
(五)树立项目管理以成本管控为核心的管理理念，强化项目成本费用控制
1.强化费用计划与费用支出平衡
工程项目建设的全过程中都贯穿着投资控制和管理。公司21个子工程项目资金来源为中国北车上市融资及公司部分配套资金，公司设立财务专用账户，对项目建设资金实施专款专用。项目部对整体项目的费用计划、资金筹措、工程款支付、降本增效等进行总体控制。每季度项目部要进行项目财务分析，提出资金投入数量，分析投向、投入时间的合理性。在项目资金的支付上，每一笔资金的使用都需项目参与方严格按合同相关条款，提出付款计划，并由监理单位和项目部结合项目实际进度进行审核。
2.严格控制工程量变更
在建设项目整个周期内，将工程变更控制在计划范围内，是工程项目管理成本控制的关键。尽量避免频繁的工程变更带来的投资失控，杜绝低价中标后可能存在的高额工程变更、索赔现象发生。一是控制设计深度不够引起的工程变更，这就要求设计必须达到一定的深度。二是有效控制项目范围。通过工艺设计、规划设计、设计院、项目部、监理单位、施工单位等共同系统评审、综合决策把关进行工程变更控制，避免因设计更改导致的工程费用增加。三是提高施工的符图性，施工单位不得随意更改工程施工图，降低项目部在工程费用控制方面的风险。
3.强化降本增效方法手段应用
1．制定统一标准
固定资产投资项目管理涉及业务领域多，需要多个部门的协作配合，但在项目实施过程中容易出现因标准不一致或理解不同带来工作反复的问题，因此需要通过制定统一标准形成各类模板，以明确各业务部门需协作配合开展的具体工作。例如，由于固定资产投资项目建筑施工、设备采购等合同种类繁多，供应商提供的设计方案、研制总结报告、验收报告等也千差万别，所以通过项目管理规范化、模板化的运作，不仅可使散落的知识经验得到及时积累、整理、共享和应用，而且还可以做到公开透明，进而有效地提高项目管理效率。
2．建立法律法规库、专家库
结合国家颁布的各项法律法规和以往项目管理过程中的专家资源，并根据行业性质和专业类别建立法律法规库、专家库，以便于查询相关规定及解决有关问题，为管理决策提供制度依据和专家建议，以保证项目管理的科学性和合规合法化。
3．搭建固定资产投资管理系统
利用信息技术搭建固定资产投资项目信息化管理平台，使获取的各项知识成果在信息系统中加以表示、处理和共享，并将多个业务部门的投资管理对象集中起来，进而实现对固定资产投资项目的有序管理。
4．建立激励考核制度
通过合理的奖惩措施鼓励员工在固定资产投资项目管理的实际工作过程中及时发现并解决问题，同时对项目管理系统进行不断修订和完善，以促进系统的再生、应用和创新。另外，要加强企业文化的建设，通过开展形式多样的头脑风暴会、经验和信息交流会，倡导和塑造一种相互学习、热爱学习的氛围，以持续不断地改进固定资产投资项目管理系统质量，为持续提升管理水平提供长效机制。
二、实施效果
固定资产投资是高校开展基本办学条件建设和维持教学科研活动的重要措施。随着我国经济的快速发展、高等教育投入的不断增加，高校固定资产投资项目也随之增多。而目前，学校固定资产投资项目过程管理工作大都分散在各个职能部门，缺乏统一的项目管理平台控制项目实施过程，造成超支严重、信息交互较慢等问题，给项目管理工作的规范化、精细化带来了很大困难。当前，通过计算机网络建设项目管理平台，实现项目管理信息化，以加强项目日常管理工作，规范管理流程，加快项目信息交换，减轻管理工作负担，为项目过程管理和决策提供有效材料支撑，从而提升项目管理水平，也是高校项目管理的发展趋势。通过项目管理平台建设，提供项目管理各职能部门共享、共用的沟通平台，将各部门的信息资源进行有效分类、整合，及时、准确、完整地获得项目全过程信息，可以实现项目的信息化、动态化管理，从而解决项目管理环节分散、各环节间缺乏有效监管、管理效率低下等问题。
二、高校固定资产投资项目管理平台总体设计
