时间：2023-10-12 16:09:15
序论：在您撰写经营绩效的评价方法时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
对于企业经营状况的评价所涉及的方面是很多的。企业的绩效评价体系主要是要实现企业内部的战略管理。一般情况下，企业是通过一些职能指标来实现这一目标的。比如营销方面的管理方法，财务管理，会计核算，法律管理等。在企业的财务管理方面，主要是通过企业的财务分析来实现企业的绩效评价。通过财务分析来评价企业的偿债能力，营运能力，获利能力以及发展趋势。传统的企业绩效中财务分析法主要的财务分析基础就是三大报表：资产负债表，利润表，现金流量表。根据这对象的不同对三个报表进行分析，从而生成内部的报告及对外的报告。由于财务分析的目的不同，一般情况下，企业的经营者大部分都是追求的是企业利润的最大化，并且企业偿还债务的重要来源便是企业的获利状况。因此对于企业的偿债能力，营运能力以及获利能力，无论是企业管理者还是企业的债权人，所有者都更加注重于获利能力的分析。传统的绩效评价体系中，评价企业的获利能力的财务比率主要包括资产报酬率、股东权益报酬率、销售毛利率及销售净利率，对于一些股份有限公司而言，还要分析每股利润与每股现金流量、每股股利以及市盈率等。传统的绩效评价方法有诸多缺陷：如未考虑资本成本的要素、对现金流量指标的重视不够、缺乏动态性、固定权重设计的不合理性、过于偏重财务评价、缺乏无形资产和人力资源方面的评价指标、缺乏时效性等等。
二、BSC评价方法
BSC即平衡计分卡，其主要是从四个角度来分析公司的经营绩效。
第一，从财务角度来看，其指标包括：总成本；费用降低率，例如在销售、行政或物流方面的费用。为了改善公司对资产的利用率，公司可以关注诸如投资回报率；资产回报率；资产负债率；库存周期；应付账款及应收账款的周转周期；在现金流方面，公司可以使用现金周转期这一指标进行考核。
第二，从市场的角度来看，最重要的是明确公司的目标市场及其市场的价值定位。一般的结果性指标主要包括：目标市场中各个客户所带来的收入；目标市场中新客户开发的比例；客户的保留率；客户利润率；目标市场的利润率；客户的服务费用占销售收入的比例；客户投诉等；此外，公司的管理层还应当分析公司本身的产品和服务的价格和质量，功能，创新方面的特点；公司的品牌形象和信誉，以及客户关系。在完成了对财务指标和客户指标的设想后，管理层就会想到关键的执行环节，如何改善生产流程从而来体现战略重点的财务目标和客户目标。
第三，在流程方面，公司根据制定的战略，从不同的流程进行改造，最终来实现目标。具体的流程方面的问题，一般情况下，企业的高级管理层不需要对所有流程上的问题面面俱到，反而哪些部门经理更具有职能方面的知识和相关的工作经验。不同部门的管理者可以提出部门的意见，作为高层管理的参考依据，从而来决定改善哪些流程才能够帮助企业实施商业战略，实现企业所定下的关键的财务目标和客户目标。
第四，企业的创新、提高与学习能力直接与企业的绩效相联系，是保证企业竞争获胜的关键。其主要体现在三个方面：培养核心能力；提高获取和使用信息的能力；改善公司文化促进战略实施；为实现这些目标，公司应当分析需求的能力与现有能力的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。可以通过对员工的培训与开发、技术的改造、以及产品的服务加以弥补。对一些可以量化的考核指标进行考核，比如，新产品的销售比率，流程改进的效率等等。
三、EVA评价方法
EVA分析方法在国外已得到广泛的应用，并逐渐成为一种全球通用的企业绩效衡量的标准，但是它在中国的运用却略显得冷清。EVA又称为经济增加值。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
EVA是种较新的经营绩效评价方法在我国的实施遇到许多的问题。它在我国实行的成功案例屈指可数。既然是新的评价体系，它为什么不能够在中国得以广泛的使用呢？那是因为：EVA使用需要使用到财务报表，如果无法确保使用的财务报表数据的真实性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中楼阁；EVA对非财务指标不够重视，存在着对企业绩效评价的片面性。EVA只能揭示影响企业经营业绩的财务动因，无法反映非财务指标 （譬如创新能力、顾客满意度、人力资本等信息） 的变动。而这些非财务指标恰恰是评估企业长期发展的重要因素；我国的市场经济尚未成熟，治理结构尚未完善，此时管理层往往注重短期行为，造成EVA与企业价值出现较大差异；各部门和各员工对EVA的认识有限。虽然EVA分析法也是财务分析法，但是管理者往往会忽视对权益成本的分析，只是注重于一般的会计利润，那就是税后的净利润减去债务资本的成本。如果从管理层就没有重视起来，那么更何况是基层的人员呢。
四、结束语
平衡计分卡相对于传统的绩效考核体系而言，可以说是有了进一步的提高，在前瞻性和滞后性这两方面，传统分析方法和平衡计分卡可以进行互补。在众多的股份制公司中，EVA的使用可以实现股东权益的最大化，虽然其不尽完美，但从企业长久的利益来看，如果能够考虑更多的利益相关者，对企业的长久发展或许更有利。
参考文献：
[1]周自强，黄新春，薛献华.国有资产管理[M].天津：南开大学出版社，2005
关键词：企业；绩效评价；问题；改进；方法
企业经营权与所有权的分离，导致了委托理论的产生。正是因为信息的不对称，可能引发经营者的道德风险和逆向选择，从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。因此，必须加强企业绩效评价方法的研究。
一、传统的绩效评价方法及其存在的问题
传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标，主要有净收益、投资报酬率（ROI）、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI（Return on Investment）是19世纪初Dupont Powder公司发明的，用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是：ROI= 营业收入/资产投资=（营业收入/销售额）×（销售额/资产投资），从中企业可以通过两种途径提高其ROI：提高销售利润率或提高资产周转率。一般来说，企业所属部门的收入水平与各自的规模（投入额和资产的投入量）成正比，这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响，衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是，如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者，有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发做出投资决策。
