时间：2023-10-17 09:36:07
序论：在您撰写营销机会时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
目前社区正在发生最大的变化，人性化社区的出现为营销社区工作带来新的思路。由于对社区的各方面要求进一步提升，社区由原来的“我被管理”发展到“被我管理”，所以面对基本的消费群体社区营销实际已经出现一个质的变化。靠街道行政动员为名的所有行为，基本没有发挥多少作用。社区的价值导向也发生直接的变化，原来我们熟悉的靠基层单位为依靠的宣传也随之转变。如何使现在的社区营销工作适应时代潮流，一方面要搞产品促销，另一方面透过大量的信息交换用以改变传统的广告行为。社区消费者获取大量的知识产品才是目前社区消费的关键。
未来社区发展在营销层面来讲，需要革新的项目体现在与传统营销方式的区别，也就是发现与创造新的营销服务是非常重要的。未来社区的发展肯定是信息化服务与细节服务互相交织。如果做不到细节那就做网络，社区网络的连通也是营销手段的提高，做不到网络化，那就做细节，细节的体现也是长久服务营销的标志之一。做好细节工作，当前的机会需要营销人有比平常更加仔细的观察力，强调对一种社区机会的捕捉，了解社区的发展变化，了解社区的细微变化，就是掌握现代社区营销的动向所在。
社区营销在基本的营销上具有非常强大的力量，也就是营销主要阵地，可否理解成为是地面营销的桥头堡，打下社区这块阵地，基本面的广而告之就能发挥非常大的作用，如何做到呢？有下面几种思路可以参考。
找寻机会
寻找机会的由头与方式是非常关键的，就社区来讲，机会主要在小区内部，现在的小区基本上是封闭式管理的，一般直接的进入困难越来越大了，也容易引起一些误会，小区一定会有一些业主代表与管理机构，可以采用简单的叠加办法，联系建立相互的因果关系，确定目标，这是一种合作机会；那商业机会就要深入了解小区的基本情况了，从单个家庭入手是目前的有效办法，尤其是以一般的老年对象为目标，采用逐个推进的理论，什么样的产品做什么样的机会铺垫，无论机会有多大，迅速联系与经常联系是非常必要的。社区的管理范围非常广，机会也随时会出现，实际应用的标准是要建立一个可以信赖的小区循环网络，建立互相信任的关系，从而达到广告与销售的目的。
铺开机会
一旦有了机会的出现，适时铺开机会的时间非常关键，一般的经验看，小区有一些活动需要展开，时间非常紧，需要外力的帮助时，就要有我们的联络员或者联络机制的出现，可以发出一些联系卡片，无论是否有效，都是建立关系的纽带。铺开机会的时效性是最重要的，要在第一时间内提出处理意见，积极加入社区的各种公益活动，及时展开促销与扩大基层的影响力，可以有专人负责片区，常规的姓名、性别、年龄、工作、需求、联系办法、职务，事由、要求与结果等等附加的说明，做成说明书一样的简单便捷化处理，也可以协理管理区域的营销工作。铺开机会的关键问题是建立应急社区处理机制，或者档案化与数据化管理，纳入科学管理的范畴。
挖掘机会
挖掘机会是在有机会或给你机会或出现机会的时候，是十分需要进行提炼。有些时候我们的营销人员在把握机会上可能非常用心留意了，但在挖掘机会上不够，就会出现对机会把握不住的现象。原因是对机会的策划能力不够，导致机会出现在表面现象，而没有达到预定效果，直接的就是增加费用的支出，所以挖掘机会是社区营销深入的关键点。如何挖掘机会，要做到寻找每一次的兴奋点，兴奋点往往是在人与人之间的口碑与传播的途中出现的，比如我们现在的沟通与交流机制，说服能力的意见上等，要把每一种缺点当作由头进行操作。
旁观机会
进入小区或者社区的机会本来不是很多，小区也厌恶单位经常搞活动，做多了就会出现这样那样的问题。所以在没有进入社区或小区的同时，需要建立小区域巡查机制。要有营销人员不定期对所辖区域进行摸排检查，要了解最新的情况，并不是有一些联络点就可以了。要学习别人的经验与教训，要考虑对所有进入社区的各种现象，及时掌握社区的情况，好的可以复制与提炼，差的可以淘汰。旁观机会是非常具有现实意义的，有的地方甚至可以做到蹲点学习，不断提高社区的营销建设水平，也通过不同的方式方法的更新，建立长久的营销战地机会。