依据国家、地方、高校等相关制度法规，结合学校项目管理实际情况，建成高校固定资产投资项目管理平台，可以支持项目库管理、项目前期管理、项目实施、档案管理、竣工验收后评价等，实现项目的流程化管理和全过程管理，使项目管理各环节构成有机的整体，以达到精细化、信息化管理的目的。建立一个从管理角度出发，提供多级用户分层管理模型，实现项目管理各部门之间的数据整合，包括资金管理、进度管理、招投标管理、合同管理、档案管理等全面的网络化项目管理信息平台；实现项目流程化管理，包括项目在线申报、评审、立项、检查、调整等系列流程化管理；达到项目预算（计划）、招投标、合同、物资采购、财务支付等内容在一个平台管理，实时向各管理部门、各级领导反馈全面的资金和进度信息。
三、管理平台功能设计
项目前期管理。包括：项目申报，实现用户单位根据需求在线提交建设项目具体信息；项目论证，实现专家在线评审或记录项目线下评审过程相关资料；项目立项，实现项目批复结果信息，反馈用户单位并记录项目立项相关资料。项目计划管理。包括：投资计划，实现计划的在线申报、确定及下达，规范计划制定过程；采购计划，实现项目采购的规范化、有序化，防止漏采、少采或超采等现象发生；验收计划，实现项目验收的程序化管理，督促项目管理单位按进度完成各项工作，防止工程超期、无法验收等现象发生。项目组织管理。包括项目实施责任人和组织形式等内容，确保项目科学、有序地实施。项目实施管理。包括：项目招投标管理，对项目实施过程的招投标工作实现全过程管理，确保招标工作公开、公平、公正；合同管理，对项目实施过程中的合同进行统一信息化管理，便于合同实施、监管及保存；调整变更管理，对项目实施过程中发生的调整变更进行在线申请、审批、调整的全过程管理，实现项目的实时管理。监督检查，实现项目过程中监督检查工作的全记录，确保项目后期有据可查；信息季报管理，根据项目管理相关规定，实现在建项目一季度上报一次项目进展信息。项目资金管理。包括：账户管理，根据规定每个项目独立账户，专款专用，杜绝挪用项目款等现象；支出管理，对项目支出的每一项费用进行管理和控制，设定好概算控制额，控制项目执行超出概算，特殊情况需按流程进行审批、执行。项目档案管理。包括：档案目录，在项目实施过程中就进行档案整理、在线归档等，避免项目完成后归档时发生档案遗失现象；档案状态，显示每一卷档案归档完成情况及所处地点，方便档案查阅。项目验收管理。包括工程结算、财务决算、档案验收、地方单项验收、学校验收、上级主管部门验收等，根据国家相关规定实现项目验收工作的全过程记录和管理，确保项目顺利通过各方验收。项目后评价。记录项目投入使用一段时间后，对项目论证、决策、实施、运行等过程进行全面分析的相关资料，以实现项目管理的完备性及项目实施效益评价。
四、管理平台系统设置
用户登录。提供登录功能，用户输入用户名及密码，登入系统，系统根据其权限展示可用功能。所有用户必须先登录系统，才可访问其他功能，对于直接访问内部功能的请求，将跳转到登录界面。文档类型管理。项目在不同的阶段会产生大量文档，对文档进行分类管理方便查阅。用户可根据各自权限进行新增、修改、删除项目的文档类型信息，并可查看现有文档类型类别列表。用户管理。提供新增、修改、删除项目的用户信息，并可查看现有用户列表，并可绑定角色，通过角色绑定控制用户权限。角色管理。用户通过角色间接绑定权限，实现用户权限管理，系统提供新增、修改、删除项目的角色信息，并可查看现有角色列表，并可绑定多个权限。修改密码。登入系统的用户，可通过该功能修改自己的密码。
五、结束语
在“互联网＋”的时代，通过高校固定资产投资项目管理平台建设，更好地实现项目管理的规范化、流程化、精细化、信息化，使得项目管理工作更加科学合理，从而更好地发挥建设资金的投资效益。
参考文献：
［1］王雪峰．固定资产投资项目管理系统［D］．长春：吉林大学，2010．
［2］刘佳．高校基建项目管理信息系统的研究与设计［D］．大连：大连理工大学，2011．
