时间：2023-12-16 09:31:23
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【关键词】酒店；财务管理；成本控制
引言
随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈，酒店进入微利时代。星级酒店在硬件条件上的差距逐渐缩小，但在管理水平上的差距却逐渐扩大，管理水平的高低已经成为酒店盈利能力的决定因素。酒店经营成本控制是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。
一、酒店经营成本控制的概念和意义
经营成本直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上，将各项成本指标细分到点，与人员绩效工资相结合，建立考核体系。
二、酒店经营成本的构成及特点
（一）从广义上讲，酒店企业的经营成本包涵了营业成本和费用（本文均引用此概念），与一般企业核算的科目大体相同，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用4项，二级科目则视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。
（二）酒店企业的经营成本与企业的核算科目大体相同，其构成有明显的行业特征。一般来说，生产企业以原材料和能源消耗为主要构成部分，商品流通企业以采购成本、销售费用、差旅费用、招待费用为主。而酒店企业是服务行业中的一类，经营成本不仅具有一般服务型企业的共同特点，同时具有酒店企业自身的显著特征。
三、酒店经营成本控制的关键点
做为监督控制部门，酒店财务部应加强有效成本控制，对酒店成本管理加强重点环节管理，明确控制关键点，避免成本控制不严格，造成成本流失、浪费的现象发生。从以下几个重点内容来加强控制：
（一）控制采购成本，完善采购制度，做好采购成本的基础工作
采购管理是成本费用控制中难度最大的一环，最容易产生漏洞，它是饭店经理人关注的重点和焦点。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，如果能从根本上堵住采购环节的漏洞，饭店的成本控制至少已达到了50%的效果。因此，控制采购成本对一个酒店的经营业绩至关重要。
采购环节包括采购物资项目、选择合适的供应商及采购时间、采购入库量采购价格等一系列的内容。因此建立完善的采购制度是至关重要的。从以下几个方面来建立完善的制度：
（1）建立严格的采购制度
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
（2）建立供应商档案和准入制度
对酒店的正式供应商要建立档案和供应商准入制度。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。同时还应与供应商建立良好的合作伙伴关系，确保物资的价格和质量要求，适当延长支付采购货款的时间，以获取长期利益。
（3）建立材料的标准采购价格以进行比价采购和完善的材料验收制度
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。验收是对物品质量及数量的检验与把关。
（二）降低材料成本，减少原材料浪费，加强成本控制
材料成本的降低相对于酒店成本控制首位考虑的采购成本有着举足轻重的地位，从以下几个方法和手段来降低材料成本。我们通过付款条款的选择降低采购成本。如果饭店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣；通过把握价格变动的时机来降低材料成本。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动。因此，必须制定一套行之有效的工作程序和制度。
（三）改变组织管理结构，控制员工的数量，加强人力成本控制
酒店组织结构大多采用分散型联邦组织结构和矩阵组织结构，这两种结构的一个共同点是组织层级较多，人员增加导致酒店人力成本的增加。酒店更多的是需要“通才”，而传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级的分散联邦管理结构既不能快速做出反应，又浪费了人力资源，造成成本的增加。鉴于此，管理跨度较大、管理层次较小的扁平组织结构更适合酒店的管理，“经理、主管、员工”的结构既提高了工作效率，又节约了人力成本。
（四）降低能源消耗，提高设备利用率，严格控制能源成本
节能降耗，合理使用机器设备，提高设备利用率。酒店经营中能源成本占酒店总成本比重也不小，包括电费、水费、气费、供热费等，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。同时，酒店属于资金密集型企业，大量资金沉积在固定资产上，机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大。由于酒店设备生产的产品不可储存，提高设备的利用率能降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。
四、酒店经营成本过程控制
经营成本过程控制的关键在于全体员工的积极参与。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在控制的范围之内。任何成本都是人的某种行为的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制。所以，每个员工作为执行行为人都应负有成本责任。成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：
（一）具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯
客房服务员整理客房时，本着节约的原则，在不降低清洁效果的前提下，合理、经济使用清洁用品，同时降低水、电的能源消耗；积极参与酒店资产维护保养工作，尽量延长酒店家具、用品使用寿命，降低酒店维修费用，减少重置资产开支。
（二）培植团队精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，必须在共同目标下同心协力完成
成本控制工作是一项酒店集体参与的工作，涉及到工作环节中的每位员工，需要每个人的积极配合，需要团队精神。
（三）正确理解和使用成本控制信息，关心成本控制结果，据以改进工作，达到成本自控
总之，酒店业成本控制的操作不是一朝一夕可以完成的，需要在经营的各个环节中采取措施，从各方面下功夫，高度重视建立良好的经营信誉，创新管理机制，通过加强管理、充分调动全体员工的积极性，全面提高酒店的经营能力、发展能力和竞争能力，力求实现酒店业经营成本的合理掌控，既提高了产品服务，又实现了利润的优化，才能使酒店进入一条顺畅的发展轨道，最终实现企业的最优目标。
参考文献
[1]孙雪梅.合理有效控制成本费用,扩大酒店生存发展空间[J].中国商界,2010:51-52.
[2]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济,2009（5）.
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[4]黄文丽.酒店内部控制浅析[J].全国商情经济理论研究,2009（6）.
[5]陈超.加强酒店财务管理之成本控制[J].商业经济,2010（8）.
[6]喻启军.酒店业成本控制问题研究[].2004年度暨南大学硕士学位论文集.
[7]王秀荣,卢锡慧.酒店服务业产品成本分析与管理对策[J].经济论坛,2005（12）.