穿插机会
有时小区与社区的环境是非常相似的，这样小区的传播会发生一些较快的影响，有的甚至是负面的影响，所以在小区域进行营销地面工作的同时，需要有一个互通的桥梁机制，不能单独操作，机会一旦成熟，可以是多区域连动推进。强化活动的系列推广效果，把机会在区域内以最快的速度传播，是推动循环体系的有效办法，比如：A区与B区、C区互相形成三角多边机会的演示功能，营销人员要有多方位的观察哨所，不断把小区的最大化发挥出来，穿插来回造成的影响将迅速扩大，然后才进行有效的回访与建立互相的消费信任关系。这样可以节约时间与成本，为社区的成本化运作开设新的方向。
认识机会
有时候机会来了，并不是每个机会都适合的，认识一种机会也是非常重要的。避免打一些盲目的营销战，要看清楚机会提供的对象、要求、目标、达成效果、参加幅度、效能保障等，也要量体裁衣，不能在没有调查的情况下采取行动。有时为了夺取一点机会，甚至不惜一切，这也是不可取的。认识机会就是对机会的审视，社区的机会往往是五花八门的，什么都有。可能是根据政策、季节、天气或者一些别的要求，所以对行业的标准是有冲突的。在上述的机会过程中，辨别与认识机会将是机会利用的最大保证。
长久机会
据报道，全国包括上海、广州等地的一些大医院大多放弃使用息斯敏，该事件的影响可见一斑。一位分析人士甚至说：“由于息斯敏的不良反应开始被专业人士认识，其用量将会大量减少。而对于药店这一块的销售，有可能国家会加强管理。看来息斯敏将要诱发一场类似‘PPA’事件的危机。”
那么，“息斯敏”危机会不会再现"PPA事件"的广泛而深刻的实质性影响？面对危机，西安杨森如何处置？竞争厂家又该做何反应？整个事件的发展会是谁的营销良机？或者说，“息斯敏”危机将可能被谁如何利用？ “息斯敏”危机是不是"PPA事件"？
西安杨森和中美史克、上海施贵宝、无锡华瑞、大连辉瑞等一批合资医药企业一起，它们在中国内地通过十多年的发展，已形成规模，其品牌在国内市场的占有率稳步增加。其主销产品之一抗过敏药息斯敏在最初进入市场时，巧妙地通过一位司机服用传统抗过敏药和息斯敏之后的不同表情，来进行情感的诱导，突出了息斯敏这一新型抗过敏药既可止痒又不会令人嗜睡的优点，使消费者印象深刻，令病患者跃跃欲试，最终实现了品牌的成功上市！而过去那些普通、落后的抗过敏性药物，总少不了一些带有麻醉感，让人服用后昏昏欲睡的通病。这一独特的产品诉求让息斯敏在中国市场上获得了巨大成功。
虽然我们很难从公开的资料中获得准确地数据，但有资料显示，在中国已上市16年的息斯敏年最高销售额曾超过2亿元。还有媒体引用行业人士的观点，指出该药2002年在全国药品零售市场抗变态反应药物(化学药)排名中名列第一，暗示其销售额之巨大。无论从西安杨森的销售额和销售结构估算，还是从行业数据分析，息斯敏近年的年销售额都是在2-3亿元之间。
这样一个销售规模的产品危机会不会像相当年"PPA事件"之于中美史克呢？在危机暴发之初就下结论还为时尚早。首先，国家药监局对此事正在调查中，尚未做出任何决定或得出结论，也就是说目前息斯敏的销售仍然是合法的；其次，康泰克曾占据感冒药OTC市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元，不仅其市场额度在行业内"不可思议、不可撼动"，其销售额对中美史克的贡献也非常之巨大，虽然息斯敏的情况与康泰克相似，但至少其在西安杨森的销售贡献比重不如康泰克之于中美史克显得突出。
事实上，息斯敏危机早就存在，我国山东省和河南省的两家基层医院曾先后于1991年和1992年报道了息斯敏导致药物性皮炎和诱发心绞痛的不良反应病例。而国际上关于息斯敏的安全性更加慎重，以至1999年起，Janssen(杨森)公司自愿在全球撤消其抗组胺药息斯敏，但该药在中国继续畅销。因此，从某种意义上说，息斯敏在中国上市以来就像漫延的汽油一样，随时可能引燃市场危机，但由于西安杨森的高水平危机管理，使得这一危机长期得以控制，近日爆发的息斯敏事件应当早在西安杨森的监控之中。
