时间：2023-10-15 15:33:22
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【关键词】连锁医药业，物流配送，管理水平
1、绪论
连锁经营作为一种成熟的零售经营模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场发展前景，它实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品零售价格，提高了企业市场竞争力。随着我国医药连锁企业数量的激增，企业间竞争越来越激烈，企业利润越来越少，因而寻求一种能降低企业成本、增加利润的新途径变得极为迫切，物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”，因此，对物流配送进行研究与改进，具有很强的现实意义。
2、连锁药业物流配送的相关理论
2.1连锁企业相关概论
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个门店，在总部统一的管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以获得规模经济、共享规模效益的经营形式。
连锁经营作为一种现代化的商业模式和组织形式，在我国具有极强的生命力和广阔的市场前景，现在连锁经营出现在了不同的行业，如电器行业，零售行业，药品行业，服饰行业等。连锁企业的实质是统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理这五个统一，而统一配送是连锁企业核心竞争力的重要组成部分。
2.2连锁企业物流配送的特点
（1）订单频繁。由于连锁企业门店众多、分布广泛，订单需求频率高，大多数订单的货物种类繁多、数量较小，有的订单还有时间需求。
（2）货物种类众多。特别是大型医药综合超市，货物的种类一般都有上百种，规格各异，客观上加大了货物配送的难度。
（3）配送点多，线路复杂。连锁企业经营的门店一般是经济比较好的城市市区，车辆多，容易堵车、塞车。同时门店的数目较多、分布广泛，导致配送线路比较复杂。
2.3连锁医药业配送的模式
配送是实现连锁经营优势的关键环节，要使配送服务满足企业经营的需要，连锁企业必须正确选择配送模式，有四种模式可选：（1）供应商直接配送。由生产企业在指定的时间范围内直接将企业采购的商品送到各个终端商店甚至送到销售货架上的物流活动。（2）自建配送中心配送。目前大多数连锁企业采用这种配送模式，企业通过建立独特的配送中心，实现对企业内部各门店的商品供应和配送。（3）共同配送。这种配送模式是以企业间的总体配送合理化为目标，以互利互惠为原则，互相提供便利配送服务的协作型配送方式。（4）社会化配送。这种配送模式中，连锁企业的物流活动完全外包给第三方专业物流公司。
3、我国连锁医药业物流配送的现状及问题
3.1我国连锁医药业物流配送的现状
（1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。由于认识程度和自身经营管理能力的限制，大部分物流配送中心并未发挥其应有的作用，导致统一配送效率低，物流资源浪费。
（2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。连锁医药业涉及几百种药品，配送要求高，无论企业采用供应商直接配送还是第三方物流模式，效果都不尽人意。
（3）统一配送效率低，无法满足配送要求。连锁医药业配送量较小但需求多样，订单频率高，时间要求严格，运作难度低，加上人为因素的影响，造成门店的配送波动量大，无法满足其需求。
3.2我国连锁医药业物流配送的问题
（1）对物流配送的意义认识不足。连锁企业经营理念落后，没有认识到物流的重要性，硬件设施落后，自动化水平偏低。缺乏有效的合作机制，合作意识淡薄。
（2）物流体系不完备。我国连锁企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系，整合的程度低。管理信息系统建设落后，销售统计分析不足，发现不了顾客的真实需求，成为制约其发展的瓶颈。
4、连锁医药业配送中心主要问的解决对策
（1）建立现代配送中心，增强配送能力。对医药连锁企业来说，社会化配送中心和企业自身配送中心都是十分必要的，每个企业应该根据整体实际情况、经营环境来进行判断，选择适合自己的物流配送方案，配送中心选址与建设要标准化、规范化。
（2）加强运输管理。配送中心应对各门店的需货订单进行预先处理，计算出配送产品的重量和体积，确定配送频率，提高车辆利用率。
（3）规范信息化管理。加强物流应用软件的开发和利用，根据自己的业务流程需求进行相应的信息化应用，使传统物流融合信息技术，逐步完成物流信息的标准化，规范化。
