时间：2023-11-20 10:23:32
序论：在您撰写新产品开发战略时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
精细化工即“精细化学工业”，原意是指在化工产品中具有产量小、价格高、纯度高等特点的化工产品。精细化工主要涉及的部分包括有机化学、高分子材料、精密分离等技术，其产品价值中有30%来源于技术，是典型的技术密集型产业。精细化工与一般化工（基础化工）的区别在于，后者的生产工艺主要是从石油、煤炭等资源中提取原料，经过简单地加工成中间品，用于其他类型产品的生产。一般化工产业的优势在于生产量大、市场需求稳定；而精细化工所生产出来的一般都是化工成品，相比生产规模而言，更注重对技术的更新，以及填补化工产品的市场空白领域。
2我国精细化工企业存在的问题
2.1企业规模小、结构不合理数量多、规模小是我国精细化工企业的主要特点，一方面是由于精细化工产品的更新速度太快造成的，另一方面，也和我国精细化工产业的建设能力有关。基础建设能力薄弱，无法形成经济发展规模化，反映在产品方面的特点是，精细化工单品需求量少、生命周期有限，市场对产业的推动影响不明显。
2.2创新性不足、生产力薄弱我国的精细化工行业近年来发展速度较快，但也存在隐忧，主要表现在企业形式复制和产品同质类生产等方面；过多地依赖对国外技术的引进和模仿，造成国内自主创新力不足，整个行业中缺乏自主知识产权；同时，在生产力方面主要涉及设备、工艺，甚至原料也需要进口。面对持续开放的国际竞争环境，这种缺陷很显然不符合我国精细化工企业长期的发展战略。
2.3经济投入大、管理水平低精细化工企业的建设和扩张模式缺乏科学性的论证，国内在构建精细化工企业的过程中，缺少对管理的认识；按照一般企业构建的形式，投入大量资金，用来建设基础设施、购买设备和原料等，但却容易忽视配套设备的管理技术和管理方法。管理水平不足的一个表现在于，我国的精细化工企业中普遍缺少研发部门。研发部门的工作未必都是实现创新，更重要的是满足设备和技术的本地化运转，促使整个企业能够正常运营；同时在实际调查中发现，针对市场方面的管理也存在很大的缺陷，市场营销的工作缺乏专业性。
2.4缺乏环境保护意识化工产业是世界范围内对环境影响最大的，同时也是一种高耗能的产业，随着近年来精细化工产品的市场需求量持续增加，相应的造成了很大的生态环保压力。针对能源利用和环境保护方面，不得不说国内的化工企业存在很多的弊端，而精细化工产业作为一个新兴的类型，所表现出来的问题更多。由于精细化工企业一般较小、厂点分散、产品成分复杂等原因，在废水、废气和废物等方面的排放不仅数量大，而且成分很难处理，在治污方面需要投入大量的资金，从企业角度来说积极性不高。
3.1市场导向原则更新速度快是精细化工产品的主要特点，不仅仅反应在对新技术的敏感性上，同时重点反应在市场需求方面。以市场为导向的新产品开发战略原则，简单地说，是选择市场前景好、附加值高的产品；这就需要企业培养灵敏的市场嗅觉，将自身的开发能力、生产能力和市场营销能力有机地整合起来，促使整个企业高效运转。
3.2灵活转变原则与传统的化工产业不同，精细化工企业本身属于技术资源密集型产业，它的生存是不依赖于产品生产的稳定性的，而是需要保持创新的稳定性。因此，在针对新产品的开发过程中，需要重视灵活转变的原则，积极发现市场、改变产品格局，从市场化工产品的丰富性入手，尤其是一些冷门化工产品，往往是精细化工新产品开发的空白点。
3.3全面考虑原则一般来说，精细化工产品具有最终实用性的考量，即作为一个整体性商品在市场上销售。这就导致很多精细化工企业过度在意自身原料的最终产品附加值，而忽略了中间生产环节的价值。在新的市场竞争环境下，要全面考虑新产品开发战略，因此，在不断降低下游产品的成本，将中间环节的产品推入市场。
摘要:网络时代的一个显著特征是技术日新月异，产品的生命周期缩短，不断利用新技术开发新产品，是企业在竞争中不败的法宝。基于对新产品开发影响因素的研究框架，分公司战略、新产品开发过程、市场环境和组织环境四个维度分析了因特网在企业新产品开发中的作用。
关键词:因特网；新产品开发；应用
中图分类号:F49 文献标识码:A文章编号：1672-3198（2011）05-0248-02
1 引言
从麦肯锡在1960年提出经典的4Ps营销组合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps组合（在4Ps基础上，加上人员、过程、实证三个因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在传统营销中，设计开发产品是以企业为起点的，顾客只是被动的接受和反应，无法直接参与产品概念形成、设计和开发环节中去。但在网络经济条件下，新产品开发的策略要转为以顾客为中心，顾客提出需求，企业据以设计和开发产品，满足顾客个性化需求，有人称这种策略为“生产―消费的连接”（瞿彭志，2001）。
