时间：2024-01-15 15:12:31
序论：在您撰写商业模式的底层逻辑时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？
数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。
而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。
所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。
当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。
优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。
1Cadence：EDA360愿景
1.1 苹果商业模式
近年来，商业模式的竞争是一浪高过一浪，许多知名公司都纷纷推出新的商业模式来竞争，而这些商业模式的竞争都是基于用户的心理需求，比如苹果的iPAD，就催生了网络时代娱乐新模式，也就是可以随身携带的娱乐模式，从而获得了更多人对苹果品牌的本身关注，让苹果品牌在世界范围内都有着广泛影响力。作为IC设计业的基础支柱产业，EDA行业在这场竞争中也不甘寂寞，著名的Cadence公司提出了以商业模式创新为基础的EDA360愿景。
Cadence设计系统公司资深副总裁兼首席营销官John Bruggeman首先为大家简要回顾了苹果公司的商业模式奇迹。苹果公司的iPhone为什么特别受欢迎？不是因为功能多或外观好，而是因为iPhone新颖：第一，它有很多不同的应用，你可以不断去使用新的应用；第二，iPhone介绍了一种新的商业模式，通过这种商业模式可以吸引和留住用户。旧的商业模式是你这个公司要产生收入的话，只有你卖一个手机或者再卖其下一代给这个用户，这是离散性的旧有商业模式。这种离散性的商业模式对手机也还行得通，因为手机的生命周期约18个月，这样手机厂商每一年半就可以有点儿收入。但如果对像汽车或者是电视等耐用消费品，它们的生命周期非常长，汽车可能15年左右才换，这种15年才能产生一次收入的方法对商家不太好，这就不是一种很容易持续的商业模式。
苹果公司推出了一种新的商业模式：即通过应用客户去购买应用，或者是应用相关的内容来不断地产生营业收入。这种新的模式是一种持续的收入模式。这样对公司来说是比较有发展是很有好处的。
苹果和运营商谈判的时候，他们通常会说：所有喜欢iPhone的用户都是我的用户，而不是你的用户；尽管在使用你的网络，但他所有的东西都是在我的网上下载的。其实，无论是电脑、手持终端，苹果都有很强的客户掌控能力，所以苹果在与运营商合作中会很强势。而这种对客户的掌控能力，其核心是基于产品的差异化定位、技术的创新和商业模式的创新，并且永远领先一步，从而形成对产业链的话语权和掌控力。苹果通过APP Store开放平台，让用户在上面付费下载各种音乐和应用，苹果再跟内容提供商和应用开发商分成（所得收入与合作方3:7分成），建立利益驱动的合作伙伴共赢机制，形成正向反馈，既为用户提供越来越多更具吸引力的应用和服务，也为合作伙伴和自身带来收入的快速增长。此模式中，苹果在价值链上的影响力和话语权同样很强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户。苹果iPhone模式之所以成功就在于：基于产品的差异化定位、技术上的不断创新和商业模式的不断创新，永远领先竞争对手一步，形成对客户掌控力，从而形成对产业链的话语权和掌控力，从而在合作中赢得主动，获得快速且长期可持续的发展。
1.2 半导体公司面临转型
对于半导体公司，也同样可以从苹果公司的创新中汲取经验。例如三星不仅是一个电视厂商，也在推广应用，所以也是一个应用软件的公司。华为正在追赶Cisco，不仅提供网络交换机，也是要成为一家应用型的公司。这些整机公司在转型，对半导体器件公司来说也需要有转型，需要半导体公司不仅提供半导体器件，也要提供相应的一些软件服务，像固件（fireware），甚至驱动软件等底层软件。纵观世界前20、30大半导体公司当中，其投入大约有超过50%是在软件方面，所以软件已经成为半导体公司非常重要的一个营收模式。所以这些软件工程师他们也面临很多新的问题――对这些半导体公司来说，因为他们传统只是设计硬件，现在还要设计软件。
1.3 EDA业的挑战
在回顾了电子行业的几个精彩的商业模式创新案例之后，Cadence设计系统公司资深副总裁兼首席营销官John Bruggeman先生开始言归正传，谈起了EDA行业的创新。他指出：对于软件来说，重要的一点就是怎样在硬件实现之前能同时开发这个软件；另外是怎样去发现Bug。Bug到底是在软件当中，还是在firmware、硬件或者软硬件交互中出现的？除此之外，芯片设计师还面临传统问题，诸如怎样迁移到一个更新的工艺，以及低功耗、硬件设计等问题。对芯片设计公司来说，不仅要应对传统的半导体硬件设计方面的问题，还要增加一些新的在应用软件方面开发方面的一些新的挑战。所以EDA公司需要转型，帮助芯片公司来应对这些新挑战。
为此，Cadence把新的EDA转型称作EDA360。EDA360希望帮助半导体公司解决三个层次的问题：1）系统实现，包括早期的软件开发，系统级的验证和纠错；2）SoC（系统芯片）实现，帮助客户去解决SoC中像fireware的问题等底层软件的开发，以及与器件相关的软件开发；3）硅实现层次，主要解决传统问题，包括低功耗等。EDA360不仅是Cadence一家公司，还需要整个产业的合作，甚至包括Cadence的EDA同行们的合作。具体来看，因为现在的半导体公司无论大小，用到的EDA工具往往不只是一家的，所以传统上都是用一些点工具来组成的设计流程。但现在需要更强的交互，需要有一些通用的API（应用协议接口）或数据库等。
1.4 竞合与转型
John指出，EDA行业也是像传统软件厂商在五年前发生的事情一样，需要有一个比较大的一个转变，就是既要跟竞争对手角逐，同样也需要和商业对手合作，甚至和开源软件厂商竞合。在竞合中又要能盈利，这是一个非常大的挑战！EDA行业在目前的产业环境、商业模式和成本的竞争压力之下，需要做出这样的一个转变。
John强调说，Cadence系统级解决方案就是要解决硬件设计之前的整个系统开发的一些问题，甚至是你的硬件还根本没有开始设计时。因为在系统级设计做验证时效率会更高一点，所以在做系统级设计验证方面，第一步就是要有一个模型建模，怎样去为你的硬件建模，为操作系统/Linux建模，为CPU/处理器建模，为连接的逻辑去建模，这是一个非常复杂的问题。Cadence首先与合作厂商去开发这些建模的工具。
其实现在已有一些建模的方式，但基本上是专有、封闭的模型（model），所以一方面你很难去获得这些模型，另外一方面即使你拿到了这些模型，也很难去做二次开发，或者是做一些更改来适应你自己的设计。因此Cadence来提倡一种新的方式，来帮助大家去获得标准的模型。