那么，“息斯敏”危机是不是"PPA事件"？它会不会将西安杨森拖入当年中美史克一样的危机当中？至少从目前看还不会如此严重。首先，虽然息斯敏的销量巨大，但作为单品在西安杨森营业额中的份额并不像康泰克之于中美史克那样举足轻重；其次，虽然息斯敏的安全性遭遇到的质疑不亚于当年的PPA，但从国外的情况来看，还没有发现法律禁售或限售的情况，只是将其从非处方药改为处方药，其在国外市场的退出是厂家基于市场需求的萎缩进行的，中国政府会对息斯敏采取什么样的措施或做出什么决定还未可知。尽管如此，息斯敏事件在短短数天内就受到了如此广泛的关注，这足以引起行业内高度重视（SARS事件使国人的危机意识特别是关系到人身安全的危机高度警觉），这一事件必然会迫使西安杨森及其竞争者在营销策略上做出快速反应。 西安杨森：麻烦应付者还是危机控制者？
息斯敏事件会给西安杨森带来哪些危机？
第一、息斯敏销售受困。息斯敏因止痒又不致困的独特产品诉求而获得巨大成功，以至于这个处方药在许多市场上被以非处方药销售。息斯敏事件发生后，消费者对于产品的关注点必然迅速转移到产品的安全性而忽视其过去的强势诉求，由此引发的行为是放弃使用息斯敏；对于息斯敏经销者来说，不仅药店可能放弃息斯敏经销，医院也会因安全问题放弃息斯敏销售，甚至会出现退货现象，也就是说西安杨森可能公开或秘密召回息斯敏产品。
第二、西安杨森信誉危机。西安杨森作为一家优秀的合资企业，其管理和营销水平都为行业所称道，其外方企业强生公司也拥有一个负责任的企业形象。但是，西安杨森在息斯敏在国外退市已经数年的情况下，还在中国大力推销该产品，并且有隐瞒其副作用的嫌疑（可对照其新旧说明书），另外，息斯敏在一些市场作为非处方药销售也会连累西安杨森的形象。
第三，舆论将扩大事态。舆论的高度关注可能会提及西安杨森其它产品的副作用以及在市场上不规范销售（如处方药按非处方药销售）等，这会使问题复杂化、事态扩大化，无论西安杨森辩或不辩都会是不场更大的危机。
第四、可能面临消费者投诉或其他危机。
面对危机，麻烦应付者和危机控制者往往只有一念之差。西安杨森一向谨慎行事，也非常善于危机管理，但它同时也是一个积极赢利者，面对危机，西安杨森如何在企业安全和企业利润之间平衡尚不可知，笔者在此提出几点建议，也可算作是对西安杨森可能采取措施的猜测吧。
一、积极应对、谨慎表态。
很多人都把息斯敏事件与PPA危机相提并论，我相信西安杨森对PPA危机的研究会更细致，其实这两件事是不尽相同的，一个很大的区别就在于息斯敏被禁售的可能性较小，而当年含PPA的药物是被叫停的。也许正因此，两个近似的案例中，西安杨森没有模仿中美史克这个危机管理成功者当年的表态，而是表明息斯敏不会退出中国市场。尽管西安杨森的这一表态有其充分的理由，但在事情发生之初就这样明确表态不能说是一个谨慎之举。当然，西安杨森的表态是其息斯敏产品策略的一部分，即尽量延长息斯敏在中国市场的销售期，从其改变息斯敏单片剂量和修改说明书就可以感觉到这一意图。但西安杨森也许没有充分估计到会舆论骤起，要知道消费者危机意识要比PPA危机时强烈百倍。因此，西安杨森在事件之初就表明不退市的态度极可能被视为不负责任而遭遇更强烈的反击。建议西安杨森应该在行动上积极应对，在态度上谨慎从事，不要把关注点引到退市不退市上来。
二、引导舆论，诉求息斯敏副作用的可控制。
这是对息斯敏产品策略有效坚持的重要步骤。我们知道西安杨森已经改变了息斯敏单片剂量并修改了说明书，如果西安杨森能主动认可息斯敏副作用，并非把自己逼进死角，相反能以退为进，强调正确的服用方法和注意事项，强调特殊群体必须尊医嘱，引导人们关注药品市场的管理（如把处方药当非处方药销售），关注患者如何正确服用等。
三、规范终端管理，调整终端策略，维持和扩大医院销售，严禁息斯敏流入药店按非处方药销售并让社会知晓自己的做法。
四、和院方甚至药店一起，谨慎对待消费者投诉，防止投诉公开化和连锁反应。
