时间：2023-10-12 16:09:05
序论：在您撰写工程一体化项目管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
中图分类号：U415文献标识码： A 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑企业文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
李明安：工程项目管理与监理一体化服务模式实践，建设管理{J}，2010（8）
关键词：项目管理；工程监理；一体化模式
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。
1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理
1.1前期设计管理
本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。
项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。
项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。
1.2 成本管理
项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。
在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。
工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。
1.3 采购管理
本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。
招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。
施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。
1.4 施工管理
施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。
例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。
2工程监理与项目管理一体化模式的优势
本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：
2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；
2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；
2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；
2.4信息资料收集工作不会出现盲点；
2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；
2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；
2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。
3结语
关键词：文档；一体化工程；项目管理
中图分类号：G275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）18-0104-02
重点工程项目在建设期间生成的档案，是整个社会档案不可缺失的组织部分，也是执行国家工程质量终身负责制，鉴定工程质量，追究事故责任的依据。凡重点工程项目建设，都具有参与方多方投资、多方设计、多方供货、周期长、环节多等特点，其所形成的文书资料无论在图文格式、材料的签发、文件签交都有不同的差异，这就给项目建设档案日常管理工作带来了新的机遇和挑战。
企业的发展离不开基本建设和技术改造，在工程建设过程中，因建设项目多、周期长，参与建设的施工单位管理水平参差不齐，因而往往出现一些不能忽视的现象。
一是施工单位存在“重建设、轻档案”现象。一些施工单位对工程建设期间生成的档案、资料归档意识淡薄，档案的管理工作与工程建设的进度不一致。二是项目档案不规范。工程项目档案不规范，主要表现在合同、协议的填写不标准；施工控制书面记录不全，进场建设材料合格证、质保书等资料不齐全。三是项目建设相关单位档案管理责任落实不到位。建设过程中因工期长，随工记录代鉴现象严重；工程验收时，相关资料既不齐全又不准确、完整；总包单位对分包单位没有明确档案管理责任，没有对分包单位施工中生成的档案定期汇总、验收，如：工程总平面图、隐蔽工程管线图等资料的编制、收集和归档。
为避免和解决以上存在的问题，作为重点项目建设的管理者必须遵照《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》进行管理，依据该规范，结合工程建设中出现的现象，笔者在总结一些工程档案管理经验基础上认为可以在项目建设的重点环节采用文档一体化管理方式，把现行使用的文档材料，都纳入规范的管理系统工程之中，实行集中管理，对那些在建设期间产生的随时被利用的档案主体材料，采用档案管理方式的进行全过程监控。
一、统一各行业文件档案管理标准是实行文档一体化管理的关键
在各种文书资料、设计图纸等文件材料的形成阶段，项目建设的各参与方在各自项目上的设计要求、质材标准、工期规定等各不一样，但要想做到提高使用效率，就要做到科学化、规范化管理，使之在形成之时就被纳入全过程监控之中，使项目建设与项目档案的管理同时进行。
1.对项目参建各方提供的工程建设图纸、机械设备安装工程技术资料、设备基础检查验收记录、设备理论检查验证记录等文书材料，要在项目建设准备前期的合同订立时在合同的内容和形式上进行统一规定
工程项目建设前期，项目建设的各参与方就认识到在工程建设图纸、各种工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料的存在形式、处理方式、移交方法等运作上存在冲突管理，这时，建设单位要设一位主管项目档案的主管领导，进行统筹，出现问题能及时协调，同时还要指定由档案部门负责工程项目档案的分类和验收工作。只有通过档案部门的参与及和各施工单位的沟通，在档案资料的收集、验收上和工程建设各方才能达成一致，才能为项目建设档案的有效利用做好基础，避免档案管理上的无序化局面。
2.工程总承包模式下参与建设各方通过经济协作体形式来约束自己，规范各施工包商的协约文件及文件的交接
