时间：2023-12-18 15:25:20
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论文摘要：知识经济的到来，使战略管理成为现代企业管理的中心。而财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。
财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。
一、企业财务管理战略化的目标
以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。
1 各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2 有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、什么是战略型的财务管理观念
1 人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2 竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3 风险理财观念
(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。
(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4 信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(gdp)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。
5 知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
参考文献：
关键词：企业；财务管理；战略性
财务管理做为企业战略管理的核心战略，随着外部经济环境的不断变化，其在企业战略管理中的地位越来越显得举足轻重，所以，现代企业必须具有战略管理思想，支持和服务于战略管理的要求。
一、企业财务管理战略化的目标
以往，我们在财务管理上，通常把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。
1 各相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。
2 有关的社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。
二、什么是战略型的财务管理观念
1 人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪末，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。
2 竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。
3 风险理财观念
(1)信息传播、处理和反馈的速度明显加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。
(2)知识更新的速度大大加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，企业更需要的足创新型人才，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能快速适应环境的发展变化，从而也会进一步加大企业的风险。
(3)产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。
(4)“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。
(5)无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。
4 信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值(GDP)中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。
5 知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。
参考文献：
一、财务管理环境下企业财务战略中的问题
1.思想认识落后，缺乏对新技术的利用
在我国，企业财务战略管理研究起步较晚，财务新型战略的提出还是一个较为新鲜的概念，国内大多数企业对财务战略管理还没形成正确的认识，针对我国企业财务管理问题的解决对策少之又少，较为深远的陈旧思想使新型战略管理策略制定受到传统思想观念的影响，现有的财务战略管理已不能满足新时代的企业管理要求。通过调查发现，现代企业管理市场竞争环境复杂，财务管理工作繁重，对人工进行财务战略造成的错误率较高，很容易受到周围环境以及落后技术的影响，具有一定的滞后性，所以，企业的财务管理战略急需改进。