在网络时代，由于信息和知识的共享，技术创新和扩散速度加快，企业竞争从原来简单依靠产品的竞争转为拥有不断开发新产品能力的竞争。个性化消费的回归、不断分裂的市场、研发费用的高昂、产品生命周期的缩短、新产品开发对安全和生态的关注，使公司的新产品开发面临严峻的考验。同时，因特网便于信息和知识的共享、技术的转移和扩散、跨职能团队的交流和合作、高效的营销推广等，又为公司新产品的开发和营销提供了机遇。
2 相关概念界定
产品作为连接企业利益和消费者利益的桥梁，是指能够提供给市场以引起公众注意、获取、使用和消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。根据营销大师科特勒的分析，产品可以分为五个层次，即核心利益或服务、有形产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。新产品的开发涵盖产品的这五个层次，但在网络经济时代产品的设计和开发的主体地位从企业转向顾客，企业在设计和开发产品进还必须满足顾客的个性化需求，特别注重顾客期望产品层次和潜在产品层次的创新（瞿彭志，2001）。
布茨和艾伦根据产品对于公司和市场的新的程度，把新产品分为六种类型：（1）新问世产品,主要是公司开创的全新产品；（2）新产品线，指公司首次进入已建立市场的新产品；（3）现行产品线的增补品，指公司已建立的产品线上增补的新产品；（4）现产品的改进更新，指公司提供改进性能或有较大的可见价值的新产品，并替代现行产品；（5）市场再定位，指以新的市场或细分市场为目标的现行产品；（6）成本减少产品，指以较低的成本提供同样性能的新产品。
根据查菲的研究，市场渗透和市场开发为因特网保守的应用，而产品开发和多元化是因特网创新的应用（查菲等，2003），本文所指的新产品是指因特网的创新应用，是指利用因特网开发新的产品，销往已有市场或潜在市场，而且这种新产品是全新产品，亦即上述布茨和艾伦所指的新问世产品或新产品线。
3 公司战略
3.1 产品战略分析
3.1.1 产品优势
产品优势是指新产品相对于竞争者替代品的优势。新产品开发最重要的成功因素之一就是它能给消费者带来独特的利益和价值。
开发优越的产品需要企业深刻了解市场并把公司产品与市场需要联系进来，还需要公司很好的整合和协调其整个开发活动。因特网可以帮助企业收集高质量的市场信息和了解顾客的真实需求。而且，由于网络的易于操作、低成本和共同标准，因特网可增强新产品开发活动的一体化和协调性，公司内不同部门人员通过网络共享信息，畅通地交换思想并能与他们的顾客更好地交流。因此，因特网有助于公司按消费者的需求来构思新产品，增强新产品开发活动中的协调与合作，从而开发出具有竞争优势、能给消费者带来独特价值的产品。
3.1.2 技术能力
技术能力因素是指新产品的技术要求与公司技术资源与能力之间的适合度。每一个新产品都需要独特的技术来设计、开发、制造和营销。因此公司的技术资源、技术能力是否满足新产品的技术需要对于新产品的开发活动非常重要。
因特网可以通过多种途径增强新产品开发过程中的技术能力。如因特网可以帮助公司更准确地评估公司现有技术能力与新产品开发技术需要之间的匹配度，从而可以早期发现开发过程中的技术问题；因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，如计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和产品原形在网上的虚拟测试等；还可以基于因特网建立虚拟企业，通过业务外包等充分利用其它企业的技术，缩小或消除新产品开发过程中的技术缺口。
3.1.3 公司资源
因特网的开放性可以降低公司现有资源与新产品开发所需资源之间的缺口，使公司更有效地利用内外资源。Croom在2001年得出结论因特网可以降低新产品开发成本，帮助公司更有效地利用现有资本和提高资源利用率。同时，利用因特网，可以建立虚拟企业运作机制，在网络虚拟世界上可充分利用分布全世界的其它企业资源和专家知识，以弥补公司本身新产品开发资源的不足。
3.1.4 产品战略
产品战略是指公司的新产品战略是否与整个公司战略保持一致。新产品的目标与整个公司战略一致与否决定公司将在多大程度上把重点放在开发这个产品上。新产品的最终目标与公司组织战略相吻合，则公司分配更多的资源和提供更多的支持用于开发和营销新产品。除此之外，新产品与公司战略的相一致也有助于新产品开发团队成员形成共同的目标。因特网沟通和合作的便利性加强了员工的信息交流和参与热情，有利于公司所有员工理解公司战略和新产品战略，缩小公司高层管理者与产品创新团队间的分歧，从而有利于新产品开发活动的开展。
3.1.5 市场整合
市场整合是指新产品的市场需要与公司营销能力之间的适合度。因特网可以多方面帮助公司降低市场营销能力与新产品市场需要之间的不匹配。如因特网可以进行深入的网络调研收集和利用相关市场信息；通过网络直销渠道和网络中间商间接渠道来分销产品；通过网络广告、站点推广、搜索引擎和在线客户关系管理等进行产品促销；通过网络开展个性化服务和进行全球营销等，这无疑增强了公司的营销能力。