关键词：房地产、经营、成本控制
中图分类号： F293.33 文献标识码： A
前言
近年来,伴随着我国经济的发展，房地产业也呈现了快速发展的形势，同时也伴随着房价的迅速攀升，而房地产开发经营的成本决定房地产价格，房地产的价格波动影响社会经济发展的不同层面。控制房地产成本、稳定房价，减少房地产开发经营风险，对房地产市场的发展有着重大的意义。
1房地产开发经营成本控制的意义
房地产业加强成本控制，意义重大。第一，它能够确保项目开发取得圆满成功。现在，在我国的房地产开发行业中，竞争愈加激烈，资源性短缺也愈加严重，土地和建筑材料的价格一直在提高，对房地产开发行业的环境有更加严峻地考验。要提升利润，要么提高销售价格，要么降低项目成本，但在当前的宏观与微观环境下，价格的提升很有限，只能从成本方面下功夫。第二，可以提升房地产行业的竞争力，进行房地产项目开发全程成本控制，可以有效减少项目全程内发生的各种支出。而且，按照全程成本最小化的目的，选择最佳的投资方案，实现较为科学合理的投资决策，从而从整体上减少房地企业的建设成本和运营成本，从而提升房地产行业的整体竞争力。第三，可以更加利于房地产企业更合理地配置资源，提高资源的使用效率。开发过程的成本控制对于环境保护也有着良好地促进作用，在实现企业的经济效益的同时，更好地实现其环境效益、社会效益，因为在开发过程中注重成本控制，要通过合理地规划以及先进的环保技术做支撑，比如节能、节地、防污染和节水的设施以及技术，在建材方面使用无污染的建筑材料，对过程中的废弃物进行回收、再利用，都可以帮助房地产开发企业革新成本，促进房地产企业健康发展。总而言之，房地产开发经营中进行成本控制，不仅有利于房地产企业提高竞争力，而且利于企业实现经济、环境、社会效益相统一，实践企业的社会责任，更有利于房地产企业的持续、健康发展。
2.影响房地产价格的主要因素
2.1土地供应量不足，价格节节攀升。
土地市场需求旺盛，土地供应量相对不足是土地价格上涨的主要原因。政府作为土地一级市场的垄断经营者，掌控着城镇建设用的土地的供应，地方政府在土地市场上的调控，决定了房地产行业的冷热及房价高低。
2.2政府行政性收费项目较多，费用偏重。
房地产企业承担的政府行政性收费项目繁多，费用偏重是导致房价居高不下的又一个主要原因。
建设工程政府行政性收费主要是项目“四证”所涉及到的费用，包括国有土地使用权证五项，商品房预售许可证三项，建设工程规划行政许可证六项，建设工程施工许可证三项，共计十七个项目的行政性收费，各项收费增加的房屋成本造价约为230元/平方米。除上述各项费用之外，还有项目繁杂的行政性收费。
2.3企业社会公共负担重，费用开支大。
房地产开发行业不仅要承担房屋建设工作，还要承担诸如道路，自来水、污水等的建设费用；有些地方甚至要承担各种非赢利性的公用设施的建设费用。
2.4企业涉及税种多、税率高、税赋重。
房地产开发企业的税种颇多，一般税收负担可达到15%左右。税率偏高，负担较重，企业为了确保合理的利润，唯一有效途径就是提高房价。
2.5融资渠道薄弱，贷款利率高。
房地产开发行业普遍具有项目运作周期长，资金集中投入量大，投资回收周期相对偏长的特点，对银行信贷资金的依赖十分严重。因此，银行贷款利率的高低，直接影响着房地产的价格；特别是自2004年以来，中国人民银行多次调高银行贷款利率，企业承担贷款利率均高出同期存款利率的2.5倍以上；如果采取其他渠道融资，融资成本甚至更高。以10万平方米居住小区为例进行测算，包括前期购地、套费、办开工手续等费用在内，项目所需资金投入约18,000万元～22,000万元；企业应承担贷款利息每年约1,100万元～1,350万元，按项目周期3年计算，每平方米成本利息费用将达到330元～405元。
2.6建材价格波动，建安成本提高。
房地产项目的开发，建筑的原材料中钢材、水泥、木材三大材所占比重最大。近几年来，随着建筑材料价格的大幅度上涨，直接带动了房屋建安成本的提高。
3.房地产开发经营的成本控制的主要措施
3.1政府改善外部环境，抑制开发经营成本
3.1.1控制土地供应总量，降低土地价格。
土地供应量不足，价格就一定会上涨。政府要加强土地宏观调控，加强土地储备，维持适量的土地供应，力求土地供需总量平衡，使土地价格平稳上涨，乃至维持相对平衡的价格。避免因土地总量供给不足，导致炒地之风盛行、地价狂涨。对超过规定用量而未进行开发的土地，在进行补偿后，政府需强制性收回，以持足量的用地规模，来平抑过高的地价。
3.1.2加大清理房地产行业不合理行政收费的力度。
各级政府要认真贯彻落实国家关于清理行政性收费的有关政策规定，对房地产开发建设和消费的一些不合理收费，应切实进行全面整顿。对国家已禁止的收费项目，不能再继续征收或者变相征收；对现有收费项目，适当调低收费标准；对可收、可不收的项目予以停收；以利于降低开发、建设、经营成本，减轻购房者负担。
3.1.3适当减免税赋，减轻企业负担，促进居民消费。
适当的税收政策，会对一个行业的健康发展起到促进作用。政府对房地产企业的税收政策适当放宽；如适当减少企业营业税减免部分小税种，如契税等。这对减少房地产业成本的开支，促进居民住房消费将起到较好的效果。
3.1.4发挥政府职能，加强宏观调控，维持物价平稳。
通过市场这只无形之手，可优化建筑材料产业的资源配置，使其既保证具有适当生产规模，又具有一定竞争格局。政府还要用加强宏观调控这只有形的手，调节经济运行、抑制通货膨胀和维持物价稳定，维持稳定的建筑材料价格。
3.2加强企业内部管理，全过程控制开发经营成本
3.2.1通过招标选择监理单位。
选择好的监理工程师不仅可以把好工程质量关，而且可以帮助业主把好经济效益关，控制工程成本的支出。因此，开发商在选择监理工程师时应进行公开招标；通过公开招投标可以选择到技术力量强、业绩好、信誉高的监理工程师来承担项目的监理任务。
3.2.3做好规划设计阶段的成本控制。
规划设计是控制项目投资规模，提高经济效益的关键。规划设计阶段对投资的影响较大，也就是说规划设计阶段工作水平的高低，设计质量的好坏，不仅影响到项目施工阶段的投资，还会影响到项目建成投产以后的经济效益。因此，开发商一定要采取有力措施，保证项目规划设计阶段的工作质量，切实加强设计阶段的工程成本控制，主要措施包括加强规划阶段的经济论证；实行限额设计管理（按照批准的项目设计任务书、投资估算，控制项目的初步设计、投资总概算）；加强设计出图前的审核；控制建安成本，降低工程造价；实行项目招投标，控制工程造价；合理安排施工，减少临时费用；加强设计变更管理，降低建安工程成本；控制材料、设备价格，降低建安工程造价；加强支付程序管理、控制竣工结算；加强融资管理、降低资金使用成本等等。
结束语
房地产开发中经营成本的控制，就是运用科学技术，采用科学的工具和手段，充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，降低整个项目的工程建筑成本，以及通过政府的宏观调控，对地产行业进行适当的调整，从而提高房地产开发的投资效益。
参考文献:
[1]周鸿.房地产企业精细化管理[M].人民邮电出版社,2008.
