时间：2023-11-24 11:13:19
序论：在您撰写医药商业行业研究时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2005年被医药行业称为“联盟年”，全国掀起了一轮医药商业战略结盟浪潮：京津沪穗渝五大医药公司进行战略结盟，华北制药和太极集团进行工商结盟，贵州一树、湖南民生堂等9家中小医药商业企业，共同出资成立了一家药店管理有限公司、为应对外资医药零售业进入及适应自身结构调整的压力，我国医药商业正在兴起新一轮的商商、工商结盟浪潮。而要组建医药商业战略联盟，首要问题是路径的选择。包括联盟对象的选择，联盟方式的选择，联盟的纽带等等。
一、我国医药商业企业的现状和存在的主要问题
1.我国医药商业企业的现状
在我国医药市场从计划经济向市场经济过度的时期，国家缺乏宏观调控政策的引导和市场准入条件的限制，加上药政权与药事权的分离，地方保护政策等多种原因促使大量医药批发企业产生并生存了下来。导致我国医药批发商业行业存着诸多问题：企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金不足、政府政策调控不到位等等。这些问题的存在，致使目前我国医药市场结构是过度的分散竞争状态。中国医药商业的分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多不利的影响。
2.存在的主要问题
(1)传统商业模式仍占较大的市场份额；计划经济时代形成的一、二、三级批发网络传统医药商业模式仍为主流。随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而计划经济时代形成的一、二、三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
(2)企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生。目前我国仍具有医药批发资格的企业7000多家，加上很多挂靠借壳经营的私人药贩（公司）将更多。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
(3)企业规模小，难以实现规模经济和范围经济。规模经济实现的一个基本前提是企业要保持一定的生产批量，企业至少要达到最低经济规模水平。在一定阶段内，由于中国医药市场的容量是有限的，在分散竞争条件下，将使达到起始经济规模的医药批发商业企业比重下降，同时又可能压缩原本已经达到一定规模的大企业市场份额，在一些特殊的条件下，使那些未达到经济规模的企业成为某些局部市场的主要供给者，从而导致整个医药产业规模经济水平的下降，造成整体行业成本和社会成本的整体提高。
(4)企业恶性竞争。在分散竞争的市场结构下，市场进入、退出不对称，表现为进入壁垒过低而退出壁垒过高，目前医药商业行业内存在着大量的过剩能力（资源闲置），相关成本难以分摊，为维持生存或是为了维持生存所需的现金流，企业之间竞相降价以削减库存、加速流通，造成销量“越来越大”亏损也越来越大的恶性循环。
(5)发展失衡化，从区域分布来看，20006年广东、上海、浙江、江苏、北京企业营业额的50％；而西部地区8省营业额只占7％。
(6)商业经营的支撑能力亟待提高。在医药商业企业快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出。集中表现为：供应没有规范，作业没有标准，物流配送网点不足，加盟商管理不到位，商圈拓点成本过高，品牌发展策略模糊，专业人才仍较缺乏。
二、医药商业组建战略联盟的必然性
1.医药商业战略联盟是应对挑战的必然结果
我国医药商业面临的竞争态势主要反映在两方面：一方面，由于我国医药商业企业规模小、数量多，效率低，企业间存在着恶性降价竞争。另一方面，外国知名医药商业企业的进入，其规模优势、品牌优势给本土医药商业施加了巨大的压力。
2.医药商业组建战略联盟可以获取更大的竞争优势
(1)提升企业的竞争力 。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略与金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同客户的偏好和差异性，有利于开辟新市场，降低成本，提高经济效益，因而具有更强的竞争力。
(2)分担风险并获得规模和范围。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
(3)防止竞争过度。随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
三、医药商业企业战略联盟的路径选择
1.医药商业企业战略联盟的方式
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、R＆D的非股权协议。在战略联盟的分类上，根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟可分为：
(1)股权式战略联盟。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
(2)契约式战略联盟。当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括:①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系。
2.联盟对象与方式的确立
(1)如果本企业有资金的优势，技术相对落后。可以选择与有技术优势的企业联盟。这种情况下建议选用股份制联盟以加强联盟稳定性和获取长期的技术支持。
(2)如果本企业的药品供应不稳定，可以与医药制造供应商联盟。与供应商联盟可以稳定采购渠道，降低库存，以及比竞争对手获取更好的服务和价格优势，降低成本，扩大竞争优势。这种情况下建议选用协议式联盟。
(3)医药商业批发企业与医药零售企业的联盟；医药商业批发企业与医药零售企业没有直接的冲突，联盟有利于市场资源共享。
(4)医药经销商商商联盟；经销商商商联盟可共享供应商资源和市场终端达到横向互补的目的。
3.我国医药商业企业战略联盟的实现机制
实现我国医药商业企业战略联盟，必须以市场机制作用的充分发挥作为基础，通过企业之间的激烈竞争和优胜劣汰，实现资源和要素向优势企业的转移，逐步实现市场集中。一方面，要充分发挥市场机制的重要作用，加快形成富有竞争活力的市场主体，形成包括产权市场、资本市场和劳动力市场等在内的完善的市场体系，这是实现医药商业企业战略联盟的基本依托；以市场为手段，尽可能的破除地方保护，推动优势医药商业企业跨地区、跨所有制的兼并和资产重组，这是实现医药商业企业战略联盟的强大杠杆。另一方面，要充分发挥政府在市场结构转换中的重要作用，具体包括：
(1)大力推动医药商业企业兼并重组。对于目前经营困难、严重亏损的一些地市级、县级医药商业公司除了进行经营上的改进之外，政府要积极促成采取联合、兼并、破产、控股、参股、收购、拍卖、嫁接等多种形式，促进目前医药商业存量资产的合理流动，尤其是要彻底清除那些阻碍存量资产合理流动的体制和非体制障碍，扩大优势医药商业企业的经营规模。
(2)按照规模经济和范围经济的原则组织建设，提高医药商业产业的集中度。医药商业行业是一种规模经济效益显著的行业，不能够以行政区划为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置，要以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成以少数几家大公司、大集团为竞争主体的寡头垄断的市场结构，使大企业之间围绕市场、中小企业之间围绕大企业开展起有序的竞争。
(3)通过综合配套改革，为大型医药商业企业集团的发展创造良好的外部环境。在加强监管的同时，要尽快放开、完善异地设库的行业政策，为医药商业企业跨区域的开展业务降低成本，减少跨区域开展业务的障碍；减少政府的行政干预，简化企业购并的审批程序，减少企业向集团化发展的行政；尽早消除地方保护主义，促进各种优势企业要素的合理流动和资产重组。
关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;价值链;三阶段模式(H-I-D模型)
中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0010-05
一、长尾特征模型
长尾理论[1](Chris Anderson2004)通过对产品市场份额的分布曲线研究,发现了被大部分企业所忽视的长尾产品(利基市场、份额低),构造出对于企业存在着巨大市场价值潜力的长尾经济结构。这个表面上与经典的二八理论直接对立的新经济理论,引起了学术界和企业界的广泛重视,中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2](2009)在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。
经典的二八理论强调企业应重视重点产品的经营、重点客户的开发与维护,这是企业收入与利润的保障。而长尾理论通过体现长尾特征的市场份额分布曲线,指出了利基产品对企业的总体价值不容忽视,甚至超越短尾产品(大份额重点产品)。
如图1所示,在一个XY的坐标系面积图中, y对应销售收入,x对应同一产业中不同品牌的产品或服务。一般会出现名列前茅的几个品牌占据一部分的市场份额(面积),而其他无数众多的小品牌,虽然单个市场份额(面积)很小,但无数小品牌的累计总和与大品牌的市场份额相近。‘
以下是长尾理论的核心思想[3],将用于本文主题的研究。
1. 长尾产品的特征是针对市场潜力有限的细分市场(利基市场),产品具备了建立在创新之上的差异性。如果企业重视对这些数量繁多的长尾产品经营活动,形成范围经济,那么,企业依旧可以获得巨大的利润。
2. 流通渠道是这个时代企业必须重视的、具备强大能量的领域。长尾产品细分化下的利基市场,借助于广域渠道,能够体现出规模经济性。
3. 信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制。规模经济与范围经济是解决这一变革的有效手段。
本文将利用长尾理论的基本模型及核心思想,对中国的医药商业行业进行结构分析,并于此基础上,提出中国医药商业企业结构优化与发展模式。
二、医药商业企业的长尾模型分析
长尾模型既可研究产品的市场分布问题,也可以用来研究某一行业中企业的分布与结构问题。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上与长尾理论基础保持一致性都是完全成立的。我们所感兴趣的是,行业中的企业按照销售总收入构造分布图,会不会出现长尾特征分布?在此,我们借助于长尾理论,判断其长尾、短尾结构的合理性。
