时间：2023-10-13 16:07:18
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关键词：全生命周期 资产管理 中石油
一、实施全生命周期资产管理的必要性
近年来，中石油股份公司资产管理工作围绕公司发展战略，相关制度体系不断建设完善，内控流程执行逐步到位，关键管理风险得到有效管控，资产管理水平取得跨越式提升，但与国际可比公司相比，还有一定差距，主要体现在以下方面。
（一）资产全过程管理理念有待深化
个别单位和管理人员对资产全过程管理的重要性和作用认识不足，存在“重取得，轻流动，重占有，轻效益”的陈旧观念，缺乏资产运营、效率、效益意识，管理格局狭窄、粗放。
（二）资产价值、实物和专业管理衔接不紧密
公司资产量多、面广，涉及专业复杂，加之职能部门间“条块分割式”的管理模式，使得资产在增加、运营、维护、退出管理环节缺乏有效衔接，资产实物流、价值流与信息流协调、统一程度不高，转资不及时、账实不符现象时有发生，资产运营效益受到一定程度影响。
（三）资产管理基础数据质量有待提高
部分单位存在数据录入随意性，资产记录不完备，整体资产打包录入、资产分类不规范、数据变更维护不及时等现象，使得部分资产管理基础数据缺失、不全面、单项资产价值无反映，造成同类资产折旧提取存在差异，影响财务结果，同时给管理分析带来困难。
（四）资产管理信息系统功能有待提升
公司财务部门现行的资产管理信息系统实物管理功能较弱，与计划、基建、生产、运维部门的数据信息不能实现共享，除本部门广泛使用外，实物、技术管理部门应用较少，功能受限，不利于资产全过程管理。
为有效解决上述存在问题，培养资产管理核心能力，有必要树立系统性的资产管理理念，将流程管理理念、价值管理理念、全生命周期成本管理理念有机结合，通过信息化手段，贯穿并落实于资产管理全过程。
二、构建全生命周期资产管理体系
全生命周期资产管理是基于全生命周期成本管理理论发展起来的管理模式，针对中石油股份公司而言，就是围绕公司发展战略，把握公司近期与长期规划，通过对资产的规划设计、采购建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行综合管理，推动各职能部门资产业务管理横向融合、纵向贯通，有效提升公司资产管理绩效、促进公司战略目标顺利实现。
（一）强化部门间协作
部门间职能化管理向流程化管理方向的转变，是全生命周期资产管理得以有效实施的前提条件。借助于统一的管理信息平台，通过规范化、标准化业务流程设计，将资产增加、运维、退出各管理环节业务固化于系统中，有效整合资源，打破部门间壁垒、实现业务整合，强化计划、基建、生产、物资、财务、审计等资产管理部门间全方位协作，努力拓展资产管理的广度和深度。
（二）构建资产管理指标考核体系
资产管理指标考核体系是确保资产全生命周期管理成效的重要推手。公司应重点在实现资产价值最大化，提高资产运营实效性和优化资产有效配置方面制定具有可操作性的考核细则，以期实现源头管理资产，过程控制投资，结尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指标量化、权限分明、奖惩有度的考核评价体系，覆盖资产全生命周期管理的各个业务环节，以衡量资产全生命周期管理各项工作效率和效果，对资产全生命周期管理策略和相关业务流程持续改进。
（三）创建统一的资产管理信息平台
公司各职能部门目前应用于资产管理的信息系统较为分散，资源不能共享，系统间数据缺乏有效衔接，而现行的ERP系统更多关注的是采购物流与财务系统的集成，也无法满足企业全生命周期资产管理需求，因此，整合现有信息系统资源，实现数据集成、共享，搭建统一的资产管理信息平台势在必行。资产管理信息系统平台应立足于资产全生命周期各管理环节，设计上着重关注投资规划和工程项目、工程项目与设备运营维护、运营维护与备品备件管理之间衔接的流程，保证跨功能和部门的流程能有效顺畅地执行，保证各级管理人员能实时获取各业务环节的成本信息，在此基础上对资产价值链上的业务流程和关键节点进行控制，以增强对资产管理业务的控制能力，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。
（四）建立长效管理机制
全生命周期资产管理工作涉及部门众多，管理内容复杂，是企业一项长期性、全局性的管理工作。公司总部层面应统筹规划，不断完善规章制度，推行标准管理规范和操作手册，充分发挥专业分公司职能，加强对资产管理的专业技术指导和日常管理，地区公司层面应结合业务实际，丰富实施细则，在实践过程中不断加以改进，形成全生命周期资产管理工作的长效机制。
综上所述，实施全生命周期资产管理，对于全面提升中石油股份公司资产管理水平，提高公司价值创造能力具有不可替代的作用，基于此，公司应进一步深化全生命周期资产管理理念，借助于统一的资产管理信息平台，强化部门间协作与业务融合，构建资产管理指标考核体系，着力形成全生命周期资产管理长效机制，促进公司可持续健康发展。
参考文献：
[1]张志远，李建设.基于企业生命周期的绩效评估体系研究[J].长春理工大学学报（社会科学版）.2005
[2]熊义杰，谢白雪，郑晓纯.企业不同生命周期阶段创新着力点选择――基于层次分析法的探讨[J].河北科技大学学报（社会科学版）.2007
（一）资产减值的含义
资产减值就是指资产的回收额大大低于账面的原来价值，这种资产指的是单项资产和资产组。资产组就是最小资产组合，它的现金应区别于其他资产的现金流入。资产减值会计要经常对减值等各个事项进行上报、计量等，为企业提供准确的会计信息，有利于相关的部门监督上市公司。
（二）资产减值的重要性
我国很多的企业都多少存在着对本企业资产高估的现象，将大于账面金额的部分认定为资产损失，这样可以反映出企业资产的真实价值，为企业提供真实有效的决策依据。这样就使企业避免了资产虚增的现象。企业资产减值不仅仅是企业经济利益考量的依据，大大提高企业资产的质量，反映企业资产的盈利能力，还能够为企业对未来的预测提供一个有效的参考，可以使企业规避很多金融风险，也是一个企业资金状况的良好反映，使投资者的财产不受损害。
（三）资产减值的优点和缺点