同时，其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先，这些指标多采用会计收益和会计收益率方法，认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值，而忽略了权益资本成本。因此，不能客观地确定经营者的经营业绩。其次，这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果，使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资，弱化了追求长期战略目标的动力。
二、引入战略性经营业绩评价模型EVA和BSC
1.目前我国存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊，更谈不上资本成本的概念。EVA作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高，能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势：其一，它考虑了资本成本，将其从税后利润中扣除，能真实地反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二，通过剖析EVA的计算公式，得出提升公司价值的三条途径：①更有效的经营现有的业务；②投资预期回报业务；③放弃对公司价值的毁损业务。
2.卡普兰和诺顿的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系，对公司战略的实施具有重要的作用，提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心，从财务、顾客、内部运作流程、学习和成长四个不同方面提供了一种考察企业价值创造的战略方法。但平衡记分卡在具体运用的过程中会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料，因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的。事实上，即使是某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成。
三、有效的绩效评价方法应考虑的问题
绩效评价经历了由单一的财务指标到财务与非财务指标相结合的过程。随着企业所处环境的变化，企业的目标也随之发生变化，进而企业业绩评价系统中评价目的、评价指标、评价标准都会发生变化。无论是出于实践还是理论需要，一个合适的绩效评价系统是易于被企业掌握并运用的，可以比较全面的记录企业过去的经营状况、控制企业当前的经营过程并指导企业的未来发展与变革。这种绩效评价方法应具备以下特征：
1.绩效评价的过程导向和结果导向并重。 在以往的绩效评价过程中，对于经营过程的绩效评价往往得不到应有的重视。过程导向的绩效评价，可以有效地对企业当前的经营状况给予有利的监督和控制，从而直接影响到未来的产出结果——远期的经营绩效。另外，以往绩效评价均以经营战略为起点，即在假设企业经营战略已经明确的前提下实施绩效管理和评价工作。实际上，战略的制定往往与企业自身能力、周边环境等多种因素密切相关，因此起始于战略制定之后的绩效评价工作并不能给予企业经营全过程的充分支持，由此可以得出绩效评价方法应该把企业的目标和愿景包括在内。
一、价值链理论简析
价值链理论最早由美国学者迈克尔·波特提出。价值链理论认为:每一个企业都是用来进行设计、生产、交货以及对产品起着辅助作用的各种价值活动的集合。在价值链中,企业的价值链通常认为有三条,即纵向价值链、横向价值链以及企业内部价值链。纵向价值链反映了企业与供应商和销售渠道的价值链之间的相互依存关系。企业可以通过考察供应商或销售渠道行为如何影响每项活动的成本,或考察其反面影响来识别这种相互依存关系;横向价值链分析反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况,是企业确定主要竞争对手底数的基本工具,其意义在于找出与竞争对手在作业活动上的差异,扬长避短,选择适合本企业的竞争策略。企业内部价值链分析企业产品价值的逐步积累和转移,最后转移给企业外部的客户的价值增值过程。企业战略的实现是通过营销管理、财务管理、会计核算、法律管理等多种职能活动实现的。这些职能活动也是企业内部的价值活动,这些相互联系的价值活动构成了企业内部价值链的分析。波特认为,企业价值链贯穿着企业的每一项生产经营活动,价值链“无处不在”。
二、我国现行企业经营者绩效评价方法的局限性
近年来,随着我国现代企业制度的建立,对经营者绩效评价的研究成为人们关注的焦点。然而,传统的方法多数是将企业绩效评价与企业经营者绩效评价混合在一起进行评价的,这种评价无论在理论上,还是在实践中,都存在着许多不足之处,主要体现在如下方面:
(一)侧重于对经营者基本素质的评价,考评缺乏可操作性
对经营者的绩效评价注重于“德、能、勤、绩”的考评,考评的办法多数没有以量化指标为基础。由于考评标准中定性描述的内容居多,可衡量的标准太过空泛,实际操作时缺乏统一的尺度,也没能确切地反映出经营者的努力程度,另外考评过程看似严谨,但评价者一般由同级或下级组成,经营者绩效评价很容易流于形式。
(二)侧重于从企业绩效对经营者进行绩效评价
传统的企业绩效评价方法一般采用杜邦财务分析体系、国有资本金绩效评价体系等。一些单位近年来还积极探索采用了平衡计分卡、EVA经济附加值等企业绩效评价方法。但这些方法都不能全面、动态地反映经营者绩效,没有突出反映经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献。
(三)经营者绩效评价缺乏对经营者努力程度的反映
一方面,传统的绩效评价方法基于利润指标,一般没有考虑资本成本,不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益,使企业或各部门的经理们倾向于只注重利润指标,容易导致其短期行为。另一方面,传统的评价方法没有能够确切地反映出由于经营者的努力,企业前后各期实际运营结果的差异并可以进行比较,也没能够衡量出在一定时期内由于经营者的运作,企业的经营绩效水平在本行业中所处的地位。
