时间：2023-12-08 17:18:31
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关键词：生产人员 人力资源配置 优化方法
1.引言
人力资源优化配置要对人员的总量与分量、存量与增量，以及人员素质方面的专业、技能等级、知识结构等进行科学、系统的调整和动态优化，使个体能力充分发挥，人力资源整体合理分布，形成最大的人力资源效用，这需要对人力资源优化配置进行研究，提出了科学的人力资源数量、质量、规模标准，为确定人力资源的需求、培训、调动等人力资源管理活动提供可靠的信息和依据。
从国内目前的研究情况看，现有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依据国内外人力资源优化配置相关理论的基础之上，通过对某省电网企业生产岗位人员大量调研的基础上，分析了该企业人力资源配置现状存在的问题，确定了优化的目标，确定影响人员数量配置的关键影响因素，构建了人力资源典型配置的数量和素质构成模型。
2.现状分析
人力资源配置总量规模较大与结构性缺员之间矛盾突出，生产一线，冗员现象多存在于技能水平一般，只能开展简单性操作人员之中，而那些专业功底深厚，既有专业技术又有丰富技能实操经验，能解决复杂性技术问题的人才相对缺乏。
人员配置缺乏科学性，人力资源素质分布不均衡问题是各供电局普遍存在的问题，一是人员素质在地区间分布不均。二是人员素质在主网与配网间、生产和营销线条间分布不均。三是生产岗位对班员专业知识背景提出了多样化的需求。
人员数量的需求处于动态变化之中。数量需求不仅与设备台账数量、设备新旧程度，变电站的分布密度，当地的地形条件，自然环境条件等密切相关，还会随着管理要求的变化而变化。
访谈调研过程中，被访者普遍反映总公司的配置标准中考虑的影响因素在人数配置中具有重要影响，充分考虑了人数配置的主要影响因素，在应用与实践中具有很强的指导性与实用性，是该省电网企业配置标准制定的重要参考依据。同时配置标准的颗粒度可进一步细化：第一，总公司的配置标准主要针对专业线条进行配置，具体班组应用标准配置人数、素质时存在一定难度，特别是新设立班组较难找到对应的配置标准；第二，总公司的配置标准并未明确区分不同层级、不同区域供电局的人员配置。
3.企业人力资源优化配置方法模型的构建
数量方面，根据总公司的配置标准应用与实践问题分析结果，结合调研发现的主要问题，我们可以明确人力资源典型配置数量模型构建核心原则：覆盖不同规模、不同层级供电局，细化到具体班组，在承接该配置标准的基础上，补充考虑管理幅度、休假、培训、各地区差异以及其他重要影响因素，立足现状设定人力资源数量配置与影响因素之间的关系式。
质量方面，立足现状岗位基本素质配置要求，合理考虑岗位专业背景结构，为现阶段班组内各岗位人员的学历、技能等级、职称、所学专业方面的配置提供基本要求；放眼长远设定班组素质配比结构，则考虑班组日后长远发展，设定年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比结构，进一步提高人力资源配置的科学性和合理性。
基于上述分析，我们可构建相应的数量配置模型和素质配置模型，进而制定典型配置标准。
3.1数量配置模型的构建与优化
考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，数量配置标准应不高于核定定员人数，略高于在岗人数且与在岗人数尽量接近，既满足省公司及各供电局层面整体的数量配置需求，又要满足各班组层面个体的数量配置需求，所以该问题属于多目标规划问题求解，是利用数学规划方法， 处理解决存在相互冲突和优先次序不同多个目标最优化问题。
各班组数量配置标准的制定与设备台账等多种影响因素相关，属于非线性问题，针对此类问题，一般先将其转化为无约束线性问题，然后借助两阶段法，先求出局部最优的可行解，再加入约束条件对可行解进行优化调整，从而得到全局最优解。本文中，第一阶段为各班组人员数量配置模型构建，第二阶段为省公司总体及供电局层面数量配置模型优化。
3.1.1数量配置模型构建
首先，明确影响人力资源数量配置的关键因素。通过数据收集表调研和现场调研对关键影响因素进行初步筛选，并进行重要性分析，明确影响人力资源数量配置的关键因素。然后获取调研供电局实际在岗人数、工作负荷，并从核定定员的设备台帐系统中导出相应影响因素的台账数据，从统计年鉴和相关报表中查找其他影响因素数据（如：雷暴日天数等）。
其次，分析影响因素与人员数量之间的关系。针对人数及工作负荷、影响因素相关数据，利用SPSS进行回归分析和曲线估计，分析调研供电局班组工作负荷处理后在岗人数与各影响因素之间的关系。对于与人数关系属于线性关系的影响因素，可直接用于多元回归求解；对于与人数关系属于非线性关系的影响因素，通过观察关系曲线特征，将影响因素原始数据进行处理，使其处理后的数据与人数关系转化为线性关系，再进行多元回归求解。
最后，确定各影响因素初始系数。利用调研供电局工作负荷处理后人数及处理后的影响因素数据进行多元回归，确定各影响因素初始系数。利用初始系数测算非调研局班组人数配置，分析差异情况，查找差异原因；基于各影响因素初始系数、处理后的影响因素数值，计算各影响因素在数量配置中的贡献度，定位差异较大的供电局班组及其对应的影响因素，明确优化调整的方向；综合考虑调研供电局和非调研供电局的实际情况，在满足测算人数低于核定人数且略高于实际在岗人数的约束下，系统调整各班组影响因素系数，对班组人员数量配置模型进行求解。