2.财务战略管理理论与实践不相符
当前，企业财务管理在战略制定上缺乏严谨的理论基础，在开展企业财务管理活动中不能对实践起到指导作用，相对应的财务管理机制以及战略管理在实践过程中缺乏针对性，导致企业财务管理实施效果不理想，这也使企业领导层对财务管理信心不足，较低的重视程度使财务战略管理新策略的理论基础与实践过程不相符，引发一定的恶性连锁反应。相对于国外企业财务战略管理的成功案例，我国财务战略管理策略在实施过程中，缺乏实用性，导致企业在实施新型财务战略管理过程中困难重重。
3.企业财务新型战略管理中缺乏风险控制措施
财务风险控制对企业管理来说至关重要，在实际企业经营管理活动中，风险无处不在，而这些风险对财务管理的影响也较为严重，风险的组成受财务管理大环境影响，财务新型战略的制定和实施需要将这些风险控制在一定范围内，才能保证财务战略管理的有效性和实际性。在企业经营发展中，投资风险是最难把握的一种风险，会受到诸多因素的影响，而忽视风险控制的后果，从而导致企业财务管理活动混乱，也使财务战略管理不能发挥真正的潜能。
二、财务管理大环境下企业财务新型战略的强化建议
1.提升企业财务战略管理的实施力度
当前，企业要想取得财务战略管理实施的有效成果，就需要制定完善的战略管理实施机制，完善的财务战略管理机制不仅能保证企业财务管理活动的顺利开展，同时也能提升企业的市场竞争力，稳固企业在市场环境中的地位。只有加强财务战略策略的实施力度，才能在企业出现财务管理矛盾时保证战略管理策略的顺利实施，因此，在新的财务管理大环境下，企业实施新型财务战略管理的关键就是提升战略管理的实施力度，强化制度和机制的执行能力，这样才能保证企业提升自身实力。
2.强化企业的风险控制机制
企业在制定财务新型战略管理策略时，需要综合考虑各方面因素，不仅要从影响企业财务管理活动的方面进行考虑，还应细致到企业的采购业务、合同签订业务、物资验收业务以及资源的保管、资金的使用等各方面有可能产生的风险，全面综合考虑才能强化财务风险，才能使财务战略管理的职能发挥出最大效果。强化企业对风险的控制是降低企业日常经营产生隐患的关键，因为重大的财务风险会直接影响企业的生存发展，全面强化财务战略管理的风险控制功能，使企业在良性的循环运作中提升市场竞争力，间接提升财务管理质量。
3.在信息化技术背景下培养专业财务战略管理团队
当前信息技术的发展会影响企业的经营管理活动，使用现代信息化技术进行财务战略管理是企业在激烈的市场竞争中立足的根本，尤其是无纸化的办公条件是使财务战略管理效率更高、更实时、更精准的前提，打破了传统企业管理理念，实现了信息化管理。另外，在信息化技术背景下，打造专业的财务战略管理团队是当前企业一直无法突破的难题，主要是因为新型财务战略管理的实施离不开优秀团队的努力，优秀的技术管理人才不仅能有针对性地实施财务战略活动，同时也能丰富财务战略管理的理论知识，培养财务战略管理的核心力量。
三、结束语
经济社会的快速发展，使全球一体化经济形势愈加明显，企业新型财务战略管理的实施需要在不断复杂的环境下力争上游，通过对现有企业财务管理中存在的问题进行分析，在财务管理环境下强化财务新型战略措施，对企业的可持续发展具有重要现实意义。
作者:戴永兴 单位:永兴特种不锈钢股份有限公司
参考文献：
关键词：财务管理环境;企业财务;新型战略;管理
一、前言
作为企业管理的一项重要组成内容，企业财务管理在成本控制、利润提升方面有着重要意义。研究财务管理环境下的企业财务新型战略管理，能够更好地提升企业财务管理的水平。本文从介绍企业财务管理的任务着手本课题的研究。
二、财务管理环境下企业财务管理的主要任务
（一）科学规范管理，规避风险
新形势下企业财务管理的首要任务是引导企业顺利地规避风险。要引导有关方面认真学习和严格执行有关政策规定，准确地掌握和运用各项政策规范，要加强预测和分析工作，充分发挥财务信息的专业优势，对收益与风险进行动态权衡，并采取有效措施控制和分散风险，使企业能够面对复杂的竞争顺利地规避风险，实现预期目标。
（二）依法合理筹集资金，保证企业生产经营的正常进行
（1）合理确定资金的需要量。要求在大量调查研究、分析论证的基础上，根据生产任务和其他条件，按照节约使用资金的要求，较为准确地确定在正常情况下资金的最低需要量和经常需要量，并对特定情况的出现及其资金需求规模进行预测。
（2）科学组织资金来源。财务部门必须有效地对不同的筹资方案进行可行性研究，注重定性研究和定量分析相结合，选择适合本企业生产经营需要、资金成本最低、收益最大的筹资结构和筹资渠道。
（3）倡导勤奋工作，爱岗敬业，运用现代化管理方法和手段，及时搜集筹资情报资料，向领导者提供资金运动有关信息，为领导决策服务。根据实际情况向领导提出有关维护企业信誉和优良形象的建议，优化企业筹资环境。
三、企业财务新型战略管理的方法