（4）完善医药物流人才培养。推行医药物流职业认证制度，针对不同的岗位，制定不同的培训目标和培训内容，提高职业素养，适应企业竞争的需求。
5、结论。
物流配送时进行连锁经营所不可缺少的重要环节，物流配送水平的高低，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营管理水平，本文针对我国连锁医药业物流配送中存在的问题，提出了有针对性的解决方案，对于提高自身的物流管理水平，增强市场竞争能力，具有很现实的意义。因此，我们要高度重视连锁企业的物流配送问题，选择合适的物流配送模式，建立现代的物流配送中心，发挥医药连锁经营的优势，提高我国医药连锁企业的市场竞争能力。
参考文献：
[1]范明.我国医药零售连锁企业物流管理研究[D].沈阳：沈阳药科大学，2008，3（1）
[2]杨建.连锁企业物流配送模式选择研究[D].四川：西南交通大学，2007 ，8（2）
[3]郝登伟.医药连锁配送中心构建实例[J].中外物流，2006，（2）
所谓的药妆，现在依然没有确切的定义，但就目前的行业特征、市场表现形式和产品内涵来看，“药妆应该包含两层含义：
1、 药妆产品：这是在产品层面上进行定义为具有药用作用的化妆品，最典型的产品欧莱雅的“薇姿”；
2、 药妆行业：这是在行业层面上进行定义为以药妆产品为主要经营对象的零售店以及由其供应链而组成的行业，是一种行业形态。
这样的定义就犹如OTC，既指OTC产品（非处方药），亦指从事以OTC产品为主要经营对象的OTC渠道。而我们通常所指的“药妆“应该是广义上的”药妆行业“，是一个经营业态，这个业态有几个特征：
1、 以小资阶层、白领丽人为主要的消费群；
2、 所经营的商品中，“非药品”的比率在70%以上；
3、 具备一定比例的特色药妆商品；
4、 经营场所一般设在商务区（CBD）、休闲地段，与目标人群工作、休闲、生活地点相吻合。
崎岖不平的“药妆路”
近几年来，药妆业态在医药零售业态显得颇为热门。与OTC行业的竞争压力相比，这一行业专门面向具有较强消费能力的小资、白领丽人，具备广阔市场空间，且专业竞争者寥寥无几，堪称“金砖市场”。一时间，试水“药妆”业态的连锁药店枚不胜数：海王星辰、广州健民医药、上海华氏大药房纷纷斥资涉足这一领域，好不热闹，甚至业界还将2006年界定为“药妆年”。 可谓从者云集，但是为此挖到“金山金矿”的却是凤毛鳞角，甚至是经营惨淡。首先是于2004年在广州率先试水药妆的广州健民医药连锁店于2006年关闭了其位于上下九路的第一家也是最后一家药妆店：“伊人天地”。同时海王星辰连锁药店中经营模式与产品结构和药妆业态最为接近的个人护理用品专柜的赢利前景亦不甚明了。可见药妆之路，是崎岖不平的。
药妆路，为何成为崎岖路？
在这个业态中，既有风光八面、日进斗金的屈臣氏，也有苦苦挣扎、惨淡经营的诸多连锁药店。我们不禁会问，反差为何会这么大？各个连锁药店一不缺资金（他们都有实力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（经过多年的市场洗礼，医药零售业也不乏顶尖的经营人才）。造成这种冰火两重天的原因是什么？
1、 供应链缺乏：任何一个零售业态，都会有与之相匹配的供应链。而就连锁药店面言，其所经营的商品供应大部份来自于上游的医药商业企业，小部份直接来自生产企业。在这种供应条件下，确保对其本身的传统药店的供应没问题，但肯定无法确保其所经营的“药妆店”的商品结构的需求。就连现在威风八面的屈臣氏，当年也许也深受专业供应商“缺位”的困扰。早些年间，屈臣氏门店的“进口货”占有相当的比重。这也许是屈臣氏为了取得产品结构的优势所作的差异化经营策略，但也许是由于大陆缺乏优秀专业的药妆供应商而不得不转道香港寻求“援助”的无奈之举。当然，经过多年的发展，随着屈臣氏的商品结构中“国产化”的比重越来越高，其供应链依然能保持良好的运转，与其多年以来的商品结构与供应商的优化与沉淀是密不可分的。而这一点却是国内的医药零售企业所不具备的。
2、 商品结构的缺陷：由于供应链的制约，使得各连锁药店的所经营的药妆店的商品结构先天不足，无法满足药妆店的经营要求。一般来说，药妆店的非药品比例会超过70%。就拿屈臣氏与万宁来说，其门店中药品的销售占比与药品的货架空间占比都不会超过20%。反观这些试水药妆的连锁药店，其药妆店中的药品的比重是下降了，主要在经营非药品，但是拿得出手的、能够形成竞争力的药妆商品却少得可怜。在这些药妆店里所经营的商品在其他的传统药店中也在经营。笔者曾经问过某连锁的高层“你们的药妆店与其他门店的商品结构有哪些本质的区别？”。对方“自豪”的称：我们所有药妆店均引入了薇姿的专柜。仅此而已。