五、承认现实，认可息斯敏销售的下降趋势，不要因过分追求息斯敏销售量而在市场上出现不当的宣传或营销方法，从而引发事端；适时推出替代产品。 竞争厂家：乘机进攻还是隔岸观火？
虽然到目前为此，还没有看到息斯敏竞品有关反应的报道和广告，但其竞争厂家肯定在酝酿利用息斯敏事件扩大自己的市场占有和销售。当年PPA危机暴发后，国内不少感冒药厂家大喜过望，纷纷大打“不含PPA”的广告，企图大抢夺市场，一时间“不含PPA”满天飞。但是，9个多月“军阀混战”的结果是，无一家感冒药厂家完全胜出。以广东为例，全国知名的10余种感冒药销量都没有超过30％的常规增长幅度。
为期一个多月的暴风雪终于过去了。据民政部统计。此次雪灾造成直接经济损失1111亿元。而从营销角度看。风雪期间中国企业的营销损失无疑也是惨重的。我们顶多能记起有那么几家企业捐了款。而能借机在品牌上成功背书下“社会责任，人文关怀”的企业，我们一个也没看到。
1月30日。本刊在《销售与市场》杂志官方网站(省略)上发表了(《暴雪来袭，国难当头，中国企业你在哪里?》一文。引发业界密切关注。点击迅速过万；该文同时刊于《销售与市场》渠道版2008年2月号卷首语，在业内引发强烈冲击。激起营销人对这个问题的深入思考。
在网友的评论和读者来信中，对文中观点，有赞同者，有反对者。赞同者意见不再赘述，反对者意见不外有三：
1 企业不是没有看到机会，而是根本难有作为，因为交通封闭让企业无计可施。
2 很多企业并非没有行动，2月份有很多企业都捐款捐物了。
3 很多企业行动了，不过没有宣传和传播。
解读机会
什么是机会?先搞清楚什么不是机会。轻而易举能做到的，不是机会；大家都看的，不再是机会。
实际上，这个社会充斥着机会。每一个事件都隐藏着机会，只不过不同的人看到的机会不一样。
以此次暴雪为例，在许多业务员眼里，是一个可以不用再去巡访终端，可以猫在办事处斗地主打麻将的休息机会，在精明的经销商和小贩眼里，它是一次可以坐地涨价、大肆渔利的机会；只有少数营销人。看到了背后隐藏的营销机会。
回头来驳斥上述三个反对意见。
1 交通堵塞让营销人难有作为?――为什么那些“奸商”却能将产品送到车站甚至高速公路上呢?如果舒服地开着车就能将产品送达。那还叫机会么?组织起经销商，把三轮车、人力车都使上，货自然送到了。
2 的确，2月份有很多企业行动了，捐了很多钱物。但营销效果要讲究“于无声处听惊雷”，2月份“雷声”都响成一片了，谁来听得清、记得住你那一嗓子?
3 做了好事不留名――拜托，大家都是专业人士，不要说这样的话好不好?做了好事还不吭声，那你还费那么大劲打广告吆喝啥?
风雪中有那些机会?
行文到此，有读者会问，究竟你说的营销机会在哪里?
1 提升品牌形象。建立品牌美誉度的机会。
刘春雄老师在上一期封面专题中说到：“决定消费者购买行为的，往往是那一个动情点。”风雪中，数百万无助的旅客，几千万担惊受怕的家庭，数亿关注的目光，这是一个多好的感动消费者的机会啊!
可怎么去做呢?其实中国营销人是最聪明的，当他们意识到营销机会时，有些做法还是可圈可点的：
娃哈哈将数万罐八宝粥加热后，分赠给车站的滞留旅客，
郎酒打出了“中国郎酒与您一起抗击风雪”的电视广告；
中国移动开通了受灾地区不停机服务，并以短信告知受灾区域的旅客；
但我们仍然觉得差点什么。一是缺乏系统而持续的营销，二是动手太晚了。
娃哈哈最早行动，也是在1月29日，而中国移动的提醒短信，更是到2月6日才姗姗来迟。而这时候，营销的最佳机会已经擦肩而过，不再是机会了。尽管如此，我们仍然相信，下一次营销机会到来时，中国企业会表现得更好。
其实，除了线上传播，线下也有非常多的传播机会。当黑压压挤满滞留人群的车站广场，突然出现某品牌的横幅广告“某某品牌与您在一起”时。你一定能想象到这是怎样的一种宣传效果。
2 提升销量，出货机会。
有人可能会哑然失笑：“扯淡!跨区道路全部不通，货都发不出去了，你去哪里提升销量?”是的，厂家的货是发不出去了，但经销商呢?时近年关，哪个经销商库里没有压上三四倍于平时的库存?跨区道路封锁了，市内交通还是畅通的，不然那些“奸商”哪里有货可卖?