随着我们国家在基本建设方面的投资规模越来越大，特别是财政在固定资产项目上的投资日益增多，所以，强化对固定资产投资项目进行管理是十分重要的。对于固定资产投资项目来说，必须严格按照国家在此方面规定的基本建设程序以及法律法规跟批复的建设目标、内容、资金以及周期等方面的要求来实施管理。其管理采取全过程责任制的方式，就是项目法人、平湖、神品、设计、施工以及工程监理等方面的责任。现就将固定资产投资过程当中出现的问题以及对策做详细的分析。
一、前期准备阶段
对于军工固定资产投资项目来说，其前期的主要工作大都是由建设单位按照国家的相关规划和上级单位布置的固定资产投资项目方面的理想通知，经由对承担的军品研制任务所具有的特点进行分析，同时根据自身的主要能力以及技术发展等需要而编订相关的建议书，经由专家们进行评审获批以后来进行立项；建设但闻按照立项相关的平批复，并委托相关的设计单位对分析申报所涉及到的工艺设备与工程所具有的可行性做进一步的细化分析，由此对可行性的报告进行编制，同时在获批之后步入到周全设计跟启动实施的相关阶段。
（一）风险分析
其一，立项论证准备的不是很充足。一些军工固定资产投资项目，从拿到立项通知书，再到立项评审，有时只有短短两三周的时间，因为项目在前期论证方面设计的方面比较多，像承担的科研生产任务分析、所具有的技术上的特点，目前的具体情况，建设的具体内容等等，因此在这门短的时间里，就会产生没有充分地对任务进行有效分析、相关的需求也没有梳理清楚、市场调查不充分等方面的情况，由此造成产生能力建设项目以及军品腌制任务方面的相关需要适应不起来，预期的理想目标不容易实现，或者是后续的项目没有较强的可事实性等大量的问题存在。其二，按照上级的相关要求，军工固定资产投资项目既被型号研制保障方面的条件建设项目所限制，也牵扯到了基础能力、创新能力，再就是平台构建相关项目等等，所牵扯到的领域十分的广，其投资的渠道呈现出多样化，对于设计人员来说，要把这所有的细节都考虑到，重复建设的情况很可能会发生。其三，对于立项组织协调工作来说，其难度是非常大的，不容易奇高其效率。对于企业来说，大都有项目管理机构，主要任务是对前期论证阶段，把相关的部门组织起来，对其进行有效分工，将各项工作顺利完成。
（二）采取的防范措施
其一需要考虑一下构建相应的基础能力建设项目行管的储备库，根据企业自身核心所具有的核心能力的发展情况、科研方面的相关需要，再就是市场的扩展、相关的课题研究等方面的相关需要，把论证工作尽量的早启动起来。等到固定资产投资项目所具有的渠道得以明确，可以申报的时候，就能够在有限的时间内，把需要收集的信息收集起来，将报告的编制工作尽快的完成。其二，把有关项目的主要负责人尽快的落实出来，对于那些比较大的投资项目来说，必须让总设计师来对整个工作负责，同时将整体的以及分项的各个论证方案编制出来。参与的相关部门应该把其该项目的固定负责人设置出来，让其负责完成本部门相关的工作，或者是转交给项目管理的相关部门，这样便于项目工作的后期开展。对于项目立项来说，其前期所做的准备工作是非常关键的，若有偏差发生，会为后期工作的开展带来一定的困难，甚至造成项目延期，预期的建设效果不能实现。
二、中期建设阶段
对于军工固定资产项目在中期建设时期的工作来说，主要是相应的建设单位按照项目所具有的可行性报告的相关批复，托付给有一定资质的设计机构对初步设计报告做相关的编制工作，获得审批后对既可以进行实施了；建设机构按照批复对本项目的实际工作的开展以及费用的使用请款来做相关的编制工作，必须遵循国家以及上级单位相关的管理方面的制度，根据相关的程序进行相关的工作，且需要同时对合同、档案以及经费等进行综合管理。中期建设方面的管理工作是否得当会对投资效益造成重要的影响，若是有问题出现就会为固定资产投资收益造成无法逆转的负面影响。
（一）所存在的风险