资产减值会计可以真正的反映资产真实情况，可以大大的限制上市公司利润虚增的现象，真实反映公司财务状况，提高相关部门对上市公司了解的信息质量。缺点也是有很多的，虽然这项准则扭转了严格的限制，但是财务人员的水平参次不齐，在某种程度上也对资产减值的运用不利。
二、如何运用会计有效管理企业资产
（一）健全企业成本管理管理机制
上市公司资产减值控制的关键即是健全上市公司企业资产减值的控制机制，上市公司资产减值制度的建立要具有科学性和全面性，保障信息的及时性和公开性，只有这样工作人员才能够按照统一的标准的和要求进行管理，明确责任使各个部门的人员各司其职，另外要健全奖罚制度，充分调动工作人员的积极性，对于工作认真、表现良好的人员要给予一定的精神好和物质奖励；对于在资产减值控制工作中造成重大问题的人员要查明原因，及时补救，并给予惩罚，只有这样才能保障资产预算的科学性，才能为企业管理人员的决策提供可靠的依据，保障企业决策的正确性，保障企业在竞争中脱颖而出，成为佼佼者。
（二）提高人员素质
人是一切工作的实施者，上市公司的资产会计也不例外，企业资产成本会计不是一个人的事情，是需要各个部门的相关人员的配合，因此本管理要从整体上提高人员的素质，首先要加强财务人员的素质，提高他们的队伍建设水平，在提高财务人员专业技术啊水平的同时还要提高他们的职业道德水平，同时还要强化监督人员的责任心，定期的对企业资产会计进行监督检查，对于存在的问题要及时提出，并及时整改，减少资金损失，这样可以保障在国家宏观政策的大背景下保障上市公司财务工作的有效开展。
总之，在市场竞争越来越激烈的今天，上市公司的会计人员要正确的认识到现在资产管理中存在的问题，比如成本管理机制不健全、管理责任不明等问题，并且在实际的管理过程中要尽量的匿补管理中存在的问题，改善经营管理，提高资产管理水平和资产管理的质量，提升企业的整体竞争能力和企业形象，为国家构建社会主义和谐社会做出贡献。
（三）树立上市公司资产管理理念
想要做好上市公司资产管理第一步便是要企业全体员工树立公司资产成本的理念，要让企业的每一位员工都参与到资产管理的实践中去，时刻保持资产减值危险的意识，只有这样才能保障整个企业以最低的资产成本获得最大的利润，促进企业资产管理工作的顺利进行。国家新的会计准则的实施，对企业资产管理提出了新的要求，无论是制度还是人员素质都要不断完善和提高，为适应市场经济的发展和企业现代化要求，要求企业进一步完善资产管理模式，提高企业自身科学化管理水平，最终达到企业健康、有序的发展，实现资产管理与国际化要求，提高企业竞争力。
（四）实现现代化的资产管理
随着信息技术的发展和完善，电子信息技术的应用范围也越来越广，方便了人们的生产和生活，因此为了保障上市公司资产成本管理的顺利进行，因此应在资产管理过程中不断的应用现代技术，实现现代化的成本管理，在降低资产成本的基础上，实现企业资源的优化配置和企业文化生产结构的调整，保证企业的产品符合市场需求，符合人们的需要，提高企业的经济效益。
【关键词】 兼并重组； 整合； 资产管理
煤炭是我国重要的能源，煤炭工业可持续发展事关国民经济发展和能源安全大局。根据《国务院关于同意在山西省开展煤炭工业可持续发展政策措施试点意见的批复》（国函［2006］52号）等文件精神，山西省下发了《山西省人民政府关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见》（晋政发［2008］23号），在全省范围内展开了以山西焦煤集团有限责任公司、山西大同煤矿集团有限责任公司、山西阳泉煤业（集团）有限责任公司、山西潞安矿业（集团）有限责任公司、山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司五大省属煤企为主兼并重组整合地方小煤矿的工作，拉开了煤炭资源整合的序幕。这对山西省的五大煤企既是机遇，也是挑战，五大煤企在兼并重组整合中收购方式大多为实物资产收购，而如何做好资源整合和新公司的资产管理，笔者认为是煤炭企业兼并重组能否成功的关键。
一、如何做好资产管理工作概述
（一）资源整合资产的概念
资源整合新公司的资产主要是指五大煤企整合收购回来的实物资产，包括：流动资产――存货、固定资产――房屋建（构）筑物、固定资产――机器设备、固定资产――电子设备、固定资产――井巷工程等。
（二）资源整合资产管理的目标
资源整合新公司资产管理的目标是以企业总资产为管理对象，盘活企业存量资产，对企业资产实施动态管理，使企业资产投资最小化，为企业的投资、融资等重大经济决策提供可靠的基础数据，参与企业的基本运营，减少投资风险，防止国有资产的流失，确保国有资产的保值增值。随着资源兼并重组整合的深入进行，五大煤企应从前期评估审计、中期资产移交、后期制度完善三个方面做好资产管理。
二、要做好资产管理，首先要做好前期评估审计工作
（一）评估审计工作的重要性
资产评估是煤炭资源整合前期工作的重要组成部分。面对被整合煤矿实际情况参差不齐，账务处理不规范、个别存在多次转包，煤矿实际价格与价值出现偏离等状况，兼并企业要做好新公司资产管理，首先要做好前期评估审计工作。
1.资产评估审计能使被整合煤矿情况明了。在资产评估审计的过程中要对被整合煤矿的股东、资产负债、对外抵押或担保、或有负债、资源储量及资源价款缴纳等情况进行清查、核实。这就使五大煤企充分了解了被整合煤矿存在的矛盾和问题、企业资产状况和经营实力，为新公司的资产管理，打下坚实的基础。
2.资产评估审计为兼并重组整合进行提供了重要的价值依据，为交易双方提供公开、公平、公正的价值鉴证服务，从而规范交易行为，保障市场经济的正常运行，也为整合双方日后资产移交提供了重要依据。
3.资产评估可以为资产管理规避风险。资源整合的主体基本是山西五大国有煤企，重组整合地方煤矿，关联到许多利益主体，超出市场价格的收购或重组，将有可能造成国有资产的流失。而通过委托有资质的评估机构对被整合企业资产进行评估，可以避免违规操作，可以为五大煤企在经营、法律和政治上提供一定的风险规避。
（二）如何做好评估审计工作
前期的审计评估工作是关系到资源整合新公司资产管理工作的基础，而要做好前期的审计评估管理工作，需做到以下几点：
1.做好审计评估机构选聘工作。选聘中介机构要做到有资质、有口碑。选聘时可从山西省国资委《关于下发从事省属企业国有资产评估项目评估机构名单的通知》（晋国资产权［2008］142号）中参考选择，进行招标选聘，择优录取。