（一）要建立一支符合现代企业发展的会计队伍
这支队伍既要有现代企业的管理观念，又要有现代企业管理的知识，还要有管理现代企业的才能。在此基础上确定新的财务管理思路，激励财务人员参与全过程的经营管理，进行全过程的经济监督，开展全过程的经济服务，把财务管理渗透到企业经营的全过程。
（二）以预算为主体牵头，实行全面预算管理
在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算。第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核。第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。
（三）进行资金管理，提高资金使用效率
资金是社会化大生产和市场经济运行的“血液”。资金运动不畅或短缺，社会活动就会受到阻碍。以资金管理为中心，加强资金管理，加速资金运转，提高资金的增值能力，利用效果，是市场经济对现代企业经营活动的客观要求。
四、企业财务管理工作中存在的问题
（一）财务预算管理人员素质较低
财务管理部门是企业进行财务预算管理的重要部门，如果财务预算管理人员的素质较低，财务预算管理的效果就会大打折扣。由于财务预算涉及的信息量大，环节较多，横跨财务、会计、管理等多学科的知识，大多数企业财务预算管理人员不能完全适应财务预算管理的需要。如果缺乏针对相应人员的定期培训，使其无法与先进的理论知识同步，必定会影响到企业的财务预算工作，不利于企业的发展。
（二）内控制度不健全
在现代化社会主义市场经济中，建立现代企业管理制度是非常有必要的，而内部控制制度是现代企业管理制度中的一个重要组成部分。内部控制不仅能够有效的保证会计信息的真实性、完整性，而且还能有效的协调各部门运转。在考核方面，由于工作的考核标准不健全，考核指标不完善，其衡量出来的结果也不公正;在内部审计方面，由于财务监管人员没有完成本职工作，再加上企业领导的不重视，企业内部审计往往流于形式，无法发挥应有作用。从以上两点可以看出内部控制制度有待完善。
（三）忽视预算管理组织机构的完善
在大多数企业中，虽然能对财务预算进行有效的编制，但是还没有建立起完善的预算管理组织机构，使得预算执行及监督等工作很难展开。由于多数企业尚未具备真正有效的法人治理结构，企业负责人在财务预算编制过程中的参与程度较低，加之对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以有效发挥财务预算管理的作用。
（四）只重视静态管理，忽视动态管理
在预算编制方法的选择上，多数企业仍采用传统的固定预算、定期预算等编制方法，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就表现出盲目、滞后和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。
五、推进企业战略性财务管理的对策建议
（一）提高企业领导的重视程度，夯实财务管理工作基础
首先，企业的领导要认清现有社会发展形势，并结合企业自身发展形势，来思索财务管理事宜，并将这种重视程度切实提高。如此，企业发展中的财务管理才能具备战略意识、大局意识才能真正武装领导头脑，使他们能够在现实工作中寻找方向感。其次，推进战略性财务管理进程，还需要企业领导切实提升自己的管理知识水平。如此，企业领导的知识储备才能满足企业发展目标，他们的管理能力才能与企业财务工作目标更好地契合。
（二）理性对待人员招聘工作，为企业吸纳优秀人才
企业财务管理事关重大，其管理工作人员的素质不是必然在上岗后加以强化。相反，在源头工作，即招聘环节就要给予应有的关注。这样，能够彰显企业的理性招聘心理，也能够使应聘者理性对待企业的招聘工作，进而全面考虑企业的岗位性质、工作职责等因素，并做好充分准备，为自己争取有利机会。其次，在招聘工作完成后，企业的人事管理部门应当及时将招聘结果反馈给企业领导。企业领导也要及时针对新员工进行理性全面的考核与定位，做出准确定位和判断，使应聘者能够全面了解企业的一些情况，促使他们能够以更加从容的心态去工作。
（三）大力完善财务管理制度，彰显制度现实执行力
在财务管理制度的构建过程中，要充分结合企业单位的自身基础、各项管理工作情况、发展目标、未来前景等因素，将财务管理的合理性彰显出来。如此，财务管理才不会眼高手低，才不至缺乏执行力。当然，企业还要兼顾其他业务的财务管理信息，以便做好对比工作，展示自身经营的特色，给自身发展带来更多的机会，使企业的各项工作都能够在财务管理的支撑下实现顺利进行。
六、结束语
通过对财务管理环境下的企业财务新型战略管理的相关研究，我们可以发现，企业财务管理的主要任（下转第页）（上接第页）务要求有更好的管理方法来应对。有关人员应该密切结合企业管理的客观实际，研究制定最为优化合理的财务新型战略管理方法。
参考文献：
[1] 欧少冠.浅谈金融危机下中小企业财务管理[J].中国商界（下半月），2011.