其一对建设的相关内容进行擅自的调整。因为前期论证使其的相关工作做得不全面，造成所购置的相关设备的有些指标在项目的后期实施环节不能顺利实现，相关的建设单位对建设的相关内容进行擅自的调整，并未经由相关的审批程序就报给上级部门做相关的审批工作，严重地违反了项目申报以及审批工作的规定。其二，项目未按进度实施。在固定资产项目落实的环节，若是项目的管理机构所编制的设备实施计划，不是很明确，或者是说没有足够的执行力度，项目的整体进度就会出现偏差，致使项目延期；在相关的设备进行合同签订以及对技术做协议的时期，因为部分设备技术条款素具有的细化程度还不是很充分，在跟供应商签订相关的技术协议的时候没有做充分的沟通，造成设备在进行调试验收的时候不能符合使用的相关要求，使项目延期；相关设备在其生产的环节，若是项目的负责人没有对供应商具体实施程序进行了解，设备生产进度不能按时进行，也会造成项目延期。其三，本项目在进行招投标的还击以及签订相关合同的时候没有规范操作，在做箱管的批复招标的项目在具体的实施环节没有招标，或者是自己将批复招标的的原有方式改了；出现虚假招标或者是串标围标等违法现象；评标结果没有产生效应前就跟投标人实施了谈判，提出了违规的附加条件；在合同进行签订的时候，也跟中标单位提出了不合理的附加条件；没有在规定的时间内将中标通知书发出去等。其四，项目的相关经费的使用情况不符合相关规定。其五，档案的相关资料不是很全面。在对项目进行管理当中，没有及时的收集与整理相关的资料，造成资料不是很完整，没有按照固定资产项目管理的相关规定实施。
（二）采取的防范措施
其一，在项目做可行性研究报告以及进行初步设计的时候，相应的机构应该仔细地做调研分析以及报告的评审工作，项目得到批复之后不可以对其进行随意的变更。若是由于一些对项目建设效果造成影响的原因必须调整，那必须根据审批的相关程序以及所具有的权限报给有关部门审批，审批通过之后才能做适当的调整。其二，项目开展的管理部门需要按照刚开始调研设置的设备购买时间与项目实施的具体时间编制全面的实施计划。项目开展的相关管理人员必须跟供应商进行充分交流签订设备技术协议。其三，在项目进行的环节，招投标工作的实施要严格根据国家与上级单位的相关法律法规进行。应该实施招投标的相关项目，需要委托具备一定资质的招标单位进行，相关的部门应该对招投标的具体环节以及执行的具体情况进行把关。合同的鉴定必须遵守国家与本单位编订的相关的合同制度，特别是那些比较主要的合同，必须有财务部门、审计部门以及法律部门等进行参与，以此来确保对整个过程的进行有效的监督以及管理。其四，对相关的制度进行有效的完善。根据相关规定强化项目的有关经费以及相关的档案资料进行有效的管理。
三、后期运行阶段
对于军工固定资产投资项目来说，其后期阶段相关工作的管理主要是在跟资产使用的相关机构办理了交付使用的相关手续之后，设备管理的相关机构应该构建相关的设备管理台账，同时需要对设备进行定期的维护与保养，需要同时进行的还有故障频率以及发生部位、出现原因等做相关的记录与分析；对于财务部门来说，需要对实物做盘点以及折旧处理相关的工作。
（一）所存在的风险
其一，资产归属相关的职责没有一个清楚的划分，没有对设备进行定期的保养与维护，造成设备出现非常正的磨损或者是损坏。其二，对相关设备技术状态没有进行定期的检测，设备发生了超差的问题，造成超出能力领域加工质量现象的出现。其三，没有晚上的资产管理方面的质素，设备方面的账目比较乱，没有进行及时的盘点，相关的病假工作不能顺利开展。
（二）采取的防范措施
其一，将固定资产管理的责任制度有效的完善起来，各个单位根据固定资产所具有的类别以及使用特性采取实际的归口管理工作，同时在这个基础上进行有效的落实，保证责任到人的管理。其二，将资产日常相关的管理措施有效的完善起来，把资产委会、维修以及相关的技术检测等方面的工作明确出来，以保证设备可以正常工作。其三，构建相关的资产运行信息的收集以及分析的相关制度，以此来为后其的评估工作以及决策提供依据。同时，应该强化资产对资产以及账目进行有效管理，做好对资产的盘点以及折旧管理方面的工作，使固定资产的投资效益得到有效的发挥。