(一)医药商业企业长尾分布
从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征进行观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构(长尾理论所研究的结构),百强企业总销售额为2 764亿元(中国医药商业协会,2008),前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%[4]。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6 700家企业占据70%)。不过,图2“百强”的销售分布图已经足以体现长尾特征。
(二)中国医药商业企业落入长尾区域的并非是长尾型企业
上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,我们还需进一步考察落入长尾区域的企业在特征上符不符合长尾理论中长尾对象的特征:针对的是细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此在目标人群与属性上存在差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。
根据这一标准,落入长尾区域的中国医药商业企业都不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的品类线,提供着雷同的服务产品(物流配送)。国家发改委[5](2006)指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,这些医药商业企业不属于长尾型企业。
三、构造中国医药商业的长尾模式
(一)构造中国医药商业创新商业模式――实施差异化定位
根据长尾理论,短尾企业与长尾企业一定要形成差异化定位,更为重要的是众多的长尾企业之间要形成差异化定位,从而形成目标市场、商业模式、服务产品线、医药产品线在竞争面的“蓝海”。
图3从上游目标客户、下游目标客户、产品线等三个维度给出了合理状态下中国医药商业企业的差异化定位,该差异化定位还将引发医药商业企业服务产品线的差异化。
该差异化定位的指导思想是:短尾实施规模化,长尾实施专业化。指导原则是:形成区隔,与企业的资源优势相结合。在竞争面,通过差异化规避同质化下耗损型竞争;在合作面,短尾与长尾通过合作,令长尾企业的专业化给予短尾企业以专业化的补充,短尾企业的巨大平台给予长尾企业以规模化的补充。这样的竞合关系一旦呈现,中国医药商业行业的优化程度就能得到提升。
1. 长尾企业的定位解析。上游供应商客户定位于长尾企业,即那些创新型的中小型工业企业。标准是这些企业有较强的创新能力,而且产品线属于产品专业化形态的,即所有或大部分产品集中于某一类市场顾客群。例如专业创新和制造妇科炎症类产品、外用膏药类产品等。所针对的顾客群越明确、越细分越好。
下游客户定位于长尾企业,范围界定于个体化、小规模、专科型、细分类的医药零售企业和医疗服务机构。发挥其专业化的药事管理服务和目标市场专业化下的产品线专业、齐全的优势,为目标顾客提供具有竞争力的服务。
服务产品线聚焦于药事管理服务,包括质量服务、药学服务、商品储存与保管服务等。根据目标顾客群的经营特点以及所经营的产品线特点,提供聚焦于某领域的专业化服务,而不是广义范畴的药事服务。于此,不仅与短尾企业形成定位区隔,同时也形成了长尾企业彼此之间的差异化定位。
从上述的定位可以看出,长尾医药商业企业强调的是“专业化”,围绕专业化的创新。失去了专业化,长尾企业就失去了行业中的竞争优势和价值。
2. 短尾企业的定位解析。上游目标客户定位于短尾型医药工业企业、长尾型医药商业企业及短尾型医药商业企业。
与短尾型医药工业企业的合作,将会形成规模性产品,以规模经济性为企业贡献利润,这些企业包括外资医药企业、大型本土医药工业企业;与长尾型医药商业企业的合作,意在利用长尾企业的专业化价值链,为下游客户提供更多的价值创造;与短尾型工业企业及长尾型医药商业企业的合作,实际是短尾医药商业企业构造出以其为核心节点企业的集成化供应链。与短尾型医药商业企业的合作,属于供应链与供应链之间在竞争之外的强强规模化合作。
于此,长尾型企业通过短尾型企业的全国型广域流通渠道,形成专业化下的规模经济性。两类企业的这种合作对未来中国医药商业的发展非常关键。呈现的优势是,小企业未必不能拥有全国渠道;大企业未必要品种齐全。获得的价值是,商业企业的同质化竞争退减,差异化价值链形成高效率的互补运动,工业企业与下游的医疗单位得到更多的价值。
在图3的定位下,中国的医药商业企业数量将会减少,没有创新力和差异化竞争力的中小型商业企业将在该定位结构的挤压下,退出市场,短尾企业接手其市场,获得规模化的良性扩张;部分中小型企业进入细分化的利基市场,并通过创新运动获得其在定位图中的市场价值,该价值决定了其利润及与大型短尾合作的砝码大小。所以,该定位图实际构建了一种良性的机制,促进中国医药商业企业变革为合理的长尾结构,使整个医药产业在结构上得到优化与升级。
(二)鼓励企业创新,两线(产品线、服务线)构造差异
长尾企业不仅要和短尾企业形成定位差异化,同时还要形成彼此之间的差异化,即长尾企业在医药产品线、服务产品线两个方面形成各自的专业化。医药产品根据品类管理的方法,可以形成十几个、甚至几十个产品线,专业经营其中的某一类产品线,并在该产品线的经营上,做到品种最全、专业知识最全、顾客需求理解最深刻,这就是专业化竞争力。
长尾企业最大的差异化依托并非是医药产品线,而是其药事管理服务。医药商业企业属于服务企业,服务产品的创造是该类企业的核心能力所在。结合于专业性产品,针对与之相应的细分需求,提供专业化的药事管理服务,将是长尾医药商业企业最强的竞争力。
在目标市场方面,长尾企业会有雷同,但这并不防碍其对相同顾客不同需求的满足而构成的差异化竞争力,差异化的医药产品线以及服务产品线已经决定了此点。
鼓励企业创新,需做好以下几方面的工作:
1. 建立、健全创新制度。萨克斯(Jeffrey Sachs 2000)认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新[10]。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。据印度制药商组织公布的数字,目前该国有2万余家制药企业,是中国制药企业数的3倍。其90%以上是作坊式小企业,以私营为主,布局分散。这些公司已不满足于印度国内市场,正在把重点转向美国市场,100家企业通过美国FDA认证,国际市场的销售比重逐年提高。印度制药业的发展得益于创新化、专业化和国际化,而创新化是根本。在创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[11]。中国目前也在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论,还是采用林毅夫教授的后发优势理论,还需要进一步的研究探讨。
2. 积极向长尾型医药商业企业开发资本市场。资金,是创新型中小医药商业企业在发展过程中所面临的一个严峻问题。印度的医药产业迅速发展,与其资本市场向医药企业比较自由开放是密切相关的。中国也应积极为创新型的医药商业企业开放更大的资本市场,调整资本市场的结构,增大高科技、创新型企业的比例。
3. 端正认识 摆正心态。过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。
这些都与中国医药产业的制度水平与认识能力有密切关系,不坚决提升与纠正,则中国的医药产业将长期非理性亢奋于“政府投资型”医药经济的快速发展。于明德(2007)指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素[12]。
(三)构造以大型医药商业企业为核心节点的集成化供应链
创新构造了医药商业企业的差异化,为价值链之间的合作提供了广泛的空间。陈柳钦[13]指出,按照迈克尔.波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(industrial value chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。
如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品集群,那么,链主地位就使得大型医药商业公司无论是有形医药产品线亦或是无形服务产品线,都呈现为长尾结构。在图3中,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎[14]。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。
(四)基于集成化供应链平台上的长尾经营策略
长尾企业面对的细分下的利基市场,如果不能形成广泛的区域覆盖,则规模经济性无法实现。原中国的医药商业企业都属于区域性,因此,进入细分化市场的医药商业企业很少,都在同一区域面对相同的客户提供相同的产品和服务,进行着消耗型的同质化竞争。如果中国能够形成全国性的大型医药商业企业,而中小型医药商业企业专业化价值链存在着对大型商业的补充作用,那么,中小型医药商业就可以借助于全国平台,实现全国区域的占有。
中小企业也可以建立全国渠道,中小企业也可以拥有全国市场,唯一不同的是,中小企业与大型企业所提供的产品和服务存在着差异化,在区域上是一致的。从供应链的角度,等同于大型医药商业企业通过自己的全国平台,经营着中小型企业的资源,并与它们分享价值回报。与传统结构不同的是,这种价值回报的分享是建立在利用各自优势资源进行价值创造的基础上,例如下游客户得到了更多的、更适合的品种满足,得到了更多、更专业的药事服务满足。因此,我们可以肯定地说,医药商业的问题不再于流通层次多,而在于一些层次没有价值创造。社会大众的健康利益健康福利,不是依托于单独的支付成本下降,关键是获得的价值更多。从这个角度分析,建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成创新下的长尾经济,目的是为社会公众提供更多的健康价值,而简单地减少商业流通层次(并非是错,只是过于简单化)的目的是减少支付成本。
建立了集成化供应链,大型医药商业企业会通过价值链的互补性去选择具有专业特色的中小型医药商业企业形成合作伙伴,而那些没有增值创造力的中小型企业必然被淘汰。
四、基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D(见图4)
(一)第一阶段,同质化并购(homogenization merger)差异化创新