3、 经营人才缺位：在所有涉足药妆的连锁药店中，药妆店的营业收入只占其很小的比率。也就是说，药品经营依然是其主营业务，药妆店只是个副业。这就产生两个问题：其一是决策层在经营决策中往往会绝对地偏重于医药商品的经营而忽略药妆产品，使药妆业务板块无法获得足够的重视并缺乏资源支持；其二，由于药妆的业务板块太小，无专门的业务部门对其负责，最高业务负责人也许就是药妆店的店长，这是绝对的“位俾言轻“，就算有良好的经营思路和手段，也难以上升为企业意志而得以实施。就这些试水药妆的连锁药店而言，基本上没有为这一新的业务板块组建专门的队伍，没有引进专门的人才，也没有对药妆店的管理与营业人员进行专门的培训。就等于是由一位老将军带着一群老的队伍打了一场新的战役。
4、 创新缺失：药妆做的是女人而且是时尚女人的生意，这类女人大多细腻、挑剔、时尚、“贪新鲜” 。这就要求药妆的经营者要有创新思维，不断地推陈出新，以迎合目标人群的不断变化的需求。不但经营场所设计要求品味时尚，同时也要在商品结构、促销方式、服务手段等方面不断创新。正因为如此，屈臣氏、万宁等专业的药妆经营者不断地引进新品、更新促销手段。就这方面而言，可能是连锁药店最短的“短板”。
5、 先天不足：药妆产品，对中国大陆来说还没有一个准确的定义，更重要的是缺乏相应的法律地位。现行的监管体系中，只有“特殊效用化妆品”与药妆的产品概念有一定的相似与关联。同时这一行业也在发展与完善之中， 目前而言，在中国大陆地区经营得较为成功的均属“外来和尚”。来自香港的屈臣氏和万宁，来自台湾的统一康是美，而屈臣氏则为这一行业的绝对霸主，其他均属未成气候。因为缺乏成熟的模式与统一的监管体系与机构，反而让习惯了与监管机构打交道和“研究”相关监管条律的医药行业的经营者们找不到方向，找不到经验借鉴，一切都摸着石头过河，“交学费”在所难免。
药妆路，不是断头路
虽然国内的连锁药店在药妆之路上旗开不利，但从屈臣氏、万宁的发展势头却可以看出市场的前景与机会。虽然他们的经营模式与思路不可抄袭与复制，但其发展的经验可以作为借鉴，当初交上的“学费”肯定也会有收获。至少我们从这些困局与失利中总结出两个方向性的答案并加以偿试：
1、 经营独立：首先要将药妆业务作为一个独立的业务板块，发展一支独立的业务团队。选定合适并熟悉药妆行业的团队首脑作为领军人物。力求让具备新思维的新将军带上一支全新的军队打一场新的战争。这样才能克服经营人才缺位、创新缺失、商品结构缺陷等一系列问题；
2、 托管经营：如果自已无力经营或经营的机会成本太高，则可考虑托管经营，就象现在医院内的药房因诟病丛生、经营不病善而纷纷托管给OTC一样。不妨将这些药妆店委托给那些诸如屈臣氏、万宁等专业的药妆经营机构去经营。这样在以下几方面起到正面效应：
A、 解决供应链缺乏的问题，借助其高效、完善的供应链及时保证货物供应，避免商业机会的丧失；
B、 通过解决供应链的问题来解决商品结构差异；
随着国际医药零售连锁巨头对中国市场的不断渗入，国内医药零售企业已经无法像以前那样单纯的依靠价格竞争来谋求市场占有，以资本为基础，规模和专业服务为手段的新的发展模式正成为国内医药零售连锁企业突围的重要手段。
日前，国内医药零售连锁企业开心人大药房成功引入国际资本，据开心人（集团）控股股份有限公司（下简称开心人）集团总裁助理郑英华向记者介绍，在未来两年里，美国花旗银行控股的日本日兴集团将陆续投入3000万美元到5000万美元的资金。
“开心人在获得充足资金的支持后，在确保2010年实现上市的前提下，会力争在2009年提前完成。”郑英华说。
海王星辰连锁药店在去年年底成功登陆纽交所后，有分析人士认为，国内医药零售连锁企业寻求上市融资进行规模化扩张的模式将会成为一种新的发展模式为行业所推崇。但是也有业内人士担心，盲目地寻求市场扩张，容易造成资金和人力的浪费，从而弱化了连锁店的区域功能化。
资本助力
作为一家以医药零售连锁为主业，集医药物流、药店投资及信息软件开发为一体的大型现代化医药零售集团，如何实现规模化的跨越式发展，成为开心人谋求市场突围的关键。
开心人此次引入的国际战略投资者是美国花旗银行控股的日本日兴集团，是日本的第三大企业，其下属两家关联企业都属于世界500强企业，市值超过千亿美元。在保证开心人绝对控股的条件下，日兴集团将在两年内陆续投入3000万美元到5000万美元。
“在得到资本的有力支撑后，开心人主要会加大自营店的建设和对行业内其他连锁店的收购。”郑英华说，2008年，公司将计划投资1亿元以上人民币，进行门店的扩张。截止到2007年年底，开心人全国医药零售连锁店已经发展到120余家，此次成功引进国际资本，对开心人来说，无疑是很大的推动了其跨越式的发展。
据郑英华介绍，开心人会以江西、北京、上海、天津、浙江、江苏、山东等地为重点，逐步扩展到全国各省、市（自治区）；然后以日本、香港、东南亚和美国为基点，有计划地向国际市场进行拓展。
郑英华说：“在市场扩张中，开心人还是会以自营店建设为主，然后寻求一些具有地域性品牌优势的连锁药店进行收购。在未来几年内还会有第二和第三阶段的资金注入。”