第二步要做一个虚拟化，把已有的开放式的模型做一个虚拟化的设计、开发，虚拟化设计应该有三个层次，第一层在，我们叫虚拟原型（prototyping）的技术，其运行的仿真速度非常快，甚者达GHz，可以与软件运行速度相比拟，但不是很精确；第二个层次我们叫emulation（硬件仿真），它基于周期精确的模式，速度比虚拟原型技术慢，但是比第三个层次――FPGA原型技术快；FPGA原型技术的优势是更精确。
当客户做这个应用开发时，要涉及到应用软件和底层的驱动软件、固件，然后再加上硬件，所以需要不同的精度和速度去为你的不同设计开发阶段做一个匹配。
现在的虚拟化技术不能舍弃以上三部分的某一个部分去做，所以这个虚拟化平台不是有三个解决方案，或者三个软件组成，它应该是基于同样的一个内核来实现这三 个不同层次的。这样整个模型都是基于同样的一个内核，整个开发的移植性会更好，做开发仿真时在一致性方面会更好，可同时能满足不同的需求。
2Mentor Graphics：利用本土优势，
推动中国IC设计产业发展
明导（Mentor Graphics）公司亚太区技术总监Andrew Moore博士认为中国IC设计业区有些本地特点：
（1）优势。中国本地的优势是现在中国和亚洲有很多foundry，所以可使中国本地的半导体设计的从业人员非常方便地和这些foundry沟通。这样可提高效率，这也是其他国家的半导体工业羡慕的一件事。
（2）劣势。中国可选的IP（知识产权）供应商数目不如欧美多，导致中国fabless可使用的IP种类有限。但随着中国fabless设计市场越来越兴旺，这种状况会逐渐改变。但劣势并不代表中国本土企业就设计不出有竞争力的产品。尽管中国客户也许不能在第一时间选择出最适合的IP，但本土客户可以自己设计或沿着这个方向走――这也许会花更多的时间。但中国也有很多优势，本地市场，众多Foundry，国家标准等。因此本土客户还是有机会设计出一流产品的。
因此，Mentor 1997年就开始和TSMC进行直接的合作。作为EDA公司，Mentor的策略和foundry不只是合作，甚至比合作还更高级。Mentor从来没有把foundry当成一般的客户，即Mentor想卖给foundry产品，或者从foundry身上获取利益。事实上，Mentor在foundry上进行了很多投资，使foundry能为客户提供很多Mentor相关的资源，然后很多客户就会去参考foundry的方案，或者客户会关心foundry在用哪些EDA工具。Mentor很早就看到这方面的机会，投入非常大的力量在于foundry合作与支持方面。
当我们问到Andrew Moore博士：“您对Cadence公司的EDA360有何看法”时，Andrew Moore博士微笑着说：“我们乐观其成。”
3Synopsys：更快、更好、
成本更低地实现设计目标
Synopsys首席营运主任及总裁陈志宽先生也参加了ICCAD 2010年年会。他指出：“目前设计业面临着三个严峻的挑战：一是设计成本越来越高，而且最大的成本支出来自于软件和认证，这需要EDA供应商、Foundry等一起来解决；二是从芯片设计到仿真、到验证再到流片，软件和验证的时间占了流程的一大半，这方面需着力提升；三是低功耗设计。”
谈到中国大陆IC设计行业，陈志宽介绍说：“中国大陆IC设计业面临三个方面的挑战，一是需要好的IP，二是让上市时间更快，三是成本更低。”陈志宽告诉记者：在设计时要一是注重IP核应用，2010年是IP产业发展最快也是最重要的一年，IP可降低设计成本，缩短上市时间。二是未来芯片将有50%是存储器，25%是IP，其他25%则是Fabless自主设计的，而50%的存储器代表有很多软件，因此需要软硬件协同设计和验证。而进行软硬件协同设计需要越来越多的软件，以减少验证时间。同时，以前的IP是从功能入手，不是从减少验证时间入手，IP供应商要帮忙解决这一问题。三是注重功耗。
编者按：商业电影《小时代》豪取电影票房，引爆舆论争议，《大西洋月刊》义愤填膺，怒斥这部电影空洞矫情，物化女性，而节节攀升的票房收入造成了批判话语与商业现实的巨大落差。风起于青萍之末，在市场的精巧操纵下，种种隐匿的亚文化和被忽视的青年群落，突兀地跃现在我们面前，并凭借其消费能力，正切割、消解乃至试图重塑我们的文化和精神生活；尤其是借助互联网新媒介的特质——去中心化和再圈层化，商业与文化的交变已经成为新经济的重要面向。有鉴于此，本期笔谈希望能从“动静内外”的立体角度去切入探讨这一大时代之中的新现象。
周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史与商业模式，动态地把握其商业成功的每一步所隐含的内在张力，例如郭敬明精准地切中当代青年的情感逻辑，敏锐发现情感逻辑背后所隐匿的物质焦虑，然后很小心地掩盖残酷的现实，而以青春文学有的理想、纯洁来重新包装。通过这一包装，等级制之上的虚荣繁华，被蒙蔽了等级制，丛林竞争之上的个人成就，被蒙蔽了丛林竞争，责任义务之上的个人欲望，被蒙蔽了责任义务，一句话，凡是不能简化的，都蒙蔽掉。
从静态电影文本的分析切入，蔡骐细致地解读这一电影文本与社会变迁之间的内在关联，并分析该影片的受众解读和参与行为，指出消费主义文化与青春期文化的时代性碰撞吹响了新的亚文化族群崛起的号角，消费与文化合流的新经济，即体现为粉丝经济。
Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.
Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode
0 引言
互?网、大数据为代表的新技术迅猛发展带来新技术经济范式，深入地影响着传统的经营理念，为了获取持续竞争优势和实现利润的增长，企业之间的竞争方式逐渐由产品服务竞争转向商业模式创新，促使企业进行商业模式的创新[1， 2]。商业模式创新也获得了政府的政策支持，国家已明确提出：“积极推进商业模式创新，破除限制新商业模式发展的不合理障碍”。创新商业模式成为国家创新战略实施不可或缺的组成部分，是有效推动企业持续发展的动力[3]。与此同时，由于商业模式创新环境的复杂性、企业自身资源能力局限性与企业价值网络中利益相关者关联的多元性，使得在商业模式创新过程中的客户价值主张、价值创造和价值获取等环节都面临不同的风险，企业商业模式创新成功与否面临极大的不确定性。如何平衡商业模式创新和风险之间的矛盾，对商业模式创新风险进行有效管理，正成为学术界与企业界关注的重点。
通过分析影响企业商业模式创新的因素，有效地辨识商业模式创新环节中的各种风险及其组成，从集成的视角构建商业模式创新风险集成化管理模型，提出企业实施商业模式创新的风险管控对策。既可丰富商业模式创新的风险管理研究，也可对企业实施商业模式创新提供科学、可操作的建议，有助于降低企业创新风险，促进企业商业模式创新的成功。
1 集成管理视角下商业模式创新风险的“三维”研究框架
1.1 商业模式创新风险研究综述
从企业经营的逻辑角度来认识商业模式，主要涉及顾客价值主张、创造价值和传递/获取价值三个基本方面，并将其看成是一个商业模式概念化模型[4]、商业模式构成的三个基本要素[5]和商业模式创新基本步骤[6]。由此，构成企业经营的价值三角形[7]：① 价值主张不仅要与目标顾客的期望相符，还必须得到价值创造伙伴的认同；② 价值创造是企业通过建立和协调与商业伙伴之间的关系，把各方资源转化为顾客价值的过程。③ 价值传递/获取是企业通过某种方式或渠道将企业创造价值传递给客户，并从创造出的经济价值中取得一定份额的过程。三者间相互关联且彼此影响，价值主张对价值创造、传递与获取的产生重要的影响，价值创造与价值传递、获取高度相关，企业只有为客户创造了价值才有可能获取价值。