(四)经营者绩效评价结果没有完全与经营者薪酬结合
绩效评价是确定薪酬标准的依据,薪酬必须与绩效挂钩,这是市场规则,也是对企业经营者进行有效激励的前提。很多企业存在经营者薪酬不与企业经营指标完全挂钩的状况,在薪酬激励中没有将企业经营者绩效与企业规模、经营难度和实现的经济指标挂钩,使企业经营者的收入与企业的经营状况完全脱节,缺乏相配套的薪酬体系,也缺乏与之相适应的长期激励措施。
三、基于价值链的经营者绩效评价特点
(一)从绩效评价角度引导管理者进行经营目标管理,以实现企业价值最大化
基于价值链的经营者绩效评价,可使企业经营者的绩效评价建立在动态的价值链分析的基础上,以弥补长期以来对企业经营者的绩效评价主要采用传统的财务绩效评价方法的不足,即把企业经营者绩效评价作为一种反映企业过去的、历史经营状况,以事后为主的静态管理行为扩展为适应企业经营环境变化的、财务指标和非财务指标相结合、定量指标和定性指标相结合,以促进企业价值增值、提高企业核心竞争力的动态管理行为,并把企业经营者的绩效评价工作纳入战略管理的全过程,以实现企业战略经营目标,体现企业的长期发展能力。
(二)体现经营者绩效评价是整个企业价值链过程中的一个重要环节
基于价值链的经营者绩效评价,可以通过评价企业经营者绩效指标反映出企业的竞争实力,把握经营者绩效指标反映的企业内部生产经营状况。根据价值链的要求,建立企业整体的统一的企业经营者绩效评价体系,以克服传统绩效评价大多只从企业外部利益相关者角度研究的不足,把企业整体利益、企业内部局部利益和个人利益实行全面评价和有机的结合。
四、价值链视角下的企业经营者绩效评价指标体系设计
随着对价值链理论认同度的增加,企业经营者绩效评价体系也应在原有基础上逐步改进并完善。国家国资委、人事部和国家计委颁布的企业绩效评价指标,虽然在一定程度上能对企业经营者进行某种程度上的绩效分析,但是其存在的问题也是值得思考的。为此,应设法建立在价值链视角下的企业经营者综合绩效评价系统,真实地反映企业经营者的绩效,反映企业经营者的努力程度。
(一)财务评价指标
企业经营者绩效是多层面的,评价绩效的指标既可以是财务性的,也可以是非财务性的。财务评价指标一直是而且也将继续是使用最广泛的指标,原因是企业的长期目标几乎总是纯财务性的,经营者财务绩效评价指标直接与企业的财务目标相衔接。在价值链视角下,为了有效反映企业经营者的综合绩效,财务指标从六个方面来反映企业经营者的经营绩效:赢利能力、偿债能力、资产管理能力、成长能力、股本扩张能力和主营业务鲜明状况。其中前四个与我国现行的企业绩效评价系统评价的内容相同,后两个是根据上市企业的特点而考虑的。
(二)非财务评价指标
在价值链视角下,各利益主体均对企业经营者绩效提出相应的要求,员工、供应商等企业的利益相关者不仅依靠财务指标对企业经营者进行绩效评价,也从非财务指标考察企业经营者绩效。非财务指标在价值链视角下与财务指标同等重要。以下将以三级指标体系构筑企业经营者综合绩效评价指标体系。
(三)将绩效评价与激励机制相结合
绩效评价的结果与经营者的个人利益密切联系,对经营者绩效考评的结果应与行业的平均水平相比,如果低于行业平均水平,则经营者仅仅得到工资报酬,企业剩余全部归股东所有。如果超过行业平均水平,则经营者就超出行业平均水平的部分在股东和经营者之间进行分配。经营者根据智力资本的贡献,按照“金字塔”的形式对属于智力资本所得到的剩余部分进行分配。通过这种方式,把绩效评价与经营者的激励机制结合起来。
【参考文献】
关键词：煤炭企业；经营；数据包络分析；效率评价
中图分类号：F223 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）02-0093-04
一、引言
煤炭作为我国的主体能源，在一次能源结构中占70%左右，煤炭的地位在未来相当长的时间内不会动摇。近十年来，我国的煤炭产量屡创新高，但是由于受到国际金融危机深度影响，我国经济增速下行，煤炭市场的需求放缓、价格下滑，煤炭产能过剩压力显现。然而我国煤炭工业发展的“十二五”规划目标是实现煤炭行业发展方式的转变，实施大规模的兼并重组，发展大型企业集团，有序建设大型煤炭基地，保障煤炭稳定供应。因此，各煤炭企业应以国家改革发展战略为指导，根据企业自身的发展现状，采取有效措施提高煤炭企业的自身经营效率，解决发展过程中的不协调、不平衡、不可持续等问题，提升企业的综合竞争实力，在激烈的市场竞争中处于不败之地。因而，如何对我国煤炭企业的经营效率进行有效评价是我国煤炭工业发展面临的一大重要课题。
本文构建基于财务指标的绩效评价指标体系，并采用DEA方法对我国煤炭行业25家上市公司2007―2010年的效率状况进行数量分析，比较我国煤炭行业上市公司的经营绩效的差异性，对效率低下的煤炭企业做投影分析，结合企业的经营现状适当调整企业的投入产出，试图提高企业的经营效率。
二、煤炭企业经营绩效评价DEA模型
DEA是使用数学规划（包括线性规划、多目标规划、具有锥形结构的广义最优化、随机规划等）理论模型，评价具有多个输入、多个输出变量的决策单元（Decision Making Unit，简记DMU）之间的相对有效性（我们把它称为DEA有效）。数据包络分析的基本思路是把每一个评价单位（观测）作为一个DMU，再把所有的DMU构成被评价群体，通过综合分析投入和产出之间的比率，把观测的投入和产出指标的权重作为变量进行综合评价，来确定有效生产前沿面，再根据各DMU与有效生产前沿面的距离，确定每个DMU是否DEA有效；还可以应用投影分析的方法指出非DEA有效或弱DEA有效DMU的原因及提出改进的方向和措施。
具有代表性的DEA模型有CCR模型（最常用）、BCC模型、FG模型和ST模型。本文采用CCR和BCC（或称为C2GS2）模型，用来评价我国上市煤炭企业的“综合有效”和“规模有效”。本文基于煤炭行业上市公司的理论模型如下，本文研究25家煤炭行业上市公司经营效率，即有25个DMU（j=1，2，…，n），每个DMU都有涉及企业规模及成本的投入指标，如固定资产净额、员工人数、营业成本（i=1， 三、煤炭企业经营绩效评价DEA模型实证
煤炭上市公司占据了我国煤炭行业的绝大部分资本，因此也可以说上市公司的业绩能够反映整个煤炭行业的生产经营状况。本文将煤炭行业上市公司界定为在所掌握的资产限制条件下，通过经营获得企业收益的同质机构，以此评价其相对效率。根据沪、深两市的25家煤炭上市公司的2007―2010年的年报数据（年报主要来源于新浪财经和网易财经），建立DEA相对效率评价模型，通过DEAP软件求解各公司的综合效率、纯技术效率、规模效率，如表1所示。