销售机会非常多。暴雪之下，除了滞留人群集中的车站是集中销售的好地方外。各个居民小区都有集中、大宗消费的需求。卖蔬菜的小贩，将运输蔬菜的车开到小区里，满满一车蔬菜，一小时便一售而罄。我们有没有提醒经销商用同样的方法去满足消费者这种突发的集中消费需求?许多营销人没有意识到这是一个提前抢占消费者口袋的机会，他们仍然墨守成规、“坚定不移”地执行着“分销――二批――终端”的销售模式呢。
营销说易就易，说难却难。说易，不就是把产品、价格、渠道、促销这4P做好吗?这些我们每一个营销人都已烂熟在心。说它难，变幻莫测，妙不可言，难以一劳永逸，真的是“没有最好，只有更好”。所以，才会有同样地做营销，同样地做产品、定价格、建立渠道、推花样无穷的促销，但结果却有云泥之别。轻松快乐做营销，达成预期目标，恐怕是我们每一个营销人的追求。
10年营销经历，从对营销一无所知的专业技术员，到公司副总、营销总经理，成了地地道道的职业经理人。服务的公司，也从10年前一个县级市场的小门店，发展到现在基本覆盖全国市场，三个分公司，销售额逾亿元，成为国内业界著名的农药专业化营销公司，营销团队也从0到3人，到现在的200多人。10年历程，走过了从做生意到做销售到做营销到运作营销四个阶段，经历了由易到难，又由难到易的营销变化过程。回首过去，深深体会到，只要善于抓好机会，营销其实轻松又快乐。
机会有四种：常规性机会、突发性机会、潜在性机会、创造性机会。
常规性机会 具有一定的规律性，大家都看得到的机会。既然大家都看到了，必然弱肉强食，过度竞争，拼杀难免，难怪有人把它称作“红海”市场。这种机会，往往市场较成熟、容量大，但分到自己手里的未必多，常常拼得你死我活，元气大伤。抓好这种机会，最关键的是要锁定好目标，制定好战略战术，从机会中理清思路，做好充分的物质准备和精神准备，不打无准备之仗，稳扎稳打，推拉结合，要“稳、准、狠”。
稳，就是要做好策划，思路明确，有目的地一步步推进，掌控好节奏。
准，市场要看准，突破口要选准，产品要定准，差异化卖点要盯准。
狠，两军相遇勇者胜，勇者相遇霸者胜，霸者相遇智者胜。在“红海”市场厮杀，既要斗勇，又要斗智，要有遇冠必夺、逢一必争的必胜信念。
对常规性机会，先入为主者往往主动，后发制人者高手所为，要做到人为我为好，人为我到位，在很多时候，市场成功与否，往往不在于过程我们做了没做，而在于做到位没有，只有把该做的做到位了，把别人做不到位的我们做到位。
常规性机会虽然辛苦。艰苦些，但还是大有可为的。我们最初做市场时，过度地重视常规机会而忽视其他机会，做得非常辛苦和艰苦，但还是很成功的，我们把当时的成功形象地比喻为，把别人嚼过的甘蔗，又下大功夫认真地重新嚼了一遍，嚼出了糖分。看来，要想抓好常规性机会，需要真拼、实干、下真功夫。
突发性机会 最大的特点是“突发”，虽未能提前预料，但却经常发生，可往往当我们看到或明白是机会时，机会已经不再是机会了，机会很多时候已经成为陷阱，正所谓“机会往往在绝望中产生，在半信半疑中成长，在憧憬中成熟，在充满希望中毁灭”。抓这种机会关键是要敏感、果断、注重调研。
去年，豫东一县，夏季阴雨多，常规性害虫发生很轻，大家都觉得农药销售大势已去，有的厂商业务员已撤离市场。就在这时，一种小飞虫(白粉虱)引起了我们的注意，几天时间迅速扩张蔓延，繁殖、迁飞速度非常快，农民不知道是何虫，束手无策之时，农作物局部已严重受害。
我们调研分析后迅速作出决定，当天制作出电视专家技术讲座，当晚播放出去，以技术为先导，推出产品与解决方案。同时迅速组织调集货源，广告、压货、推广、促销同步进行，两天时间市场就火爆起来，仅用半个月时间就非常圆满地打了一个短平快的漂亮仗：推荐产品使用率占到市场90％以上，绝对垄断了市场，供不应求，多次出现抢购场面，把买方市场转化成了卖方市场，蛋糕得以独享。等同行回过神来，行动之时，大局已定，一切晚矣，后来跟进者，非但没有得到想要的份额，还赔了夫人又折兵。所以，应对突发性机会，一定要敏感、果断、迅速。
潜在性机会有一个故事非常经典，说是有个鞋厂派业务员A到一个孤岛去考察和推销鞋，A发现岛上的人都亦脚不穿鞋，便回公司反映说没市场。公司又派业务员B前来考察，B考察后向公司汇报，岛上市场很大，所有人都没鞋穿。同一个事实，A、B却得出了截然不同的看法，也将得到两种完全不同的结果。认为岛上人都不穿鞋的A君，肯定一双鞋都卖不出去，而认为岛上人都没鞋穿的B君，却发现了非常大的潜在市场机会，自然也就成了岛上居民鞋的供应者。