关键词：民宿 经营成本 成本控制
中文分类号：F719 文献标识码：A
杭州西湖风景名胜区民宿产业的发展在近几年呈现出一种井喷的状态，仅仅一个风景区就有民宿两百家左右。大约2006、2007年左右，在杭州满觉陇――四眼井这一区域出现了通过“农家乐”发展而成的酒吧、茶室和农家客栈，被当作是杭州民宿业发展的源头。近几年，根据西湖风景名胜区民宿行业协会的统计数据，2010年6月底，西湖景区民宿数量仅仅为41家，到2013年6月底，就增长到了146家。而到了2015年6月底，景区民宿数量就增长到了210家。与五年前相比，民宿数量足足增长了5倍多。
一、相关概念
（一）民宿
根据台湾“民宿管理办法”定义。民宿是指“以家庭副业方式经营、提供旅客乡野生活之住宿处所”。在民宿经营规模上，明确客房数以5间且总楼地板面积150O以下为原则，但位于原住民保留地、经农业主管机关核发、划定的休闲农场、休闲农业区、观光地区、偏远地区及离岛地区的特色民宿，经营规模可以在房间数15间、总楼地板面积200O以下。
（二）成本
成本即为使过程增值或结果有效已付出或应付出的资源代价。“应付出的资源代价”是指应该付出但还未付出而且迟早要付出的资源代价。
“资源代价”是一个总和的概念。 “资源”一般包括人力、物力、财力和信息等资源。术语“成本”可使用形容词，如高、低或多、少来修饰。
这里所说的“成本”是广义的成本，而不是狭义的成本。
二、民宿发展现状
随着全球化时代的到来，社会经济总体呈现出不断发展的趋势，同时广大人民群众的生活水平也在不断提高，因此人们对旅游的需求量就呈现出增长态势，因此作为旅游业的相关产业，民宿的发展也日渐呈现出增长趋势，吸引了越来越多的投资者进入这一产业。
目前，杭州市场上民宿竞争可谓是如火如荼，产业竞争激烈的背后则是民宿成本的不断提高。据一位资深民宿投资者透露：现在租一栋房子，每年的租金大概在30万左右，比五年前的10万足足增长了3倍，然后再加上装修费用、人工费用、维修费用等等，一家民宿的经营成本可能会超过200万，并且唯一确定的就是房租到期后面临涨价这一事实。所以应该通过什么方法来尽可能地减少和控制经营成本，是民宿从业者应该思考的问题。
三、民宿成本分析
（一）民宿成本分类
1.房租：是指房屋租赁人付给房屋户主的房屋租金，通俗意义上讲，也就是租住房屋需要付出的钱。
2.装修
是指在一定区域和范围内进行的，包括水电施工、墙体、地板、天花板、景观等所实现的，依据一定的设计理念和美观规则形成的 一整套施工和设计方案。
3.人工
是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。按我国劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
4.日常损耗
就是民宿在日常经营过程中产生支出的部分。比如洗发水、沐浴露，包括一次性牙刷、牙膏，一些比较高档的民宿可能还会提供香氛、香水、香薰等，还有就是平常布草的送洗，这些都是日常损耗，但又不能完全记录到日常基础支出里。
5.维修
是指民宿日常硬件的维护，比如电器、家具的维护。
（二）民宿成本中存在的误区
1.房租的误区
从民宿的定义来看，大多数民宿的房子其实是自己的，因此许多民宿经营者可能会忽视房租这一块成本的计算。假如民宿经营者本身就是户主，即房子是自己的不用再另外去租房子，这种情况下房租需要列入整体成本中进行计算吗？
在笔者看来，民宿经营者本身是业主的情况下也应该考虑房租。因为房屋本身是有价值的，那么它的价值在运营过程中就应该有所体现。不管房子是租的还是自己所有，在经营过程中房屋成本需要进行合理的计算。并且成本一般又分为押金和租金两部分，在运营初期（筹备期）不应该忽略押金部分。
2.装修成本的误区
装修又分为硬装和软装。硬装指的是除了必须满足的基础设施以外，为了满足房屋的结构、布局、功能、美观需要，添加在建筑物表面或者内部的一切装饰物，也包括色彩。软装指的是在商业空间与居住空间中所有可移动的元素统称软装。
现在存在这样一个误区，就是一个民宿可能两到三年以后，所有的装修风格就全部，重新全盘大装，这样是很伤元气的。因为两到三年的话其实正好是成本的回收期。经过两到三年的经营，前期投资的成本才刚刚收回，就进行这么一个大的工程，就相当于把刚刚回笼的资金马不停蹄地又投入到店里。那这两三年经营下来利润是没有的，相当于白干，是非常不合理的。
而且这种情况是普遍存在的。那么两到三年就进行一个大的改装，大家都在装修，带来的后果就是整个民宿行业的大环境不好，周边环境不好，从而引起客人的不满意，留下不好的影响，最终则会不利于整个民宿行业的发展。
3.人工方面的误区
这个方面就比较简单，跟房租的误区类似。比如说有一家民宿，没有雇佣其他的人，经营者和参与者都是自己的家人，那么计算下来，这家民宿的人工成本等于零。其实和房租是一个道理，全家都投入到民宿经营中之后，人在民宿经营中的价值也应该有所体现，不能因为是自己的家人就不会产生雇佣费用，就不去计算人工成本、工资、奖金等。
（三）民宿成本预算分析
为了能够更好地控制民宿经营成本，避免走进民宿经营的几大误区，进行合理全面的成本预算是非常有必要的。一般来说，做成本预算需要考虑以下几点。
1.均摊
可以把所有的成本按照均摊的方式平均分配到每一个客房的每一天上面，这样就能知道每间客房每天的运营成本是多少。那么在定价的时候就可以计算出当房价是多少的时候是不亏本的。从中也可以发现高入住率并不等于高利润，当房价定价低于平均成本时，入住率越高亏损越多。
2.装修回收期
做成本预算的时候一定要估算好装修回收期。装修回收期应考虑到各个地区的实际情况有所不同，我觉得定在三到五年比较合理，如果说超过五年还没有回笼资金，那么你的利润就相当于零。
3.装修材料