《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》在总则第1条中规定“项目建设单位（业主、项目法人）负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位编制项目竣工文件和整理项目文件”。明确规定了项目法人不仅对项目工程建设负责，也规定了对工程项目建设中生成的各种档案材料的收集、归档负责。因此，工程总承包模式下工程项目建设各方在承包合同的基础上，按各参与方的关系制定一个大家可遵守的游戏规则，包括文书、资料、图纸的转送程序及签发程序，确保档案管理工作与项目工程建设进度同步进行，促使他们在工程管理中引入先进的规范化管理模式，由此，产生的工程项目档案较过去科学、规范，虽然在形式和实质上有很大的不同，但其简洁、方便、严谨的管理方法却值得借鉴。
3.《文件管理制度》在设计、施工、监理单位的日常管理中的运用，能为项目工程建设中产生的文书材料在收集、分类标准、处理方式上提供可靠保证
各项目参与单位参照《文件管理制度》，统一制定出项目变更设计、项目节点变更意见、工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料、工程查验文件等规章和程序，同时也约定各方档案管理机构的职能分工，真正实现文档一体化为工程目标服务奠定基础。
二、文档一体化管理使档案材料得以完整、规范，并能及时为工程建设服务
实现文档一体化管理，应做到以下几点。
1.建立一个高效的运作机制
工程项目参建单位在施工工程项目初期编制提交的施工技术文件、施工控过记录（测量资料、原始书面记录）、复核报告、材料（购件、配件）质保书资料和竣工图是建设工程项目档案的重要的组成部分，也是目前常见的工程项目档案管理的薄弱环节。因此，必须要建立一个运作机制，如在建筑安装工程合同中对工程档案的版本、提交日期和违约责任等加以具体规定；在工程预验、初验和终验过程中请上级档案部门检查、验收等运作机制；加大对重点建设项目档案人员培训的力度，帮助他们了解工程项目在预验收中的前期文件、竣工文件材料。
2.职能部门的科学化、规范化
新世纪、新形势的文档管理高度依赖计算机等高科技工具，而原有手工方式管理档案的综合档案室就显得心有余而力不足，为此，工程建设文档一体化管理日显突出。
文档管理职能有三方面。一是对工程建设前期所产生的文件材料的管理。二是对工程建设期间所产生的工程技术、项目调整、变更的档案管理。三是对工程建设产生的电子档案的管理，三个职能都相辅相成，前两个职能既是工程建设档案管理的重要组成部分，也是档案管理的重要基础。同时在工程项目各重要实施阶段，聘请一些懂技术的管理人员、监理工程师和施工人员为兼职档案管理人员，要求他们在各阶段进行“蹲点”，将竣工文件编制的监理工作纳入档案日常管理中。未来，他们也是利用档案的主体。另一方面档案人员与他们密切联系，才能在工程建设期间为项目建设提供优质服务，切实做好文档一体化工作。
3.积极主动做好档案的收集工作
对项目工程在建期间产生的档案的规范管理，即是未来主体项目工程档案的过程管理，这是科技档案的管理特性决定的。随着项目工程建设的推进，这期间也会产生新的档案原始材料，同时，也会出现对原先的材料进行补充和完善，如合同的修订、施工图纸的更改等，这些形成的新材料又处于新的利用之中，所以及时对工程原始档案材料进行收集、更新就显得非常重要。尤其是参建项目工程各部门，对于多方项目建设协议或合同、日常工程记录，要求完成一个项目就要进行验收和归档，这些及时收集、及时归档的资料都有可能成为解决双方利益纠纷时的依据。建设项目各方除制定档案各项规章制度外，还要主动参与工程建设的各节点，例如设备开箱检验、工程会议记录，保证档案材料的及时收集。
三、现代高科技的运用，为文档一体化管理提供了可靠保证
现代高科技的发展使计算机管理信息系统在项目建设前期就得到充分运用。
1.计算机在文件档案的一体化管理中的运用，使得文档一体化的高效利用性得以发挥
从项目建设开始，文件资料就被计算机进行操作、管理，例如，完成材料的接收、登记、处理过程的记录、材料发放、归档录入、检索利用、借阅归还等管理全过程，从而实现文件档案管理的一体化。项目建设的文件档案一体化管理不是在原文件、档案分别处理的前提下进行计算机联网从而实现信息共享而达到一体化管理的，而是从工程的实际出发，成立了文件档案的一体化管理机构（文件管理中心），编制了基于重点项目工程文件特点的计算机管理程序，在该管理程序的前提下实现文件档案一体化管理。
2.内部局域网络的建立，使项目工程文件的传阅、处理更加快捷、简便，档案的综合利用价值更能得以体现
项目工程筹建部门内部网络的建立，使许多文件的传送过程在计算机中完成，缩短了文件处理的时间，比如：文管中心利用计算机接收到传真文件，将电子文件保存到特定的传真文件数据库中，并打印原文进行传阅处理，在计算机上做好传阅情况登记，同时传真文件可以在网络中与有关人员实现信息共享，使相关人员及时了解到最新接收的文件。这些文件处理过程基本上都在计算机网络中实现，大大缩短了文件传送处理的时间。由于采用一体化的管理模式，档案的处理过程也相对简单，在文秘人员完成传阅文件后，档案管理员将传真打印件归档。由于合理地设置了档案管理数据库，使得档案利用人员在自己办公室的上网微机上就可以查阅授权范围内的档案全文或摘要，充分发挥了档案的综合利用价值。
【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式
引言
创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。
1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势
在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。
2工程监理与项目管理一体化管理模式分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。
2.1一项评价分析
所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。
2.2两种合同分析
在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。
2.3三个系统分析
工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。
2.4四个一体化分析
①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。
2.5五种服务分析
①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。
3结语
终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。
参考文献
[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.