四、上市煤炭企业经营绩效评价结论
利用表1数据，对沪、深两市的25家煤炭上市公司在2007―2010年的综合、纯技术、规模效率进行评价分析。并对未达到DEA有效的数家企业进行投影分析，以期望为企业的管理者在改善经营绩效时提供指导。
1. 综合效率分析。从煤炭行业上市公司来看，四年来的平均综合效率值为0.730 4，仍有26.96%改善煤炭行业经营效率的空间，其中国投新集、恒源煤电、靖远煤电、开滦煤矿、煤气化、平煤股份、郑州煤电的综合效率偏低，都低于0.6；DEA综合效率值在0.6～0.7之间的上市公司数有十家，占到了40%，由此可见我国大多数煤炭企业的综合效率还普遍较低；广州控股、大同煤业、兖州煤矿、中国神华的的综合效率值达到0.8，另有大有能源、伊泰B股的综合效率水平达到了0.9以上，只占到6家公司；处于数据包络面上的煤炭上市公司只有凯迪电力这一家公司；中国神华、中煤能源作为全国两大大型煤炭生产企业，其综合效率在四年间一直维持在0.7～0.8的水平上，中国神华的综合效率由2007年的0.81下降至2010年的0.77，中煤能源的综合效率由2007年的0.79连年下降至2010年的0.73。由此可见，在2007―2010年间我国的煤炭行业总体绩效不佳，综合效率基本维持在0.7左右。凯迪电力公司在近几年中通过增资、控股扩大了公司资本，同时公司也注重绿色能源的开采及使用，实施从环保型企业向绿色能源综合型环保企业战略转型的策略，因此凯迪电力的经营效率在近几年中一马当先。造成煤炭行业总体效率不高的原因有多方面，我国的煤炭生产和消费规模逐年递增，又由于受到国际金融危机的影响，我国的整体经济增速下行，煤炭市场的需求放缓、价格下滑，煤炭行业产能过剩形势严峻，企业的生产经营结构不合理制，这都制约了煤炭企业的发展。
2. 纯技术有效性分析。和综合技术效率相比，中国煤炭行业各上市公司的纯技术效率要相对较好，平均纯技术效率为0.869，且在2008年纯技术效率达到了最大值0.931 4，其中有2家公司在近4年当中均保持纯技术DEA有效，分别是大有能源、凯迪电力；4家公司在3年内是处于纯技术DEA有效的，分别是广州控股、潞安环能、露天煤业、伊泰B股、中国神华；冀中能源、煤气化、平煤股份、上海能源、西山煤电的纯技术效率在近四年均未达到DEA有效，占到企业总数的20%，因此以上5家企业还应采取措施提高纯技术效率水平，来提高企业的经营绩效水平；中国神华的纯技术效率在近四年均保持DEA有效，中煤能源的纯技术效率均保持在0.9以上，且有两年达到了DEA有效，充分体现了我国两大国有大型煤炭企业的管理、科学技术、资源的配比安排等项目的科学合理性。从这些数据可以看出，中国煤炭行业的大部分上市公司纯技术绩效较稳定，并且维持在较高的水平上，也说明各企业的投入要素组合比较合理，并取得了较好的产出效果，但是冀中能源、煤气化、平煤股份、上海能源、西山煤电的技术绩效相对较低，科学合理的安排各要素的配比并达到提升企业的经营效率目的，才是企业的明智之举。
3. 规模效率分析。与综合绩效比较，我国煤炭行业的规模效率也是较好的，平均水平达到了0.843，这和我国煤炭行业的发展现状也是相符的。虽然历年规模效率达到1的企业不多，有72%的企业规模绩效基本维持在0.8以上，四年来各企业的规模变化不明显；恒源煤电、开滦煤矿、潞安环能、露天煤业、盘江股份、平煤股份、郑州煤电、中煤能源的规模效率在0.8以下，说明以上企业的规模绩效还有提升空间；中国神华、中煤能源的规模效率水平偏低，影响了企业的综合效率水平，导致中国神华和中煤能源在DEA相对效率评价中较弱。除了大有能源、凯迪电力、兰花科创、伊泰B股等企业达到规模收益不变外，其余企业均是规模报酬递减，即随着投入量的加大，产出量的增加量不断减小，这说明在企业中可能存在着过度的投入，过度的投入导致生产的扩张，而这种扩张超越了该企业的规模承受能力，因此这类公司就必须根据实际情况，相应的减少资本，调整资本结构及企业内部构成，强化内部管理体制，提高企业的投入产出效率，将生产调整到最佳状态，从而改善企业的生产经营效率。
4. 投影分析。依据DEA的基本原理，我们可以对未达到DEA有效的决策单元进行投影分析，将非DEA有效转化DEA有效的单元。这里我们选取四年来综合效率平均值在0.6以下的决策单元，进行投影分析。结果如表2所示。
与原始投入产出相比较，各企业在每项指标中均有所变动，以下对各企业的具体情况进行具体分析。国投新集、恒源煤电在保持原有产出水平不变的情况下要达到生产前沿面，应适当减少其投入水平，固定资产净额、员工人数、营业成本可以分别减少51.9%、41.1%、41.2%和43.2%、43.2%、43.2%，由此可见国投新集、恒源煤电投入的资源利用率较低，从而导致了企业经营绩效偏低，并且大约有40%以上的资产闲置，也就是说企业资产没有得到充分合理的应用，并给企业造成了资源的严重浪费。同时在人力及营业成本投入方面，也存在着约为四成的冗余现象。通过投影分析调整投入量，也使得净利润的投影值提高将近一倍，大大提升了企业的经营业绩。开滦煤矿、平煤股份、上海能源的企业投入也存在过量现状，冗余低于30%，但是平煤股份的劳动力投入臃肿严重，人员减少率达到了59.0%，说明平煤股份的机构庞大人员冗余较为严重，这也是导致平煤股份综合效率偏低的可能原因。郑州煤电的投入产出变动均不大，究其原因可能是由于郑州煤电规模效率影响导致的。郑州煤电纯技术效率水平连年增长，并在2010年达到了纯技术效率有效，可见资产的组合比较合理，但是从规模效率来看，资本的规模偏大，适当的缩减资本的投入，使资本维持在企业高效经营的规模范围内。
综上，通过对煤炭企业进行DEA有效性及其投影分析，可知我国煤炭行业的总体经营效率水平还比较低，为提高各企业的经营效率公司应着眼于纯技术效率、规模效率的提高。对于综合技术水平较低的恒源煤电、开滦煤矿、郑州煤电等公司，考虑到公司的规模效率水平的偏低现状，因此提高规模绩效才是公司的明智之举，相应的减少资本，调整资本结构及企业内部构成，强化内部管理体制，提高企业的投入产出效率，将生产调整到最佳状态，从而改善企业的生产经营效率；煤气化公司的综合技术效率、纯技术效率水平都比较低，因此可以将纯技术效率的提高作为企业经营效率提高的突破口，科学合理的安排各投入产出要素的配比并达到提升企业的经营效率目的；平煤股份的综合技术水平、纯技术效率水平、规模效率水平在上市工地排名中均处于较低水平，因此平煤股份必须双管齐下，合理调整投入产出的配比及生产规模的收益，以达到提升企业生产经营效率的目的。
参考文献：
[1]魏权龄.数据包络分析[M].北京：科学出版社，2004.