在今年，开心人被江西省南昌市列为重点扶持的拟上市企业，享受政府为拟上市企业提供的各种优惠政策。在得到充足资金的支撑下，开心人上市的计划也被提上了日程。
模式待考
早在2002年8月开心人大药房以“比国家核定零售价平均降低45%”的药品降价行动，“在南昌创立了全国第一家大型自选式药房，从而引发了一场波及全国药品降价的风暴，在当时得到了时任国务院副总理李岚清的亲笔批示支持。
业内人士告诉记者，目前在国内，医药零售行业整体业态的特点属于劳动密集型、无污染、无厂房、投资周期短、吸收消化员工多、经营方向紧扣大众的健康与长寿，再加上中国独有的文化与消费行为以及中国政府对民生工程的空前重视，为中国产生世界级的连锁药房提供了更多的有利条件，医药市场潜力和发展空间巨大。
在郑英华看来，“医药零售连锁店在国内市场拥有很好的发展前景，这也是国际资本看重我们的重要原因。”
NO.1 教育培训
投资金额增长幅度：275.3%
投资价值指数：
2007年教育培训投资案例数量为13个，比2006年增长44.4%；投资金额为1.71亿美元，较去年增长275.3%。目前中国教育体制正在发生深刻变革，教育培训正在走向多元化与实用化，其市场规模的增长潜力巨大。教育培训快速增长的需求已经成为创投机构竞逐的动力。
此外，由于国内人力资源与市场需求严重脱节造成巨大的就业压力，市场对职业教育的需求与日俱增。职业教育正在由简单技能培训向以用人市场为导向的职业能力培训转变。在此转变过程中，职业教育广阔的发展前景吸引了创投机构的关注。
NO.2 电子商务
投资金额增长幅度：268.6%
投资价值指数：
2007年电子商务投资案例数量为26个，比2006年增长333.3%；投资金额为1.88亿美元，较去年增长268.6%。电子商务投资规模爆发式增长，迎来新一轮的投资。电子商务模式和传统零售行业的创新性融合，具备传统零售丰富经验的创业团队、高效的供应链管理和整合能力以及良好的市场表现是吸引创投机构的主要因素。
另外，B2C仍然是最为活跃的电子商务投资领域。B2C行业在投资案例数量和金额上都呈快速增长趋势，已经成为中国电子商务领域最活跃的投资行业，这不仅与中国B2C行业的市场集中度低，进入门槛不高有关，更与传统的零售行业和B2C电子商务的结合日趋紧密有关。
NO.3 零售连锁
投资金额增长幅度：218.0%
投资价值指数：
随着消费结构全面升级，品牌连锁更能满足客户的消费需求。在消费驱动的市场环境中，餐饮、零售和酒店等连锁经营行业成为创投机构投资的重点领域。其中，2007年零售连锁投资案例数量为6个，比2006年增长20.0%；投资金额为5209万美元，比去年增长218.0%。尽管大型零售连锁企业处于整个市场的优势竞争地位，但是专注于垂直领域的零售连锁企业具有良好的成长性。创投机构对零售连锁的关注程度逐步增加。
NO.4 医药行业
投资金额增长幅度：126.2%
投资价值指数：
2007年医药行业投资案例数量为14个，比2006年增长27.2%；投资金额为1.47亿美元，比去年增长126.2%。当前中国医药行业面临重新洗牌。随着国家公共卫生政策的调整和引导，大量资本和技术投入正在推动医药行业快速发展。较高的毛利率、较少的资产负债以及大量自由的现金流是吸引创投机构投资医药行业的主要因素。
2007年医药研发外包服务企业ShangPharma引入战略性投资者TPG，融资3000万美元，用以投入研发、购置研究设备、业务拓展等。同年，相同业务模式的药明康德在美国纽约证券交易所上市。
NO.5 软件产业
投资金额增长幅度：122.8%
投资价值指数：
2007年由于互联网投资规模大幅下降和IT行业投资规模增长，导致IT行业投资金额超过互联网。其中，软件产业、数字电视、硬件产业和IT服务的投资金额增长幅度较大。2007年软件产业投资案例数量为18个，与2006年基本持平；投资金额为2.11亿美元，较去年增长122.8%。全球软件研发产业分散化的趋势日益明显，软件服务外包的市场前景十分广阔。同时，国内信息产业快速发展，软件服务市场需求巨大，创投机构对软件产业产生持续关注。
NO.6 户外媒体
投资金额增长幅度：16.9%
投资价值指数：
记者：在商业运作非常发达的今天，许多医疗机构、制药企业、经销商都出现了联合体。现在药店亦不甘落后，纷纷联合起来。但是对于“药店圈经济”的概念，人们的认识仍有许多模糊的地方。您怎么理解“药店圈经济”？
岳峰：想必大家都已经从南京医药、东盛英华与西安杨森的事件中见识到了处于中游的经销商的凭借其强有力的大物流体系形成的终端拦截能力。但就我看来，这还比不上正在逐渐壮大的连锁药店对消费资源的垄断。
连锁药店，特别是区域型的连锁药店的壮大一方面对消费者而言，形成消费资源的垄断；另一方面也对原来与上游供货企业公平的商业合作关系带来新挑战。也就是说，处于终端的连锁药店对上游的话语权在加大，谈判的天平已经开始朝着不对称的方向倾斜。上游的战略营销已经不得不依赖于连锁药店这个越来越庞大的销售平台，精打细算的老百姓的自疗消费习惯也不得不以这些地域垄断、厂家品种垄断或贴牌产品、购物场所的垄断的连锁药店为唯一选择。由此产生的以终端连锁零售药店为中心所形成的商业经济现象，我们称之为“药店圈经济”。