企业一旦建立财务战略联盟，能否获得成功并持续下去就成了企业财务战略管理关注的焦点。据实际资料表明，许多企业所建立的财务管理联盟运行得并不成功，而且寿命也不长。原因很多，其中大部分与财务战略联盟的协调有关。因为建立财务战略联盟的企业管理者来自于不同的企业，甚至不同的国家，有着不同的企业文化和社会文化背景，在结盟初期，往往不太协调，甚至发生冲突，因此协调就成了财务战略联盟成功的关键。企业财务战略联盟要想取得成功，一般应遵循以下原则；
l、选择并确定合适的联盟伙伴。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事。弱弱联盟的效果一般不理想，强弱联盟成功的比例也只有30％，强强联盟相对来讲效果要好一些。关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。
2．有明确的财务战略目标。企业应该对结盟要取得什么成果心中有数，即要有明确的财务战略目标。但联盟双方的目标有时可能并不一致，甚至相互冲突。因此，联盟时应该对财务战略联盟的任务及性质制定明确的规范和协议，为结盟后财务管理的规范化运作打下基础。
3、建立良好的伙伴关系。要减少企业财务战略联盟各方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系。这是一项艰巨但必须要做的工作。由于联盟企业在财务战略目标、管理风格、文化背景、人员素质等方面的差异性，有时又难免会产生矛盾。因此，合作伙
伴除了加强正式沟通之外，还应当加强非正式沟通，以便增进友谊，增强信任。
4、联盟各方要保持必要的弹性。这里的弹性是指参与财务战略联盟各方都必须随时能对市场和伙伴的变化作出反应。市场变化了，联盟各方也应当变化；茶联盟企业变化了，其他各方也应变化。企业财务战略联盟需要有明确的规划和目标，但也需要有各自的独立空间和回旋余地。因此在制定财务战略联盟的发展规划时，除了要详细规定各方的责任、权力和利益外，还应当考虑一些大家需要随机应变的问题。
5、坚持竞争中的合作。企业财务战略联盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但决不是无原则迁就对方或向对方提供一切。联盟伙伴之间的关系实际上具有双重性：既合作，又竞争。在竞争中加强合作，才能真正实现财务战略联盟的价值。
二、企业财务战略联盟的内部管理
企业财务战略联盟失败的重要原因之一就是内部管理有问题。对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，也更加具体。财务管理人员应当对以下几方面的管理工作予以高度重视：
l、确保财务战略目标一致。若想把企业财务战略联盟管理好，各联盟伙伴的长期财务战略目标应该是协调一致的。但随着时间的推移，会出现联盟伙伴之间财务战略目标的不一致和冲突，这就要求联盟伙伴经常进行财务协调，消除目标差异和矛盾，确保财务战略联盟的平稳运行。
2、职权明确。企业财务战略联盟的内部财务管理人员的职责与职权不仅应该是明确的，而且应该是对等和一致的。如果财务管理者没有职权，没有财务战略管理权，那么就会失去许多获利机会；反之，如果各联盟企业的财务管理人员在任何地方都可以指手画脚，发号施令，那么财务战略联盟也必将陷入混乱。
3、确保财务控制。与一般企业中的财务控制相比，财务战略联盟中的控制缺乏明确的职权系统，管理层次也不是那么明确，因而容易导致目标的分散。企业财务战略联盟的财务控制不能仅仅依靠所有权和控制手段来维系，而是依靠联盟企业的共同努力，相互协作，为了共同的财务战略目标的实现。
4、加强信息沟通。加强联盟伙伴财务管理人员之间的信息沟通，可以促进财务管理人员相互学习，提高财务管理人员对财务战略联盟的兴趣，求得对联盟的支持。当然信息沟通也有一定的风险，特别是当联盟破裂之时。
5、端正合作态度。相互信任和友善是非常重要的，它对于联盟起着一种稳定作用，还可以加强合作伙伴之间的整体沟通。端正合作态度与财务战略联盟的成功有着密切关系。
6、善于解决纠纷。企业财务战略联盟是由不同企业财务管理人员组成的联合体，而各企业的财务管理者又有不同的目标、文化背景和价值观。在财务战略联盟的运行过程中难免出现矛盾和纠纷。大家要本着团结的愿望，及时解决工作中的矛盾和冲突。
三、企业财务战略联盟的风险防范
一、战略型财务管理的内涵及意义
以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。
二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容
( 一) 战略型运营资金的管理分析
企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。
( 二) 战略型融资管理
企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将会助力于企业拓展市场，为企业的发展提供有利的基础，为自身的创造提供有利条件，此外，充足的资金同时也是企业在激烈市场竞争中击败对手的有力武器。比如，上市公司通过融资的方式来拓展市场。战略型融资为企业战略型发展提供了保障，在市场中能够为企业提高竞争力。因此，有效的、科学的战略型融资，是现代化企业进行财务管理中主要的内容。在执行战略型融资中，对融资产生的影响进行细致的、认真的分析，保证融资活动在企业一定的承受范围之内，充分发挥企业资金的使用效率，提升企业经济效益，在执行战略型融资之前，专业性的财务管理人员，应当对企业的未来投资进行预测、分析，并做出合理的分析报告，只有当投资效益大于投资成本时，执行的融资活动是科学的，是合理的，是有重大意义的。
( 三) 战略型投资管理