商业模式创新是一种组织层面的系统变革，将涉及对原有商业模式的构成要素、内容以及架构进行局部或者大范围的调整和更改[8]。据以上分析，商业模式创新则是对企业价值主张重新定位、价值创造过程优化、价值传递有效性和价值获取能力提升的全面塑造，是一种企业生产经营的新模式。企业商业模式创新具有创新性、积极性与承受风险性的特点，风险性是商业模式创新的基本特性[9]。国外关于商业模式创新风险的研究主要分为两类[10]：一类是针对商业模式创新的体系结构、驱动要素等方面的风险分析。对创新体系结构面临的风险进行探究[11]；从商业模式组成要素来评价商业模式创新风险[12]；对商业模式创新的子要素进行的风险分析[13]。另一类是对商业模式创新的实施过程和效果的风险评价。如从价值链角度对新商业模式中的制造和销售过程的风险进行了测评[14]；从经济计量角度提出年度损失预期的商业模式风险分析法[15]。国内已有的研究中，以当前经济发展为背景，对企业技术创新风险和商业模式创新的研究较多，对于商业模式创新风险，有为数不多的研究，有以互联网经济为背景，结合某个行业的商业模式创新提出风险识别、评估和应对策略的一般性研究[10，21]，也有从多个方面对创新效果评估和结合商业模式的协同、创新、风险等特征对设计出的商业模式进行预评[16]。而对商业模式创新风险的研究相对较少，仅有少数从某个角度或层面进行分析。从集成视角对商业模式创新风险管理的研究更显得不足，进行测评的定量分析方法的文献还不多见。
1.2 集成视角下商业模式创新风险管理三维结构
集成是指为了更大程度地提高整体功能，将2个及以上的单元（要素、子系统）集合成一个有机整体系统的过程[17]。风险集成管理是对面临各种风险进行综合分析，运用风险处理的技术，有效整合各类投入风险管理的资源，实现以最小的风险管理成本获得最大的安全保障的目标。集成理念下的企业商业模式创新风险管理实质上是将集成思想应用于商业模式创新的风险管理活动中。1969年，美国人霍尔提出了系统工程的三维结构，论述系统工程问题的三个维度：时间（阶段）、逻辑（步骤）及所需专业（知识），时间维表示系统工程活动的时间安排；逻辑维表示研究某个问题的步骤，专业维指解决一个系统工程问题，所需要的相应专业知识[18]。本文借鉴霍尔的三维结构和集成管理思想，结合商业模式创新风险的特性，构建商业模式创新风险集成管理的三维结构模型，如图1所示。该结构涵盖了商业模式创新风险的过程维、对象（风险源）维和风险管理功能维：
①理论界普遍认同商业模式创新涉及洞察价值提出价值主张、运营模式创造价值、营销模式传递价值、盈利模式获取价值这四个环节[19]。商业模式创新的三个阶段即价值主张、价值创造、价值传递/获取会产生不同的风险，由此构成商业模式创新风险的时间域的三个维度；
②“客户、供应商、合作伙伴、政府等”构成了企业价值网络，在创造网络价值实现“共赢”同时也会产生风险，是风险的主要来源，结合企业自身共同构成了风险的对象域（风险源）；
③功能域是实施风险管理的基本逻辑思维，主要包括识别风险、估测风险和处理风险等。该模型既对商业模式创新风险整体水平把控，又对商业创新不同实施阶段的每种风险对象（类型）所面临的各种风险因素进行识别、?u价和处理，使时间域、对象域与功能域实现充分耦合，提升商业模式创新的风险管理的整体效率。并以此作为构建商业模式创新风险集成管理评价的理论框架。
2 商业模式创新风险的评价模型的构建
由于各类风险存在于在各个创新阶段中并由各种风险对象所致，商业模式创新风险集成管理需要综合考虑不同风险对象在创新不同阶段所面临的各类风险及其组成。商业模式创新风险集成管理本质是利用系统管理的理论、方法对各阶段的各个风险对象、各类风险进行整合，实施集中管理的过程，即建立基于过程维和对象维集成的商业模式创新风险管理层次模型。由于风险描述的模糊性和商业模式创新风险的复杂性，商业模式创新风险集成管理的评价具有模糊性。本文以上述商业模式创新风险集成的三维模型为理论框架，建立商业模式创新风险集成管理层次评价模型，并提出采用模糊综合评价方法进行评价。
2.1 企业商业模式创新的风险组成
企业外部环境和企业内部因素均对商业模式创新活动带来冲击，商业模式创新风险应由内部及外部风险构成。内部风险指企业自身存在的风险；外部风险指由于市场或其它利益相关者变化而出现的产业环境风险和由政府政策变化引发的宏观环境风险[20]。三种风险按风险产生对象不同组成：①产业环境风险主要包括消费者风险、合作者风险、竞争者风险、供应商风险。消费者需求变化或支付意愿会影响企业商业模式创新。合作者风险控制能力弱或对新商业模式不认同而产生退出合作的风险；竞争者竞争力及模仿能力会促使企业商业模式创新或削弱创新企业的竞争优势；供应商议价能力影响企业成本，导致利润水平波动或下降的风险。②外部宏观环境变化风险指政策风险，主要包括政府监管和支持力度，较大程度上会影响企业商业模式创新成本和创新成功率。③企业内部风险包括企业自身的财务风险、技术风险、管理风险、人力资源风险等。其中，财务风险主要指企业的融资能力和盈利能力，影响企业商业模式创新是否成功。技术成熟度、技术选择水平等因素易造成企业的技术创新风险[21]。企业自组织能力和企业文化与领导者精神构成管理风险，管理水平与商业模式创新息息相关。管理者和技术人才队伍是企业商业模式创新的首要资源，人力资源风险包括研发人员素质和管理人员管理水平[22]。具体如表1所示。
2.1.1 顾客价值主张阶段风险组成
价值主张是企业通过其产品和服务向消费者提供的价值，商业模式创新首先向目标顾客展示其新价值主张[23]。从产业环境分析，商业模式创新源于对顾客需求的洞察，企业需要洞察顾客需求的变化，通过发掘顾客潜在需求来吸引新顾客、创建新市场[24-26]。因此，商业模式创新的价值主张来源于不断变化和多样性的顾客需求，价值主张要体现充分满足顾客需求且为顾客创造需求。其次，促使企业实施商业模式创新的重要因素是日益激烈的市场竞争压力[27]。从宏观环境分析，政府对商业模式创新给予鼓励与保护是十分必要的，在商业模式创新实践领先的美国，政府通过授予专利等形式保护商业模式创新。目前，我国正在研究商业模式等新形态创新成果的知识产权保护办法。因此，企业价值主张的创新还需关注并积极运用相关政府政策，结合行业发展趋势和市场需求，来确定新客户价值主张。从企业自身来分析，企业家的洞察市场、挖掘顾客潜在需求能力以及创新精神对价值主张创新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通过对来自不同行业的70家企业CEO的问卷调查显示，企业内部领导者是企业商业模式创新的主要推动力，企业家精神的本质就是创业精神和创新意识[28]。同时，企业的创新文化也形成创新价值主张的良好氛围。企业融资能力高低会影响价值主张定位，融资能力强的企业相对而言，会对顾客带来更大的价值。