我们在销售农药时也同样多次遇到类似现象，玉米螟是玉米田最主要的害虫，农民长期形成的防治习惯是用颗粒剂农药丢心，这种习惯已经延续了几十年。而我们却发现，农民这样做，费工、费时、效果差，还容易引起中毒。能不能让农民换一种方式达到目的呢?我们在条件好、推广力强的市场，推行喷雾防治方法，来改变农民的习惯，大见成效，深受农民欢迎，自然也得到了我们想要的结果。
销售员与营销员看待习惯的区别往往是，销售员认为习惯是难以改变的，而营销员认为习惯是培养出来的，是教育出来的――这也许就是成功者与失败者的区别。谁培养了消费者的习惯，谁就是市场最大的受益者，脑白金发现了人们的潜在需求，培养了人们送礼的习惯，一炮打出，占尽市场先机，一举成功。所以，对潜在性市场机会，要用营销的思维、正向的思维去观察、判断，关注发展，谁快半拍出手，谁就是成功者，出手太早，就有可能成为先烈，而非先驱。
创造性机会 创造市场机会，风险大机会也大，谁开的地谁收获，但有时也会出现自己开的地却被别人收获，这里面存在着对所开地的看管与保护措施是否得当。创造市场机会要有前瞻性的市场预测，以消费者潜在需求为导向，制定好策略、规划，强推强拉，持之以恒。创造机会的同时，要注意自身维护，设置保护屏障，才不至于螳螂捕蝉，黄雀在后，辛辛苦苦打下的市场，轻易被别人占有。
农民以前喷洒麦田除草剂，多年习惯在春节以后，那时，各品牌竞争异常激烈。我们在产品上市时，经详细分析，决定改变农民年后用药老习惯，创造年前用药新习惯。第一年投入了大量的宣传和人力推广工作，做得非常艰苦，收益却很小，但我们却看到了成功的希望。经过第二、三年继续努力，连续3年的重推重拉，农民的习惯完全改变了，以前的淡季变成了旺季，以前的旺季却变成了淡季，成功创造了新的市场机会，所推广的产品“盖阔”也成了农民年前麦田除草的主导品牌，市场占有率非常高。
如果把常规性机会比作“红海”市场的话，那么突发性机会、潜在性机会、创造性机会应该是“蓝海”。营销的捷径不仅仅是在激烈竞争的“红海”市场上比别人做得更好，更在于发现和占有没有竞争或竞争不激烈的“蓝海”市场，抓好了“蓝海”，营销不仅轻松快乐，还常常创造令我们引以自豪的奇迹。
植物生长调节剂“天丰素”，是经我们全力打造的最强势品牌，在世界第六激素芸苔素内酯类，达到了全球推广销量最大，被业内称为不可思议的神话。天丰素的成功，实际上就是我们对四种机会的很好把握，不仅重抓了市场大、容量大的常规性机会，又很好地抓住了突发性机会、潜在性机会，还创造了不少新的市场机会，使销售得以快速持续地提升，“开发新市场，开发新客户、开发新用途、提高使用频率、增加单次用量”是天丰素成功所在。
抓好四种机会，需要把握好信息，要有先前的准备，机会永远属于有准备的人。为便于及时、准确地把握市场脉搏，我们特设置了经理直辖区(试验田)，不论是营销总经理，还是分公司经理，都要有自己的试验田，1～2个县级市场，以随时感知和透视最终端的市场动态以及消费者需求的变化，提取经验，指挥大市场，对“运筹帷幄之中，决胜千里之外”是一个极好的资源，起着不可替代的作用。
当我们经过激烈的市场鏖战，不论是在“红海”之中角逐获胜，还是在“蓝海”中独享大餐，给我们营销人带来的不仅仅是丰厚的收获，更使我们感受到成功的喜悦、心灵的满足、价值的所在。营销就是要把不可能变为可能。市场给我们营销人提供了一个大舞台，虽然我们会遇到非常多的烦恼，但也时常有成功的作品让我们自豪，体现我们的创造，体现我们的价值。仔细品味，只要善于抓好各种机会，营销真的很快乐，我们也要快乐地去做营销、去运作营销。
英国乐购的游击赞助
英国的乐购是世界三大零售商之一，同时也是英国最大的零售企业。笔者文武赵发现，近日它针对英国真人秀节目《X-Factor》的营销很值得关注。英国的《X-Factor》是一档与《美国偶像》齐名的选秀节目，在每个星期六的晚上，几乎一半的英国人都在电视机旁收看这档节目。其中节目中的一个参赛者引起了英国社会的争议：来自爱尔兰的玛丽·波恩(Mary Byrne)。争议的原因就是玛丽所拥有英国Tesco乐购(简称乐购)给予的“非官方赞助”。