3.2 新产品开发过程
3.2.1技术活动效率
因特网可增强公司的技术能力，从而使新产品开发活动更有效率。如前所述，因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，包括计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和网上虚拟产品原形的试验。同时，网络沟通的便利性有利于不同部门甚至企业之间的技术交流和合作，从而提高公司员工的技术能力。
3.2.2 开发计划
开发计划的制定还需要新产品市场和技术等方面的信息，如目标市场、顾客需求、顾客偏好、产品概念和产品的详细说明等。计划可引导公司进行新产品的选择、开发和投放市场。
3.2.3 高层管理的支持、控制和技能
这个因素是指公司高层管理对新产品开发支持、指导和控制的承诺。在产品创新研究中，有很多结论表明高层管理者对新产品开发的支持和承担职责是新产品开发成功的关键因素之一。其原因就在于高层管理者可以动员必须的资本、人力、政治和技术资源，能迅速同意新产品开发并对新产品开发项目实施必要的控制和引导。
3.2.4 财务和商务分析
这个因素是指在新产品开发过程中、投放市场前、整体投放阶段的财务和商务分析。深入的财务和商务分析能帮助公司更准确地认识到他们的财务状况和判断他们的新产品能否产生足够的财务效益从而制定相应的投资决策。
3.3 市场潜力
这个因素是指新产品的市场潜力，反映新产品对于顾客的重要性。已有的研究表明，市场潜力的大小是新产品开发成功的重要因素，市场容量大、处增长阶段且竞争不激烈的市场，新产品的开发越易成功。在市场容量很小、而且停滞增长的市场里，公司很难收回新产品开发的成本或获取利润。同样竞争也影响到市场份额和市场收益。
因特网可以多方式帮助公司分析市场。首先，因特网通过在线和线下各种数据资源帮助公司更深刻地理解市场和进行消费者行为分析，选择容量大的增长型的目标市场。其次，因特网使全球营销和销售成为现实，没有因特网，公司很难触及全球市场。最后，因为因特网的范围广泛以及为新产品进行“病毒营销”的便利，从而增加市场对新产品的需求。
因特网能使公司竞争能力提高。首先，因特网能帮助公司方便地收集竞争情报，辨别竞争者和替代品的竞争能力，以选择竞争相对不强的产品优先开发；其次，利用因特网可以先于竞争者把产品推向市场，因特网也可以帮助消费者以较低的搜寻成本，快捷地知晓新产品。
3.4 组织环境
3.4.1 内外部关系
因特网可以多方面为公司建立良好的内外部关系。网络的易接入性、互联性和信息的稳定获取使得因特网帮助成员之间建立更强的承诺和信任，并适时满足对方的需要。同时，遍布全球的各种企业、团体、组织以及个人通过因特网跨时空地联结在一起，能促进公司与供应商建立良好的关系，从而促进供应商更好地履行订单；与分销商建立良好关系，从而促进分销商建立高效的分销和物流体系；与顾客建立良好的关系，从而为顾客提供更优质的个性化的产品和服务。
3.4.2 组织特征
如前所述，因特网增强了不同部门成员之间的信息交流和合作，通过增强不同活动之间的信息交流和信息的适时交换，提高了与新产品开发活动相关的活动之间协调的效率和效果；网络有利于增强组织的柔性，促进组织扁平化，形成跨职能部门的开发团队，提高组织学习能力，并形成富于创新和合作的组织文化。
4 研究结论与局限
本文基于对新产品开发成功影响因素的分析框架，从四个维度全面分析了因特网在新产品开发中的作用。在战略维度上，因特网有利于获取新产品开发中的产品优势和公司内外资源，有利于取得技术协同和市场协同，有利于新产品战略与公司总体战略的一致性；在开发过程维度上，因特网有利于提高技术活动、市场活动和开发前准备活动的效率，有利于提高计划制定、财务商务分析的准确性，有利于高层管理者支持和控制新产品开发活动；在市场环境维度上，因特网可以帮助公司挖掘新产品的市场潜力，提高公司的市场竞争力；在组织环境维度上，因特网可以帮助公司与其他企业和单位建立良好关系，获取公司所缺乏的资源和其它支持，有利于公司内部组织之间、员工之间进行高效的协调与合作。
本文的研究有两个局限，一是对于因特网在公司新产品开发中的作用，只是理论上的分析，缺乏经验数据的支持；二是本文各项分析过于抽象，不同性质行业的新产品开发特点不一样，因特网在其中的作用也不相同。比如消费类产品生产企业与工业类产品生产企业、高科技产品生产企业与传统产品生产企业、学习能力强企业与学习能力弱的企业，它们的新产品开发过程中因特网的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考虑这些控制变量。
参考文献
［1］瞿彭志.网络营销学［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.