由以上可知，在客户价值主张阶段所面临的风险：宏观环境包括政策风险中的政府监管力度和支持力度；企业自身方面包括财务风险中的融资能力，企业管理风险中的企业文化与领导者因素；产业环境方面的消费者需求变动风险、竞争者的竞争强度风险。
2.1.2 价值创造阶段的风险组成
此阶段是顾客解决方案制定并实施，企业专注于如何以某种方式创造价值来实现客户价值主张，企业及其合作伙伴如何给顾客提供的解决问题或满足需求的产品或服务的过程。实现价值创造的基础和手段有两个方面：一是企业具有的独特价值性和难于模仿性的关键资源，二是可持续管理和可重复活动特性的关键流程。在此阶段，通过建立独特的资源、资产或具有竞争优势的地位，协调与合作者的关系，运用关键流程转化为顾客价值传递给顾客。在实践中企业运用的新技术或企业投入资金自主研发，嵌入价值创造活动中，生产和提供高附加值的新产品和服务。另外，充分运用各类价值网络资源，强化供应链建设，提高合作者的风险控制水平等，密切关注消费者需求的变化，开展企业内部的各种职能活动如运营、营销、财务等，为客户创造价值。在此过程中，商业模式创新过程中还会面临外部宏观环境如政府颁布政策、法律法规出台等的影响，有些地方政府还发挥服务中心作用，更好地解决企业资金不足问题，这些会不同程度地影响创造价值的效果。
由此可见，在价值创造阶段所面临的主要风险：企业自身会产生如技术风险、财务风险、管理风险和人力风险；产业环境因素如消费者、合作者和竞争者都会不同程度地影响价值创造。宏观因素如政府管制风险等。
2.1.3 价值传递/获取阶段风险组成
商业模式创新的最终目的是使企业及其利益相关者获取更多利益。盈利模式是商业模式创新的重要组成部分，价值传递和获取是实现这一目标关键环节。企业获取价值的关键：一是如何拓展收入来源，二是如何控制成本支出。企业通过产品组合重构改变和优化营销渠道等业务形式，增强客户体验，传递产品价值给顾客，提高其付费意愿，以合理的定价获取收入；成本结构包括商业模式运营所引发的所有成本的构成，主要有融资成本、原材料成本和运营管理成本等，融资成本仍是企业面临的主要成本。借助互联网和大数据技术，企业逐步实现了供货、库存、销售等数据的融合，精准营销提高价值传递效率，企业的学习能力和协调能力全面提升，降低了运营成本。合作者的利益诉求和竞争者的定价水平也会不同程度地影响到企业赢利状况。商业模式创新过程中所包含的知识、信息产生的溢出效应，政府政策支持则会进行补偿，从而降低企业商业模式创新的成本支出，且政府对所支持产业的产品服务的宣传，加速新商业模式价值传递，为企业创造更大的价值。
由此可见，在这一阶段，企业内部会产生由于融资成本而产生的财务风险、管理风险则包括组织协调能力和学习能力所影响到的营销、库存成本，产业环境风险的消费者付费意愿程度、供应商成本高低、合作者利益诉求和竞争者价格策略等因素，都会不同程度地影响价值获取。政府政策会影响企业商业模式创新的成本支出。
按照上述风险集成管理三维模型的思路，建立评价层次模型，如图2所示。风险集成管理评价模型从下至上，依次分为三级层次：第一层次，对商业模式创新实施不同过程的风险对象分别进行风险评价。首先，确定不同过程中不同风险对象可能导致的各种风险，再建立模糊评价矩阵，对风险进行识别和衡量。商业模式创新风险类型一般分为六种，分别表示为：R1是政策风险，R2是企业技术应用和研发的风险，R3是财务风险，R4是管理风险，R5是人力资源风险，R6是消费者需求和供应的风险因素，R7是竞争强度风险因素，R8是合作者的风险因素，其中，R1是宏观环境风险，R2～R5是企业风险因素，R6～R8是产业环境风险。第二层次，对实施阶段分别进行商业模式创新风险集成管理评价，即对不同实施阶段的风险对象进行集成。第三层次，对不同实施过程中的商业模式创新风险进行综合评价，建立基于过程-对象集成管理的总风险评价，评价的结果按计算的分值确定风险级别。不同层次的风险水平表示如图2所示。图中各层次中的元素用“H”标记出来。
2.2 商业模式创新风险集成管理模糊综合评价[29，30]
2.2.1商业模式创新风险集成各层次权重确定
采用层次分析法确定各层次诸要素的权重，权重确定方法可表示为：构造判断矩阵，表示因素i相对j相对目标重要性），且具有以下性质： ；
； 。相对权重可表示为：
根据企业商业模式方面专家和企业管理人员的打分结果，采用层次分析法进行权重，各层次的权重分别为：相对商业模式创新风险集成管理整体水平，价值主张、创造和获取阶段的权重分别表示为，对于价值主张阶段的政府、企业和利益相关者三个风险因素的权重分别为，同理，价值创造阶段的三个风险因素的权重分别表示为 ，价值获取阶段的风险因素权重分别为，对风险因素导致的风险事件的权重按风险因素的权重和风险事件的排列序号依次分别表示，如价值主??阶段的宏观因素所导致的风险1，分别表示为 ，依此类推。
2.2.2 模糊一致性判断矩阵构造
根据商业模式创新风险状况，选择若干个评价级组成一个评价集，即：U={安全、较安全、一般、较危险、危险、很危险}。采用专家评分法进行，具体过程是：首先每位专家在综合考虑风险类型所包含的具体风险组成的基础上，对各具体风险组成指标数值实行标准化处理，保持指标同向性，为负向指标。运用已有的研究成果或层次分析法对风险类型包含的具体风险重要性进行确定，即明确各具体风险组成对相应风险类型的影响程度。其次，对不同类型风险程度从五个等级打分，打分范围在区间（0～1）之内，且打分总和为“1”。根据专家的打分，采用清晰集合构造模糊集合法分别确定各风险类型（最底层）的隶属度Rijk，表示第i个商业模式创新过程中的第j个对象的K种风险类型隶属级别的模糊判断矩阵。运用清晰集合构造模糊集合确定隶属度，详细过程参照文献[16]。
2.2.3求各层次的评价矩阵
逐层计算各层次的评价，首先建立同一商业模式创新过程中不同类型风险的单因素评价Bij=Wijk?Rikj，再分别建立商业模式创新同一生产过程中的风险因素的综合评价矩阵Bi=Wij?Rij，并进行归一化处理。
2.2.4建立目标矩阵
建立基于商业模式创新过程的风险集成目标矩阵B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示转置矩阵。
2.2.5 模糊综合评价
进行整体的模糊综合评价，得到模糊综合评价结果集，即权重向量W与模糊矩阵B的合成所得的模糊子集S为：S=W?B
由S=W?B得到商业模式创新风险集成管理水平的评估值，从而可以确定该商业模式创新风险管理水平值，为企业商业模式创新管理决策提供参考依据。
2.2.6 商业模式创新风险管理集成水平评估分值
商业模式创新风险评估值可表示为：
在实际中根据评价结果，按隶属度最大原则，确定商业模式创新风险管理整体水平，且可进一步确定，在商业模式创新的三个环节中，每个环节的安全级别，从而由果溯因，从“企业、产业环境、宏观环境”风险对象角度分析，逐一确定，在商业模式创新环节中是哪种风险类型促使某个环节出现风险，形成创新风险的重要原因。根据形成创新风险的重要风险类型，对风险组成内容明确的来源及时采取相应的风险防范措施。因此，在实践中，企业应针对商业模式创新不同的阶段的风险因素进行分析，找准导致企业商业模式创新风险的主要原因，整合企业现有的核心资源，有针对性地对重点风险类型进行管控，降低企业商业模式创新风险，提高企业商业模式创新风险管理水平，为企业商业模式创新的成功提供保障。