在成名之前，玛丽仅仅是乐购超市的一名有11年工龄的收银员。在玛丽参加《X-Factor》节目后，它的前雇主乐购就决定支持玛丽，当即要求旗下包括英国和爱尔兰在内的三十多万名员工都投票支持玛丽。不仅如此，乐购还将品牌的广告宣传与对玛丽的支持有效地整合到一起。不仅将“We’re behind Mary”定为乐购近期对外的广告语，而且制作相关的广告片，在《X-Factor》节目的播出时间刊播。
作为零售终端，乐购还充分整合超市中的广告资源为玛丽拉票，你可以看到超市到处都是支持玛丽的背景板、海报还有超市里的电视视频等等。乐购每天都有数以百万的人前来购物，这为玛丽赚足了眼球，赢得了不少的支持率这俨然就是一场选举，美国总统的待遇也不过如此了。
通过网络报道，笔者文武赵发现，当然伴随着玛丽的一步步晋级，乐购对玛丽的支持也得到了丰厚的回报。首先，以公司的名义来支持玛丽的行为引来了社会的争议，“商业力量的介入，对其他选手来说是否有失公平”“背后有没有策划团队”等话题接踵而至，不断见诸于报纸、网络等媒体中。此外，据媒体统计，乐购的LOGO在节目中就曝光了8次之多，甚至节目的评委在对玛丽做点评时，还时不时说出乐购的Slogon “Every little helps”。想想在收视率这么高的节目中，乐购省下了多少的广告费。同时，作为爱尔兰人的玛丽，俨然成为了广大爱尔兰裔所津津乐道的英雄。而乐购这种不遗余力的支持，自然在爱尔兰及英国的北爱尔兰地区也博得了不少好感。
对品牌的启示
当企业想到利用真人秀拥有的高收视率进行品牌宣传的时候，惯性地就会想到电视广告、大型的公关活动。这种高投入高产出的营销方式从当初单纯的贴片广告、赞助冠名、主持人口播等简单的广告形式，已经发展到品牌植入甚至品牌定制等相对高级的形式。但是乐购的赞助案例却表明，这些实际上只是真人秀营销中最昂贵的一部分，其他大部分有效的营销活动比这些要低廉得多。
笔者文武赵认为英国乐购的真人秀营销有着两点重要的启示：第一是真人秀节目的广告资源并没有被开发殆尽，企业还存在着游击营销的机会;第二就是企业的真人秀营销需要整合其他广告资源。
首先，企业应该有着对真人秀节目的正确认识和把握，这样才能够在同时还应该意识到，真人秀节目的广告资源并不止于节目制作方提供的合作方案。企业可以用讨巧游击的方式进行真人秀营销。那么真人秀节目的特点是什么呢?清华大学的尹鸿教授曾经用“真”“人”“秀”这三个词来形容真人秀的节目特点。他认为，“真”是真人秀的特色，指的是用纪实的手法去反映;“人”是真人秀的核心，真人秀节目里面的人性、人格应该凸显出来才能产生感染力;而“秀”是指虚构和游戏，是真人秀的手段。三个环节环环相扣，使得真人秀对观众产生吸引力。基于尹鸿教授的观点，站在企业营销的角度，笔者认为真人秀还有个特点值得一提，那就是参与成本的差异性。
在真人秀节目中，参与的角色十分丰富。就拿本次案例中的《X-Factor》节目来说，就包括现场的普通观众、参赛选手及粉丝团和亲友团;评委、主持人、幕后的制作团队等等。这些角色有幕后的，有幕前的，他们构成了整个真人秀节目的各个角色。
应该明确，每种角色参与节目的成本存在很大的差异。笔者文武赵认为，如果一个企业想在节目中得到曝光，必须要支付高昂的成本，包括给电视台的广告费，节目制作方的赞助费等等;而相比之下，对一般大众来说，比如要想参加《非诚勿扰》，可能只需要些许的报名费和路费，参与节目的成本几乎可以忽略不计;而对主持人、评委来说，得到曝光非但不需要支出成本，而且还能有丰厚的利益回报。
明确了真人秀的这个一点，你会发现乐购的案例颠覆了传统意义上企业参与真人秀节目的模式。按照传统思维，企业利用真人秀进行营销传播的手段，无外乎冠名赞助、贴片广告，或者是奖品的播报，主持人的语言植入等等。节目官方已经绞尽脑汁获得广告收入的机会，貌似节目的广告资源已经开发殆尽。
然而其实不然。如前所述，由于真人秀节目对普通大众几乎是免费开放，这就为企业的游击营销提供了一个以低成本参与节目、取得曝光的可能性。关键是企业如何变通身份的问题，正如案例中所看到的，乐购发现了企业不仅可以成为赞助方得到曝光，而且还可以在一个选秀节目中，乐购选择一个有潜力的种子选手，以后援团的身份参与到进来，进而不仅能赢得该种子选手的粉丝的追捧，更能获得在节目中的高频曝光。