由美国次贷危机引发的全球性金融危机也波及我国实体经济。同时欧债危机的爆发，现已波及多个欧洲国家，对我国的外贸出口企业造成严重影响，利润大幅下降，全国出口受阻。同时我国在经过前期四万亿经济刺激计划以后，多个行业产能过剩突出，竞争加剧，新产品开发重要性越发明显。
随着产品创新的日益深化。产品的开发与销售，已由原先的卖方市场转向买方市场。企业的竞争已进入自热化，由于产品和渠道的同质化，企业间恶性的价格战、广告战、促销战愈演愈烈，市场的残酷，让厂家、商家多年的商业诚信面临着一次严峻的考验。其实，业内老板们都明白一个不争的事实，当一个行业没有突破，没有创新时，它将面临产业的重新洗牌。由于消费者需求、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品。新产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发战略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。
二、新产品开发战略现状
现在大多数企业都能够重视新产品开发工作，组建有专门的研发机构，并能在新产品开发过程中重视流行趋势的研究，注重新型纤维及环保材料的应用，注重功能性产品的开发，注重产品周期的管理。但是，即使这样重视产品开发，企业的经营状况还是陷入困境。
三、研究目的
本文希望通过提示中国企业采购与前期工作在企业新产品开发中的重要性，同时提出一个新产品开发的运行机制，还有就是企业对整个新产品开发战略的管理对于整个战略的成功率的贡献，来进行说明。希望能够对我们企业的新产品开发战略能提供助力，帮助中国以最快的速度回到世界第一强国的位置。
四、采购与前期管理对企业新产品开发战略的影响
（一）采购对企业新产品开发战略的影响
采购对供应商参与的程度、效果，对产品开发的成败都有举足轻重的作用[3]。强大的竞争压力迫使企业仅能把主要精力集中在棱心竞争力上，集中在少数最能为他带来效益的业务上，而要完成整个研发、生产、包装和销售过程就需要不断从外界搜集新信息、定购原材料、寻求供应商，所有这些工作都离不开采购的参与[1]。
环境不确定性的加剧，促使企业生存观念和战略发生改变。为了保持竞争优势，企业将核心业务以外的生产活动都外包给其他企业，各企业通过强强联合，完成整个生产过程。Wynstra，Weggeman和WeeIe从经济、结构和开发三方面对采购的功能做了总结[13]。
经济方面：减少产品购买成本，降低物流费用、采购价格等，以节约资金，增强企业竞争力。
结构方面：构建企业与供应商的关系，特别是对企业有特殊作用的供应商。让新供应商加入企业的生产队伍或解除与老供应商的合作关系，以此改变供应链结构，为企业创造更有利的发展空间。
产品开发方面：提供外部信息，保证企业的生产技术与供应商和整个市场的技术水平相协调，鼓励供应商参与新产品开发，降低开发风险。
（二）前期工作对企业新产品开发战略的影响
但我国许多中小企业仍然采用传统的产品开发模式，以技术为本，倡导由内到外的设计。当拥有了核心技术和资金的时候，企业往往不进行产品开发的前期研究工作，希望尽快把精力集中在只要保证质量就可以获得市场的产品概念上。这样的产品开发其成功率往往取决于机遇[7]。
新产品开发前期是指由识别产品机会到形成理想的产品概念的过程．包括识别机会、理解机会、把机会转化成产品概念、实现机会4个阶段。开发前期工作能为后期阶段制定详细的任务书，提前预见生产阶段、市场推广阶段可能存在的问题．并提出解决措施。
第一阶段：识别机会
识别产品机会要求通过科学的方法进行新产品创意和构思的搜集与筛选。并以大量的市场调查研究为基础，确保最后进入开发阶段的项目在技术、商业、财务等方面都是真正值得做的项目。但这一过程往往被忽视．导致生产出来的产品不能被消费者所认可。
第二阶段：理解机会
理解机会是指通过主要的和辅助的调查研究理解产品的价值机遇，把价值机遇转化为总体的、一般性的产品原则。
(1)通过观察和深入的访谈，了解用户的生活方式、体验和使用模式，分析归纳用户需求并预测其可能发生的转变。
(2)总结归纳产品的价值机会。价值机会是指价值的属性(情感、美学、形象、人机因素、影响力、核心技术和质量)，构成了人们评价产品的标准。
第三阶段：把机会转化为产品概念
(1)发展尽可能多魄、直接或间接符合产品标准的具体的产品概念。
(2)对各个产品概念进行评价筛选方案。
(3)对最优的几个方案(个数视经费而定)进行深入的研究分析(草图、模型、主要功能和技术问题的分析)制作模型。