3 结论
3.1 构建了企业商业模式创新风险集成管理的“三维结构”模型
该结构涵盖了客户价值主张、价值创造和价值传递/获取过程所构成的时间域、“政府、企业、产业环境”三方所构成的对象域和风险管理程序的功能域三个维度，实现企业商业模式创新时间域和风险对象域在功能域上的充分耦合，实现企业商业模式创新风险管理有效整合，有效地提高企业商业模式创新风险管理的效率。
三大业务包的调整方向比较明确，就是顺应网络资费不断下调，互动、关联、定制服务不断强化的大趋势，增加公益服务、充实基础收费频道，并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合，各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后，具有良好的视音频信号下传能力，能够保障流畅的收视效果，而双向互动才是新媒体的本质特征，与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务，是应对流媒体手机电视竞争的重点，也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言，最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现，根据体验和调查，无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论：单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯，频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好，但操作简捷、视听效果好，而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之，单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求，各有所长，因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短，把握市场节奏，做好直播，以直播积累用户规模，同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。
营销（1）营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps（product，price，place，promotion），即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播，将优质的产品送达顾客，但营销契机不容忽视，它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布，经过两年时间的筹备，2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相，并借奥运事件契机，引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年，2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通，借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机，引爆河南手机电视营销。2010-2012年间，以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟，在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点，CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。（2）广告投放：传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion（促销）亦称营销传播（marketingcommunication），即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法，随着新媒体的发展已发生了很大变化，传统媒体广告造声势、树品牌，新媒体广告做精准、重反馈，二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机，2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放，在新媒体与精准广告投放方面，河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信，总计102万用户，并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。（3）价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续，如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战，但从本质上讲，电商价格大战并非简单地薄利多销，而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯，最终以差别定价、广告、（延伸）增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”，因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经，应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式（businessmodel），其一般性含义早有使用，但在上个世纪90年代末，它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇，通常认为以蒂莫尔（P.Timmer,1998）为最早，切撒布鲁夫（HenryChesbrough，2002）、乔纳斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商业模式的理论框架，国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前，学术界关于商业模式的观点不一，或者不做商业模式的概念界定而直接使用，实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型，如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出，新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为，商业模式（businessmodel）理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变，即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论，在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同，因此理论的逻辑架构也有所不同，而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格（price），它常常免费提供基础服务，积累用户规模，以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。