为了企业未来的资金增值，在某一时期或者是某一领域，企业投放充足的资金，这种行为就被称之为投资，在投资活动中融入战略型财务管理理念，在投资活动中形成了战略性投资的导向，为企业在市场中提供了关键性的竞争力因素，由于现代化企业所处的环境不同，因此，在决策投资之前，必须要进行可行性分析，对各种投资策略进行分析研究。比如国家出台的有关政策、社会自然因素、市场规模的变化、企业内部财务的变化以及内部资源的改变等等，这些对战略型投资活动来说，都会产生重要的影响。
( 四) 战略型财务风险管理
在激烈的市场竞争环境当中，企业不可避免的会遇到财务风险，财务风险是企业无法规避的，并且会客观存在于企业经营中，虽然大部分企业十分重视自身的经济活动的管理。但是，提高经济活动管理水平的速度，远没有外部环境因素变化来得快，财务风险频繁发的发生，给现代化企业敲响了警钟。很多企业开始认识到财务管理的重要性，并开始逐步建立科学合理的财务管理机制，对企业的财务活动以及财务风险进行预测、分析，帮助企业规避风险，将损失降到最低。因此。对战略型财务风险进行管理，应当根据企业自身的发展以及经营的目标，对各个资金环节进行风险管理，树立企业内部良好的风险管理意识，让全体员工对战略型财务管理引起重视。对战略型财务管理体系进行合理的构建，需要建设风险评估系统、财务风险管理系统、财务管理策略、风险管理组织职能体系等等。这是一项系统化的管理，需要各个环节做支撑，需要依靠专业化的财务人才队伍。
( 五) 战略型全面预算管理
执行全面预算管理，应当以企业发展为导向，通过优化企业内部资源，将资源进行合理的配置，对企业全面预算进行预测、分析，对企业的各项决策资金的支出、费用、成本以及运营进行预测、分析。对企业的生产经营活动进行协调、指导、控制，对企业的战略性发展目标的管理体系，进行顺利开展。以企业战略目标作为导向而编制的战略性全面预算管理，一般而言，大部分企业通过对外部环境因素的分析、预测过后，制定企业未来五年的战略性发展方向目标，对这未来五年中的指标进行分解，根据企业的未来发展方向，执行分解的指标，制定企业经济活动的全面预算指标，对信息进行跟踪，进行严格的管理，保证年度预算的有效管理。
关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理
中图分类号：F234.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）11-110-03
一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型
1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。
1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。
2.财务处战略地图与平衡计分卡。
（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。
（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。
（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。
（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。
（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。
（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。
（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。
根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。
3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。
4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。
二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度
1.绩效评价体系。
（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。
（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。
（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。
（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。
（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。
（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。
2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。
（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。
（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。
（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。
（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。
通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。
注释：
①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391
②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101