现在有很多民宿、客栈等等，在装修的选材上并没有考虑可持续利用的情况。其实考虑可持续利用对日后的成本支出有很大的影响。使用可持续、可以长久使用的材料，可能会在装修初期有较大的支出，可是从长远来看，可持续的材料在后期维修费用上会节约很多，不会存在用了没多久就需要重新改装的问题。
4.价格体系
这里有一个具有相应普适性的一个公式：
客房数量×客房最低单价×全年280天×0.7=全年房租+全年人工支出+全年损耗支出+全年水电+装修费用每年均摊
为什么是280天而不是其他？通过数据得出的结论，每年至少会有90天左右能够保证是满房的，并且满房时候的价格是不会低的。真正需要担心的就是这剩下的280天，也就是所谓的淡季。如何在这280天实现利润的最大化。一旦价格体系稳定了以后，就不要去做太频繁的上下浮动。
5.成本预算表
在筹备的时候先去做一个成本预算表，能比较清楚地知道自己要花的钱在哪里。然后把成本预算表里数额较大的项目都重新圈出来，单独列出来再去做一个单独的成本核算。
6.目标定位
在开店之前就要做好客户群定位，接待人群是怎么定位的，如何通过接待的人群去赚钱。确定好之后，相对来说就会有规律可以遵循。控制经营成本和客户群定位之间有非常大的关联，如果你的民宿什么房型都有，什么客人都接，那么就会非常辛苦。有些民宿也会去接待一些旅行社，其实这样是非常不利的。因为旅行社的价格压得非常低，虽然会有很高的入住率，但是你的利润并没有很高，而且接待旅行社对后期维修费用的增加也有很大的影响。
四、民宿成本控制的基本策略
现在来看，我们经营一个民宿有非常多的资本介入，而且现在很多人经营民宿的成本投入的回收期都会超过三年。那么应该如何控制民宿的经营成本呢？
（一）成本领先战略
1.成本领先战略
成本领先战略，就是使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中处于最低，从而取得竞争优势的战略方法。强调以极低的成本为对价格敏感的消费者提品和服务。
2.成本领先战略实施途径
（1）成本领先优势
这一战略的指导思想是要在比较长的时间段内保持民宿的成本在其他民宿中位于领先地位，并能够通过一系列的措施使本民宿能够获得比其他民宿更高的利润。成本领先战略就是使得民宿的产品和服务在同行业中能以成本优势或价格优势与别的民宿展开竞争并占据有利位置。
（2）整体成本优势
整体成本优势要求民宿提供的产品和服务的总成本是最低的，而不是某些环节的成本最低。因此民宿也应该有大局观念，注重规模经济的同时也需要关注管理费用的控制。
进行战略性合作，与其他民宿进行合作。与其他民宿经营者共同分担成本，也可以实现民宿行业的战略性互补，把竞争对手转变为合作伙伴。
实施全面的成本管理，应该注意以下几点：
第一是成本筹划，就是在进行市场调研的同时，要根据目标消费者的消费习惯和消费要求来确定民宿的成本支出，并能够在此基础上推出符合消费者消费理念的产品。
第二是管理设计，就是民宿在管理方面要做好科学的设计，并且通过科学的管理方法降低管理成本，形成合理的组织架构。民宿不需要冗杂的管理架构，尽量减少员工和部门的数量，尽可能地精简组织结构，通过这种方式来减少民宿的管理成本。
第三是标准化产品和服务，在民宿行业中也需要采用标准化和现代化的程序，制定标准和规范，通过这些来维持民宿的日常运营。
第四是成本控制，就是按照所做的成本费用管理和成本预算，对民宿的成本进行全方面的考量。通过预算、核算、监督、分析等方式，来最大限度地减少民宿企业的经营成本。
（二）差异化战略
民宿与民宿之间提供的产品和服务是非常相似的，那么民宿市场竞争的重点就会集中在差异化服务上面。在这种情况下，就会要求民宿经营者提供有别于其他民宿的独特服务。通过实施差异化战略，可以减轻来自同行业竞争者的竞争压力，并且让自己在市场竞争中占据有利地位。
1.差异化战略
差异化战略是一种标新立异的战略，指导思想是企业采用区别于竞争者的方式，在顾客广泛重视的某些方面，力求独树一帜，使得同行业的其他企业一时难以与之竞争，其替代品也很难在这个特定的领域与之抗衡。
2.差异化战略实施途径
民宿差异化战略的关键，在于提供有别于其他民宿经营者的差异化产品和服务。民宿提供的产品是相互组合的，民宿产品组合包括有形产品、无形产品。民宿的差异化服务就是根据市场上目标客户群的消费需求，定制独特的与众不同的产品和服务，从而形成独特的竞争市场。
（1）有形产品的差异化
有形产品是产品满足消费者某一需求的特定形式，是核心产品得以实现的形式。民宿有形产品的差异化包括消费者在消费和享受服务过程中所有能使用的具体设施和物品的差异化，比如说民宿的外观、装修、客房、公共区域等设施和旅客用品如洗发水、沐浴露等的差异。
（2）无形产品的差异化
民宿提供的最主要的产品就是民宿的服务，这也是民宿有别于其他酒店的最基本特征。民宿出售的主要是服务，是民宿舒适的环境，以及其环境给人带来的放松和归属感。无形产品的差异化即指民宿服务的差异化。
定制化服务是民宿服务差异化的最高境界，与定制化服务相对的则是标准化服务。一般酒店都是从客人的需求出发，定制酒店服务的规范和标准，但客人的这种需求是一般的、共同的需求，放之四海而皆准。但是个体往往会寻求有别于一般的服务，因为客人的需求是变化多端的。标准化的服务往往很难让客人获得满足感和归属感。
以人为本是定制化服务的核心，它强调的是一种让客人满意的服务，追求的是一种极致的服务。定制化服务也就是个性化服务，主要是要给客人家的归属感。细心观察客人的一举一动，耐心倾听客人的所有要求，提供真诚尽心的服务，要观察到每一处细节。所有的服务不仅仅只是机械地完成一项任务，服务的过程更是情感交流的过程，是发自肺腑的关心，应体现出独特的人文关怀。
参考文献：