2.做好审计评估机构的协调工作。资源整合是一项局面复杂、系统混乱的工作，每一个项目都会遇到不同的问题，如协调不好将严重影响审计评估的进程，作为资源整合的兼并方五大煤企要派好协调员，对遇到的不同问题，及时协调与汇报。
3.做好审计评估结果后期的审核工作。审核后的审计评估结果是资产移交、资产管理的重要依据，应按照国务院国资委《关于企业国有资产评估报告审核工作有关事项的通知》（国资产权［2009］941号）要求进行。
三、要做好资产管理，其次要做好中期资产移交工作
当资源整合前期的评估审计工作完成后，接下来要与被整合煤矿进行资产的移交工作。因被整合煤矿涉及到的资产除实物资产外，还有采矿权（资源储量）；而被整合煤矿的财务工作大多非常薄弱，会计信息的可靠性和真实性相对较差。因此要想做好资源整合新公司的资产管理，必须使资产移交清清楚楚，明明白白。做好移交工作，可以参照西山煤电集团《关于加强整合地方煤矿资产移交工作的通知》（西山煤电发［2010］406号）从资产移交人员、资产移交范围、资产移交程序几个方面进行。
四、要做好资产管理、要做好后期制度完善工作
资源整合的最终结果是由五大国有煤企控股，由地方或个人参股成立新公司。成立后的新公司一般股东结构复杂，要做好资产管理，五大国有煤企首先要处理好与地方或个人股东的关系。其次笔者认为要从以下几个方面入手将制度完善。
（一）加强思想教育，提高认识
被整合煤矿最初一般属民营性质，以利润最大化作为财务管理的目标，资源整合工作后完成，主要以国有企业控股、民营或地方企业参股形势存在。财务管理目标转变为国有资产保值增值，管理主体、管理模式也发生了改变。资源整合新公司成立后，应建立以法人代表为核心、以专职管理人员为依托、以分级负责为手段，以全员参与为目标的资产管理模式；应定期举办资产管理重要性的培训与教育，使每个参与资源整合人员都明白资产管理不仅是资产管理员或某个人、某个部门的事，而是每个人的责任，自上而下提高理念和意识，提高积极性和主动性，在思想上更加重视资产管理，从而做到尽可能地保护资产的完好，做到物尽其用，延长资产的使用寿命，做到国有资产的保值增值。
（二）分级管理、归口统一核算
资源整合新公司资产应实行“分级管理、归口核算”。财务部门从资产价值形态来反映资产的增加、减少等情况，并与各资产使用部门密切配合，建立资产的总账、分类明细账、使用卡片和其他凭证等，保证账实相符；应按照《山西焦煤集团有限责任公司会计核算办法》等会计制度建立核算制度，与集团核算体系接轨，统一核算方法。对于资源整合新公司首次建账情况，建议以核准后的资产评估报告书中资产原值、净值入账。
（三）完善制度，规范流程
1.规范资产入库登记制度，严把数量、质量关。新公司要对计划购置的设备，在设备的规格、型号、内部配置及其他技术要求方面做细致的验收，必要时聘请专业技术人员协助验收，提高实物资产验收工作质量。
2.规范资产保管清查制度。资源整合新公司成立后机电、计划、财务等部门应联合开展实物资产清查，掌握实物资产盘存和使用的真实、准确信息。根据清查情况，财务部门依照集团会计核算办法，对资产准确入账，同时对清查后的实物资产开设实物资产登记簿，逐个填写实物资产卡片，各部门留存备查簿。备查簿每年清查盘点后及时更新数量、型号等情况，并将备查簿上报所属区域性管理公司备案，接收管理公司各部门的检查与监督，切实做到账账、账卡、账实相符；资产的保管工作应有资产管理员专人负责，资产管理员除了对保管的资产要数量清、规格清、存放有序以外，还应建立资产保管的规范统计、资产的维修登记、报废鉴定登记。在资产的定期盘点中，资产管理员应认真撰写现有资产的存量和结构等情况的报告，对闲置的资产和利用率低的资产提出合理调配计划，使单位领导对资产管理情况有系统的了解，从而提高资产的使用效率。
3.完善资产维护保养制度。资产的维护保养应实行全程管理，责任到人，如何维护和保养一般在各单位的资产管理办法和实施细则中往往只有条款式的规定，对细节描述不清。资产管理员应按资产的类型、技术要求、操作规程等对资产的维护保养作出明确规定。特别是对车辆和专用设备等贵重、精密的资产要加强操作规范，加强定期的维护与保养，保证资产的安全使用；资产管理员要制定资产维修计划，检查并改善资产的使用状况，减少资产的非正常损耗，延长国有资产的使用寿命。
4.规范资产的领用交回制度。完善资产转移手续，新购置的资产出入库时，要让资产使用单位和使用人进行确认，填写固定资产交接证明单，交接证明应标明该资产的名称、编号、金额、使用单位或人员等情况，按需设置份数，并及时交付财务、资产管理等部门。内部调拨的资产达到报废状态时，在移交前，应对照出库单先查验后移交，资产移交的双方在数量、质量和规格等方面进行确认。资产内部调拨以调拨单的形式，资产交回以入库单的形式详细记录资产转移情况。根据各资源整合新公司资产实际需求情况，还应建立健全内部资产租赁制度，与兄弟单位互通有无，才能充分发挥资产的使用效能。
（四）及时建档，完善资料
加强资产档案资料的日常管理，不断完善资产档案，使资产管理的基础性工作更加规范化。资源整合新公司应建立财务管理与实物资产管理相结合的管理手段，依托电算化软件，及时直观地了解资产的相关凭证、资料和使用数据，实现对实物资产的有效监控，随时掌握资产的存量结构和使用状况，为资产信息统计上报、资产处置及资产的动态管理等做好基础性工作。
（五）全程监督，实施奖惩
资源整合新公司应将资产管理纳入考核范围，按照相关工作职权和制度的要求，设立专人对资产进行监督，进行奖惩。如只有使用和维护保养等制度，没有相关的工作考核监督，资产管理工作就会流于形式；应奖惩分明，对责任心不强、管理不善，造成不当损失的按规定进行处理，对工作好的，应给予表彰，并在评先评优等方面给予优先考虑，激发工作热情和责任心。
五大煤企应从集团层面加强对资产管理的制度完善和监督，深入各单位，及时发现问题、分析问题、解决问题，促使单位强化内部管理，完善内控制度，从而不断提高国有资产管理水平，实现国有资产的保值增值。
【参考文献】
［1］ 毛程连，程北南.行政事业单位国有资产管理对策分析［J］.上海财经大学学报，2006（3）.
［2］ 山西省人民政府.关于加快推进煤矿企业兼并重组的实施意见［S］.2008.