中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。
形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导向完成构造,这是差异化价值最弱的领域,也是目前短尾企业几乎唯一的竞争优势。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过区域的广域化形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7 000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。
(二)第二阶段,形成以短尾企业为核心节点、长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated supply chain)
以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。
“集成化供应链+长尾结构”是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程,同时,短尾企业也在这一过程中逐步形成了自身的创新力和核心能力,在这个时候作出上述判断更为准确。
(三)第三阶段,在集成化供应链的基础上,核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated value chain)的长尾企业实施收购
医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,第一阶段是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。
在上述过程完成的基础上,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。
参考文献:
[1]Chris Anderson.The long tail[EB/OL] .省略/10.LongTail.
[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[EB/OL].省略/fenxplun/newsfx/2009-06-12/177639.shtml .
[3]Chris Anderson.长尾理论[M].北京:中信出版社,2006.
[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.
[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.
[6]张莉.刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,(4).
[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008.
[8]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.
[9]闫燕.规模不经济的原因――管理不经济[J].时代经贸,2008.
[10]萨克斯,胡永泰,杨小凯.Economic Reforms and Constitutional Transition. Annals of Economics and Finance[J].Vol. 1, No. 2 (Nov. 2000): 435-491
[11]中国驻印度使馆.中国印度制药工业之对比分析[R].2005-06-23.
[12]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-16.
[关键词]医药商业企业 战略联盟 路径选择 分散竞争
[中图分类号]R97
[文献标识码]A
[文章编号]1672—5158（2013）05—0427—01
近年来，为应对外资医药零售业进入及适应自身结构调整的压力，我国医药商业正在兴起新一轮的商商、工商结盟浪潮。而要组建医药商业战略联盟，首要问题是路径的选择。包括联盟对象的选择，联盟方式的选择，联盟的纽带等等。
一、我国医药商业企业的现状和存在的主要问题
1.我国医药商业企业的现状
在我国医药市场从计划经济向市场经济过度的时期，国家缺乏宏观调控政策的引导和市场准人条件的限制，加上药政权与药事权的分离，地方保护政策等多种原因促使大量医药批发企业产生并生存了下来。导致我国医药批发商业行业存着诸多问题：企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金不足、政府政策调控不到位等等。这些问题的存在，致使目前我国医药市场结构是过度的分散竞争状态。中国医药商业的分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多不利的影响。
2.存在的主要问题
（1）传统商业模式仍占较大的市场份额；计划经济时代形成的一、二、三级批发网络传统医药商业模式仍为主流。随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而计划经济时代形成的一、二、三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
（2）企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生。目前我国仍具有医药批发资格的企业7000多家，加上很多挂靠借壳经营的私人药贩（公司）将更多。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
（3）企业规模小，难以实现规模经济和范围经济。规模经济实现的一个基本前提是企业要保持一定的生产批量，企业至少要达到最低经济规模水平。在一定阶段内，由于中国医药市场的容量是有限的，在分散竞争条件下，将使达到起始经济规模的医药批发商业企业比重下降，同时又可能压缩原本已经达到一定规模的大企业市场份额，在一些特殊的条件下，使那些未达到经济规模的企业成为某些局部市场的主要供给者，从而导致整个医药产业规模经济水平的下降，造成整体行业成本和社会成本的整体提高。
（4）企业恶性竞争。在分散竞争的市场结构下，市场进入、退出不对称，表现为进入壁垒过低而退出壁垒过高，目前医药商业行业内存在着大量的过剩能力（资源闲置），相关成本难以分摊，为维持生存或是为了维持生存所需的现金流，企业之间竞相降价以削减库存、加速流通，造成销量“越来越大”亏损也越来越大的恶性循环。
（5）发展失衡化，从区域分布来看，20006年广东、上海、浙江、江苏、北京企业营业额的50%；而西部地区8省营业额只占7%。
（6）商业经营的支撑能力亟待提高。在医药商业企业快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出。集中表现为：供应没有规范，作业没有标准，物流配送网点不足，加盟商管理不到位，商圈拓点成本过高，品牌发展策略模糊，专业人才仍较缺乏。
二、医药商业组建战略联盟的必然性
1.医药商业战略联盟是应对挑战的必然结果
我国医药商业面临的竞争态势主要反映在两方面：一方面，由于我国医药商业企业规模小、数量多，效率低，企业间存在着恶性降价竞争。另一方面，外国知名医药商业企业的进入，其规模优势、品牌优势给本土医药商业施加了巨大的压力。
2.医药商业组建战略联盟可以获取更大的竞争优势
（1）提升企业的竞争力。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略与金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同客户的偏好和差异性，有利于开辟新市场，降低成本，提高经济效益，因而具有更强的竞争力。
（2）分担风险并获得规模和范围。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
（3）防止竞争过度。随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
三、医药商业企业战略联盟的路径选择
1.医药商业企业战略联盟的方式
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、R&D的非股权协议。在战略联盟的分类上，根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟可分为：
关键词:长尾理论;长尾结构;医药商业;创新;集成化供应链
中图分类号:F722 文献标识码:A 文章编号:1003-5192(2010)03-0060-05
Structure、 Model and Innovation
――Research on the Development of China Pharmaceutical Commerceby the Long Tail Theory
SHI Wei, SHEN Jun-long
(College of Economics and Business Administration of Nanjing University of Traditional China Medical, Nanjing 210046, China)
Abstract:Making use of the long tail theory, this paper demonstrates the core problem of pharmaceutical commerce is homogeneous business model but not overabundance, decentralization and small scale on structure. The innovation alogia is essential problem. The paper demonstrates the necessity of building the long tail structure and measures for the implementation by the long tail theory. On the basis of the above analyse, the paper proposes thethree-steps-development models: homogenization capitalization merger, integrated supply chain, differentiated knowledge merger.