3.1.2数量配置模型优化
对各班组人员数量配置模型测算结果进行汇总，按供电局、班组两个维度进行数据透视，分析省公司总体、各供电局、各班组的实际在岗人数、模型测算人数、核定定员之间的差异及其原因。
借助总体人数配置调整定位工具，查找差异较大的供电局或班组，返回各班组人数配置模型进行微调，确保班组层面与省公司总体及地市局层面数量配置的平衡，以进一步优化数量配置结果。
3.2素质配置模型的构建与优化
素质配置标准既要满足实际工作中对班组各岗位人员的素质要求，又要满足班组日后发展所需的理想素质配比结构。基于“立足现状，放眼长远”的原则，素质配置模型应包括两部分内容，第一，班组岗位基本素质配置模型；第二，班组素质配比模型。
3.2.1班组岗位基本素质配置模型构建
为了更好地衔接数量配置标准，深入了解现状需求，便于标准有效实施，采用基于现状分析的专家评审法构建岗位基本素质配置模型。
首先，通过现状分析，摸清各岗位人员素质现状。从信息系统导出“人员配置名册”，将其转换为“人力资源素质配置信息”；承接总公司的配置标准中的“人员素质当量折算表”，将学历、技能等级、职称、所学专业的文本信息转化为量化数值，分析素质现状结构与平均水平。设定基本素质配置初始值，为专家评审提供参考依据；
其次，召集专家集中评审。召开班组岗位基本素质配置评审会，邀请各供电局各专业线条专家针对班员工作细分，班组各岗位的学历、所学专业、技能等级、职称方面的基本配置要求进行评审。现场统计结果并由专家评议讨论，得出符合现状需求且全面、真实、客观的评审结果；通过现状与评审结果的对比，查找差距，汇总整理评审结果，并与素质配置现状进行对比分析；针对评审结果与现状差距较大的班组，参考相关专家意见和经验，进行重点修正，并形成班组岗位基本素质配置标准，对基本素质配置作进一步修正。
3.2.2班组素质配比模型构建
首先，设计数据收集表，针对各班组的年龄、技能等级、工作经验、学历方面的配比期望进行调研，收集各班组的素质配比期望；
然后，基于班组归属的组织绩效维度，对素质配比期望原始值进行规范化处理；根据班组对应的组织绩效维度，查找各供电局对应的组织绩效得分；根据组织绩效得分高低对各供电局素质配比期望进行赋权；根据素质配比期望值及对应权重，用加权平均法计算素质配比期望初步结果。通过加权平均法分析并确定各班组初步的素质配比期望；最后，结合岗位基本素质配置微调素质配比。
最后，对班组素质配比调整与优化。根据班组岗位基本素质配置标准，考虑班组各岗位人员配置比例，计算学历、技能等级等方面对应的基础配置分值；将素质配比期望转化为素质配比分值，分析素质配比分值与基础配置分值差异，确保前者不低于后者且素质配比构成中的最低水平不低于班组岗位基础配置的最低水平，否则调整素质配比，使其满足基本配置标准约束，将班组素质配比调整为“整十数”或“整五数”，便于标准日后应用。
4.小结
模型的实用性和可操作性是评价一个模型的重要标志之一。本文所构建的人力资源优化配置模型充分考虑了结果的实用性和可操作性，综合协调了目前各供电局实际在岗人数、调研供电局各班组工作负荷、2012年核定定员人数之间的关系，考虑数量配置标准在各供电局落地实施的可行性，在承接总公司的配置标准的基础上，补充考虑具有地区特色、体现不同地市之间差异性的个性影响因素，制定细化区分不同层级、不同区域供电局的人员配置标准，具有较强的实践指导效果。
参考文献：
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[4] 中国南方电网有限责任公司电网企业人力资源配置标准
关键词：护理人员；法律观念；人力资源
【中图分类号】R962【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2012）10-0487-02
1加强护理人员的法律观念的重要性
护理人员在平时护理工作中必须增强法律意识，规范护理行为，同时也要学会用法律维护患者的利益和保障自己的合法权益，以确保护理的安全性。法律常识和思想观念的创新是护理人员新时代的需求。
对照定员，分析差异
定员与现状
2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。
表1 专业分类分析
按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。
表2 核心业务定员分析
对比分析
通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：
一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。
二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。
针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。
分类操作，多措并举
2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。