“药店圈经济”并不能单纯从字面上理解成只对药店有利，事实上，在越来越趋向零利润、单利润的医药行业中，能与终端药店达成直通车，自然是他们求之不得的事。而对于只关心实惠的消费者而言，药品流通环节的减少会带来价格的降低，也会大大欢迎。可以说，“药店圈经济”的形成是多方共赢的结果。
记者：说实话，我国医药行业的名声并不是太好，除了全国普遍的医闹现象，这几年的“齐二药”、欣弗、鱼腥草注射液等劣质药品案件都使消费者感到恐慌，具体负责药品审批的国药食品药品监督管理局发生的高层震荡令人感到天下大乱。药店、药企选择在这个时候进行“药店圈经济”的规划，有什么特殊意义吗？
岳峰：我们先来分析“药店圈经济”这个概念产生的大背景：随着2006年初国家反商业贿赂法草案的提出，加之医药行业里以“齐二药”事件、案件为首的一系列典型案件的发生，国家进一步加强了对医药行业的整体整顿。2007年年初吴仪在一次工作报告讲话中表示，医药行业的这次大整顿将持续到年底，这也是建国以来行业整顿时间最长的一次。不久前，温总理的一次发言更是坚决——一定要在今年底或是明年完成医改。这一切，都直接或间接地对药店的生存产生了巨大影响。
对于药企，日子亦不好过。由于清查等人的旧账，国家对上万种已通过审批的药品重新进行审批，对新药的审批速度也不得不相应放缓。自去年5月以来得到批号的品种少之又少，积压申报项目近万个。再加之全国范围的挂网招标的执行，社区医院招标执行城市的增多和零差价的实施，医保目录偏向于中成药物，中药单独审批的提出，特别是处方管理办法的提出使“冤大头”——医院的采购受到巨大影响。这些因素都对药企的战略定位提出新的要求，要么走高端学术推广，要么主打零售终端市场；要么走中药创新路线，要么普药新农合和社区医疗市场取胜；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重组的结局。
终端药店行业内，以“九州通”加盟连锁为代表的大重组、大并购让许多中小药店，特别是单体药店感到恐慌。他们需要一个恰当的时机进行整合，只有团结起来才能抵御强大的攻势。上游厂家也借机自组渠道，摆脱经销商对其的终端控制。一个前所未有的大规模厂、店聚会呼之欲出。万事俱备，只欠东风。东莞“2007中国药店集中采购交易会”便是这样诞生的。
记者：“药店圈经济”一旦形成规模，药店一行的实力将大大加强，随之而来的是话语权的加大；厂家脱离了经销商，其终端选择面也会更多，更利于向全国铺开。您认为上、中、下游之间的关系会产生什么样的微妙变化？
岳峰：“药店圈”结构的形成，无疑将使上、中、下游之间的关系产生一些变化。
上游企业将比原来对终端的依赖性更强，甚至是在某些合作方面不得不屈从于药店这个终端，否则将是面临整块整块的OTC市场的丢失。为了竞争，不得不把连锁企业与公司的一级经销商同等对待，直供货品，大大改变了药企原来的商业渠道的管理结构，药企需要承受更多的来自经销商的压力。
而连锁药店越来越多地联合起来采购不同品种，将对企业形成类似处方药的挂网招标一样的压力。特别是9月8日在东莞举办的“2007中国药店集中采购交易会”，作为医药订货会新模式的出现，被业界人士认为是“药店圈经济”的首次亮相，将药店原来的“坐商”型采购转化为走出去的“行商”型采购。广大药企一定不会放过这个难得的与药店进行面对面沟通的机会。
“药店圈经济”也将对消费者产生新的影响：消费者乐意也将会购买到更为质优价廉的医药、保健产品，而消费者的购买在拉动需求的同时，也将对药企、终端药店提出新的要求——更好的产品和更好的服务，消费者可以得到厂、店提供的更多的医疗知识和接受各类个性化、人性化的服务或健康保健培训——消费者一旦感觉良好，就可能成为该药企、药店或产品的忠实客户。由此形成一个相互赖以生存的良性循环圈。
而对于被撇下的经销商，或是设法参与其中，或另组一个“经销商圈”？总之不会闲着。
记者：就目前我国的药店的分布状况而言，除了少数遍及全国或是区域性的连锁药店，大多数药店的规模、覆盖面、资金实力仍然有限。这么零散的组织能成一个“圈”吗？这个“圈”是否稳固？
岳峰：我统计了一下，自去年初至今本人做过的培训和咨询的药企中，绝大多数的培训课程需求是“如何把临床品种向OTC市场发展”或是“在新形势下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越来越多的药企把向OTC发展作为下一步的战略考虑。与之相呼应的是连锁药店的快速崛起，有数据显示：目前连锁药店的数量为6.5万家，尽管只占全国总店数23万的1/4，但城市里终端连锁率很高，诸如上海、深圳等地的连锁率高达80％。而16万家的单体店大多集中于地级市、县，而这些药店也在加紧区域连锁化的发展，甚至一个县里的某四家店就是一个小连锁机构，由此可以预见在未来的5年内药店的连锁化、集团化速度每年将以20％左右的速度在增长（据国家食品药品监督管理局南方医药经济研究所），越来越多的单体店将难以生存，只有接受加盟连锁或者转卖给这些巨头连锁企业的方式。