Key words:the long tail theory; the long tail structure; pharmaceutical commerce; innovation; integrated supply chain
1 引言
伴随着中国医药经济近年的高速成长,医药商业企业在销售规模不断提升的同时,盈利力却依旧徘徊在1%的低水平。那么,多、散、小的行业结构是否是医药商业长期盈利力虚弱的关键性问题,甚至是否是问题?当我们使用长尾理论对中国医药商业结构进行分析后,来自结构面以及结构背后的模式与制度问题,便以一个新的角度呈现出来。
2 长尾特征模型
Anderson[1]根据产品所对应的销售规模(份额),将企业的产品组合按分布结构特征,区分为长尾产品与短尾产品等两类产品。其中短尾产品为单品销量高而数量少的明星产品,长尾则为单品销量低但数量众多的利基产品。Anderson指出,企业经营中常常忽视了长尾产品在总量上与短尾产品存在相同的销售收入贡献潜力,而且其利润贡献潜力要高于短尾产品这一事实。造成这一“忽视”的原因是企业不够重视范围经济以及全球化思想下的渠道规模化。
长尾理论认为,长尾产品的优势在于其针对更加细分的目标市场(利基市场),具有创新之上的差异化竞争优势,有利于企业规避同质化竞争,获得高额回报。而长尾产品的劣势在于目标市场小,但如果企业注意对长尾产品的关联性经营,则可形成范围经济。同时,在全球化思想的指引下,任何所谓利基的目标市场在全球背景下,都可借助于较之传统更为广域的渠道,体现出规模经济性。
长尾理论帮助企业从新经济角度重新理解创新化、差异化、专业化与规模化,并在个性化需求日益强烈的市场环境中,构造出企业的竞争力与盈利力。中国海尔集团总裁张瑞敏先生[2]2009年在美国沃顿全球校友论坛发表演讲中,对长尾理论作了重点阐述并给予了高度的评价。张瑞敏指出,信息化时代,企业应注重从规模化制造变革为规模化定制,渠道经济与范围经济是解决这一变革的有效手段,以此为核心的长尾理论应值得企业家关注。
长尾理论不仅对于具体的企业如何构造竞争力和盈利力具备极大的价值,同时对某个具体的行业发展问题也具有很强的研究价值。整个行业如同一类市场,而行业中的企业如同存在于这个市场中的产品,这在逻辑上及与长尾理论基础保持一致性上都是完全成立的。我们所感兴趣的是,在形态上表现为 “多、散、小”特征的中国医药商业是否属于长尾结构?长尾理论对中国医药商业后医改时代的发展模式构建上存在哪些指导价值?
3 中国医药商业的长尾结构分析
长尾结构具备两个特征,一是目标总体中的个体在销售规模上的分布是否表现为“多、散、小”,这是分布上的特征;其次总体的构成个体彼此之间是否存在差异化,这是构成上的特征[3]。分布特征是结果,而构成特征是本质、是灵魂。
3.1 中国医药商业在企业分布上体现为长尾结构
从图2中国医药商业100强销售分布曲线的特征观察,中国医药商业行业的结构属于长尾结构,中国医药商业协会统计显示[4],百强企业总销售额为2764亿元,前10强企业占据了50%的市场份额,剩余90家医药商业企业销售收入累计占50%。如果将所有医药商业企业销售分布图作出,长尾特性更明显(前10强占30%,其余6700家企业占据70%)。
3.2 中国医药商业在企业构成上属于同质化下的非长尾结构
上述的分析仅仅给出了医药商业企业在销售收入分布特征上与长尾理论的特征模型很相似,但这并不能肯定中国医药商业就是长尾结构模型,还需进一步考察落入长尾区域的企业在个体特征上是否符合长尾特征:针对细分化下的利基市场,长尾对象之间彼此存在目标人群与属性上的差异化。如果研究对象是企业,即企业在产品线结构、价值链及核心能力上是否具备差异性。
根据这一标准,大多落入长尾区域的医药商业企业并不属于长尾企业,他们常常面对着相同的目标市场,经营着相似的产品(服务)线。国家发改委[5]指出,中国医药商业最大的问题是同质化。因此,目前中国医药商业的行业结构仅仅是分布上类似的准长尾结构。
4 中国医药商业行业结构应从同质化的准长尾结构,调整为专业化、创新化的长尾结构
中国医药商业企业在形态分布上类似长尾,但本质上又不属于长尾,那么未来的结构性调整是形成短尾结构,还是发展为长尾结构?