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市政工程项目与人们的日常生活息息相关，由于经济水平的不断提升，市政工程的规模也在逐步扩大，加强市政工程项目经营管理的成本控制，能够实现企业的利益最大化，也会改善人们的生活质量。随着市场竞争力度的加大，市政工程建设企业在保证质量的前提下，应该将成本控制放在重要地位。市政工程项目经营管理的成本控制是促进企业发展的动力，科学的成本控制能够提高市政单位的核心竞争力，为企业发展提供更大的发展平台，也会大大降低成本，提高资源利用率。本文主要对市政工程项目管理的成本控制的概念、现状、特点、原则进行分析，进一步指出其中存在的问题，从而提出相应的策略。
【关键词】
市政工程；项目经营管理；成本控制
引言
市政工程与城市发展直接相关，在进行市政工程建设时，需要大量的资金成本，加强成本控制，能够大大提高企业的经济效益。目前，市政工程项目经营管理的成本控制已经成为了企业管理的核心，加强成本控制不仅能提高经济水平，还有利于企业提高自身的市场竞争力。市政工程的项目较多、施工难度系数大、施工周期长、质量要求高，这增加了管理的难度，因此，在进行成本控制时，面临着诸多挑战，也存在很多的问题，需要相关人员不断探究。成本控制是实现利益最大化的重要途径，虽然成本控制在市政工程中已经取得了初步成果，但要想使它充分发挥作用，必然需要长期不懈努力。
1市政工程项目经营管理的成本控制的概念
成本控制并不是一个简单的过程，它需要以一定的管理目标为依据，对资金的流动进行控制，使其按照预定的目标进行投入和产出，而成本控制需要对这一过程中各种影响因素进行调控，从而降低成本，提高经济效益。成本控制可以从两个角度进行理解：①控制目标成本，在制定目标成本时，应该对市政工程概况进行了解和掌握，并对其利润进行估测。从这个角度来说，目标成本的主要依据是目标利润，在确定目标成本时，应该首先满足目标利润。②需要以目标成本为前提，通过控制生产过程中的成本，尽可能的降低成本。这种成本控制需要严格控制工程质量，不能一味的追求经济效益。
2市政工程项目经营管理的成本控制的现状
由于经济水平的提升，城市发展也加快了步伐，市政工程的建设也在不断扩大规模。现阶段，我国的市政工程项目经营管理的成本控制处于初级阶段，相对不成熟，仍然存在着很多缺陷。市政工程属于建筑企业的范畴，建筑企业在财务管理方面存在着很大的弊端，这严重阻碍了市政工程的成本控制。目前，市政工程的价格主要以国家标准作为参考，但需要根据工程的实际情况确定工程预算。现阶段，我国市政工程的经营模式相对落后，且相关单位一味的追求经济利益，从而使市政工程项目的财务管理存在着较大的漏洞，因此，不能对资源进行合理的配置，成本控制也成为了空谈。
3市政工程项目经营管理的成本控制的特点
3.1协调工作复杂
市政工程的项目较多，涵盖的范围较广，在进行施工时，不仅施工内容复杂，相互合作的企业也相对较多。在这种情况下，要想加强市政工程项目经营管理的成本控制，必须做好组织协调工作，使各个部门之间衔接顺畅。对于参与建设市政工程的企业来说，他们主要追求的便是经济效益，在实际过程中，可能会造成一定的经济纠纷，从而影响市政工程的施工进度，也会使市政工程的质量大打折扣。由于各个企业均是市政工程建设的主体，且彼此之间相互联系，如果某一主体出现问题，可能会影响整体的工程质量。
3.2施工的难度系数较大
市政工程不同于其他的普通工程，它的地理位置特殊，通常处于市中心地带。城市中心的地区地价十分高昂，这会极大程度地增加工程施工成本，要想解决这一难题，市政工程建设企业应该合理规划施工现场，提高施工现场的空间利用率。在进行施工前，还应该做好调研工作，以掌握工程施工的实际情况，在设计时，尽可能的避免不利因素的影响。另外，市政工程的施工现场还会存在管网，要想保证工程的顺利开展，需要对管网进行改迁，这会对成本和工期两方面造成严重的影响，也增大了施工的难度。
3.3进度要求高
市政工程的建设能够提高城市化进程，在市政工程的建设过程中，一方面要降低对城市居民生活带来的不便，另一方面，要将工期控制在合理的范围内。在这种情况下，市政工程建设企业面临着严峻的挑战。市政工程的主要内容涉及到管网、交通等方面，与城市发展息息相关，无论是社会还是城市居民，都希望市政工程尽可能的缩短周期，并且保证质量。但是在较短的时间内高效率的完成市政工程的建设，需要较大的资金和人力投入，这也会增加市政工程的建设成本。
3.4安全要求高
市政工程的施工地区通常在市中心，因此，会对城市居民产生或多或少的影响。在施工过程中，应该不断规范施工技术，将安全文明施工落到实处。与此同时，还应该尽可能地降低对环境造成的污染，以绿色工程为主要目标。市政工程的安全要求高于其他工程，在施工过程中，需要采取安全环保措施、提高环保意识，这也会造成施工成本的增加。虽然工程的安全成本较高，但从市政工程的长远发展来看，它对提高经济效益大有裨益。
4市政工程项目经营管理的成本控制的原则
市政工程是城市的基础建设，它涵盖交通、水、暖、气等多个方面，是城市发展的推动力量，也是城市居民生活的重要物质保障。由于市政工程与人们的生活直接相关，且具有一定的公益性质，其投资方通常由政府担任。市政工程项目经营管理是市政工程建设的重要工作，在整个施工过程中，都发挥着积极的作用。从决策阶段到工程的竣工阶段，都与工程造价的关系紧密，因此，加强市政工程项目经营管理的成本控制能够节约资金成本，为企业和社会创造收益。市政工程项目经营管理的成本控制需要依据一定的原则，即是：动态控制、强化目标管理、提高责任意识等，只有遵循一定的原则，才能使成本控制达到预期的效果。施工原料成本在总成本中占据着较大的比重，在对材料进行购进、使用、管理的过程中，都需要以成本控制为目的、以工程质量为导向、以经济节约为原则。
5市政工程项目经营管理的成本控制中存在的问题
5.1成本控制标准不规范
市政工程的覆盖面较广，它属于建筑设计的范畴。建筑设计相对多元化，所需的原材料和施工工艺也各有千秋，在进行成本控制时，缺乏一定的标准。此外，市政工程之间还存在结构、规模的差异，不同的市政工程具有不同的施工标准，很难进行统一，从而增加了成本控制的不确定因素，也增大了其难度。