【关键词】对价；资产管理；商业模式；创新
前言
作为目前我国证券公司四大主营业务之一的资产管理业务起始于2003年，中国证监会颁布并实施了《证券公司客户资产管理业务试行办法》，当年全国开展资产管理业务的证券公司所管理的客户资产规模近700亿元，而公募基金所管理的资产规模为1673亿元，仅为证券公司资产管理规模的2.4倍。截止2011年末，在我国资本市场经历了9年的高速发展之后，沪深两市总市值从4.3万亿扩容到23.8万亿，增长4.5倍。但目前证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于证券公司资产管理业务的发展速度远远低于公募基金的现状，笔者从投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争四个角度进行分析，尝试探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。
一、证券公司资产管理业务的发展瓶颈
资产管理行业的蓬勃发展植根于居民财富积累催生的理财需求和金融产品创新的土壤之上，前者提供需求，后者创造供给。需求来自三十年我国经济发展所积累下来的民间财富，在高通胀和养老问题日益重要的经济背景下稳定且持续的存在，供给则从单一的银行储蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之间开始出现竞争，不过总体而言还是处于共同发展、雨露均沾的蓝海局面。目前，银行、基金、保险等管理机构已经获取了大部分市场份额，而证券公司理财规模在整个市场中占比较小。究其原因，证券公司资产管理业务开展以来在投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争等方面均处于被动和劣势的地位。
1.投资标的
目前国内券商资产管理产品的投资品种较为单一，产品投资范围仅限于股票、债券、基金和股指期货等，不允许参与回购、商品期货、信贷资产、信托计划以及未上市股权等多个投资品种，因此基础金融品种较为匮乏。券商资管尝试结构化分级运作又常遭遇审批障碍，使得产品可创新的空间较为狭窄，导致各家券商产品严重同质化，无法满足不同类型客户的多层次投资理财需求。
2.产品业绩
券商资管投资范围主要集中于股票、债券和基金，产品业绩较大程度随相关市场走势变化，缺乏稳定性。2011年股市、债市双双走低的市场环境给投资带来很大难度。作为证券公司中并未创造多大利润的业务部门，券商资管的薪酬空间受到限制，而在人才引进和招募上却需面临行业内激烈的薪酬竞争。券商资管业务这一不明朗的职业前景和不具竞争力的薪酬体系很难吸引或保留优质人才，部门人员流失严重，这也在一定程度上造成了产品投资业绩表现难有起色。
3.营销渠道
券商资管理财产品的私募性质被禁止进行广告宣传，主要销售渠道为自有营业部及代销银行。自有营业部客户资源有限，并同时作为各大基金销售渠道，产品竞争激烈。银行作为中国最基础的金融机构，提供不可或缺的日常金融服务，从而具有吸引客户主动上门并全面掌握客户金融财产状况的能力，加之其密布城乡的网点优势，奠定了在理财产品销售渠道上难以撼动的强势地位。银行渠道发行费用日益高涨，除却托管、认购、赎回、尾随佣金等相关费用，还要约定管理费及业绩报酬分成。低迷的市场环境造成已有产品大量赎回，管理规模日益缩水，想扩大产品规模又面临高昂的渠道成本，券商资产管理部陷入进退两难、入不敷出的困境。
4.同业竞争
在目前中国资产管理市场上，银行、基金和保险在理财产品的规模上占有优势。其中银行以其自身的渠道优势及高于同期存款的保本产品迎得了庞大的投资者青睐，产品规模飞速扩张；基金受益于发展初期累积的大量客户和存量资金，目前增长较缓但规模得以维持；保险则通过规模庞大的营销员队伍进行深入渗透维持销售规模。信托机构以其独特的营运模式、产品设计和资金运用上的灵活和多样化，管理规模亦获得长足发展。而本应该是资产管理主力机构的券商资产管理业务由于政策限制，一直处于一个比较尴尬的地位，长期低迷的市场环境下更是已面临存亡之危。
二、基于产品对价的商业模式理论解析
1.商业模式创新
商业模式创新是近年来证券行业谈论非常频繁的热门话题，其作为一种新的创新形态，重要性已经不亚于技术创新。要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，理论界与实务界逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业是如何赚钱的（Linder等，2000）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三个方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素之间密切相关，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
2.基于产品对价的券商资管商业模式
在公司组织构架中，委托关系不仅存在于公司股东与公司高管之间，同时也存在于公司总部管理者与部门管理者之间。正是由于双层关系的存在，在信息不对称的环境中，商业银行总行与分行之间难免产生一定的（或者潜在的）利益冲突，而这种利益冲突所导致的间隙恰好为券商资产管理业务在商业银行分行层面的拓展提供了一个有利的切入点。在此情况下，券商资产管理业务可以通过产品对价（consideration）的方式做出文章。
对价是普通法系合同法中的重要概念，其内涵是一方为换取另一方做某事的承诺而向另一方支付的金钱代价或得到该种承诺的承诺。对价从法律上看是一种等价有偿的允诺关系，而从经济学的角度说，对价就是利益冲突的双方处于各自利益最优状况的要约而又互不被对方接受时，通过两个或两个以上平等主体之间的妥协关系来解决这一冲突。对于券商资产管理业务而言，为了在商业银行的个别重点分行取得理想的产品销售成绩，而需为其提供有价值的商业服务作为代价。此时，银行分行与券商资管之间各自对应的得失如下表1所示。
表1 产品对价的业务损益
收 益 代 价
商业银行分行 自主掌控的业务支持服务 券商理财产品的销售任务
券商资管部门 自身理财产品的销售规模 重点分行的业务服务
三、基于产品对价的商业模式实战案例
（1）案例背景
在A券商集合理财产品的首发销售期间，B银行的杭州分行提出希望借助A券商资产管理部的业务平台，为其设计并运作一款固定收益型理财产品，实现其两个目标：一是能够在特殊时点之前开放产品助其充存款；二是以Shibor为挂钩实现投资收益，满足客户理财需求。
根据以上两大目标，B银行杭州分行对该款产品的具体要求如下：第一、产品存续期限为期一年，规模两个亿；第二、产品的开放期不规则不固定，B银行杭州分行自行决定，但是会提前15个工作日通知A券商；第三、产品不公布净值。
如上述产品能够设计并且运作成功，那么该分行将承诺销售一定规模的A券商集合理财产品作为回报。
（2）解决方案
为B银行杭州分行量身定制专户理财产品，此款产品的设计要点为期限分拆、资金错配，而设计思路则源自于金融学基本概念“流动性溢价”（Liquidity Premium）。流动性溢价是理财产品定价的一个重要影响因素，流动性低的理财产品其预期收益高，而流动性高的理财产品其预期收益低。据此，在专户理财产品运作过程中，当理财期限临近之际，若存在产品实际收益低于预期的状况，则可通过加速产品的高频流动性平抑投资收益，以此实现B银行杭州分行的业务目标，满足其客户需求。
（3）模式点评
在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与商业银行之间属于弱势卖方与强势买方的关系。当券商资管在向商业银行支付了资产托管费用、销售激励费用、尾随佣金等各种费用之后，未必能取得满意的销售效果。而在基于产品对价的商业模式中，券商资管与银行分行之间的关系改变为合作双方的关系，券商资管的议价能力得以显著提高，虽然需要以提供商业银行分行层面的业务支持服务作为代价，但是由此可以获得的资产管理规模作为回报，却是物有所值的。
参考文献
[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.