可以这样讲，地级市、省会城市中的这个药店圈已经形成，而且相当稳固——除非发生大手笔的资本重组。地级市以下的药店圈还处于整合期，没有形成凝聚力，对厂家、消费者的控制力不够，还属于传统意义上的商业合作。地级市以下的药店圈中，三者已经找到相互合作的平衡点。这种结构一时还不能够打破，但在未来这些药店极有可能成为大型连锁机构重组兼并的对象，作为他们对上游狭持和对消费者形成品牌影响力的资本，以图后续发力，保持药品利益链——这棵“参天大树”根脉的延伸。
记者：对于新兴的“药店圈经济”，很多药店、药企却有些不知所措。您认为在“药店圈经济”中，如何发现商机、抢占商机？
岳峰：对于上游药企来讲，在“药店圈经济”中要加大新产品开发力度，进一步归拢自己的OTC产品线，提高药企在消费者心目中的品牌形象。同时加强对下游药店的服务质量和促销配合，重新打造对终端供货的渠道，做出直供的扁平式的渠道变革，以服务促进药店的销售积极性。或是药企干脆以资本运作的方式参与终端的经营，形成“厂之店”，以寻求OTC市场的竞争优势，由此增加自己对下游药店的控制力，也能从终端对竞争对手的产品进行拦截，从而在这个经济圈中求得领先。
而作为下游的连锁药店，在这个经济圈里，要提升连锁企业在消费者心目中的美誉度，以诚信度求回头客的光临。另外，加大对有位置优势的单体店的加盟邀请力度，抢在竞争对手前完成“圈地”运动，比如北京的嘉士堂药业与北药股份抢先拿下了北京所有18个区县的配送工作，实际在一定程度上控制了北京地区的药品终端。然后就能靠规模效应对上游供货商形成谈判优势，以取得最大利益。
而对于经销商而言，化解矛盾，进行博弈是唯一的方法。主攻药店稀少的“死角”地区，做牢链条，再图扩展，应该是其基本的方法。
记者：谈了这么多药店、药厂的情况，那么，您心目中的“药店圈”是什么样子的？您对“药店圈经济”的前景怎么看？
岳峰：理想的“药店圈经济”应该是厂家、药店、消费者彼此和谐依存，互为服务，互为共赢的稳定型三脚架，如同三角鼎一样稳固的形态。上游可以拥有更多的销售决策参与权，消费者有更多的产品选择权，而作为传统第二终端的药店应该做好这个天平的支点。
“药店圈经济”前景已经明朗，参与OTC市场的竞争的上游企业必将以此为平台演绎企业产品传奇的构想，并以多种方式参与其中，以获得最佳收益。而这一切并非是独立资本能够承担得起的。如果做到了资本参与下游终端的经营，必将以厂、店合力给竞争对手沉痛打击。药店也能凭借这种形态取得上游更大的资源支持，与上游药企做好双品牌互动的良好博弈行为。
参与“药店圈经济”是药店、药企的明智选择。在守法经营，合理运用规则的前提下，“药店圈经济”将力压第三终端，逐步逼近医院终端，由此进一步确立药店在整个医药市场里的话语权。
受访者介绍：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司qywytraining.com董事长兼高级培训师010-63790933 13381039955；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。培训过的代表性客户有：三九；强生；欧姆龙；珍奥；扬子江；远大；武田；麦格医疗用品；苏泊尔药品；石家庄四药；邯郸制药；益佰；东阿阿胶；润泰药业；云鹏制药；云中制药；斯达制药；生晃荣养药品株式会社；青岛华仁药业；吉春制药；华立九州医药；奇致医疗激光；九龙制药；柯菲平医药；通州妇幼医院；和杰医疗器械；谓博药业；海淀妇幼医院；海药股份；天康药业；济人药业；康华科仪医疗设备；华大吉比爱生物；英科新创生物；太龙药业；康蒂尼药业；康辰医药；福泰康医疗仪器；成蹊医疗器械；中研药业；洛正制药等。
在商业运作非常发达的今天，许多医疗机构、制药企业、经销商都出现了联合体。现在药店亦不甘落后，纷纷联合起来。但是对于“药店圈经济”的概念，人们的认识仍有许多模糊的地方。那么我们应该怎么理解“药店圈经济”呢？
想必大家都已经从南京医药、东盛英华与西安杨森的事件中见识到了处于中游的经销商的凭借其强有力的大物流体系形成的终端拦截能力。但就我看来，这还比不上正在逐渐壮大的连锁药店对消费资源的垄断。
连锁药店，特别是区域型的连锁药店的壮大一方面对消费者而言，形成消费资源的垄断；另一方面也对原来与上游供货企业公平的商业合作关系带来新挑战。也就是说，处于终端的连锁药店对上游的话语权在加大，谈判的天平已经开始朝着不对称的方向倾斜。上游的战略营销已经不得不依赖于连锁药店这个越来越庞大的销售平台，精打细算的老百姓的自疗消费习惯也不得不以这些地域垄断、厂家品种垄断或贴牌产品、购物场所的垄断的连锁药店为唯一选择。由此产生的以终端连锁零售药店为中心所形成的商业经济现象，我认为这就是“药店圈经济”的概念了。