5.2经营与管理不协调
市政工程的施工单位通常由各种各样的部门组成，分管不同的业务。不同部门之间并非是独立的个体，而需要不断配合和协调。但是不同的部门具有不同的目的，在实际过程中，通常存在多种矛盾，严重影响了工程质量。对于施工单位来说，通常会存在工期与质量之间的不协调，从而影响工程的资金成本。与此同时，各个部门之间的沟通、协调较少，从而导致施工成本远远超出预算。
5.3成本控制的变更多
市政工程由于工程量大，在施工过程中很容易发生变更，这就需要对施工方案进行调整，其资金成本也会随之而改变。通常，市政工程计划变更的主要原因包括以下几个方面：材料价格的波动、施工内容发生变更、施工人员的改变，这些变更均会不同程度地增加工程成本。
5.4成本控制的观念意识薄弱
成本控制需要相关人员提高观念意识，一些管理者在进行成本控制管理过程中，通常流于形式，只是浅显的关心资金问题，并没有深入到细节。此外，施工人员如果技术操作不规范，既会影响工程的进度，也会使工程的质量大大折扣。在进行成本控制时，应该提高管理层、技术层、施工层人员的观念意识，将成本控制落实到工程的每一个细节中，建立责任机制，以达到成本控制的目的。
6市政工程项目经营管理的成本控制的策略
6.1建立健全成本控制体系
完善的成本控制体系具有明确的规定，会将影响工程成本的所有因素考虑在内，从而实现对工程成本的动态控制，以使利益最大化。建立健全成本控制体系，需要首先了解市政工程的主要信息，以施工工程的概况为依据，建立动态的成本控制体系。成本控制体系会根据工程的整体情况做出标准的工程预算，一旦出现偏差，便会对其进行合理的调整，以尽可能的降低成本花销。
6.2提高相关人员的成本控制意识
市政工程项目经营管理的成本控制并非是一项短期内即能完成的工程，它是一个体系化的结构，需要长期的经验进行总结、完善。对于市政工程施工人员来说，必须不断提高成本控制的意识。提高成本控制意识的方法较多：①市政单位应该定期对员工进行培训，让他们掌握成本控制的理念，提高他们的操作水平。②建立奖惩制度，通过这一激励机制，激发他们提高成本控制意识。此外，还应该对工程的进度进行合理的控制，尽可能的降低对城市居民的影响，确保文明施工。
6.3提高管理水平
市政工程的项目经营管理的内容较多，其成本控制是其核心工作。要想加强成本控制，必须加强市政工程的管理水平。加强监督管理、完善管理机制，必须充分发挥管理者的职能，提高管理水平，加强对施工过程中的原料、进度、操作技术等的监督，一旦发现问题，及时采取解决措施，将安全放在首位。另外，要想提高管理水平，还应该利用现代信息技术，建立优质的人才队伍。管理水平关系到成本控制的效果，在实际施工过程中，应该作为建设单位的关注重点。
7总结
对于市政工程建设企业来说，要想实现良性发展，必须实现质量和利益的双赢。通过成本控制，能够提高管理水平，合理控制工程进度，大大降低工程成本。由于市政工程项目经营管理的成本受到多种因素的影响，在进行控制时，需要对其进行全方位的考虑，从而保证工程施工的顺利进行，为市政企业赢得良好的社会影响。对市政工程项目经营管理进行成本控制可以从提高人员专业水平、提高管理水平、合理规划投入产出比等方面着手，以提升市政工程在城市发展中的地位。
作者：黄静 单位：桂林市市政建设有限公司
参考文献
[1]彭发强.关于建筑工程项目的成本控制研究[J].建筑工程技术与设计，2014（3）：226.
工程的成本管理中存在很多问题，主要包括成本的管理意识不够强，材料管理不够严格并且存在严重的浪费现象，施工人员的责任心不强烈。
1.1成本管理意识不强
在工程的项目成本管理的过程中，企业的责任分工不够明确，企业管理哪些问题和项目部管理哪些问题杂乱混淆。在项目施工前预算不够明确，经常出现先施工后算账的情况，甚至有些还存在一边施工一边算账的情况。虽然每个项目都配有预算人员，但是他们的工作态度不认真，责任落实不到位，各个部门之间存在工作脱节的现象，比如财务、计划统筹等部门，经常出现有预算没有核算的情况，项目之间没有经济分析的比较，具体细节不清楚，只能反映工程的盈亏情况，但对具体施工过程中存在的问题记录不详细。
1.2材料管理不严格，存在严重的浪费现象
在施工过程中使用的材料种类繁多，而且在施工费用中所占的比例很大，高达60%，所以材料费用的多少直接影响工程的盈亏情况。在一些工程项目部其领工程用料的制度没有严格执行，在仓库领料时有专人管理，但是对于仓库余料的统计不够详细，存在失窃的现象。有的工程在施工中有包工不包料的情况，为了工程的进度，原材料消耗过多，机械设备的磨损十分严重。对于一些小型设备如手推车的下料计算不准确，严重超出了损耗率。在施工中使用的钢材看管不严格，材料的供应量和实际的数目不相符合，施工过程中的监督不严格。
1.3人员素质不高,责任心不强
在施工的管理过程中还存在其管理人员的能力有限，工作经验有限，专业知识的修养不够，实践操作能力差，而一些刚毕业的大学生，虽然有优秀的理论基础，但是其没有实践操作的经验和相应的成本管理经验，对于优秀的复合型人才，既有丰富的理论知识，又具有相应的项目经验，极度缺乏。在项目的管理过程中。责任没有明确到人，权利和责任没有明确分工，没有相应的惩罚措施，会使一些管理人员产生怠慢的情绪。
二、工程经济分析在施工中的应用
2.1在施工准备阶段的应用
在施工的准备阶段要结合实际的施工图纸的审查资料，施工计划科学编制，施工计划要具有实施性强的特点。在确定施工方案的时候，通过成本技术的比较，选择合理，容易施行的施工方案。
2.2在施工阶段的应用
在施工阶段主要根据提前的一些预算指标，如施工预算、费用开支、材料的消耗定额等，与在施工过程中使用的成本费用相对比，并进行严格地控制。
2.3在工作程序地应用