4.1 美国式的高度短尾型结构,并非中国目前的选择
短尾结构,即行业中的企业数量少,行业内集中度高。美国的医药商业是典型的短尾结构,美国前三位医药商业企业市场总份额95%,总共有167家医药企业。但笔者认为,中国医药商业目前的核心问题不在于形态上的“多、散、小”,而在于本质上医药商业企业集体创新失语、经营模式上过度同质化。短尾结构是目标,而长尾结构则为未来相当一段时期内的发展过程模式。如果目前采用同质化并购的方式,直接“硬化”为短尾结构,则是忽视了中国医药商业企业创新力严重不足之普遍性的存在。其结果无非是造就若干大型无竞争力、创新力和盈利性的虚弱巨人。张莉[6],赵华[7]等认为,市场势力理论与企业优势共享理论认为并购对象选择需重点考虑企业优势在并购企业和目标企业间相互共享,实现优势互补,提高竞争力。闫燕[8]认为,管理不经济,是形成企业并购后规模不经济的主要原因。规模经济并不等于大规模,如果没有创新力保证管理效率在规模持续放大下不弱化甚至提升,规模越大则越不经济。知识经济时代,创新力比规模力更具价值,建立长尾结构,实质是为将来更有效率的并购奠定基础。
4.2 中国目前存在着诸多医药商业形成长尾结构的动因
中国的医药零售业和医疗服务机构数量多、形态多、层级多、分布广。据统计,全国医药零售企业达到了20万家,全国医疗机构共计30万家。2009年医改后,医疗服务机构还将增加,尤其是社区医疗机构、乡村医疗机构、个体医疗机构,这三方面的增加数从中国的地区广度就可以获知其数量庞大。不仅数量多,而且形态多,医院之间在药品供给与药事服务等需求上差异性很大。下游产业的长尾结构,对作为医疗服务单位上游产业的医药商业,提出了以细分专业化为特征、以创新为导向的长尾结构需求,也提供了培育长尾型企业的市场环境。市场不怕企业多,不怕企业小,就怕企业同质化与创新缺失。
陈志武教授[9]认为,可以从三个维度来理解财富能力的变迁,第一是深度,即专业化;第二是广度,市场地理范围跨地区、跨国界的拓展;第三是长度,即时间。有了创新力和差异化,企业的利基市场就能够全国化、全球化,广域的市场范围将带来极大的规模经济性,无论你所面对的目标市场有多么的利基。因此,中国医药商业当前应致力于推动长尾型结构的建设,虽然该结构不是终极结构(以集成化供应链为特征的短尾结构),但一定是到达终极模式的中间结构。
5 定位是基础,模式是核心,制度是保障
5.1 长尾结构下的区隔定位,形成企业资源优势与价值链的差异化根据长尾理论与定位基本理论,可以构造出中国医药商业企业长尾结构下的定位图。图3竞争力维度中,专业化是指针对细分市场顾客的个性化需求,通过创新服务和所经营的创新产品满足个性化需求。所谓集成化,是指企业将外部各种优势资源按照一定的集成方式和模式进行整合,促使各资源要素优化互补,产生非线性的功能倍增或涌现[10]。过去,医药商业企业是产品的分销商,执行的是交易营销,而未来的医药商业企业,尤其是大型商业企业,应转化为资源的经营商,将众多极富创新力的中小企业的创新资源、创新成果根据顾客需求,动态地集成于自己广域的分销平台之上;并运用知识资源优势,将中小企业的创新成果提升到标准化的层面。所以,大型商业企业也在进行创新,但这样的创新聚焦于对资源的集成和成果标准化上。
图3的产品(服务)线维度区隔为短尾和长尾两大类。要打造以创新和细分为特征的长尾类产品(服务)线,中国的医药商业企业需从传统的劳动密集型搬运工业态,转化为现代知识密集型的药事服务商业态。简单的搬运工模式,制约了医药商业细分下的专业化发展及创新增值运动空间,而多维度的药事服务商模式,则给企业的进一步专业化分工与创新活动,提供了丰富的想象和实现空间。2009年国家医改方案明确指出:“通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成政策。”以药事管理服务费用取代药品加成,完善公立医院补偿机制这一变化,不是简单的费用结构变化,而是在游戏规则上推动医药商业企业的业态变革,为长尾结构创造了构造条件。短尾类产品有两个来源,一是目前已经规模化或标准化的产品与服务。最为典型的是国家基本用药目录产品与药品物流服务。2009年国家卫生体制改革文件已经明确指出,上述产品与服务的承载商是大型医药商业企业。短尾类产品(服务)的第二来源,是指大型商业企业利用自身知识资源优势,将中小型企业提供给其的部分长尾类产品(服务)在集成的过程中,固化标准、优化效用函数,提升为短尾类产品(服务),最终实现产业升级。
于此,我们得出两个基本结论:(1)大型医药商业企业定位于以集成化为竞争力、以短尾类产品(服务)及长尾类产品(服务)集成为经营特征的“资源经营商”;中小型医药商业企业定位于以专业化为竞争力、以长尾类产品(服务)为经营特征的“资源制造商”。(2)构造中国医药商业行业的长尾结构,集成和创新是关键。如果没有创新,则集成就会成为无源之水;没有集成,则长尾类企业就会失去产业链中的价值。下文将从模式与制度方面,对集成与创新的实施路径做出讨论。
5.2 建立以大型医药商业企业为“链主”的集成化供应链模式集成化供应链是“链主”企业对供应链成员企业的资源进行集成与优化,更有效率地满足最终端客户需求的网链结构。陈柳钦[11]指出,按照迈克尔•波特的逻辑,每个企业都处在产业链中的某一环节,一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链,而且还取决于在一个大的价值系统(即产业价值链)中一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的互补联接。相应于波特对价值链的定义,产业链企业在竞争中所执行的一系列经济活动,仅从价值的角度来界定这些活动,称之为产业价值链(Industrial Value Chain)。产业价值链的运营平台则是以大型医药商业企业为核心节点企业(链主)的集成化供应链。
如果把供应链中的中小型医药商业企业视为一个产品(服务)集群,那么,“链主”的集成运动就形成了大型医药商业公司极为丰富的产品(服务)线,呈现为长尾结构。这样,大型医药商业企业已经成为了类似于Google、Yahoo之类的门户或搜索引擎。而最初的长尾理论正是诞生于对上述两类企业的经营研究。
传统模式下,大型商业企业也与中小型商业企业合作,但这样的合作是建立在单纯的产品交易基础上的产供销模式。不存在创新下的差异化,不存在资源的整合与优化。双方的合作重心在于“价格搏奕”而非“价值链集成与顾客获得价值放大”。
集成化供应链模式下,作为链主的大型商业企业,根据终端客户的需求,寻找、组织上游优势资源“集成制造”丰富的产品。处于其上游的长尾类中小商业企业的创新服务(资源)得以广泛回报(渠道经济性),其灵活性造就了集成平台上的产品服务线丰富性与反应速度更快,下游客户则可更快地得到更多、更具效用的满足(范围经济性)。因此,中国医药商业的问题不在于流通层次多,而在于流通层次没有价值创造。建立以大型医药商业企业为核心的集成化供应链,形成长尾经济下的价值链集成与优化,目的是为社会公众提供更多的健康价值,从真正意义上改善社会公众的健康福利。
5.3 健全创新制度,改善创新环境