第四阶段：实现机会
在项目获得批准后，各个部门分散活动，全面展开产品加工和市场推广工作。这一阶段属于从产品开发前期向项目全面实施的过渡阶段。
五、建立一个企业切实可行的新产品开发战略的运行机制
我们目前很多企业都是开始雄心勃勃，希望这样做那样做。开发自己的新产品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可数。虽然说万事开头难，但现在中国的现状是不管以后能不能成，先把项目上马再说，往往会形成很多的烂尾工程，白白的浪费企业的人力物力，最后又没有为企业带来利润。本文现提出以下一个简单的新产品开发战略的运行机制，希望能给企业一个启发，更好的结合企业本身去制定与之适应的一个可行的运行机制。
第一，可从企业的销售部门开发，由销售部门根据产品销售情况，市场分析调查，市场机遇的分辨，收集几种适合企业开发的新产品。再由市场销售部门，将分析归纳的几种新产品开发机遇上报企业的管理层与董事会。
第二，企业管理层在听取市场销售部门的意见后，对此进行一个评估工作，做一个决策取舍的过程。
第三，将管理层董事会的决议，下发给企业的新产品开发部门，要求新产品开发部门对新产品做出一个可行方案，相对的一个成本报告上交管理层与董事会。同时将新产品开发需要的原材料发送给采购部门，让采购部门给出一个原材的采购成本与原材料供给及时率的报告。
第四，采购部门依据新产品开发所需的材料，在市场上进行一个原材料成本与供给及时率和可用的供应商目录的报告，将报告上交给企业管理层与董事会。
第五，企业的管理层与董事会，在从产品的市场前景与新产品成本和能为企业带来的一个利润情况对集中新产品开发战略进行取舍
六、企业对新产品开发战略的管理
现实中有很多的实例，他有一个好的新产品发展战略，但实际是他并为给企业带来他预期的经济效益，多停留在表面，未进行实质性的改变与运行。因此，光有一个好的新（下转第158页）（上接第156页）产品开发战略还是远远不够的，同时需要有与之配套的一个运行维护的管理制度或模式去推动与监管。从而使之在预期的发展战略上进行，而不使其发生偏离，从而未能提供企业良好的经济效益。
采用积极向上的管理风格。作为企业的高级主管和决策成员，要乐于分担创造性带来的全部风险。作为创新者来讲，最需要理解和支持。管理者在创造性环境中具备冒险精神是完全必要的，应该奖励冒险．而不是惩罚和责备冒险失败者。
七、结语
市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。
本文对企业新产品开发战略过程中可能影响的因素进行了分析，讲述了企业新产品开发在前期需要注意和准备的一些事项。分析了采购在企业新产品开发中的重要性，采购重要性的提升，大大节约了新产品开发的成本与质量保证，提升了新产品开发的成功率。
最后提示企业不要遗忘创新，忽视新产品的开发。在制定新产品开发战略时一定要根据自身企业，寻求适合自身企业的开发战略。在有一个适合自身企业的开发战略的同时，需要从管理与相关制度上，更好的服务于新产品开发战略上。
参考文献：
[1]王昌林,杨吉面.向新产品开发的采购管理[J].生产力研究,2010(12).
[2]李随成,李丽君.采购参与新产品开发的理论综述[J].科技管理研,2007(10).
[3]韩士成.创新与企业新产品开发管理[J].黑龙江对外经贸,2009(7).
[4]甘伟.企业新产品开发模式探析[J].商场现代化,2007(11).
[5]刘瑞军,浅谈金融危机背景下企业新产品开发策略[J].现代企业文化,2010(2).
[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.创造突破性产品——从产品策略到项目定案的创新,2004.
[7]武鑫,干静.我国中小企业的新产品开发前期过程探讨[D].2006.
[8]张旭华.新技术商业化过程中的内外部知识整合研究[J].金融经济(理论版),2009(7).
[9]李随成,孟书魁,朱中华.供应商参与新产品开发的激励机制研究[J].科技进步与对策,2008(25).
[10]余正.产品开发的成功要素[J].经济师,2003(08).
[11]李定业.论中小型企业新产品开发管理方法和组织方式的创新[J].汽车研究与开发,2001(01).
[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).