扼要地讲，新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性，具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性，决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲，目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务，具体而言，广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放，以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等，要因具体业务进行设计考量，免费启动，规模用户和粘性用户为王，富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式，而是继承了传统电视商业模式，即购买中国移动G3手机，免费收视央视新闻频道，每月6元收视其他6-7个频道，由于收视付费与流量付费相抵，仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制，增值业务短期还难以形成，目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计，该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验，这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识，增加用户的必看性。据资料显示，2012年CMMB已覆盖人口8亿，成为世界上最大的移动广播网络，而其手机用户仅有1000多万，3如果按这个数字测算，经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低，用户规模增长爆发力明显不足，目前收费虽然不高，但在免费网络消费盛行的今天，价格仍是一个非常敏感的要素，加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛，二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛，依靠与电信运营商、终端制造商的合作，而解决价格敏感要素，则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作，完善上行通路、开发增值业务，届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏？广电系量入而出的传统经营理念占据了主导，而现在放手免费，迅速实现用户规模爆发，待增值业务技术条件具备时，直接进入收入黄金期，这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下，地方手机电视在经营上受到了一定的限制，但也不排除地方充分发挥自身能动性，在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破，沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路，大胆进行商业模式的创新。（4）渠道渠道（place）在网络经济中已经不局限于具体的地理概念，而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户，详细分解，这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商，中国移动网络是排他性的合作网络（根据双方协议），有实体和网店销售，学生是主要营销对象，如2011年8、9月间，河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地，比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商，中国电信、中国联通被排斥在外（2012年3月中广与中移动协议期满之前），这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择，目前情形（国产低价手机较多）实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体，对他（她）们的营销仍需发力。
作者：于正凯
这是这一逻辑，驱使中国互联网行业突然进入了“开放年”。腾讯、百度、新浪、360、搜狗等互联网业各路巨头纷纷齐声高唱开放，业内一下列出了20多个开放平台。在互联网用户增长“人口红利效应”减弱、企业自身扩张边际渐显之后，开放成为了新的最优发展方式。
平台布局战
入局的平台搭建者们正各凭优势努力吸附用户，招徕合作方。
眼下，新浪微博的开放平台已有了2亿用户，第三方目前已经引入约3500个第三方开发的应用，还有约七八千个应用正在申请进入开放平台。
新浪CEO曹国伟还特地概括过这个平台的六大商业模式，即互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台和数字内容收费。
腾讯开放平台7月底向本报透露的数字显示，这个集结了朋友网、腾讯微博、QQ游戏、QQ空间及Q+的平台目前已有活跃用户超过1.2亿人，拥有超过8万名注册开发者，审核过4万多种应用，其中个体应用单月最高分成已超过1000万元。
奇虎CEO周鸿祎称，从去年到今年360做了一件事情，就是不断创新开放，包括推动各个开放平台的建立。眼下，360已先后推出安全桌面、极速浏览器、团购、游戏等开放平台。有数据显示，360安全浏览器一季度月度活跃用户数达1.92亿，用户渗透率达48%。
也有绕开互联网用户层应用，一头扎向底层的。不久前，盛大在线提出了学习亚马逊，提供底层公有云计算资源平台的计划。
各家开放平台齐齐铺开，自然也会引发各类竞争。譬如新浪微博和腾讯微博的竞争，又如360甚至要抢在老冤家腾讯之前半个月开个开放平台大会。
艾瑞咨询CEO杨伟庆认为，相比过去的产品线竞争，未来用户平台争夺未来会更加激烈，也会上升到新的层面。
易观国际CEO于扬则表示，实际上开放平台恰恰凸显了今天这些互联网大型企业的野心。
平台化动机
腾讯的转身是观察平台化动静的典型样本。
此前多年，它凭借QQ客户端汇聚的海量用户群为依托，它们塑造出一个集结各种盈利模式、贯穿各类互联网业务的商业平台，成为了中国最成功的互联网企业。