“药店圈经济”并不能单纯从字面上理解成只对药店有利，事实上，在越来越趋向零利润、单利润的医药行业中，能与终端药店达成直通车，自然是他们求之不得的事。而对于只关心实惠的消费者而言，药品流通环节的减少会带来价格的降低，也会大大欢迎。可以说，“药店圈经济”的形成是多方共赢的结果。
说实话，我国医药行业的名声这几年并不是太好，除了全国普遍的医闹现象外，这几年的“齐二药”、欣弗、鱼腥草注射液等劣质药品案件都使消费者感到恐慌，具体负责药品审批的国药食品药品监督管理局发生的高层震荡令人感到天下大乱。药店、药企选择在这个时候进行“药店圈经济”的规划是有其特殊意义的。
我们先来分析“药店圈经济”这个概念产生的大背景：随着2006年初国家反商业贿赂法草案的提出，加之医药行业里以“齐二药”事件、案件为首的一系列典型案件的发生，国家进一步加强了对医药行业的整体整顿。2007年年初吴仪在一次工作报告讲话中表示，医药行业的这次大整顿将持续到年底，这也是建国以来行业整顿时间最长的一次。不久前，温总理的一次发言更是坚决——一定要在今年底或是明年完成医改。这一切，都直接或间接地对药店的生存产生了巨大影响。
对于药企，日子亦不好过。由于清查等人的旧账，国家对上万种已通过审批的药品重新进行审批，对新药的审批速度也不得不相应放缓。自去年5月以来得到批号的品种少之又少，积压申报项目近万个。再加之全国范围的挂网招标的执行，社区医院招标执行城市的增多和零差价的实施，医保目录偏向于中成药物，中药单独审批的提出，特别是处方管理办法的提出使“冤大头”——医院的采购受到巨大影响。这些因素都对药企的战略定位提出新的要求，要么走高端学术推广，要么主打零售终端市场；要么走中药创新路线，要么普药新农合和社区医疗市场取胜；再要么，就只好接受淘汰或被兼并重组的结局。
终端药店行业内，以“九州通”加盟连锁为代表的大重组、大并购让许多中小药店，特别是单体药店感到恐慌。他们需要一个恰当的时机进行整合，只有团结起来才能抵御强大的攻势。上游厂家也借机自组渠道，摆脱经销商对其的终端控制。一类前所未有的大规模厂、店聚会呼之欲出，万事俱备，只欠东风。东莞“2007中国药店集中采购交易会”便是这样诞生的。
那么，“药店圈经济”一旦形成规模，药店一行的实力将大大加强，随之而来的是话语权的加大；厂家脱离了经销商，其终端选择面也会更多，更利于向全国铺开。我认为“药店圈”结构的形成，无疑将使上、中、下游之间的关系会产生很多微妙变化，具体会体现在以下几个方面：
上游企业将比原来对终端的依赖性更强，甚至是在某些合作方面不得不屈从于药店这个终端，否则将是面临整块整块的OTC市场的丢失。为了竞争，不得不把连锁企业与公司的一级经销商同等对待，直供货品，大大改变了药企原来的商业渠道的管理结构，药企需要承受更多的来自经销商的压力。
而连锁药店越来越多地联合起来采购不同品种，将对企业形成类似处方药的挂网招标一样的压力。特别是9月8日在东莞举办的“2007中国药店集中采购交易会”，作为医药订货会新模式的出现，被业界人士认为是“药店圈经济”的首次亮相，将药店原来的“坐商”型采购转化为走出去的“行商”型采购，广大药企也由此多了一种难得的与药店集中进行面对面沟通的机会。
“药店圈经济”也将对消费者产生新的影响：消费者乐意也将会购买到更为质优价廉的医药、保健产品，而消费者的购买在拉动需求的同时，也将对药企、终端药店提出新的要求——更好的产品和更好的服务，消费者可以得到厂、店提供的更多的医疗知识和接受各类个性化、人性化的服务或健康保健培训——消费者一旦感觉良好，就可能成为该药企、药店或产品的忠实客户。由此形成一个相互赖以生存的良性循环圈。
而对于被撇下的经销商，或是设法参与其中，或另组一个“经销商圈”？总之不会闲着。
就目前我国的药店的分布状况而言，除了少数遍及全国或是区域性的连锁药店，大多数药店的规模、覆盖面、资金实力仍然有限。这么零散的组织能成一个“圈”吗？这个“圈”是否稳固？
我统计了一下，自去年初至今本人做过的培训和咨询的药企中，绝大多数的培训课程需求是“如何把临床品种向OTC市场发展”或是“在新形势下如何做好OTC的上量工作”。由此也可以看出一些端倪，那就是越来越多的药企把向OTC发展作为下一步的战略考虑。与之相呼应的是连锁药店的快速崛起，有数据显示：目前连锁药店的数量为6.5万家，尽管只占全国总店数23万的1/4，但城市里终端连锁率很高，诸如上海、深圳等地的连锁率高达80％。而16万家的单体店大多集中于地级市、县，而这些药店也在加紧区域连锁化的发展，甚至一个县里的某四家店就是一个小连锁机构，由此可以预见在未来的5年内药店的连锁化、集团化速度每年将以22％左右的速度在增长（据国家食品药品监督管理局南方医药经济研究所），越来越多的单体店将难以生存，只有接受加盟连锁或者转卖给这些巨头连锁企业的方式。