在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。
在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。
在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。
统筹调配，集中管理
按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。
为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。
双向选择，规范选聘
借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。
坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权
用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。
将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”
设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。
我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。
严把入口，疏通出口
严格新进员工配置管理
近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。
随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。
建立了畅通的员工退出机制
依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。
薪酬配套，培训跟进
在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。
针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。
根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。
多种用工，规范稳妥
全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工
按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。
规范有序发展业务外包
1对象和方法
1. 1研究对象
本研究选取浙江省恩泽医疗集团台州医院儿科铭名护理人员为研究对象，年龄21-}- 5 2岁，平均年龄(31. 17士15. 83)岁，副主任护师6人，主管护师18人，护师12人，护士12人;护龄<5年的12人，护龄5 -}-10年20人，护龄>10年的16人。
1. 2排班方法
实施新的排班模式，具体方法如下:根据科内护理人员的护龄、职称及工作能力等方面的条件，将护理人员划分为助理护士、责任护士及护理组长等，助理护士为具有护士资格且护龄在5年以下的护理人员;责任护士为具有护师资格，护龄在5 -}-10年的护理人员;护理组长为具有主管护师，且护龄在10年以上的护理人员。将班次划为A(上班时间是7;30一15 :30) }P(15 : 30-}-23 : 00) } N(上班时间是23:00-}-7;30)三个班次，每个班次至少有助理护士、责任护士及护理组长等各一人。
传统的功能制排班模式，护理人员的班次为白班(07;30一11;30,12:00一17;30)、中班(07 ; 30一22:00)、小夜班(17;30-}-23:00)及大夜班(23:00一07;30)，中班、小夜班及大夜班等班次人员较为薄弱，有时仅有低年资的护理人员1 — 2名。
1. 3评价指标
护理人员职业倦怠感的评价采用MBI一GS职业倦怠感调查量表叫，其包括情绪衰竭、情感疏离及低个人成就感等3个维度，每个维度根据得分越高，其职业倦怠感越高。护理人员心理健康状况评定采用SCI-90症状自评量表，其包括躯体化、强迫、人际敏感、抑郁、焦虑、敌对、恐怖、偏执及精神病性等维度，每个维度得分越高，表明其压力较大，其心理健康状况越差。护理质量的评定包括基础护理、专科护理、护理操作、护理文书及患者满意度等方面，每个方面分值。一100分，分值越高，表明护理质量越高。
1.4生统计学处理
采用SPSS 16. 0统计学软件对数据进行处理与分析，计量资料使用均数士标准差(x士s)表示，组间比较使用t检验，当PGO. 05的时候认为差异有统计学意义。
2结果
2. 1实施管理前后护理人员职业倦怠水平比较
实施管理前后护理人员的情绪衰竭、情感疏离及低个人成就感等职业倦怠水平的得分有显著差异<PGO. 05)。见表1。
2. 2护理人员心理健康实施管理前后得分比较
实施管理前后，护理人员在躯体化、强迫、人际敏感、抑郁、焦虑、敌对、恐怖、偏执及精神病性等方面的得分有显著差异(PGO. 05)。见表202. 3实施管理前后护理质量得分比较 实施管理前后，护理人员在基础护理、专科护理、护理操作、护理文书及患者满意度等方面的得分有显著差异(PGO. 05)。见表3.