萨克斯[12]认为,经济增长的最终源泉是制度与技术的创新。制度创新是前提,是对技术创新的鼓励与价值保障。印度制药业的发展就是实证。印度医药产业发展,得益于创新化、专业化和国际化,100家企业通过了美国FDA认证。两国医药产业的发展速度相近,但中国部分是依托于政府卫生保障制度改革的拉动,于明德[13]指出,国家力推的“两个保险”是拉动医药经济增长的根本因素。而印度则是通过创新构造出国际竞争力,国际化的因素在发展中的比重越来越大。在印度医药产业创新化的背后,是制度。印度小型医药企业可以获得很好的上市融资的机会,上市企业将资金主要用于管理与技术创新上而不是宣传炒作上,为什么能这样做,是因为有相关的制度保证管理与技术上的创新价值不受到单纯炒作的影响,这涉及到一系列的市场制度[14]。
过去,中国医药产业在对规模化的认识上是存在错误的,亢奋于“制造”创新力虚弱的国内寡头国际侏儒,积极于“推动”大而全式的虚假规模化,忽视于“鼓励与保障”创新型企业的培养和发展,漠视于国际市场的规模化力量。目前,中国正在积极加强制度上的创新,2009年的医疗卫生改革,在五个方面实施了重大的改革,其中创新产品特别定价制度就是对创新鼓励与创新价值保障的具体体现。当然,在这方面到底是采用杨小凯教授之后发劣势理论[15],还是采用林毅夫教授的后发优势理论[16],还需要进一步的研究探讨。
6 基于长尾理论的中国医药商业发展模式H-I-D
(1)第一阶段:同质化并购(Homogenization Merger),差异化创新
中国医药商业企业通过区域同质化收购,形成全国性的大型商业企业;通过企业创新,转型出一批差异化、专业化的长尾医药商业企业。
形成全国大型商业企业的战略价值是建立现代化、规模化的第三方医药物流,降低医药商业的物流成本。该第三方医药物流一定是由目前的短尾商业企业为主导完成构造。其次,全国大型商业机构的出现,为长尾企业利基市场通过广域化渠道形成规模经济性提供了平台,如同于Google对于无数小型网站的价值。7000家医药商业企业,一部分创新力弱的企业,贡献出自己的区域价值,被大型企业并购;部分企业通过创新运动,形成长尾企业,服务于特定的上、下游客户,构造差异化的创新增值服务,以此形成企业的竞争力与产业中的价值;剩余的企业,区域价值不明显、创新力不足,退出市场。
(2)第二阶段:形成以短尾企业为核心节点,长尾企业为成员的全国型集成化供应链(Integrated Supply Chain)
以全国性的大型医药商业企业为核心组建集成化供应链,吸纳专业化、差异化的长尾企业入链,形成差异化价值链的合作,进一步挤压掉创新力弱、规模小、同质化的区域型中小型医药商业企业,从市场运作上逼其退市。
集成化供应链+长尾结构是中国医药商业结构优化与升级的过渡阶段。该阶段的重要性是:通过供应链平台的价值链合作,短尾企业与长尾企业在企业文化、价值观、管理流程上趋同化,有利于第三阶段资本收购后,企业能迅速产生规模效益;其二,在这个过程中,有利于短尾企业识别所需要整合的外部价值链。被收购对象的差异化与核心能力的判断需要过程。其三,价值链的集成管理过程,有利于大型商业企业提升资源与价值管理能力,令其未来对收购的长尾中小型企业形成迅速的管理消化能力。
(3)第三阶段:核心链主企业对具有差异化价值链(Differentiated Value Chain)的长尾企业实施收购
医药商业企业的收购实际上分为两个阶段,一是同质化收购,实现全国架构,为集成化供应链与未来短尾企业的合作建立基础;第二阶段的收购是差异化收购,目标是在价值链上与本企业存在差异性和互补性的长尾企业,这一收购的本质是对创新力和价值链的收购,实现企业价值链和创新力的升级。
于此,中国医药产业将形成以全国性大型医药商业企业为链主的若干集成化供应链,构建成为市场的主体,承担了80%以上的医药商品和服务流通。在商业结构上,接近于美国模式,部分同质化区域性的中小型医药企业在第一阶段退市或被收购,部分差异化的长尾企业在第三阶段被集成化供应链链主收购,独立于市场上的中小型企业减少。通过上述三阶段发展,中国医药商业企业才有可能出现国际化的超大型医药商业企业,也只有这时,中国医药商业的春天才真正来临。
参 考 文 献:
[1]Anderson C. The long tail[EB/OL]. 省略/10.LongTail, 2004-12-14.
[2]张瑞敏.中国式管理的三个终极难题[J].商周刊,2009,(13):28-30.
[3]Anderson C.长尾理论[M].乔江涛译.北京:中信出版社,2006.36-235.
[4]中国医药商业协会.中国医药商业企业百强榜[R].2008.1-2.
[5]国家发改委.医药行业十一五发展指导意见[R].2006.5-18.
[6]张莉. 刍议企业并购中并购对象的选择[J].牡丹江大学学报,2007,16(4):58-59.
[7]赵华.企业并购中目标企业选择研究综述[J].商场现代化,2008,(3):90.
[8]闫燕.规模不经济的原因―管理不经济[J].时代经贸, 2008,(12):64-66.
[9]陈志武.为什么中国人勤劳而不富有[M].北京:中信出版社,2008.3-30.
[10]吴秋明.集成管理理论研究[D].武汉:武汉理工大学,2004.76-80.
[11]陈柳钦.论产业价值链[J].兰州商学院学报,2007,23(4):12-14.
[12]Sachs J. Economic reforms and constitutional transition[J]. Annals of Economics and Finance, 2002, 1(2): 435-491.
[13]王蔚佳.医药工业触底向好的理性解读[N].中国医药报,2007-11-15(2).
[14]中国驻印度大使馆.中国印度制药工业之对比分析[EB/OL].省略.in/chn/kj/zykjwj/t200838.htm, 2005-06-23.
（一）全球价值链概述
所谓价值链，是一系列创造价值过程的总和，即上下游的供销关联企业与企业之间构成的行业间的价值链接，他们彼此之间进行的种种经营活动形成了一种价值供应。而企业内部的各个业务活动单元之间也构成企业内部的价值链，也是创造企业价值的过程，主要包括：采购、销售、配送以及辅助的不同却相互关联的经济服务活动。一个企业只要在众多的“价值活动”中的一个环节创造自身的价值，并能够长期的保持，就是其在该特定环节的优势和可持续发展的关键所在。
（二）我国医药商业企业现状
随着我国经济的迅速发展，中国的医药行业已经受到越来越多国际同行的关注，面临大量国外医药企业涌入的挑战，这给本来竞争就十分激烈地国内医药流通企业带来了非常大的冲击，一时间的短兵相接让国内的企业措手不及。近年，随着国内医改政策的实行，作为连接医药生产企业与消费者之间的重要纽带，医药商业企业备受业内瞩目。作为药品供应的保障，虽已做出了重大贡献，但是在国际经济形势下依然存在许多的问题。
二、我国医药商业企业存在的问题
（一）市场分散，难以应对国际市场
目前，我国医药商业企业的特点就是“商户多、规模小、分散、行业乱”。这也就是说我国的医药商业企业还未出现垄断的情况，行业经营比较分散、不规范，没有形成规模经济，意味着任何一家企业都有机会成为行业的领头者。我国的医药商业企业与欧美国家相比达数倍之多，而我国巨大的数量背后隐藏的是行业市场占有率低、行业不集中，没有形成规模化效益，导致企业的经营成本高、经济效益却很低。因此，面临国外商家大量涌入，给国内医药商业企业带来巨大挑战。这种分散性的市场结构，对我国医药商业企业的发展及其不利。