它的模式一直被诸多互联网企业自觉或不自觉地所沿用，其本质是企业凭借原有基础业务积累的资金、流量、用户资源导向其他业务板块，或横向扩张拓展业务形态，或纵向进入产业链上下游环节进行垂直整合。
不过，现在腾讯遇到了一些烦恼。上周，腾讯公布的今年二季报显示，利润环比下降18.8%。而此前数季，它的业绩尽管仍一路增长，但应收增幅也持续收窄。
此前的发展方式看来已经失速，这就是“类腾讯模式”的边界。用户增长的“互联网人口红利”衰弱，加上激烈竞争致使行业高度拥挤的结果会使得扩张效率走向边际递减。
自然扩张受限边际，但互联网公司尽量挽留用户驻留时间，争夺互联网流量入口的欲望不会熄灭，于是开放平台的方式就成了新的最优选择。通过这一方式，他们可将解决户需求的多样性和企业自发扩张有限性之间的矛盾。
这也是互联网企业商业模式构成的一次调整，一众平台商此前多以面向C端业务为主，而今后将会增加不少B2B业务的戏份，进而整合成B2B2C业务模式。
新规则待建
新的生长方式出现，但如何界定"裁判员"和"运动员"的边界，平台级公司如何设定自身的为与不为，则成为了行业的新命题。
本周举行的互联网大会上，腾讯CEO马化腾表示，在互联网向传统行业渗透之际，如传统媒体和电子商务，垂直和娱乐领域有很多机遇，“企业要认清哪些能做，哪些不能做;哪些开放，哪些需要变革。”
他给出的答案是占腾讯50%以上收入的游戏业务很多营收是来自于合作伙伴，腾讯只是提供平台；对于电子商务，影视娱乐等，也在合作之列。
曹国伟也表示，新浪微博不可能介入电子商务或移动互联网所有的产业链。
不过，即便是一片高调的开放声中，亦有诸多纷争。的6月，多玩CEO李学凌公开炮轰腾讯封杀YY语音聊天IM软件按；5月，人人网被指封杀在社区、团购领域的竞争对手点点网、美团网。
境外的平台商如facebook、苹果等，面对开发者均自持角色，不与其同业争利。在竞争规则不明晰、弱肉强食见惯的中国互联网业界，弱势开发者如何面对强势平台令人担忧。
有开发业者表示，眼下平台林立，彼此之间尚有制衡，除了产品被盗版抄袭，暂时还不必太过担心。他表示，在一家平台上发展取得成绩后，可以考虑跨平台合作，“不要把鸡蛋都放在同一个篮子里”。实际上，此前过度依赖facebook的Zynga近日入华与腾讯合作，也同样是基于这一逻辑。
三大业务包的调整方向比较明确,就是顺应网络资费不断下调,互动、关联、定制服务不断强化的大趋势,增加公益服务、充实基础收费频道,并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合,各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后,具有良好的视音频信号下传能力,能够保障流畅的收视效果,而双向互动才是新媒体的本质特征,与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务,是应对流媒体手机电视竞争的重点,也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言,最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现,根据体验和调查,无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论:单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯,频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好,但操作简捷、视听效果好,而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之,单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求,各有所长,因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短,把握市场节奏,做好直播,以直播积累用户规模,同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。
营销(1)营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps(product,price,place,promotion),即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播,将优质的产品送达顾客,但营销契机不容忽视,它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布,经过两年时间的筹备,2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相,并借奥运事件契机,引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年,2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定,2010年5月18日,河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通,借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机,引爆河南手机电视营销。2010-2012年间,以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟,在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点,CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。(2)广告投放:传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion(促销)亦称营销传播(marketingcommunication),即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法,随着新媒体的发展已发生了很大变化,传统媒体广告造声势、树品牌,新媒体广告做精准、重反馈,二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机,2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放,在新媒体与精准广告投放方面,河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信,总计102万用户,并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。