[2]王灵华，薛晶.我国商业银行效率评价及实证分析[J].统计研究，2008，（2）：84-87.
【关键词】电力营销方案；经济效益；评价模型；方法
一、价格策略的效益评价
1．电价折扣
(1)现金折扣策略的效益评价。在电费回收工作中应用现金折扣，有利于激发用电户的缴费热情，而且使供电企业快速回笼资金。同时，还使用电户得到了实惠，取得了较好的经济效益，供电企业的电费回收有关指标如表1所示。
（2）数量折扣策略的效益评价。电能是不能储存的商品，而且现阶段处于电力紧张阶段，不应该大范围的实行数量折扣策略。因此，在某些地区，高耗能企业比重较大，为了照顾其发展，刺激当地经济，在一定阶段内还将实行对高耗能企业的优惠电价。
在通常情况下，需求的价格弹性是一个负数，当一种商品的价格上涨时，其需求量一般会下降，因此ΔQ／ΔP(由价格变化导致的需求的变化)是负值，于是，Ep也是负的。
当价格弹性在数值上大于l，就说需求具有价格弹性，因为此时需求量的百分比下跌要大于价格的百分比上涨；如果价格弹性在数值上小于1，就说需求缺乏弹性。一般来说，一种商品的需求弹性取决于该商品有多少替代商品。在有较接近的替代商品存在的时候，价格的上涨会使消费者减少该商品的购买，而转向购买更多的替代商品，这时需求的价格弹性较大；如果没有较接近的替代商品，需求往往就缺乏价格弹性。
可见，对于电能这种缺乏弹性的商品，当价格降低时，售电量虽然有―定程度的增长，但是，总的售电收入却减少。因此，单纯从市场经济与商品型论的角度来讲，目前不宜对电能采用数量折扣的策略。
2．峰谷电价。在一个市场中，影响价格的因素有很多。其中最重要的是商品的价值和市场的供求关系。商品的价格以价值为中心，在供求关系的影响下，围绕着价值上下波动。在电力市场中，由于电力这种商品的特殊性，使得电力商品要反映其成本，而不能完全体现供求关系。但是，随着电力工业市场化改革的逐步推进，供求关系在制定电价的过程中发挥着日益重要的作用。因此，我们要对供求关系有关的基本理论进行阐述。
从理论上来讲，实施峰谷分时电价所要达到的最佳状态就是有 一个较平坦的、没有明显峰谷的负荷曲线。虽然这种情况由于用户的实际用电特点是不可能完全达到的，但是这种理论上的最佳状态是我们研究峰谷分时电价的理想目标。从用户的角度看，当达到这种状态时，由于其用电量在各个时段基本相同，在不同时段将电价以合理比例上下浮动，将使得用户高峰时段的电费增加额与低谷时段的电费减少额相抵。当用户的高峰时段用电量大于低谷时段用电量时，其高峰时段的电费增加额大于低谷时段电费减少额，就会促使用户调整用电时间，避峰用电，达到优化系统负荷的效果。
制定合理的峰谷分时电价是要以合理的峰谷时段划分为基础。我国各省区在进行电网负荷的峰谷时段划分时，多参照相近地区峰谷时段划分方法，或根据以往经验进行划分，缺乏科学性和灵活性。峰谷时段的划分应该针对负荷曲线的最高峰点和最低谷点进行讨论，确定负荷曲线下各时点分别处丁峰时段和谷时段的可能性，从而为峰谷时段的划分提供一定的利学依据。
3．可中断电价。在实行可中断电价时，要首先根据年负荷曲线，确定每年实施的月份；根据各月份典型的负荷曲线，确定实施的时段；根据系统负荷预测的结果，决定不同月份实施可中断负荷的目标，每天缺电负荷的某一比例即为实施该策略要削减或转移的负荷， 可中断电价的经济效益为其带来的收益与成本的差值。
二、促销策略的效益评价
现在实行的电力促销策略主要分为两种，―种是对电能优点和供电企业形象的宣传；一种是与替代能源进行比较，使用户自觉地把电能作为首选能源。无论采用哪种促销手段，得到的效益都是通过激发用户购买电能的愿望，从而带来用电需求的增长。用电设备可以分为两种：一种是目前较为普及的用电设备，如居民用户中的电视，工业用户中的电机等；一类是目前尚未普及，但拥有较好应用前景的用电设备，如居民用户中的空调、电热水器、电炊具、计算机及第三产业用户中的蓄冷式空调系统、电锅炉等。第二种用电设备对未来用电需求的变化影响较大，是实行促销策略的重点。
对促销策略的经济效益进行定量化研究的步骤为；首先，采集数据，促销策略对增强客户购买空调、电热水器等用电设备意愿的作用；然后，计算促销策略带来每年用电量的增长；最后，计算对供电企业利润的影响。
三、优质服务策略的效益评价
服务策略带来的经济效益即提供某项服务措施使售电量增加带来的利润，减去在该措施实施过程中增加的费用支出。其中，费用支出部分包括增加的工作人员工资、设备投入、维修费等。通过服务策略增加的用电量反应在以下几个方面：
(1)由客户对供电企业的亲近感所带来的用电量。优质的服务可以拉近客户与供电企业之间的距离，使客户产生心理上的亲近感和认同感，这样，在与燃气等其他能源的竞争中，客户会更多地选择电能，为供电企业带来经济效益；(2)报装手续、故障维修等时间的缩短带来的用电量。简化报装手续，及时、高效地进行故障维修等都是优质服务策略的一部分，由此用户花费在手续、故障上的时间缩短，而用电的时间相对变长，这样不仅可以提高用户的用电质量，还可增加一部分用电量；(3)优质的服务使用户更多地使用各种用电设备。在对电热水器、空调等用电设备进行促销时，配合扩容等服务措施，使用户可以选择更多的用电设备，并且增加使用的时间，带来用电量的增长。
因为服务策略的费用支出多为在原有工资等固定成本基础上略有增加，数目不是很大，但是对用电量增长的带动效果很强，故服务策略一般能取得良好的经济效益。同时，优质的服务可以树立供电企业良好的形象，带来巨大的社会效益。
关键词:创新能力;品质绩效;绩效考核;供应商精简
中图分类号:F406
文献标识码:A
文章编号:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企业均有各自的供应商队伍,就大型企业而言,一般均有一二十年甚至更长时间的发展历程,其供应商队伍变得越来越庞大。尽管日常也有一些要求来管理这些供应商,但是采购部门在选择下订单给哪家现有供应商时,一筹莫展,好像下给谁都可以,同时下给谁又都感觉有缺陷,不合理,只好看谁的价格低就下订单给谁,或干脆轮流坐庄来下单,导致供应商激励与良性竞争机制无从谈起,偷工减料或无序化低价外包作业,成了旧有供应商争夺订单的第一选择;另一方面,开发单位还在持续开发新的产品,还想于其BOM(Bill of Material)中添加绩效未知的新供应商,而新供应商一旦在设计阶段未加资格考核就轻易进入新产品的BOM中,后来再想调换综合绩效更佳的厂商,验证与核准的流程将会漫长而复杂。新供应商的选择变得越来越主观化和人情世故化,有时甚至是不择手段。其结果是:已有供应商素质日益下降,不合供应商资格绩效条件的新供应商争先恐后涌入,企业的供应商队伍滚雪球似的无序化膨胀,即使采取某种临时措施强行精简,也会很快再膨胀,无法执行系统化的供应商管理。可见,企业研究制定一套有效的供应商精简和防止再膨胀的方法,并在此基础上对其实施持续的跟踪管理,势在必行。