[关键词] 国外电网 资产全寿命周期管理 经验 启示
随着国民经济的快速发展,“十一五”期间内我国电网的建设投资将继续加大,已有设备的更新改造和运维任务更加繁忙,传统的只重视设备资产的表现而忽略资产价值的理念和做法已经不能够适应新形势下电网发展要求。借鉴国外电网先进的资产管理经验,加强资产全寿命周期管理,才能在确保电网设备可靠性的同时,延长设备使用寿命、降低全寿命周期费用,实现电网资产优良。
一、资产全寿命周期管理在国外电网的应用情况
面临日趋复杂的经营环境,全球知名输配电企业纷纷引入先进的资产管理理念和方法,以实现经济、安全和稳定的电网资产运行,同时满足多方利益相关者要求、促成企业的持续健康发展。
1996年国际电工委员会(IEC)了国际标准(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修订版。1999年6月美国总统克林顿签署了政府命令,各州政府所需的装备及工程项目,要求必须有LCC报告,没有LCC估算、评价,一律不准签约。此外,国际大电网会议(CIGRE)也在2004年提出要用全寿命周期成本来进行设备管理,鼓励制造厂商提品的LCC报告。国外电力公司也非常重视LCC管理,通过资产管理计划制定资产的全寿命周期管理策略。
美国将全寿命成本管理管理的方法首先应用于核电站,因为核电站建设是以可靠作为优先考虑因素,因而在可靠性的基础进行全寿命成本管理,更具必要性和紧迫性。在此基础上,再将该项技术推向了发电机、大型变压器、励磁机、低压输配电系统、仪用空气系统。上世纪90年代,美国已有25%的燃煤机组和50%的燃油机组平均寿命超过了30年,高昂的维修费用驱使美国成为最早开展电力设备寿命评估工作的国家。美国电力研究院(EPRI)总结出“三级评估法”并制订了较完整的“综合寿命管理程序”作为美国电力企业设备寿命管理工作的通用导则,该评估法以经济――技术综合分析为基础,以“寿命优化”代替“延长寿命”做全面、长远考虑,其关键理念是“最长的寿命不一定是最优的寿命”。
英国NG公司将资产生命周期划分为四个不断地循环、完善和融合成为一体化流程的阶段:电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划/设计和电网建设,从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理,通过掌控资产本身及与之相关的人力资源、资本性投入、资产采购、运维成本和停电安排,辅以信息系统支持,确保收集所有技术与财务基础数据以进行定量的评价与决策,大大提高了资产管理流程的效率和准确性。
此外,新西兰Ashburton电力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亚Powerlink公司等多家国际知名电力公司也引入全寿命周期管理理念,并在此领域开展了大量卓有成效的工作。
从国外电网公司对资产全寿命周期管理的应用情况来看,该管理方法显示出传统的资产管理方面无法比拟的优越性,不仅使这些电网公司的资产管理得到优化,并大大的节省的资产的建造、运行、维护等成本。因此,我国电网公司应该借鉴国外电网资产全寿命周期管理的先进经验,结合我国电网公司的实际,将全寿命周期管理的理念引入到电网资产管理中。
二、国外资产全寿命周期管理先进经验
(一)新西兰Ashburton电力公司的经验
新西兰Ashburton电力公司将资产全寿命周期管理的理念应用于资产管理中,通过过程控制,计划和模型贯穿于每一资产管理环节,并按照资产管理计划的要求提供决策支持,使整个资产管理达到令人满意的效果。
1、资产计划的目标
新西兰Ashburton 电力公司为公司资产管理计划制定了明确的目标,就是在满足安全、用户服务水平以及环保要求下,实现资产全寿命周期成本最优,实现公司战略目标要求。
2、资产计划的内容
(1)该公司的资产管理计划综合考虑电网扩展、设备更新、设备改造、设备检修、费用支出等方面,并由一个部门总体负责计划的制定。
(2)为达到提高电网管理水平,降低成本,提供优质服务的目的,针对设备资产状况、电力负荷水平、服务水平要求、故障模型预测与分析、设备运行与维护、设备更新最优决策、新工作流程安排、商务预测、经营预测、方案改进共10个方面进行合理优化。
(3)在资产管理架构中,资产管理计划系统由流程、数据、信息系统三大配套组成。资产管理计划借助上述三大组件的支持,形成一个高效全面的信息系统。另外还有组织策略和商务策略作为它的补充:组织策略主要针对资产管理的组织结构、权力和职责进行评价;商务策略则关注工程从采购、施工、运营、维护一直到退役的全过程中如何实现单位成本最小。
3、资产计划的流程
新西兰Ashburton 电力公司资产管理计划制定流程主要包括确定服务水平目标、未来需求与状态预测、风险评估、制定资产全寿命周期管理计划、风险防范与预防、准备资金计划、监控资产业绩、准备资产管理改进计划八个步骤,见图1。
(二)加拿大Hydro One公司的经验
为了克服总部与区域两层分散的管理模式的弊端,从1998年开始,加拿大Hydro One公司开始引入资产全寿命周期管理模式。
1.资产全寿命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的资产全寿命周期管理模式是建立企业管理体系和资产战略联盟。建立企业管理体系就是采用可靠性为中心思想(RCM)进行流程管理,通过设计服务于资产管理者与服务提供商的资产管理流程,明确职责界限和程序,打破地域的限制,建立移动劳动力概念,并扩大外部人员的使用。建立资产战略联盟就是保持电网管理与电网服务的战略一致,有选择地采用外包,签订服务水平协议(SLA),统一项目的工作程序,保证工作质量。
在实施过程中,Hydro One公司变革组织机构,调整信息系统,形成了局部利益服从公司整体利益企业文化,逐步建立了公司统一的电网资产管理体系,有效降低了成本,公司资金能覆盖所有计划检修项目,提高工作的标准化和综合度,专业人员集中精力进行资产状态数据收集和分析,提高了工作的有效性。
2.资产健康状态评估
Hydro One公司建了立资产健康状态评估方法,量化评估资产健康状况,并按照资产健康状况合理延长设备使用寿命。该方法按照全部资产健康指数(HI)分布情况,确定资产老化程度和维修方式;按照资产健康指数很差(指数为0-30)或差(30-50)的状态数量占总资产数量的百分比,监督设备老化趋势,确定维修和检点。