为了确保企业的最大利益，在一切可行的方案上，选择最经济的方案付诸实施，在保证工程质量的同时，产生最小的费用，保证企业的最大经济利益。
三、实施工程经济分析的有效措施
本文首先对企业成本控制中的短板问题进行解构，在此基础上完成经济学分析。最后，构建出应用途径来。为了更好的完成本文主题讨论，下文将以生产性企业为考察对象。
一、企业成本控制的短板解构
企业成本控制的短板主要表现在以下两个方面：
1、对成本控制的过程性关注过少
前面已经指出，目前企业过于依赖会计核算制度来进行成本评估，但这种基于事后性的成本控制模式本身就是一个短板问题。根据资本循环公式G-W-G`可知，企业资金在时间维度上先后经历货币职能、生产职能和商品职能，而在这三个职能就在整体上构成了成本控制的环节，且每个环节的控制绩效环环相扣。因此，传统事后核算下的成本控制模式，实则将资金所经历的三个职能阶段相隔离了，这样就无法实现企业成本控制的整体最优。
2、对隐性成本控制意义重视不够
企业生产经营中的隐性成本包括：沉淀成本、机会成本、交易成本。这些在经济学专著和教材中都有涉及，但在企业传统成本控制下却被忽略了。以沉淀成本为例，这一隐性成本的生成在于“资产的专用性损失”。这一生成机制对于企业优化产能结构和技术改造具有重要的指导意义，但在忽略这一成本构成的情况下，则将弱化企业管理层在相关决策上的制定难度。
二、解构基础上的经济学分析
由此，在优化企业成本控制的目标导向下，需要为解决当前的短板问题提供经济学分析。
1、针对成本过程控制的经济学分析
根据管理学原理可知，过程控制包括事前控制、事中控制、事后控制。目前，需要强化事前、事中控制机制。然而，建立在全面预算管理下的过程控制，却被证明时常受到信息不对称现象的干扰，从而使得诸多控制手段流于形式。因此，这里的经济学分析就在于解决信息不对称问题。随着企业逐渐以项目制作为生产管理的形式，也导致了项目制下所固有的团队作业模式必然在客观和主观因素上，分别影响到会计成本控制的绩效。客观因素在于技术流的不可分性，使得我们无法通过边际分析在界定成员个体的成本控制绩效；主观因素则在于团队内部的利益使然，而人为隐藏关键信息。可见，这里需要着力解决人为因素下的成本控制问题。
2、针对隐性成本控制的经济学分析
隐性成本作为经济学范畴，为我们优化企业成本控制工作提供了启发。上文主要归纳出了三类隐性成本，沉淀成本、机会成本、交易成本，这里主要对后两类进行分析。机会成本的形成建立在两大假设条件下，（1）该资源的稀缺性；（2）该资源的多用途性。不难知晓，企业资金便符合产生机会成本的条件。为此，企业管理层在实施战略制定和调整时，需要关注资金配置的机会成本问题，从而实现经济效益的最优化。“交易成本”一说发端于科斯的新制度经济学，而最后被威廉姆森发展为“交易成本”概念。这一成本将为企业的客户关系管理提供启示，即若要降低交易成本便需要增强与客户交易的频率和稳定性。
三、分析基础上的应用途径构建
根据上文所述并在分析基础上，应用途径可从以下三个方面来展开构建。
1、深化对企业成本控制的认识
企业管理层和财务管理人员，应深化对企业成本控制的认识。认识的重点在于，关注成本控制的过程性和对隐性成本的理解。其中，管理层还需要着力于对隐性成本进行解读，并将对隐性成本的考虑贯彻到企业战略决策的制订中来。为此，可以通过业务培训的形式来实现这一认识目的。另外，在项目制下内部成员也应从工程技术领域来认识成本控制模式。
2、创新成本过程控制实现形式
创新成本过程控制形式，在于应对因信息不对称现象所带来的控制绩效不高的情形。为此，在保留现有控制经验的同时，还应将成本控制转换为内部各部门之间的利益诉求。可以在大中型企业内部引入市场机制，通过将部门界定为相对独立的类市场经济主体，在内部市场交易的过程中来实现资源交换。这样一来，便能提升部门负责人的成本控制意思。
3、完善利用隐性成本决策模式
对企业隐性成本控制的意义在于优化管理层的战略决策，以及降低企业与市场在能量交换上的摩擦力。因此，为了降低沉淀成本的发生，则需要在固定资产重置上遵循“先核心、再外围”的路径；为了降低机会成本，则需要优化配置企业的资金资源，对此应建立起预算硬约束的机制来；为了降低交易成本，则应强化与客户之间的契约管理，从而在与之交易的高频率和稳定性上较低交易成本。
四、未来还须重视的问题
1、建立资金使用效益的评价机制
一般而言，企业财务管理部门体现为企业的成本中心。这一地位就要求企业在财务管理过程中，应对成本的控制程度进行评估。从资金使用上来看，则体现为应对其的使用效益展开评价。因此，建立资金使用效益的评价机制，便成为必然。这里须注意一点：应着重考察资金使用的机会成本。
2、建立与企业各职能部门的信息沟通机制
企业财务管理作为企业核心环节，应建立与企业各职能部门的信息沟通机制。这不仅是企业财务管理部门作为成本中心的地位使然，还是企业财务目标管理的内在要求。并且，企业还应建立各部门之间的联动机制，通过对各部门管理者正式与非正式协商渠道的建立，强化企业资金监管意识和力度。
【关键词】 医院管理;成本核算;成本控制
随着医疗体制改革的不断深入,药品和医疗收费水平政策性调整,医院盈利空间已非常狭窄。以市场拓展为主导的粗放型模式来增加医院收入,已明显不适应时代需求。实行成本核算与控制,不断降低成本,有效利用人力、物力、财力等资源,增强市场竞争力,从而提高医院的社会效益和经济效益,是医院经济管理中非常重要的一项工作,为保障医患双方利益搭建了一个平台。
1 医院实施成本核算与控制的意义
医疗市场竞争日趋激烈,城市医疗服务能力供大于求;医疗保险制度改革,患者就医选择有了更大的空间;医院要想在市场竞争中处于有利地位,求得可持续发展,不仅要提高医疗服务质量,而且要使医疗服务价格有所降低,需要通过不断控制成本创造成本优势取得竞争优势[1]。