可以这样讲，地级市、省会城市中的这个药店圈已经形成，而且相当稳固——除非发生大手笔的资本重组。地级市以下的药店圈还处于整合期，没有形成凝聚力，对厂家、消费者的控制力不够，还属于传统意义上的商业合作。地级市以下的药店圈中，三者已经找到相互合作的平衡点。这种结构一时还不能够打破，但在未来这些药店极有可能成为大型连锁机构重组兼并的对象，作为他们对上游狭持和对消费者形成品牌影响力的资本，以图后续发力，保持药品利益链——这棵“参天大树”根脉的延伸。
对于新兴的“药店圈经济”，很多药店、药企却有些不知所措。那么在这样如火如荼的“药店圈经济”中，如何发现商机、抢占商机呢？在这里笔者也给大家一些建议。
对于上游药企来讲，在“药店圈经济”中要加大新产品开发力度，进一步归拢自己的OTC产品线，提高药企在消费者心目中的品牌形象。同时加强对下游药店的服务质量和促销配合，重新打造对终端供货的渠道，做出直供的扁平式的渠道变革，以服务促进药店的销售积极性。或是药企干脆以资本运作的方式参与终端的经营，形成“厂之店”，以寻求OTC市场的竞争优势，由此增加自己对下游药店的控制力，也能从终端对竞争对手的产品进行拦截，从而在这个经济圈中求得领先。
而作为下游的连锁药店，在这个经济圈里，要提升连锁企业在消费者心目中的美誉度，以诚信度求回头客的光临。另外，加大对有位置优势的单体店的加盟邀请力度，抢在竞争对手前完成“圈地”运动，尤其在“十七大”规划中提出的“要中西医并重；实行医药分开；建设覆盖城乡居民的药品供应保障体系；建立国家基本药物制度，保证群众基本用药；确保食品药品安全，医疗卫生制度要以农村为重点”；而且卫生部部长陈竺个人也力主倾向于“医药分开”，作为医院这个终端的上游供货商来说也许现在就已经是该布局的时候了，比如与医院联合开店，或新开或迁址到医院附近，为患者今后院外取药提供一个捷足先登的机会，另外，这些药店还要加强专业人员的引进和培训，尤其是可以强化处方药药师的培养，以决胜“医药分开”后。在这方面已经有先行者：笔者最近应华瑞制药的邀请为其福建、江西的商业客户做培训，课间休息得知厦门某医药商业公司就已经开始联合医院开“院中店”；还有北京的嘉士堂药业与北药股份抢先拿下了北京所有18个区县的配送工作，实际在一定程度上控制了北京地区的药品终端，等等。然后就能靠规模效应对上游供货商形成谈判优势，以取得最大利益。
而对于经销商而言，化解矛盾，进行博弈是唯一的方法。主攻药店稀少的“死角”地区，做牢链条，再图扩展，应该是其基本的方法。
谈了这么多药店、药厂的情况，那么未来的“药店圈”是什么样子的？ “药店圈经济”的前景应该怎么看呢？
笔者认为，理想的“药店圈经济”应该是厂家、药店、消费者彼此和谐依存，互为服务，互为共赢的稳定型三脚架，如同三角鼎一样稳固的形态。上游可以拥有更多的销售决策参与权，消费者有更多的产品选择权，而作为传统第二终端的药店应该做好这个天平的支点。
定向增发议案获得股东大会通过
据悉，此次股东大会召开之前，南京医药与联合博姿的战略合作倍受国内医药流通行业和广大投资者的关注。联合博姿公司中国企业发展总监Wong Wilfred曾公开表示：“与南京医药及其国有股东的态度一致，联合博姿初衷不变，将继续坚定信心，推进与南京医药之间的战略合作”。
联合博姿是一家全球领先的、以药房为主导的国际医药保健美容集团，全球医药流通前五强企业。截至2012年3月31日，联合博姿在超过25个国家经营业务。旗下以药房为主导的保健美容零售业务拥有3330余家医疗保健及美容用品连锁店，其中3200多家店内设有药房。集团每年配药量超过2.6亿项。集团的医药批发业务经营着370多个医药批发分销中心，每年输送45亿单位的药品。联合博姿是药房领域卓越的市场领导者，在欧洲和亚洲多个国家开设药店。
据本次股东大会通过的相关决议显示，南京医药以5.2元/股的价格，向控股股东南药集团及联合博姿控股子公司Alliance Healthcare发行2.04亿股股份，募资10.6亿元。募集资金净额中8亿元将用于偿还公司及全资子公司的银行借款，剩余部分将全部用于补充公司流动资金。
本次定向增发发行完成后，南京医药总股本将增加至8.97亿股。南药集团将持有公司26.94%的股份，仍为公司控股股东，Alliance Healthcare将持有公司12%的股份。本次定向增发筹措资金将有助于解决制约公司发展的资金瓶颈，降低公司资产负债率和财务费用支出，提高公司的核心竞争能力和抗风险能力，并为公司在行业内的转型打下坚实的基础。
剑指医药连锁巨头
“选择好的合作伙伴对在华业务发展至关重要。我们认为，对南京医药的这一战略投资，是联合博姿在亚洲长期发展的重要一步。”Wong Wilfred强调，联合博姿高度认可并看好南京医药在国内医药流通领域的领先探索和发展前景。