3讨论
伴随着社会的不断发展及医学模式的转变，人们对护理服务的要求越来越高，我院是家三甲医院，患者数量较多，而护理人员有限，工作压力较大，护士劳动强度较大，职业倦怠感明显，心理健康状况较差，护士短缺，离职率较高，已成为普遍现象。作为从事特殊服务行业的医护人员，其职业倦怠感容易在日常工作中逐渐表现出来，伴有对工作感到厌恶、冷漠、自卑、抑郁、焦虑及对患者失去同情心，严重影响了工作质量，甚至导致医疗事故的发生际。
关键词：岗位分析;人力资源优化
中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0202-02
每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。
1 工作分析的目的
1.1 组织规划
干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。
1.2 工作评价
工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。
1.3 招聘
各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。
1.4 建立标准
工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。
1.5 员工任用
干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。
1.6 职业生涯管理
在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。
1.7 培训
工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。
1.8 绩效评估
绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。
1.9 其它
工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。
2 工作分析的方法
2.1 重大事件法
是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。
2.2 面谈式
可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
（1）与主管密切配合
（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛
（3）准备完整的问题表格
（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出
（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。
2.3 工作条件法
是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。
2.4 职位分析问卷
分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
2.5 功能性分析
以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。
2.6 门槛特质分析
第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。
3 工作分析的步骤
3.1 决定用途
(1)非计量性-适合编写职位说明书
(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
3.2 收集背景资料
就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系
3.3 选择代表性的职位
3.4 收集各种工作分析的资料
3.5 让职工及部门领导认可收集到的资料
3.6 编写职位（岗位）说明书
通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。
岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。
（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。
典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)
（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。
岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。
从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。
参考文献
［1］吴叔平，虞俊健．股权激励［M］．上海：上海远东出版社，2000．
关键词：人力资源；结构优化；策略