关键词：新产品开发；模仿威胁；激进式创新产品；渐进式创新产品
一、 新产品开发的概念界定
1． 新产品与新产品类型。对于“什么是新产品？”的界定，目前而言并不统一。已经推出的新产品中，只有10%的产品对于市场和公司来说都是新的。对公司来说，“新”意味着从未销售过这类产品，但是其他公司可能销售过；对市场而言，“新”意味着这种产品从未在市场上出现过。本文认为对于市场和公司都是“新”的产品，并且满足下列条件之一：能够为消费者带来价值增加的新产品；或者虽然对于消费者而言是无差别的产品，但是对于企业而言降低了单位生产成本的新产品，为企业带来了竞争优势。才称之为新产品。
一般而言，新产品分为两类：分为激进式创新（Radical Innovation）和渐进式创新（Incremental Innovation）产品两类。当产品开发引进本质上（Substantially）不同的核心技术并且提供相对于行业中先前的产品本质上（Substantially）更多的顾客收益时，称为激进式创新产品；其中一个或者两个条件没有达到的新产品，称为渐进式创新产品。
2． 新产品开发。新产品开发是一项复杂程度较高的工作，其过程包括掌握消费者需求、组织创新团队（例如，组建新产品开发联盟）、市场战略选择（包括技术革新战略、产品开发项目的投资组合管理以及市场进入战略）、多个新产品开发过程的实施（包括从获得产品概念到最终产品设计、技术转化并最终形成商业化产品）以及新产品开发收益管理等内容。假设新产品开发所需的核心技术是创新者内部可以获得的。就单个新产品开发项目而言，一般包括产品研发（技术研发以及技术整合）和市场推广两个阶段，如图1所示。
3． 两类创新产品开发的基本特征对比分析。技术进步水平：通常，按照一般规律，技术的采用体现出进步趋势，很少有企业选择倒退过时的技术。从对于激进式创新产品和渐进式创新产品的分类原则可知，激进式创新产品必须满足引用本质上不同的核心技术（记技术进步水平为?兹）。而对于渐进式创新产品的开发可能采用新技术或者不采用，易见?兹R?叟?兹I。其中，下标R表示激进式创新产品，而下标I表示渐进式创新产品。
知识溢出速度：由于技术知识具有非排他性，所以随着时间扩散，其他企业也会逐渐掌握新产品开发的相关知识。事实上，专利多发生在可以模仿的资源上。注意到激进式创新产品的开发采用的为“本质上”不同的核心技术，一般是指难以模仿的技术（资源），相应地，这样的技术知识溢出较慢，此时不申请专利对于创新者而言是有效的。而渐进式创新产品的技术提高水平满足?兹I?燮?兹R。当?兹I=?兹R时，和激进式创新产品相同，即?滋R=?滋I成立；当?兹I
复杂性：复杂性在不同学者以及不同学科领域有不同的定义，但是大部分的定义都基于Simon的提出的概念，Simon认为复杂性为实践之间的相互联系。例如，过程的步骤以及步骤之间的联系程度通常等价于过程复杂性。而确定战略的复杂性有两方面要素：企业战略中要素的个数以及这些要素之间的交互作用。从模块化程度上来定义，可将系统按照复杂性分为非模块的、模块的以及接近模块化的设计三种。本文从采用的技术的复杂性的角度来定义新产品开发的复杂性。技术的复杂性由核心技术及其辅助技术的数量，和各项技术之间的联系来定义。对不同类型新产品开发，假设其技术进步水平满足?兹R?叟?兹I，即认为由于技术进步而产生的辅助技术的变动相应提高，所以新产品的复杂性满足KR?叟KI。
综上所述，得到激进式创新产品和渐进式创新产品开发的特征对比分析结果，见表1。
二、 模仿威胁下两类创新产品开发的性状
新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱，它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品最根本的意义在于能够有效地促进企业的成长，经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应，可以维护企业的竞争地位，促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力，为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径，充分利用企业现有产能。
新产品开发对企业来说有重要的意义，但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力，企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统，并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的全面管理，建立全企业的新产品开发能力。
一、 新产品管理的面临困境
新产品开发是一个系统工程，涉及的部门多，工作难度大。企业在进行新产品管理中，遇到了各种困境，这主要体现在以下几个方面：
1. 新产品开发缺乏正确的指导思想和决策
? 缺乏正确的新产品开发的指导思想，新产品开发是企业的大事，但企业没有一个新产品管理的思路，想到什么、看到什么就去开发，没有开发的指导方针；
? 新产品开发的决策缺少规范的程序，所有的新产品无论是开发前，还是在开发过程中，没有一个符合要求的书面程序，决策缺少相应的信息，更多是经验出发；
2. 组织机构和体制不能满足新产品开发的需要
? 企业内部职能划分不清，新产品开发的年度计划经常是研发部门制定，而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划，市场部门则自己制定新产品上市计划，缺少统一的协调组织；
? 新产品开发的责任人不明确，很多企业虽然指定了新产品开发的责任人，但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力，其工作职责是什么，缺乏明确的权力等等；
? 新产品开发无法进行考核，未明确出阶段目标及实施的责任部门，同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策，事前未制定相应的奖罚方法，即使事后的奖励，也起不到相应的作用。