医院经济管理已经经历了以计划经济时期的财政投入为主和以经济体制改革以后的市场收入为主的两个发展阶段,在后一阶段,医院依靠市场实现收支平衡,但与此同时医疗费用急剧增长,社会经济的实际支付能力制约着医院的收入,医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的重点转向医院自身的成本控制,成本控制在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出,越来越紧迫。医院必须以成本控制为主,在降低成本和提高效益上做文章。
实行成本控制,是完善激励机制的需要,是规范医院经济管理的需求,可较真实地反映医疗成本的投入,通过成本控制,加强医院的经营管理,扭转科室存在的盲目争设备、争空间、争人力等现象,在减少设备资金投入的同时,可使卫生资源得到更加有效合理的利用。
2 医院医疗成本核算及成本控制存在的问题
成本核算是成本管理的重要组成部分,是医院经济管理的基础工作, 但实践中操作存在许多问题。
2.1 医院医疗成本核算还没有全方位、多层次展开。大多数医院把核算重点放在大型医疗设备、药品以及科室效益上,短期收入增加,但也带来了一些负面影响,成本核算水平只停留在计算直接消耗的医疗成本和科室奖金上,很难从医疗成本业务的实际出发,以会计核算的数据为基础进行全部的成本核算,把医疗过程中的全部消耗计算在内,按成本核算对象归集分配各项费用,保证成本核算结果和会计核算结果一致,真正发挥成本核算和成本管理的作用[2,3]。
2.2 领导重视程度不够,在医院成本核算系统的运用中,涉及医院的所有部门,因此医院必须在院长的领导下,各职能部门分工协作,各负其责,才能做好医院成本核算系统的工作。
2.3 尚未建立完善的医院内部会计制度和医疗服务成本核算体系。没有明确建立医院成本核算管理组织体系,工作制度和标准规范;没有通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,明确反映医院经营成果,以挖掘低成本的潜力。
2.4 没有深化、细化科室成本核算,开展全面成本管理工作,没有控制管理费用支出,没有对医用材料实施动态控制;没有严格按照采购渠道和程序,制定归口采购制度;没有加强价格管理。没有进行四个环节的管理:全过程管理、全员管理、技术管理、实行经济和责任结合的管理。
3 改进医院成本管理的思路和方法
3.1 通过财务分析实施成本控制 医院的财务分析通常包括资产负债表情况分析、收入情况分析、支出情况分析、结余情况分析、基本数字分析和财务指标分析等。要达到成本控制的目的,首先对支出的分析一定要深入,如果是由于人员增长过快引起,就应深化人事制度改革,制定合理的人员配置定额;如果是考核体系影响部分部门的积极性,就要改革分配制度,实行按劳分配,克服平均分配的缺陷;如果是管理成本增加过快,就应改革医院内部组织结构,简化管理层次,降低管理费用,实现高效管理等等。
对资产负债表的财务分析,也可以达到成本控制的目的。如发现流动资产所占比重过大,应对流动资产的结构进行纵向和横向的分析。合理利用自有资金和借贷资金;及时清理往来款项等等。
3.2 严格实行预算管理,提高医院成本核算管理水平 医院必须把医疗成本核算工作摆在重要位置,正确计算成本费用,有计划地安排人力、财力、物力,树立成本核算理念,实行以“降低消耗,增加效益”为核心内容的医疗成本核算。通过清产核算、统一医耗标准、实行经费收支“两条线”等措施,从成本与效益的角度去衡量医院的发展。通过降低人员成本、加强医院固定资产的管理,提高设备使用率,降低材料成本和实行成本控制等手段,以期能以最小化的成本实现最大化的经济效益。同时,还应注重提高医院资金的使用效率。资金是医院持续运行业务活动的基本保证,医院的资金管理主要包括:货币资金(银行存款、现金、备用周围金)的管理、往来款项的管理、专项资金的管理等。只要加强这三大资金的管理,通过建立资金管理责任制,在医院财务收支上实施严格的财务监控制度,强化内部约束机制合理地安排资金调度,确保重点项目资金的需求,加快资金的流通速度,通过加强存货管理,控制存货数量,加强药房药品的管理等方法调整资金分配的结构,提高资金的使用率,加强患者欠费的管理,加快资金的回收率。
3.3 奖罚分明,做好成本控制的考核工作 成本控制的成功与否,与其考核奖罚制度的执行密不可分。应建立以规章制度、标准成本等为依据的成本控制考核体系,组织人员定期检查各单位、各部门成本费用各项指标的完成情况和结果,并将考核情况和结果公布,做到考核结果客观、公正。这样,一方面可以以此为依据,评价各科室的成本控制业绩并按规定计算奖罚额度, 同时与所在科室奖金挂钩, 以便运用激励机制; 另一方面, 通过业绩考核可以发现成本控制管理中存在的问题, 以便总结经验, 并采取有效措施加以改进, 不断提高成本控制水平。
3.4 促进后勤服务社会化 医院行政后勤开支是医院成本费用的一个重要组成部分,涉及水、电、气、煤、办公用品等诸多方面,降低消耗大有潜力可挖[4,5]。我们可以通过成本测算,如果发现社会能有效提供的后勤保障成本低于自身的运行成本,都应逐步交社会去办,利用社会资源为医院服务,减轻医院负担。引入市场机制,制订合理的消耗(开支)定额,克服大锅饭、不核算的后勤管理办法,减少“跑、冒、滴、漏”,杜绝浪费,降低消耗。
总之, 在当前政府对医疗机构的投入不足和人均医疗费用偏高的情况下, 加强医院的成本管理,控制成本费用,挖掘内部潜力,提高管理水平,已成了医院可持续发展的必然选择。医院必须更新经营观念,把提高经济效益的重点放在降低医疗成本上,引导全员全过程参与成本控制,推动医院社会效益和经济效益的共同提高。
参 考 文 献
[1] 吴奕龙.加强医院成本控制的探讨.广东审计,2006,3.
[2] 杨万洪,姜卫.实施患者关系管理.培育医院核心竞争力.中国医院管理,2005,4.
[3] 黄刊迪,禹立平.浅谈医院信息化建设中的几对关系.中国卫生信息管理,2007,10.