企业或经营实体的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是职工的自然流失带来的人员需求，比如，职工的留动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的职工来补充。另一方面，还可能是内部职工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。如何有效的优化人力资源结构，进一步调动职工工作积极性，为单位创造更大的经济和社会效益，起着重要的意义和作用。
1遵循合理的优化原则
优化人力资源结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据整体发展战略、经营策略和业务需求，按照结构、经营管理体制和内部控制相协调的原则，建立统筹配置与调控、引进与使用、激励与保障相结合的人力资源管理机制，实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应；二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算，将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位；三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据，着眼未来的发展，符合单位经营管理的需要，具有先进性和前瞻性。
2积极推进用工制度改革
劳动用工制度改革是优化人力资源结构的关键。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、职工能进能出、充满活力的管理机制，将传统的劳动人事管理转到现代人力资源管理上来，为人力资源管理提供制度保障。一是建立科学的定机构、定岗位、定编制制度。应本着精减高效的原则，有效设置单位机关内设部门。本着科学合理、因事设岗的原则，根据实际工作需要和要求，设置工作岗位。按照“控制总量、调整结构、规范管理、提高素质”的原则，根据确定的岗位数，核定各各部门的人员编制；二是按照上级相关要求，严把人员进口关。招聘全日制高校毕业生要按照专业需求、各人素质、工作态度等进一步甄选，确实符合单位需要的人员进入。杜绝照顾关系“走后门”，解决无条件、无标准或降低条件和标准进人的问题。同时，按照精减、高效、科学、合理的原则，精减职工队伍，把定员后的富余人员，素质低、能力差、不适合岗位工作的人员稳妥地分流；四是完善收入分配制度和劳动保险制度。本着构建内部公平、外部具有竞争力的薪酬制度，以绩效为核心，使职工报酬与经营成果、个人贡献、岗位职责、工作质量、业务水平等挂钩，充分发挥薪酬的正向激励作用。
3大力引进和开发人才
要大力引进人才，应建立引进和开发人才的激励机制，提高人才的薪酬待遇，并争取上级相关部门的支持，出台引进人才的优惠政策，吸引人才。同时，要立足自有人才的培养，建立人才成长和职位升迁机制，大力开发人才，努力创造平等竞争、有利于人才脱颖而出的良好环境。一是培养职工一专多能，整体提高其专业业务技能和管理能力，充分挖掘现有人力资源潜力，最大限度地发挥人才的作用，加快人力资源开发，促进人才成长进步。二是建立科学的干部选拔任用机制。对高级管理人员要综合考虑其专业、学历、职称、工龄、业绩、操守等条件，严格资格审查标准，择优推荐，实行公推公选，公平竞争，择优聘用，对部门正、副领导等职位可采取公开竞聘，其他职工采取双向选择、竞争上岗的方式进行聘用。这样，可以拓宽人才晋升的渠道和通途，防止现有人才“孔雀东南飞”。4加大职工教育培训力度
首先，应逐步建立科学化、制度化的培训教育体系，强化职工的岗位培训。根据工作岗位的性质、职责和任务，分层次有针对性地采取多种形式对职工开展上岗、在岗、转岗、晋级等岗位专业知识和技能培训，提高职工的业务素质和工作适应能力。其次，要鼓励职工参加资格认证考试、专业理论学习、在职学历教育等，提高职工的专业水平和学历层次，优化职工的专业结构、学历结构和职称结构。第三，对职工进行扩展知识的继续教育，重点培养复合型人才、核心人才，提高单位的总体创新能力和经营管理能力。第四，要有组织、有计划地开展对职工的政治思想教育和职业道德教育，学习新业务和新技能，真正建设一支具有高水准的政治素质、文化素质和业务素质的职工队伍。
5推进人力资源结构优化
推进人力资源结构优化。一是加强组织领导。树立人力资源是第一资源的理念，各级领导要高度重视，依靠上级部门，取得人才引进的优惠政策和对劳动纠纷处理的指导；二是积极推进改革。应大力推进人力资源管理体制的创新，加快劳动用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持稳定。人力资源结构调整涉及职工的切身利益，在实际工作中要注意做好政策的宣传解释和耐心细致的思想政治工作，把握好改革的力度、发展的速度和职工的承受程度。优化人力资源结构政策性强、工作量大，对其艰巨性、复杂性和困难性，要予以充分估计，及时化解各类矛盾；四是强化监督管理。单位机关职能部门要按照审慎规则，督促基层单位合理安排职工结构，配置人力资源，健全人力资源管理内控制度。
参考文献
［1］李啸尘.新人力资源管理［M］.石油工业出版社，2000.
［2］付亚和，许玉林.绩效管理［M］.复旦大学出版社，2003.
［3］马建民.我国企业人力资源管理现状调查与分析［J］.中国人力资源开发，2004，（6）.