3. 新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系
? 新产品开发的术语没有统一，各个部门有不同的讲法，但都以为别人和他的理解是一样的，这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动；
? 缺少一种可重复利用的流程，每次新产品开发都重新运用新的方法，所遵循的步骤都不一样，没有人利用己经开发出来的好方法；
? 没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划，一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起，进度表经常是相当不准确。
4. 新产品开发没有可量化的指标来衡量
大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后，或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训，但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来，没有进行全面的梳理，无法真正达到新产品开发对企业的要求。
企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段，才能够真正成为企业发展的利器。
二、 基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段
产品优势的唯一可持续源泉是优越的产品开发过程。面对新产品开发的三个方面的主要问题：开发中没有决策、组织体系不健全和缺少稳定可改进的流程，一个优越新产品开发过程管理，可采用四个关键要素来支撑，这包括两个负责开发的组织和两个工作方式的标准化。
? 产品审批委员会：负责新产品开发中的发起新产品开发、监控新产品开发过程等相关决策，以健全新产品开发中的决策管理组织；
? 核心小组：负责新产品开发中的项目管理，解决新产品开发过程多个部门间的沟通、协调和决策问题，以健全新产品开发过程中的协调沟通组织；
? 阶段评审：把新产品开发划分成几个阶段，通过在开发过程中各个阶段进行评审，保证新产品开发方向性正确，以便分配合理的资源，形成新产品开发过程中的决策管理；
? 结构化活动：开发活动是新产品开发的实质性工作，结构化的开发过程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语，以建立可持续稳定的新产品开发流程体系。
AMT曾为某保健品公司建立新产品上市的端到端流程，使产品按计划上市，减少因上市延期所造成的损失。在改进方案实施前，该产品2005-2006年在印度地区的销售为：每月销售量为3000台，每台售价为700美元，如果上市延期一个月，则将给该公司带来直接损失：3000台X700美元＝2，100，000美元。咨询项目组通过新产品上市全过程的评审控制机制，令该公司一年可避免因产品滞销造成的收入损失约：3000台X700美元X12月=25200000美元＝1.6亿人民币。当然，这同时也保障了未来市场和客户信任度。因此，评审控制机制保证新产品上市的成功率，是减少由于上市失败或提前退市所造成损失的有效武器。
单个新产品开发的成功有力地支撑了企业短期的产品战略，是公司业务增长的保证。当公司建立了单产品级的新产品开发能力时，下一步工作是完善公司级的新产品开发管理。
三、 基于需求管理和市场管理的公司级新产品开发管理阶段
当企业建立起新产品开发的四个主要要素后，已经为新产品开发打下良好基础了，可以掌控单个新产品开发。但是一个企业如何满足每年或每个季度多个新产品的需求呢？多个新产品的需求如何贴近企业的产品战略呢？
新产品管理中比较成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成产品开发），其核心是在基于单个新产品开发的四个要素基础上，提出如何来管理整个公司的新产品需求管理和满足公司的产品管理。这几个要素组合在一起，完成公司级新产品开发管理：
需求管理通过收集、分析、分发、实现和验证五个子流程管理需求，保证开发满足客户需要的产品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具体流程，需求管理的运用依赖于IT工具和管理体系，一共分为五个阶段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分发，包括三种：针对现有单产品需求、长期需求和跨产品线需求。然后是产品开发过程中的需求验证和确认。
市场管理流程的主要目的是输出业务单元内3-5年的市场策略和业务计划。它是一种系统化的方法，将广阔的机会转换为一系列以市场为重点的策略和计划，这些策略和计划将产生最佳的业务结果。基本流程包括了解市场和进行市场细分、组合分析、制定业务策略和计划、跨业务单位调整并优化业务计划、管理业务计划并评估执行情况。
市场管理流程是一个重要的业务核心流程。它运用严格、规范的方法对市场走势及业务要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。
四、 以有效的绩效驱动公司级产品管理与单产品管理
新产品开发指标以产品最终的市场表现衡量，新产品富有成效的表现，就是达成和超越该产品原有的市场期望。成功，是以最终的市场表现衡量，公司级指标衡量所有新产品的成功，产品级指标衡量单个新产品的成功。
公司级产品指标综合考虑新产品销售贡献率、上市数量、新产品利润贡献率等公司整体指标，而对于产品级的指标则具体考虑销售额、开发周期、开发成本及质量等与本产品紧密相关的指标：
公司级指标通常由公司决策级对所有产品开发负责承担，对所有新产品的最终的市场表现负责，而产品级指标则由具体的产品开发团队这个执行级对单个产品开发负责承担，对单个的新产品的市场表现负责，同时还负责开发进度、开发成本和产品的质量。
【关键词】 新产品开发； 整合； VE； QFD； 成本企划； ABC