2 以创新能力和品质绩效评价考核供应商
一个企业要生存和发展,必须要有一支高效优秀的供应商队伍为后盾,双方的关系应是基于互利共赢的伙伴关系而非简单的买方与卖方的关系[1~3],且这种伙伴关系是基于可度量的优良绩效基础之上的。如果企业建立了这样一套有效的绩效考核评价系统,就能很方便地对公司整个供应商队伍的绩效进行持续的评比和绩效排名,该排名应遵循公正、公开、公平的原则,它为执行供应商精简、构建高绩效的供应商伙伴团队提供了坐标。可见,如何建立适合企业自身实际需要的供应商绩效考核评价系统是问题的关键。
企业供应商规模各异,各有千秋,纵观世界500强,他们均有一个共同的特质:以创新+高品质为基石并贯彻于公司经营的始终。可以说,供应商的创新能力评价和品质绩效评价是供应商绩效管理的核心。目前,各企业有着各式各样的供应商绩效考核模式,但基本上还主要停留在来料检验结果和价格高低的环节上的考评,具有很大的局限性。建立以创新能力IC(Innovation Capability)评价和品质绩效QP(Quality Performance)评价为核心的供应商绩效SP(Supplier Performance)考核评价模式,就能够有效侦测到供应商的内在特质,从而决定是否能为我所用。同时,持续对已有供应商绩效变化进行监控,并作为动态精简的依据,可有效避免供应商队伍膨胀或再膨胀。
3 建立供应商绩效考核系统
企业技术创新是企业的核心竞争力[4],创新是科学发展观的核心内容之一。没有创新,就没有未来。供应商若没有创新能力的话,明天的路就必然越来越窄,企业不应该选择这样的供应商作为自己的伙伴供应商;品质是工作品质、产品品质和服务品质的总称,供应商品质绩效QP也就包含交货实物品质Qg(Quality of goods)和服务品质Qs(Quality of service)及价格优劣性Qp(Quality of price performance)。供应商的绩效应是其创新能力评价和品质及价格绩效评价结果经加权后的综合。即:供应商绩效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq为权重)。完成考核后,要对考核的结果进行评定,供应商绩效评定的规则定义如下:
合格供应商:85~100%;有条件合格供应商:60~84.9;不合格供应商:
3.1 创新能力的评价
许多企业认为:创新与否是供应商自身的事,供应商只要能交出合格产品就行,其它与本企业无关,这是短视的观念。供应商没有创新能力,就没有发展后劲,其命运只能是一步步走向衰竭。高度关注供应商的内部创新能力,对于保证企业自身长远发展息息相关。着眼于供应商创新能力评价的客观性、可量化性、可追溯性、可比较性的考量,并结合供应商经营运作过程的实际,可每季度按表1对供应商创新能力进行一次评价。
3.2 品质绩效评价
如果说创新能力决定了供应商的未来,也决定了其是否有技术能力成为企业的长期伙伴供应商。那么,品质绩效则是企业现有供应商合格资格能否得以维持的前提条件。SQE(Supplier Quality Engineer)人员每月对供应商产品品质和品质改善状况进行Qg绩效评价,采购人员则每月对其交付及时性、售后服务绩效和价格绩效进行Qs和Qp评价,并按照其重要程度予以权重处理,得到供应商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t为权重);依据每月QP实绩可求得每季度供应商的平均品质绩效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供应商产品品质与品质改善评价(Qg)
SQE人员针对进料品质Qi(Quality of incoming material),客户对材料品质抱怨Cc(Customer complaint)和品质管理Qm(Quality management)三方面的绩效分别按q1/q2/q3予以加权处理,得到供应商实物品质和管制绩效评价结果,评价要素如图1,计算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3为权重)
3.2.2 交付及售后服务品质评价(Qs)
由采购人员针对准时交付率Od(On-time delivery),交付弹性处理Df(Delivery frexibility)和售后服务As(After sales)绩效,按照d1/d2/d3的权重进行评价,评价要素如图2,计算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3为权重)
图2 供应商交付绩效评价要素构成
3.2.3 价格绩效评价(Qp)
由采购人员针对供应商的价格竞争性Pc(Price competitiveness)、降价率Pr(Price reduction)、付款条件Pt(Payment term)和主动降价性Pp(Proactive price reduction),依据p1/p2/p3/p4的权重进行评价。评价要素如图3,计算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4为权重)
4 考核的供应商的流程、步骤与方法
依据上述供应商季度绩效,企业就可以很客观公正地对其供应商队伍进行评比,优胜劣汰,实现供应商精简。具体步骤按图4流程展开执行。具体流程阐述如下:
4.1 按物料类别对应分类列管现有供应商
首先将企业的主要物料按制造/工艺差异分为几个大类如:PCB、五金、塑胶、连接器等,依据物料类别将供应商对应分类列管,后续周期考核、评比与精简均在各类别内对供应商展开。