关键词：人力资源；优化；配置；效益
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
一、前言
人力资源是企业的首要资源，一切资源都必须在人力资源的作用下才能被赋予活力，才能创造价值。因此，不解决人力资源问题，其它问题都将无从谈起。创新人力资源管理模式，理顺精简管理环节、激发人力资源潜力，降低人工成本是企业发展解决人员供需矛盾的迫切要求，是应对市场压力，降低人工成本，向管理创新要效益的必然选择，也是实现高效、经济性发展战略的前提和基础。
二、优化人力资源管理的意义
发挥好人力资源在企业管理中的作用，是企业兴旺发达的重要途径。河钢宣钢设备能源部“创新人力资源管理模式，实现人力资源优化配置”其意义在于：改变了原来的人力资源配置方式，打破工种、专业之间的界限，打破班组岗位之间的界限，疏通管理渠道，对岗位设置、人力资源、业务流程进行重新的整合与调配，通过岗位合并、流程再造、无人职守等措施，优化人力资源，建立系统化、专业化、区域化的人力资源管理模式。
1.区域化。以提高区域内管理的有效性为核心，将各种因素重新整合，包括管理范围的重新布局，强化车间对所辖设备、人员的管理力度。推行并岗、无人值守，解决人员数量连年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，将弱势转化为优势。
2.系统化。以理顺业务管理流程为核心，将相关紧密的业务流程，按照信息反馈落实最快捷的原则对相关业务单元之间的联系方式进行重新的规划设计，去除多余环节，将工作流程简约化，系统化。
3.专业化。以突出专业的综合优势为核心，打破并模糊不同专业之间的界限，将不同的专业整合，形成优势互补，利用集团效应，强化专业管理，以适应动力厂设备的大型化、专业化、自动化。
三、优化岗位，强化区域管理
区域跨度大，是河钢宣钢设备能源部设备、岗位分布的基本特征，如何有效的加强区域管理，增强车间对区域内人、设备的配置管理，增强人力资源配置的有效性是人力资源优化的基本所在。因此，通过推行无人值守、合并班组、管理关系重新划分等手段，对区域内的人力、设备、生产关系关系等要素进行梳理和重组，优化岗位结构、优化区域结构，解决人力资源短缺，提高人力资源效能，理顺车间管理。
1.根据相距较近原则，推行无人值守岗位。将供电车间15站与5站“二站合一”，15站实施无人值守运行管理。合并后的新站共有人员14人，其余6人分流至其他人手紧缺的变电站。将一变电站、三变电站、西站合并，“三站合一”为西站，一、三变电站实施无人值守，8名供电运行工转岗为发电工，补充到TRT发电岗位，解决了煤气区域单人巡检的不安全隐患。通过以上措施行动，3座变电站“无人值守”，赢出了14名职工补充人手紧缺岗位。实现了人力资源“无中生有”。
2.对设备、设施区域相同的班组进行合并。煤气、低压蒸汽、压缩空气三条管网，并列分布，管线走向、路由一致，管理区域相同，但机构管理上分属两个车间三个班组。在点检维护上，各自管理，交叉重叠。为充分利用好人力资源，提高效率，将三个班组合成一组，划归燃气车间统一管理，三股线拧成一股绳，集中力量，有利于合理规划工作分配，充分发挥资源效能。
四、优化业务流程，推行系统管理
系统化管理就是依照生产工艺、业务关系的紧密程度，对人力资源进行优化配置，减少不必要的环节，提高信息反馈落实的效率，提高执行力。
在水系统的管理上，各环水泵站、制水站归各车间管理、各化验班组统一归检修车间管理，化验项目，数据结果要反馈到别的车间后，再协调落实加药、处理等事项，过程烦琐，渠道不畅。我厂将化验班组、制水、环水统一划归供水车间管理。保证了化验数据能够第一时间上报到各自管辖车间，及时落实加药处理。
锅炉、风机、发电是工艺联系紧密的动力系统，三者任何一方的参数波动都影响到另两方的操作调节，以前分属三个车间管理，在操作调节的配合上，需要经过各自车间、厂调等多个环节，往往贻误时机，且存在相互扯皮现象。针对于此，将锅炉车间和热力车间进行了重新布局，成立热力一车间、热力二车间，分管2500m3高炉区和8#高炉区的供风发电动力系统，优化了流程，理顺了管理。
五、优势集中，突出专业管理
1.强化管理，突出专业优势。在人员不增的情况下，抽出部分人员成立了点检站，整合专业技术人员优势，强化专业管理。点检站负责锅炉、风机、发电机、煤气加压机、汽柜、变电站、自动化等系统的厂级专业点检工作，同时对车间、班组级点检工作进行督导，
2.优势整合，实现集中管理。为强化维修专业力量，解决人力资源不足及工作量分布不均匀的问题，该部将发电车间电仪组划归检修车间管理，检修车间将仪表组及计算机组合并，分为1#和2#高炉、3#和4#高炉两个区域仪控维护班。这样在事故状态下保证了维修人员及时到达现场，把事故损失降为最低。