3.以风险评估确定资产排序
Hydro One公司依据核心业绩指标重要度与风险容忍度计算得出风险值大小,从而对资产重要性进行排序,并建立了基于风险管理的核心业绩指标评估体系,从财务、可靠性与客户影响、竞争力、声誉、法律和健康与安全等6个方面对资产进行风险评估。
(三)澳大利亚Powerlink公司的经验
澳大利亚Powerlink公司是2007年ITOMS(国际输电运行维护研究协会)对标综合绩效最佳实践公司。特别是在资产管理流程方面,通过有效管理创造了优秀的资产维护绩效。Powerlink公司的资产寿命周期管理分为计划编制和资产投资,运行、维护和整新,寿命到期后替换和处置三个主要阶段。在资产的整个寿命周期中各个阶段都有不同的资产管理策略。在资产管理流程方面,Powerlink公司的资产管理流程包括策略定位、资产管理策略、资源计划、绩效审查四个主要方面。
1.策略定位
通过利益相关方的要求、公司策略和服务水平三个主要因素确定资产管理策略定位。
2.资产管理策略
资产管理策略包括资产投资策略、维护策略和整新策略等。资产投资策略是计划并投资新资产,以满足电网用户的长期需求;维护策略是管理现有资产的运行和维护,以确保安全、可靠和经济;整新策略是做出关于资产整新、替换和处置的决策。
3.资源计划
资源计划包括人力资源、物资和服务提供商三个方面,采取的主要做法包括:标准化设计、实施程序管理、加强供应链管理、合理的地役权和土地征用、增加外包、增加内部员工。
4.绩效审查
绩效审查的内容主要是公司新增设备的有效性、现有资产的运行和维护效率等,运用收集和分析绩效数据的工具主要包括:综合资产管理系统(SAP公司)、强迫停运数据库、实时数据库系统(PI)、事务处理系统(ACMS)、能量管理系统(EMS)、运行广域网(OpsWAN)。
(四)国外电网公司的经验总结
通过对上述三个公司的资产全寿命周期管理经验的分析研究,笔者认为他们的优势是:第一,积极满足监管机构要求;第二,以可靠性和电能质量作为工作中心,建立闭环的资产管理理念,通过长期的综合项目计划,通盘考虑新建、更改、检修项目;第三,利用先进的支持工具辅助和优化投资决策;第四,在资产管理的各个环节适时使用风险评估方法规避潜在风险,同时注意危机及紧急状态处理;第五,开展积极的状态监测和检修;第六,使用信息化技术,大幅提高工作效率。
三、对我国电网公司的启示
我国电网公司可以借鉴国外的这些先进经验,做好以下几个方面的工作:
(一)树立先进的电网规划理念
在电网规划方面,工作要以为用户提供充分、安全、可靠的电能传输为核心,依靠有效的管理机制确保将先进的网络规划理念应用于网络规划的日常工作中。一方面积极引进人才,加强输电网络规划队伍建设,将其建成一支具有较高技术含量的研究型队伍;另一方面,依据为用户提供充分、安全、可靠的电能传输目的,制定具体的、具备实际可操作性的配电网络规划和设计细则,以便配电网络规划人员进行标准化和模块化设计,达到规范和迅速地为用户提供供电方案。
(二)引入先进的资产管理理念和策略
国外电网公司先进的资产管理理念和策略主要有:完整的闭环资产管理理念、先进的投资策略、运检合一的现场人员管理策略和基于设备状态分析的混合检修策略等。具体来说,就是要将资产管理是建成一个完整的闭环过程,包括资产战略制订、网络规划与设计、资产建设与运维和资产绩效的评估与回顾,覆盖并贯穿资产的整个生命周期;借助决策支持工具对不同类型的投资项目进行优选排序;采用定期检修和状态检修相结合的策略,前期从设备选型和投运开始、通过状态监测、巡视、取样等运行维护手段,积累大量设备状态信息,在结合设备厂商建议和资产状态分析的基础上动态调整定期检修的检修周期、或决定提前、推迟检修某些设备。
(三)优化资产管理流程
资产管理流程在电网公司资产管理中起着举足轻重的作用,借鉴国外的经验,我国电网公司可以采取以下方法来优化资产管理流程:优化投资管理流程和决策手段、有效提升投资效益;综合的资产投资及更新决策一体化流程;项目管理职责分明、执行有力;适应实际、体现先进的设备检修和维护流程;检修运行和调度操作的分工清晰;风险管理及应急状态反应机制。
(四)建立扁平化专业化的组织机构
扁平化专业化的组织机构的要点是:结构合理、职责分工清晰。决策部门与操作执行部门间权责分明,体现专业化;高层部门到最低层执行部门间层级少,体现扁平化;战略决策、计划安排等集中在总部进行,体现集中化。
(五)建立一套科学的绩效考核指标和机制
建立一套科学的绩效考核指标和机制要遵循的原则是:根据要求选取重要指标而非所有指标、合理选择目标值,更强调持续改进;选取的指标一定要有差异并经努力可改善;在成本(即利润)和用户供电可靠性(即停电时间及次数)上找最佳点;选择适合企业特点的经济类考核指标,如EVA。
(六)整合信息系统
信息的及时传递与反馈将资产全寿命周期管理的各个阶段和主要业务流程紧密联系在一起,形成一个整体,为通过科学决策实现整体优化打下坚实的基础。我国电网企业信息系统整合的关键点是资产数据和财务数据相统一以及高质量的数据支持和历史积累,建立统一的资产电子标签系统,集成资产的实物流、信息流和价值流,实现帐、卡、物的一致和联动,实现资产管理各阶段的信息共享,建成贯穿资产管理各个阶段,可进行现场数据直接采集,可共享数据,可反馈评估的信息数据管理平台。
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摘要内部控制是现代企业管理体系的一项重要组成部分，可以有效的防范和化解企业财务与经营方面的各项风险。资产管理公司主要经营资产管理业务，其面临的风险是多方面的，客观上要求其建立有效的内部控制体系，本文对资产管理公司内部控制问题进行了探讨。
关键字 资产管理公司内部控制内控细节
内部控制是现代企业管理体系的一项重要组成部分，建立健全内部控制的有效体系可以增强企业内部管理效率，提高企业防范和化解各种经营风险和财务风险的能力。资产管理公司专门对资产进行管理，按照公司制运作，但由于其经营业务的特殊性，决定了其与一般企业相比，经营的压力更大，面临的风险更多，不可控因素更复杂，客观上要求其建立内部控制的有效体系，以完善的内部控制制度和环境，强化对各项风险的防范与管理。
一、资产管理公司强化内部控制的重要性
（一）建立健全内部控制体系可以促进公司现代治理机制的完善