经过许多学者和企业经营实务者的不断探索，新产品开发中出现了许多不同的成本管理方法。比如，在中长期经营计划中，设定新产品的目标利润、价值工程（Value Engineering，VE）的活用、产品企划阶段开始的并行工程等等。近来，为了某个经营目的而将这些方法整合起来综合运用显得越发重要和普及了。但是，对于这种整合还有几个需要探讨的课题。
第一，到目前为止，新产品开发基本指的是更新样式而已，那么以此为对象的片面的成本企划能有效地得到实施吗？第二，以VE为中心的成本降低活动在企业得到了有效运用，今后新产品开发中的成本管理方法仍然将是以VE为中心，并持续发展下去吗？第三，成本企划是以直接费用为对象的成本管理方法，那么，是否有必要把间接成本也列为其管理对象呢？
本文就以新产品开发中的成本管理方法的整合为中心展开讨论，首先论述整合的必要性，而后对作为成本管理方法对象的新产品种类加以整理，最后讨论新产品开发中成本管理方法的整合。本文讨论的整合问题有4个：新产品开发的战略环境与新产品开发的整合；有助于新产品开发的各种管理工程（Management Engineering）方法的整合；与新产品开发的成本相关联的成本管理方法的整合，即成本企划与ABC的整合；新产品开发相关组织间的整合，即企业内技术的整合及与外部供应商的整合。
一、新产品开发的种类和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是将不特定多数的东西综合在一起。本文的整合并不包含这个综合的意思，也并不是将几个东西结合在一起，形成一个新的东西，它是指如果将它们汇集在一起共同实施，那么就会比单独实施能获得更多的功效。当然，这也是整合的目的。
根据这一定义，本文所研究的新产品开发中的整合就是将新产品开发与经营目的进行整合的同时，将新产品开发与战略环境、管理工程方法、成本、关联组织进行整合，以图能更有效地发挥作用，从而最终达到经营目的。正如樱井通晴（1995）所指出的那样，为了达到经营目的，成本管理方法的整合就必须在考虑整合有效性的基础上，将成本管理方法与经营目的进行整合。这里的有效性不仅考虑了效率，而且还考虑在可以改善效率或扩大规模的经济环境下，寻求通过规模经济的效果提高效率，通过多品种化来扩大利益范围。如今，企业的经营环境竞争激烈，已经很难寻求新的发展空间。所以不仅需要寻求效率，还有必要寻求量的提高。而这个量包含有员工生活品质的提高、社会责任的履行和顾客价值的实现等要素。
如果将有效性经营视为经营目的的话，企业就应该致力于提高企业经营的有效性。因此，新产品开发也应该重视企业经营有效性的经营目的。即，新产品的开发，不仅要追求盈利的提高，还要追求企业经营有效性的改善。根据这一观点，本文探寻以新产品开发为焦点的成本管理方法的整合。
（二）新产品的种类和成本管理方法
什么样的成本管理方法适用于新产品开发呢？本文按照Freeman（1994）的观点，将新产品分为创意型产品、改良型产品、革新型产品。
1.创意型产品
所谓创意型产品就是指如同索尼开发的随身听那样，世上从没有过的、创新性的独创产品。它是由技术人员的创新性所开发的产品，而不是根据顾客的需求所开发的产品。对于这种类型产品的开发，并不一定需要开发新的技术，它只使用现有技术就足够了。或者是说，与其降低制造成本，还不如创造出创意型新产品会更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能会抑制技术人员主观创造性的发挥。但它也并不是不对创意型产品进行管理，而只是说，目前为止实施的成本企划已不适用于创意型产品；反而对于创意型产品的开发来说，提供资金、设置开发机构、创造开发新产品的氛围显得更为重要。
2.改良型产品
改良型产品就是改善产品的原有样式。目前新产品的开发实质上很多只是对产品的改良而已，应该是属于改良型产品，也就是说他们仅仅只是在原有产品的基础上追加某个机能或改善某个性能而已。正如应该追加某个机能或改善某个性能那样，对于现存产品或竞争产品都应该有必须努力改善的明确目标。当努力想实现目标的时候，在考虑性能的前提下尽力降低成本是很有效的成本管理方法。此时，就必须设定综合考虑了目标利益和技术可行性的目标成本，就有必要实施为了达成这一目标成本所必需的成本降低活动。因此，改良型产品是利润的创造活动和成本降低活动的有效整合。但是，正如日本学者加登（1993）所指出的那样，如果过分地追求成本降低的活动，有可能会导致技术和供应商等方面出现问题。
3.革新型产品
革新型产品就是像我国的比亚迪汽车公司开发出的新能源电池汽车那样的革新型的产品。很明显，它能够适应和满足高油价的现实消费环境下顾客的需求。现代企业所追求的新产品必须是技术人员设计和企划的理想化的、在满足顾客需求的基础上还具有高附加价值的特征，同时也可以给供应商带来更多盈利的新产品。这种产品才可以称为革新型产品。所以，对于革新型产品的开发，必须了解目前为止预想不到的潜在的顾客需求和掌握新技术。为此，必须重视对顾客潜在需求的把握，而且为了满足这一需求，重视在中长期经营计划中对基础技术研究开发的投资。同时，要将追求质量和盈利的同时降低成本的目的和与其对应的成本管理方法进行整合，寻求成本和品质的整合。
二、新产品开发中成本管理方法的整合
一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。
2建立高效的新产品开发组织机制
新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。
3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程
合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。
4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险
新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。
5建立联合研发与知识产权保护机制
由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。
6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。
7结语