4.2 对现有供应商资格归为六类列管
第1类:依据供应商与企业的合作现况与交付实绩,将在两年左右时间内无业务往来的供应商定义为冬眠供应商;
第2类:将在过去相互互动业务过程中,经审核不能达到企业要求的供应商定义为不合格供应商;
第3类:重新审查合格供应商资料,甄别出因历史原因造成的资料错误的供应商定义为废弃供应商;
第4类:客户核准并指定的供应商定义为客户指定供应商,此类供应商企业仅进行正常的周期绩效考核和来料品质管制,并将结果反馈客户,其合格供应商资格的维持或取消由客户裁定;
第5类:供应商与企业的合作现况与交付实绩一直处于比较平稳优良状态的供应商,暂定义为合格供应商,并纳入后续周期SP考核进一步考察;
第6类:对于当初以有条件合格或在后续互动合作中,实际绩效状况表现较差的供应商,暂继续列为有条件合格供应商,并纳入后续周期SP考核。
4.3 首轮立即式精简
对上述第1~3类因历史原因沉淀下来的长久已无交易或绩效差的各类别供应商,在对应类别内给予立即精简(属于单一供应商暂不能立即精简的,列入特别管制如每次来料执行100%筛选后入库等。同时,继续执行后续SP考核,且启动替代供应商选择流程)。
4.4 对剩余的供应商考核
对第4~6类供应商进行首轮创新能力和品质SP考核。对于考核不合格的第4类客户指定供应商,通报客户处置;对于考核不合格的第5~6类供应商,要求供应商限期改善。
4.5 周期SP绩效考核
首轮绩效考核合格的供应商,纳入后续每月持续的周期品质绩效考核并推动持续改善。
4.6 限期对策改善
对首轮或周期绩效考核不合格的供应商,企业必须要求其提交改善对策,要求限期改善,并对对策的有效性执行验证确认。对于改善有效的供应商,继续纳入后续周期绩效考核,监控其绩效。对改善无效的客户指定供应商,同样需要反馈给客户处置。
4.7 动态性供应商精简
针对限期改善无效的供应商或无意愿执行改善的供应商,发现一个,及时精简一个。
4.8 维持适度规模的合格供应商队伍
经过持续动态供应商的精简,必要时再寻找新供应商,来满足不断变化的市场/客户需求,并推动合格供应商间的良性竞争,企业的合格供应商队伍将维持在适度规模。
5 应用案例
US公司是一家具有30年历史的大型全球化的电子设计与制造服务企业,与一系列全球大公司有着近三十年的长期稳固的合作关系,但其在册合格供应商数目也高达5100家之多。按以上步骤,将US公司物料分成9大类,将提供每类物料的供应商分成1~6六个小类,其中1~3类占40%,5~6类仅占23%,第4类也高达37%(1887家),我们将其中的1~3类执行首轮立即性精简,US公司供应商队伍立即就被精简了40%(2039家)。我们再对其中的5~6(1173家)供应商执行首轮创新能力和品质绩效评估,发现第5~6类供应商中约有20%(236家)评价得分低于60,属于不合格供应商。SQE发出改善对策要求书,要求供应商限期改善。SQE持续对供应商的改善跟进确认。经确认,这些供应商中还是有约35%(83家)不能达到有条件合格供应商资格标准,US公司按规则执行首次动态供应商精简,再次精简83家供应商,共成功地精简了42%共计2122家不合格供应商。以上精简均基于统一的量化标准,体现了客观公正性。US公司正按计划持续进行周期供应商SP绩效考核和动态精简,并必要时增补新合格供应商。可以预见,US公司的供应商队伍将能持续维持在高效和适度的规模上。
6 结论
案例证明:基于创新能力评价和品质绩效评价为核心的供应商绩效考核系统,是企业执行供应商精简并防止再膨胀的行之有效的方法。
参考文献:
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
关键词：平衡计分卡；网络层次分析法；精益生产；绩效评价；指标权重
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我国中小制造企业实施精益生产的成功率较低，原因是对精益生产的认识存在偏差，认为精益生产是由一系列的生产管理技术工具整合在一起的综合系统。但实际上，大部分企业缺乏对精益生产实施长期性及战略性的思考，没有将精益生产提高到企业战略的地位，而仅仅将精益生产当作战术性的项目进行实施[1]。企业目前在盈利能力的提升或生产成本的降低方面取得了短期改善效果，但难以实现深入持久的改善。因此，高层需要选择合适的方法从战略角度对其精益生产的推进程度进行评价。基于平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企业绩效评价体系已经成为当前研究的热点，但企业外部环境较为复杂，四个维度的平衡计分卡已经不能充分评价精益生产过程的实施情况。本文先对BSC的维度进行扩展，再采用网络层次分析法分析各维度之间的因果关系链和指标之间的相关性。
1 精益生产过程中建立增强型BSC
精益生产是日本丰田汽车公司将工业工程（IE）理论与实践应用于企业管理的一种创新模式，其核心理念是企业通过持续改善形成一种具有高度适应性和竞争力的学习型组织，从而构成丰田的企业文化，其核心原则是通过生产高质量的产品和提供优质的服务为社会做贡献。
平衡计分卡方法是一套能使高层管理者全面考察企业的绩效评价系统，该方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来评价分析，将企业的战略目标转化为员工的日程行动，并促使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑，有助于企业整体目标的实现以及不同部门目标的协调。
信息化时代下，战略与竞争环境越来越复杂，企业高层应更多从战略角度来考虑精益变革的持续推进。精益变革推进过程中高层在企业战略制定中应从命令与控制走向战略学习流程，提高团队解决问题的能力，分析业绩资料从中汲取经验教训，然后调整战略以适应新的形势和问题。
基于此，构建BSC绩效评价系统时，首先要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，然后需要结合企业精益生产实施过程的实际情况，将企业战略所内含的一连串假设具体转化为一系列因果关系链。高层应从战略出发对BSC方法的维度进行扩展建立增强型BSC有利于精益变革的持续改善。