当前环境下，资产管理公司运营具有高度的商业化，公司所有权结构、治理结构和经营范围等多方面的环境正与时俱进的发生着变化。内部控制作为现代企业制度的重要手段，是企业治理机制不可或缺的组成部分，内部控制的建立与完善必然促进企业管理制度的创新，因此资产管理公司也同样应该重视并建立健全有效的内部控制体系，并且根据公司经营环境的变化，适时调整内部控制的框架，保持与公司治理同步的改进。
（二）加强内部控制可以保障公司财务信息的可靠性和资产的安全性
资产管理公司经营对象是各种形式的资产，其高杠杆性决定了盈利巨大的背后是经营风险的巨大，因而保障资产安全是资产管理公司的首要任务，而财务信息是公司管理层了解资产管理状况、进行科学决策的前提，财务信息的可靠与否势必会影响管理层的决策。内部控制就是通过对公司会计控制和管理控制的开展，来规范公司的财务资源管理机制，保障资产安全。
（三）加强内部控制可以提高公司防范和化解风险的能力
资产管理公司资产运作的整个过程普遍存在着信用风险、流动性风险、市场风险、法律风险等一系列难以控制的因素，需要通过内部控制的建立，对各种风险进行事前、事中、事后的管控，通过公司资产收购、管理、处置等方面的内部控制活动来防范和化解可能的风险，从而提高公司风险应对能力，加快风险反应和处置速度，减少不必要的损失发生。
二、资产管理公司内控细节分析
根据内部控制框架的一般表述，内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督活动五要素，本文以此为角度对资产管理公司的内部控制进行了细节分析。
（一）控制环境分析
内控环境是开展内控工作的基础，是所有内控因素的前提。对于资产管理公司而言，内控环境奠定了公司内部控制的文化氛围，影响公司内部控制方式。健全额内控环境要求资产管理公司从几个方面入手：一是内部控制理念，公司只有形成内部控制的指导思想，明确内部控制的管理原则，确立合法规范的管理方式，才能构筑起内部控制的体制架构，为内部控制流程的设计和内部控制管理公司的开展指明方向；二是内部控制组织体系，资产管理公司应当结合资产管理的业务特点，建立起独立分管资产业务的内控部门，以形成明晰 的职责体系，强化授权管理；三是人员素质，这是直接影响内部控制效率的重要因素，不论是管理层还是各级部门人员，树立正确的职业观、道德观，遵纪守法、规范的执行公司内控规定，将会强有力的增强内控的作用。
（二）风险评估分析
风险评估是内部控制的重要内容，风险评估主要包括风险的识别和风险的处置。首先风险的识别方面，资产管理公司不仅要明确公司面临的信用风险、道德风险等内部风险因素，也应把握汇率风险、利率风险等外部风险因素，并以此确定重要的风险点，全面细致的划分公司资产管理、处置、买卖等过程中的风险，因此建立适合本公司的风险识别体系、选择恰当的风险指标和风险评估方法是极其必要的。其次是风险预警方面，公司需要在各项日常资产业务过程中形成对应的风险监测评估机制，设置一定的风险指标阈值，配置人员随时监控潜在风险近况。最后，风险处置上，根据风险评估监测的结果未雨绸缪，制定相应的风险处置方案，可以避免风险突发时的措手不及，提高风险应对效率。
（三）控制活动分析
资产管理公司内部控制活动主要体现在两个方面，一是内部控制政策的制定，在内部控制制度建立的基础上，根据业务环节特点，秉承相互牵制、不越权办事的原则，按照业务实际需要制定财务审计、资产管理等有关内控政策和办法措施。二是内部控制工作程序的制定，结合资产业务内容，制定程序化、标准化的内部控制工作流程，方便有关人员的理解和执行。控制活动要与风险评估、控制监督等活动联系起来，加强职责分离、财务控制等的管理。
（四）信息与沟通分析
信息与沟通是降低非对称信息程度、提高内控效率的重要影响因素。资产管理公司的信息沟通，既要做好内部信息管理，以技术信息系统为依托，建立部门内部以及部门之间，上下级管理部门之间的信息传输渠道，也要建立便捷的外部信息沟通渠道，多借鉴内部控制先进管理经验，及时调整内控体系，增强公司的适应力。
（五）监督活动分析
为保证内控制度与程序的执行，加强监督是必要的，这就需要资产管理公司一是要强化日常监督管理，利用好会计、财务的监督作用，对资产业务活动全过程加强监测，及时纠错防弊，避免内部控制偏离轨道。二是要强化专业监督，开展独立的审计评估活动，善于发现资产业务过程中的问题，指出内控程序的漏洞，帮助改进内控。
三、进一步强化资产管理公司内部控制的措施建议
（一）改善内部控制运行环境
首先，强化内部控制意识，健全内控文化。要求公司管理层以身作则，提高对内控的认识，充分了解内部控制对公司管理结构完善的职能作用，并能从公司发展战略层面来对待内控体系建设，健全内控管理的长效机制。要进行内部控制思想的上传下达，重视各级管理部门和人员对内部控制理论和方法的学习，使全体员工真正将内部控制意识付诸于行动。其次，完善内部控制制度，健全内控组织体系。从内控制度建设的角度来讲，资产管理公司要以全面性、指导性为原则，制定以财务内部控制制度为主要内容、以管理控制为重要支撑、以风险防控为目标的内部控制制度，并注重提升制度的可执行性、适宜性，做到制度与公司管理实际切合。从内部控制的组织体系建设来讲，资产管理公司要以合理设置内部控制的管理结构为主导，建立自上而下的内部控制组织体系，协调好董事会、审计部门、内控管理部门、财会部门等的关系，明确各部门的职责权限，做好内部控制的分工。第三，完善内部控制信息环境。资产管理公司日常经营涉及更多的财务信息，因此建立高效的信息系统势必事半功倍。资产管理公司一方面要完善财务、管理等计算机系统，为网络内部控制工作的开展奠定坚实的基础，另一方面要完善内部控制网络监控与测评系统，以信息系统为依托，形成高效传递的内部控制环境，提高内部控制透明度和内控效率。
（二）强化内部控制执行管理与监督
内部控制规范的执行是做好内控工作的关键环节，也是资产管理公司内部防范道德风险的关键环节，因此要求资产管理公司做好执行管理和监督。一是要以内部控制制度的落实为先导，要求各部门各级人员严格贯彻执行内部控制的相关规定，特别是注意自身职责权限的明确，保持权责分明的执行体系。二是要以符合内部控制要求的流程开展资产管理、资产评估、资产租赁、重组、处置等各项业务，特别是资产处置，要坚持审慎、牵制原则，统一业务决策多人把关，切实消除道德风险产生的根源。三是要建立全方位的内部控制监督机制，资产管理公司要建立专门的内控监督监控部门，配置独立的人员开展监督对各项资产业务的日常监督工作，财务、审计、内控三部门要加强业务沟通与配合，及时对发现的问题进行交流，并定时向管理层回报，履行好风险的预防控制职责。