自制剧《女人公敌》使得聚美优品用了百万元的投放换来河马泥面膜超过三千万元的净收入，当中引发的启示，并不完全只是一个互联网公司做了一次宣传，从而赢得了经济效益那样简单。
当广告主在传统电视植入受到越来越多的限制时，网络自制剧提供了一个更多选择的机会：对网络平台而言，因为自制剧没有票房收入，因此招商将会支撑80%的经济收益；对于与网络自制这个机会平台合作的广告主来说，可以在限定机会频次内创造更大的传播价值——因此双方“一拍即合”。同时被明确的是：“自制”营销不是机会主义，需要通过一环扣一环的现有价值创造延伸价值。
品牌商——依照目的选适合自身的参与方式
对于品牌商来说，网络自制剧参与的方式多种多样，但最基本涵盖三种方式：品牌赞助、联合出品、独家出品。
一、品牌赞助当中又基本涵盖独家冠名，联合冠名，剧集赞助，服装、舞美、道具、场地赞助多种形式。
1.独家冠名与联合冠名：投入成本较高，通常全剧主题精神与内容和所赞助品牌相契合，同时在该剧当中品牌主推产品线及其产品、品牌理念“定制篇幅”频率非常高。有可能男女主角自始至终开着一个品牌的车、或者主要穿着某几个品牌的服装，除此之外的多方平台主推宣传的过程中，平台方会将更多的露出机会同时给到品牌，共同参与社会化媒体、线下活动等多方宣传，进行全程大力度曝光。
2.剧集赞助：主要是指在某一个单一剧集中进行特别设置，针对演员台词、场景、道具露出等多方面的元素，将所要传播的产品功能植入进去。例如，搜狗号码通在《万万没想到》王大锤接到“女神”表白电话时，电话显示“被3285个人标记为前女友”。这样的设置既给出一个搞笑的段子，更让搜狗号码通在该剧集2分55秒时“陌电识别”功能的植入获得成功，根据搜狗后期进行的检测数据显示，2分55秒形成了观看观众高峰拖拽点。
3.服装、舞美、道具、场地赞助：通常这些友情赞助的品牌，只针对剧情需要的一些辅助素材进行赞助，并不投入资金。例如，搜狐视频自制的都市爱情剧《钱多多炼爱记》就一度被称为自制剧商业影响力战胜大片的个案。有影视调研公司专门就《钱多多炼爱记》统计了剧目品牌植入表，涉及服装、珠宝、配饰、化妆品、鞋子、发型、汽车、楼盘、场地、床上用品等各行业品牌。而且其中不乏FENDI、Lancome、AMIANI等高档奢侈品牌，足以称为视频行业乃至影视制作研究的案例。在这个案例中，友情赞助品牌达到了产品露出，但并没有过多资金投入，制作方所传达的剧情并不受影响，同时解决了剧集与演员各项服装、道具需求。
巴菲特与盖茨这次中国之行举办的慈善晚宴在不少中国富豪眼中犹如一席“鸿门宴”而唯恐避之不及，这多少折射出国内企业家阶层对慈善的理解与态度。如今，全球数十亿人仍生活在贫困之中，不少人每天靠10多块钱的收入过日子，解决贫困问题光靠慈善机构的力量远远不够。在美国西北大学凯洛格管理学院市场营销学教授Bobby Calder及其合作研究伙伴看来，解决社会贫困问题不应是企业的负担，而应视为市场营销的机会，对于那些有进取心、创新力、责任感的企业而言，社会金字塔的底层蕴含着无限的财富，进入这样一个底层市场，无需革命性高科技产品，要的只是新颖的市场营销策略，在帮助贫困之中的人们改善生活、走出贫困的同时为企业带来利润。
近年来，一些企业通过执行社会责任项目来为解决诸如社会贫困等社会问题而努力。社会责任项目的形式多种多样，但万变不离其宗，企业都想通过做好事而让自己做得更好，于是，社会责任项目只是企业做得好目标下的一个相对独立的边缘业务单元，很少成为整个企业商业运营的核心组成部分。Calder认为，通过改变商业模式，企业可以将社会责任行动提升到一个新高度。墨西哥水泥制造商Cemex创新性的社会责任项目Patrimonio Hoy(大意为：今天开始行动，为后代留下遗产)就是这方面很好的一个例子。
墨西哥有2000万人口生活在一屋难求的状态中。Patrimonio Hoy项目旨在减少房屋供应量不足的同时刺激贫民窟低收入阶层的建材需求，从而也让Cemex公司从中获益。这个阶层没有能力一夜之间万丈高楼平地起，但平时聚沙成塔、积小成大为自己建造一间房子还是有可能的。