(3)价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续,如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战,但从本质上讲,电商价格大战并非简单地薄利多销,而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯,最终以差别定价、广告、(延伸)增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”,因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经,应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式(businessmodel),其一般性含义早有使用,但在上个世纪90年代末,它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇,通常认为以蒂莫尔(P.Timmer,1998)为最早,切撒布鲁夫(HenryChesbrough,2002)、乔纳斯(JonasHedman,2003)、莫里斯(M.Morris,2005)等都提出了商业模式的理论框架,国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前,学术界关于商业模式的观点不一,或者不做商业模式的概念界定而直接使用,实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型,如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出,新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为,商业模式(businessmodel)理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变,即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论,在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同,因此理论的逻辑架构也有所不同,而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格(price),它常常免费提供基础服务,积累用户规模,以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。
扼要地讲,新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性,具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性,决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲,目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务,具体而言,广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放,以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等,要因具体业务进行设计考量,免费启动,规模用户和粘性用户为王,富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式,而是继承了传统电视商业模式,即购买中国移动G3手机,免费收视央视新闻频道,每月6元收视其他6-7个频道,由于收视付费与流量付费相抵,仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制,增值业务短期还难以形成,目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计,该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验,这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识,增加用户的必看性。据资料显示,2012年CMMB已覆盖人口8亿,成为世界上最大的移动广播网络,而其手机用户仅有1000多万,3如果按这个数字测算,经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低,用户规模增长爆发力明显不足,目前收费虽然不高,但在免费网络消费盛行的今天,价格仍是一个非常敏感的要素,加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛,二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛,依靠与电信运营商、终端制造商的合作,而解决价格敏感要素,则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作,完善上行通路、开发增值业务,届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏?广电系量入而出的传统经营理念占据了主导,而现在放手免费,迅速实现用户规模爆发,待增值业务技术条件具备时,直接进入收入黄金期,这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下,地方手机电视在经营上受到了一定的限制,但也不排除地方充分发挥自身能动性,在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破,沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路,大胆进行商业模式的创新。(4)渠道渠道(place)在网络经济中已经不局限于具体的地理概念,而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户,详细分解,这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商,中国移动网络是排他性的合作网络(根据双方协议),有实体和网店销售,学生是主要营销对象,如2011年8、9月间,河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中,CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地,比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商,中国电信、中国联通被排斥在外(2012年3月中广与中移动协议期满之前),这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择,目前情形(国产低价手机较多)实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体,对他(她)们的营销仍需发力。