针对精益变革过程的实施效果，高层为了能够较为全面评价企业推进精益的情况，需从6个方面提出精益生产绩效评价的指标：①财务指标；②客户（顾客/市场）；③内部流程绩效；④学习与成长；⑤战略规划与发展；⑥其他利益相关者。其增强型平衡计分卡框架如图1所示：
2.精益生产绩效评价指标的分析
BSC是对战略绩效的有力执行，增强型BSC主要从六个方面来建立中小制造业精益变革绩效评价的指标体系。现将增强型平衡计分卡的具体指标说明如下：
（1）财务衡量指标：平衡计分卡将财务指标作为所有目标考核的焦点，财务衡量指标主要包括盈利能力、运营能力、偿债能力、发展能力四个方面。
（2）内部流程指标：为了不断满足顾客变化的需求，企业必须在流程中开发符合顾客要求的新产品，包括计划控制、库存控制、售后服务、内部管理等多方面。
（3）客户角度：客户层面可把企业使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标并将这些目标传达给整个企业。
（4）学习与成长角度[2]：学习与成长是企业长期不断发展和进步的基础，主要包括员工技能水平、员工职业发展、员工的激励、组织的信息系统。
（5）其他利益相关者：其他利益相关者包括经营者、竞争者、供应商、政府、社会公众等，其中以供应商为主，衡量供应商相关的指标包括双方有效的信息反馈、JIT供应率、主要供应商的长期合作率。
（6）战略规划与发展：战略规划与发展要求企业必须具有长远的眼光，以便在能长期创造价值。主要指高层领导是否能够制定合理、具有挑战性的长期、中期、近期目标与年度计划。
分析增强型平衡计分卡并结合影响精益生产实施过程的因素，考虑到企业、部门、员工三级指标体系的考核中信息量和工作量极大，本文以生产系统部门级考核指标为代表[3]，基于BSC增强型的精益生产绩效评价指标体系如下表1所示：
表1 精益生产绩效评价指标体系
3 精益生产绩效评价指标权重的确定
3.1 基于增强型BSC和ANP的绩效评价指标体系模型建立
从高层角度看，企业要想长期发展就需要持续不断地为顾客、股东、员工、其他利益相关者带来利润、创造价值。本文以利润最大化为总目标，其下属有6个因素，即财务角度、内部流程角度、客户角度、学习与成长角度、其他利益相关者角度、战略规划与发展角度，各因素下逐层分解出多个下级指标，它们之间存在着相关性[4]，其指标体系框架如图2所示：
图2 基于ANP的企业综合绩效评价框架
根据指标体系框架图，为了能够科学地反映出各指标之间的相关性，采用具有反馈特征的网络层次分析法来对其进行评价。其指标之间的关联度如下图3所示：
图3 部门绩效评价在SD中建立ANP模型
3.2运用ANP确定评价指标权重
基于ANP理论的超级决策Super Decision（SD）软件解决了超矩阵的复杂计算问题，它可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度。其运用ANP确定指标权重的具体步骤如下：
（1）构建两两判断矩阵。基于ANP理论的超级决策SD软件解决了ANP方法在决策中的实际应用。SD软件可以构造超矩阵、加权超矩阵、极限超矩阵，最终可得综合优势度；在确定元素组之间和元素之间的关系，针对某一目标，对元素组之间和元素之间进行逐一比较，构成两两对比矩阵[5]。
（2）计算加权超矩阵W，列归一化。加权超矩阵反映了主因子对次因子的控制作用与次因子的反馈作用。为了计算方便,需要将超矩阵的每列归一化用加权矩阵实现(即加权矩阵aij ×超矩阵wij )[6]。
（3）计算极限超矩阵。计算极限超矩阵。设加权超矩阵W的元素为Wij，则Wij的大小反映了元素i对元素j 的一步优势度[7]。
（4）各指标权重计算。通过SD软件来计算各精益生产评价指标以及影响相关各个指标因素的权重结果的排序分析，可以更全面的掌握影响精益变革中各个因素的重要性程度[8]。
为了帮助企业了解自身管理方面存在的缺陷，并有针对性地提出改善。本文以生产系统为例，运用ANP和SD软件进行了实证分析。通过SD软件得出各个指标的权重其指标极限矩阵的权重大小如下表2所示：
表2：极限超矩阵权重大小
由指标权重可得出结论：
1）其他利益相关者中指标的重要性排序为：E1>E2>E3;
2）内部流程中指标的重要性排序为：B1>B5>B4>B3>B2;
3）学习与成长中指标的重要性排序为： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客户中指标的重要性排序为：C4>C2>C3>C1;
5）战略规划与发展中指标的重要性排序为：F2>F1;
6）财务中指标的重要性排序为：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序结果
合成排序结果如下图5所示。图中“Raw”列可以直接从极限超矩阵中的数据得出。而“Normals”列以优先级的形式显示了评价结果，从图中的数据得知各个指标权重的重要性排序为：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列则是通过以“Normals”列中的最大值划分每一个实体而得到的。
图5 指标合成排序结果
运用ANP评价方法客观地反应了精益变革过程中关键指标间的相关性，由排序结果得出影响精益变革的六大因素中，客户、战略规划与发展在精益变革过程中的重要性较大，从高层来讲，战略规划与发展在实施精益变革过程中容易被忽略，此结论为推行精益生产减少浪费、持续改善的决策方向起着有效的指导作用，保证精益生产稳步推进不断走向成功。
3.4 指标权重结果分析
基于以上结果，得出影响精益变革推行效果六因素的重要性程度为：C>F>B>D>A>E，客户因素对精益变革的影响程度最大，因此，高层管理者在利用平衡计分卡构筑战略发展的过程中，应深入市场调查揭示不同的市场和客户群体，以及他们对价格、质量、功能、形象、商誉、关系、响应和服务的偏好，然后针对自己选择的客户和细分市场而制定企业战略。此外，战略规划与发展对推行精益变革的效果起着重要的作用，即高层应把企业的长期目标、中期目标、短期目标严格落实，引导并鼓励企业全员积极参与到精益变革推进过程中。
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