（二）受政府政策影响严重，信息化质量差
自从1988年《药品经营质量管理规范》的推出，我国的医药行业一直在不断地进行完善，直至近几年，我国的医药行业进行新一轮的GSP改革后，医药商业企业的行业素质得到进一步的提升，但是有些地方还是存在管理水平低、相关人员素质低、管理不规范、利润低的问题。医药商业企业还面临着各大医院新的招标政策的压力，行业的经营遇到困难，不再像以往，只要通过人情关系就能实现向各大医院销售药品器械，这也给经营管理不规范的小型商贸企业提出了更大的挑战。同时我国的医药商业企业的信息化质量差、信息化水平较低，缺乏信息的获取和传播能力，很大程度上阻碍了企业的发展。
（三）缺乏核心竞争力，大同小异
医药商业企业长期以来的经营模式惯性导致其缺乏核心竞争力，企业的经营管理基本上都是大同小异，看似有“异曲同工之妙”，实则缺乏明显的行业特色，只是产品的传送带，单纯的采购和销售，其并不能在营销或者售后服务等相关环节形成自己独有的特点。我国的医药商业企业急需转型，转变营销观念，突破固有的模式，加大宣传，发掘自身企业及产品的特色。
三、可持续发展的建议
（一）进行转型升级，提升竞争力
在全球价值链的影响及我国新医改的推行，医药商企面临着新一轮优化升级，国内的药品商业企业必须做大做强，形成规模化经济，控制供应渠道，加强专业领域的销售，在区域市场范围内起到?I头羊的作用，带领全行业的发展，积极开拓国内和国际市场。企业应该明确，在全球价值链环境下，所面临的对手是全球医药行业处在各个环节的厂商，而并非国内企业，必须把战略目标定位于全球价值链下的发展，明确发展策略，提升全球竞争力和话语权，充分发挥在某一专业领域的优势，才能在国际竞争中发挥主导作用，赢得更多合作机会。
（二）医药企业的发展离不开国家的监管和政策指引
宏观的经济环境和我国政府政策的引导，使得医药商业企业的机遇与挑战并存。医药商企要想在未来的竞争中取得长远可持续的发展，与政府的监管和政策引导是密不可分的，医药商企要想更好更快的发展必须在政府规范化的管理下有序的进行。只有全国各个医药企业都严格按照政府的监管，符合《药品经营质量管理规范》，整个行业才能实现规范化的健康发展，在全球价值链下占有一席之地。同时，医药商企必须充分研究市场和行业的变化趋势及政府的政策发展方向，做到未雨绸缪，知己知彼，打好医药事业的有准备之战。更好的为我国的医药事业贡献力量，为我国医药行业的健康发展和人民健康保驾护航。
（三）完善信息化建设，为客户提供增值服务
国内传统的医药行业在面临全球经济一体化竞争的环境下，必须勇于接受电子商务时代的到来，加强自身电子商务信息化的建设，通过计算机网络获取更多、更有效的商业信息，增强企业的竞争力。企业也可以通过电子商务网络进行商品交易，减少传统模式下的营销成本，实现传统市场和电子商务的完美结合，实现医药行业的国际化发展。再者，“顾客才是上帝”，当前医药行业的竞争日趋白热化，可供人们选择的医药商品琳琅满目，要想在众多的竞争对手中脱颖而出，企业就必须设法为客户提供增值服务，降低消费者的购买成本，例如：时间、精力和金钱等方面的损耗，培养消费者的依赖度和满意度，为客户提供超预期的优质增值服务。
首先，我国药品流通领域的成本费用过高。我国的药品流通利润空间占了总价差份额的约45％，而医药商业的大部分价差利润就变成销售成本费用。有统计表明，中国的医药商业企业费用率奇高，其毛利率平均为12.69%，费用率平均为12%左右。
其次，目前我国医药商业企业亏损严重。目前医药商业全行业的销售利润率不到1％，全国30个省市有15个省出现汇总体性亏损。医药商业企业利润空间占流通领域利润空间的大部分，而商业亏损如此之大，我们不得不重新分析我国商业的运作模式是否合理。
再者，新形势下的低水平重复建设现象抬头。在集约化，规模化，连锁经营的形式下，企业为了抢占市场，迅速在各地组织配送人力和运输工具，争相建立连锁配送中心，出现了新一轮的低水平重复现象。
最后，医药商业企业的坏账损失和应收账款问题突出，严重减少医药商业的利润和降低资金利用率。
药品流通领域成本经济学研究的必要性
随着医药商业的不断扩大发展，以上这些问题将会进一步突出，而且还将会有新的高成本问题出现，因此，研究目前如何降低医药商业企业成本问题十分必要和迫切。
1、药品规模化经营的需要。我国加入WTO后，为应对国外医药商业的竞争，规模化和医药连锁经营的已成趋势，连锁经营的方式势必有药品的大批量的物流，因此，为提高医药商业的竞争力，有必要降低药品流通领域的物流和资金流的成本。
2、增加我国的医药商业的竞争力的需要。与国外的医药商业相比，我国的医药商业竞争力不强。根据WTO的相关协议要求，我国已向外资开放药品分销服务，我国的医药商业企业不得不面对全球医药市场的竞争。就目前国内医药企业还不能在规模上迅速成长以提高竞争力之时，在成本控制上积累足够优势显得尤其关键。价格是首先考虑因素，而价格的下降必须依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占大部分利润空间的流通领域的成本。
3、遏制又一种低水平重复建设的需要。药品的物流已经成为药品销售的重要组成部分，不少的企业为抢夺市场，争相建立自己的连锁配送中心，却没有充分考虑其合理性和成本最低化，又一轮低水平重复建设抬头。因此，合理利用资源，降低流通成本势在必行。
4、降低药品价格，更好满足全社会对药品需求的需要。我国药品的价格已经一降再降，而且还会逐步地降低各类药品价格，而药品流通领域占了药品利润空间的大部分，更有必要尽快降低成本，以满足医疗改革的需要。
对策研究：
医药商业企业的运作全过程包括两个程序：其一是药品顺利的供应到消费者手中。其二是销售资金的快速收回。前者称为物流，后者可以称为资金流，而这两个程序的顺利完成就得有畅通高效及时的信息流。药品流通领域的成本和费用就是用于执行这两个程序，这磨损掉我国的药品流通领域利润空间的极大部分，另一方面它使得我国的医药商业这企业亏损严重。物流是基础，资金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度协调统一是药品流通领域降低成本，增强医药商业的竞争力的根本。
信息流：
医药商业运作的顺利进行必须有准确、及时、通畅的信息流，它是资金流和物质流在医药商业企业完成的保证。在商业企业从采购业务到销售部门将货款收回的全过程中，销售管理人员应当时时刻刻关注：哪种药品急需采购，哪一批药品正处于订货阶段，哪一批药品正在运输途中，哪一批正在仓库中；客户是否签收，药品的销售数量，已经收回货款的量及比例，还有多少的货款没有收回等等情况。采用网络信息化管理，通过联结不同物理地销售点、配送中心、仓库等，保证信息的及时互流，首先使医药商业企业能监控整个订单流动的各个状态；然后通过Internet技术，把订单状态发到各个环节管理人员，使企业管理人员可以对每一项业务的状况了如指掌，这样大大提升工作效率，减少由于信息不畅带来的高价采购、库存积压、缺货等等情况，以保证药品能以消耗最少的资源传送到消费者手中，并尽快将货款收回。信息流及时、通畅、准确，是医药商业企业运作井然有序，形成一个良性循环体系的基础.