（三）健全内部控制评价机制
首先，要加强内部控制风险评价，根据业务特点，建立有关市场风险、信用风险等的评价指标体系，有效的识别风险因素，评测各项风险的发生、发展情况；建立风险的预警机制，加强日常风险防范；建立风险处置的反应机制，及时化解、消除各类风险，减少风险损失。
其次，要加强内部控制效果和效率评价，通过内部控制检测和监督活动的开展，及时进行内部控制工作总结，结合内部控制计划的完成程度及运营绩效的实现情况，对本期内控活动的效果和效率进行适时评价，总结经验教训，指导下期内控活动开展。
再次，要做好内部控制奖惩，以科学公平的评测结果为依据，结合内部控制贡献，对内部控制管理及执行人员进行奖励和惩处，以激励公司职员增强对内部控制的重视，强化内控责任意识，形成内控激励约束环境。
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关键词:石油企业 固定资产 管理
石油企业是我国国民经济重要的支柱产业，在传统的计划经济体制下逐渐发展壮大，行业具有高投入、高消耗、高成本、高风险等特征。而石油企业作为以开采矿藏资源为主营业务的企业, 其资产具有地域分布广泛、数量金额巨大、类别繁杂等特点，各油田企业拥有的固定资产覆盖了石油生产和社会化服务的各个角落。石油企业固定资产的这种特殊性要求完善的管理体系与之相适应，这样对提高企业投资效率，规范企业投资行为，提升企业形象具有重要的意义。
一、石油企业固定资产管理的特点
石油企业的固定资产具有规模大、种类多、价值高、使用周期长、使用地点分散等特点，管理难度非常的大, 而很多石油企业在固定资产资产管理方面存在数据分散、统计时间过长、资产发生转移时在账面上不能及时反映等各种问题。由于管理单据多、盘点工作重、占用人力和物力多等诸多原因，会经常导致固定资产资产流失，造成石油企业成本大幅增加直接影响企业效益。因此，石油企业的固定资产管理就显的异常的重要，石油企业固定资产管理有以下几方面特点：
(1)需要多部门的协作。固定资产管理是一项复杂的组织工作，是财务管理中一项复杂的组织工作，涉及财务、采购、使用等多个部门，必须由多个部门共同参与。而对于石油企业更是如此，石油企业都是以一定区域的油气资源储备为基础创建起来的，其工作场所大都在野外，没有城市作依托，固定资产分布较广，因此固定资产的管理需要更多部门的参与，涉及基建部门、财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管理。
(2)对会计人员的职业技能要求较高。石油企业的固定资产的类型比较多，包括油气水井设施、油气水集输处理设施、输油气水管线、炼油化工生产装置、储油气设施、石油专用设备、施工机械、运输设备、动力设备及设施、传导设备、通讯设备等几十种分类，每项固定资产的使用年限、净残值等不尽相同，而且固定资产增减方式也比较多样化，包括固定资产的改良、改扩建、调拨、处置等情况，使得会计核算相对复杂，工作量大，对会计人员的职业技能要求也较高。
(3)要求会计人员有较强的责任心。对于石油企业而言，每一项固定资产的价值都是比较大，同时具有不可替代性和专用性，任何一个不恰当甚至错误的处理对企业的影响都是比较严重的，需要由责任心强的专职人员来管理，并落实责任制，以保证出现问题后将责任追究到底。
二、目前石油企业固定资产管理现状及存在的问题
目前，石油管道公司资产管理现状是实行的一级核算、三级管理的方式，公司建立统一的固定资产管理台账，（整个股份公司有一个AMIS系统）实行统一的固定资产核算，对固定资产实行公司、分公司、基层站队三级管理。由于所有固定资产资产由各使用单位自己管理，并配备专门的管理员，使每项资产落实到每个具体责任人，所以资产管理工作还是基本到位的，但通过清查工作还是发现了一些问题。
(一)管理层对固定资产管理重视不够，固定资产管理流于形式
虽然企业目前制定严格的固定资产管理制度，同时也设计了良好的资产管理模式，但是管理层并不重视固定资产管理，没有实际去操作，流于形式，这是固定资产管理中存在问题的根本原因。同时，管理层对固定资产管理认识不足，存在重钱轻物的思想，在固定资产的管理上比较盲目，对固定资产投资也缺乏科学性、合理性，导致固定资产利用率低，资源浪费严重。
(二)没有专门的资产管理部门，资产管理人员的素质参差不齐
石油企业内部未设立专门的资产管理部门，资产管理的作用没有得到充分的发挥。在石油企业内部，固定资产资产的实物管理由财务部门负责，而按照内控管理的程序和要求，对固定资产管理固定资产的增加、报废、后续支出、处置、租赁、计提减值准备、评估等一系列工作进行程序化，规范化运作，这些工作很繁琐、很具体，目前这些工作放在财务部门，财务人员不懂设备而且人员很少，很难有效的进行资产管理，从而导致资产价值管理和实物管理脱节的现象。而且基层站队资产管理人员都是兼职的，并且工作流动性比较大，比较随意对固定资产进行日常的程序化管理，很少学习管理的先进知识，无法满足固定资产专业化管理的要求，造成个别人员对资产的来龙去脉不甚了解，造成更改中报废的资产不知道好好保管、造成资产盘亏。
(三)资产投入与计划不符，导致资产大量闲置
石油企业每年由计划部门下达当年的固定资产投资计划，这个计划由各部门根据实际需要在头一年上报，计划一经下达，各分公司就要严格执行，不能超计划投资，即使实际情况有变化，也得按照计划去做，而在实际工作中，经常出现购买的设备与计划有不符的情况，一些业务管理部门或人员在进行购置时，没有经过认真细致的调查研究和论证，也没有参考制定的投资计划，造成盲目投资或购置，导致企业大量的投资未能形成可供有效使用的固定资产，不少资产处于长期闲置或半闲置状态。
(四)固定资产维护保养不到位，毁损现象严重
公司制定了全面的固定资产管理办法，但是各分公司或基层站队在生产过程中为片面的追求业绩，从而忽视了固定资产的维护保养工作，使设备长期高负荷运作，加快了机器的老化和毁损，产生问题的设备没有得到根本的维修，而只是从表面上解决了设备所出现的问题，因此造成了机器设备寿命的缩短，还未到回收期就已经损毁的情况，对企业的长期生产经营极为不利。
三、改进石油企业固定资产管理的对策