药品物流：
1954年，美国经济学家鲍尔・康柏斯提出，物流是“市场营销的另一半”。 英国著名经济学家克里斯多夫也认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。药品的物流是药品流通全过程的一个程序。我国的药品物流系统还处在起步阶段，物流运作管理还成熟，有待转变运作方式，不断完善。目前我国的医药商业企业不得不经历从功能管理向过程管理的转变。传统的医药商业流通将采购、存储、分装，销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，它们可能会发生冲突，增加内耗，提高成本。所以，想要药品的销售全过程的协调一致，低成本运作就要对商业企业运作各个环节采用过程管理。
所谓过程管理就是在药品的采购、到储存、养护、运输的各个环节的每一道工序采用标准操作规程（sop）管理，协调一致、统一行动，严格控制费用，降低成本。基于药品流通的特殊性，药品的物流更要注重每个环节的管理， 在药品的流通的每一道工序中由专业人士根据实际情况，充分利用信息和网络技术，运用现代化组织和管理方式将运输、仓储、装卸、分装、配送、信息等环节进行整合，进行一体化经营。制定标准操作规程，指定专人负责完成并记录，由第三人核对记录。其目的就在于保证药品安全有效的同时保证花费最少的时间和资金完成既定的任务。
资金流：
医药商业企业的另一个运作程序就是将货款尽快的收回。商业企业的销售货款未能即时收回则形成应收账款，导致资金周转率下降，实际上这将导致企业的损失.
首先，我国药品流通领域的成本费用过高。我国的药品流通利润空间占了总价差份额的约45%，而医药商业的大部分价差利润就变成销售成本费用。有统计表明，中国的医药商业企业费用率奇高，其毛利率平均为12．69%，费用率平均为12%左右。
其次，目前我国医药商业企业亏损严重。医药商业全行业的销售利润率不到1%，全国30个省市有15个省出现总体性亏损。医药商业企业利润空间占流通领域利润空间的大部分，而商业亏损如此之大，我们不得不重新分析我国商业的运作模式是否合理。
再者，新形势下的低水平重复建设现象抬头。在集约化、规模化、连锁经营的形式下，企业为了抢占市场，迅速在各地组织配送人力和运输工具，争相建立连锁配送中心，出现了新一轮的低水平重复现象。
最后，医药商业企业的坏账损失和应收账款问题突出，严重减少医药商业的利润，降低了资金利用率。
随着医药商业的不断发展，以上这些问题将会更加突出，而且还会有新的高成本问题出现，因此，研究如何降低医药商业企业的成本问题显得十分必要和迫切。
一、降低医药商业企业成本是药品规模化经营的需要。我国加入WTO后，为应对国外医药商业的竞争，规模化和医药连锁经营已成趋势，连锁经营的方式势必有药品的大批量的流，因此，为提高医药商业的竞争力，有必要降低药品流通领域的物流和资金流的成本。
二、降低医药商业企业成本是增加医药商业竞争力的需要。与国外的医药商业相比，我国的医药商业竞争力不强。根据WTO的相关协议要求，我国已向外资开放药品分销服务，我国的医药商业企业不得不面对全球医药市场的竞争。基于国内医药企业还不能在规模上迅速成长以提高竞争力的现实，在成本控制上积累足够优势就显得尤其关键。价格是首先考虑的因素，而价格的下降必须依托成本的最低化，因此，有必要采取有效措施降低占去大部分利润空间的流通领域的成本。
三、降低医药商业企业成本是遏制又一种低水平重复建设的需要。药品的物流已经成为药品销售的重要组成部分，不少企业为抢夺市场，争相建立自己的连锁配送中心，却没有充分考虑其合理性和成本最低化，又一轮重复建设抬头。因此，合理利用资源、降低流通成本势在必行。
四、降低医药商业企业成本是降低药品价格，更好满足全社会对药品需求的需要。药品价格已经一降再降，政府还会逐步降低各类药品价格，而药品流通领域占了药品利润空间的大部分，更有必要尽快降低成本，以满足医疗改革的需要。
医药商业企业的运作全过程包括两个过程：
其一是药品顺利供应到消费者手中，其二是销售资金的快速收回。前者称为物流，后者可以称为资金流，而这两个程序的顺利完成就得有畅通、高效、及时的信息流。药品流通领域的成本和费用就是用于执行这两个程序，这磨损掉我国药品流通领域利润空间的极大部分，另一方面它使得我国的医药商业企业亏损严重。
物流是基础，资金流是目的，信息流是保障，此“三流”的高度协调统一是药品流通领域降低成本，增强医药商业的竞争力的根本。
一、信息流
医药商业运作的顺利进行必须有准确、及时、通畅的信息流，它是资金流和物流在医药商业企业完成的保证。在商业企业从采购业务到销售部门将货款收回的全过程中，销售管理人员应当时时刻刻关注：哪种药品急需采购，哪一批药品正处于订货阶段，哪一批药品正在运输途中，哪一批正在仓库中；客户是否签收，药品的销售数量，已经收回货款的量及比例，还有多少的货款没有收回等等情况。采用网络信息化管理，通过联结不同物理地销售点、配送中心、仓库等，保证信息的及时互流，首先使医药商业企业能监控整个订单流动的各个状态；然后通过Internet技术，把订单状态发到各个环节管理人员手中，使企业管理人员可以对每一项业务的状况了如指掌，这样就大大提升工作效率，减少由于信息不畅带来的高价采购、库存积压、缺货等等情况，以保证药品能消耗最少的资源传送到消费者手中，并尽快将货款收回。信息流及时、通畅、准确，是医药商业企业运作井然有序，形成一个良性循环体系的基础。
二、药品物流
1954年，美国经济学家鲍尔·康柏斯提出，物流是“市场营销的另一半”。英国著名经济学家克里斯多夫也认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。药品的物流是药品流通全过程的一个程序。我国的药品物流系统还处在起步阶段，物流运作管理还不成熟，有待转变运作方式，不断完善。目前我国的医药商业企业不得不经历从功能管理向过程管理的转变。传统的医药商业流通将采购、存储、分装，销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，它们可能会发生冲突，增加内耗，提高成本。所以，想要药品的销售全过程的协调一致、低成本运作，就要对商业企业运作各个环节采用过程管理。
所谓过程管理就是从药品的采购到储存、养护、运输的各个环节的每一道工序采用标准操作规程（SOP）管理，协调一致、统一行动，严格控制费用，降低成本。基于药品流通的特殊性，药品的物流更要注重每个环节的管理，在药品流通的每一道工序中由专业人士根据实际情况，充分利用信息和网络技术，运用现代化组织和管理方式将运输、仓储、装卸、分装、配送、信息等环节进行整合，进行一体化经营。制定标准操作规程，指定专人负责完成并记录，由第三人核对记录。其目的就在于保证药品安全有效的同时保证花费最少的时间和资金完成既定的任务。
三、资金流
医药商业企业的另一个运作程序就是将货款尽快收回。商业企业的销售货款未能及时收回则形成应收账款，导致资金周转率下降，实际上这将导致企业的损失。
依据应收账款的资金损失量化公式：(1)A1=S*Mr-S*I*T-C*T-D
A1-销售利润、S-销售量、I-银行利率、T-迟延时间、C-回款费用、D-坏帐损失。随着收款的时间的迟延销售利润率将会不断减少，直到亏损。更有甚者，如果时间超过信用期，可能导致坏帐损失，导致直接损失。
根据折扣方式现金销售公式：(2)A2=S*Mr-S*P-C