[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.
关键词：工程监理；项目管理；一体化
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。
一、工程项目集成化管理
1、系统工程与集成化管理
在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。
在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。
2、工程项目集成化管理
在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。
无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。
二、工程项目集成化管理模式
在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。
三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。
1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。
2、一体化项目管理系统
一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。
现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。
3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势
优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。
4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键
一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。
结束语
项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。
关键词：环保工程；管理；监理
目前，环保企业审批程序复杂，手续繁多，验收需要资料全面，设计施工过程复杂，生产工艺、设备多样化，计算机、新材料、生物工程技术广泛应用，企业员工多数来自安装企业，化工企业,普遍缺乏环保工程的整体思维。这些员工所提出的一些工程技术以及工程管理方面的决策、解决方案和具体措施常缺乏工程思维的基础，缺乏对工程活动的客观规律的深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以及项目全生命周期总成本全面的理解。项目管理公司具备丰富的技术人才和工程经验，可以协调现场监理和环境监理共同做好工程建设。因此，在项目的立项、可研、环评、初设、施工图设计、工程建设、项目验收的全过程就需要专业的项目管理公司来进行管理，其中项目管理和监理一体化是最佳选择。
1采用项目管理和监理一体化的必要性
环保企业项目管理的全过程大体分为以下几个阶段：可研、立项、环评、初设、施工图设计、施工、验收阶段。由于企业规模相对较小，工艺技术独特，验收过程复杂，采用项目管理和监理一体化十分必要。
1.1项目管理和监理一体化是节约投资的需要
项目规划阶段实际上是项目政策决策和风险决策，设计阶段实际上是技术和成本决策，招投标阶段是成本和利润决策，以上阶段决定了项目投资的75%，而实际投资很小，实施阶段主要是成本与质量决策，它是实际投资的主要阶段。专业化的项目管理公司拥有大量优秀的技术专家，通过对同类项目历史资料的全面研究；通过对已经管理过的同类项目成功经验的利用和对项目缺陷的修正，对项目环境详细分析；通过科学经济的项目规划等新项目管理手段，化项目风险和变化为额外利益，达到实现投资效益最大化的目的。
1.2项目管理和监理一体化是项目过程控制的需要
项目管理：侧重于项目前期管理、合同投资管理，信息管理，协助业主进行外部协调。现场监理：侧重于现场质量管理、进度控制、安全管理、资料收集和内部协调，二者有机的结合，既达到项目管理的目的，又减少监理机构的人员配置，既减少业主的投资，又得到了真正的服务。实现真正的项目管理和监理一体化。现场监理由于没有参与项目的前期管理，对整个工程的理解只是局限于设计院的图纸，对环保行业的特殊性把握不足，当采用项目管理和监理一体化，前期的项目决策就会得到有效地贯彻，前期的缺陷也可以在现场施工过程中有效地弥补，设计中出现的问题也会很快发现，及时得到纠正。目前，在工程建设过程中，现场监理往往由于权力相对较少，对施工单位监管不力，达不到业主的要求。实现项目管理和监理一体化后可以大大强化现场监理的作用，可以通过项目管理的合同管理，工程款支付，工程验收等手段有效地约束施工单位。进而提高工程的质量和进度。
1.3项目管理和监理一体化是项目验收的需要
项目管理协助业主进行外部协调，进行各种手续的办理需要大量的原始资料来自于现场，项目管理可以及时布置，现场监理可以有的放矢，及时收集整理，实现无缝对接，例如环保企业的防渗要求十分严格，普通工程只是检测混凝土的强度，并不检测混凝土的防渗系数，这样项目管理通过前期对工程的介入，有针对性的通过现场监理进行收集。满足环保企业的特殊要求。
2项目管理阶段的组织和作用
工程项目管理与监理一体化服务模式的组织，项目管理和监理一体化是指整个团队来自于一个项目管理公司或监理企业。组织形式存在以下三种模式：项目管理和监理完全独立；项目管理和监理完全融合；项目管理和监理既独立又融合。在环保工程建设中，为了实现项目管理的功能，组建工程项目管理与现场监理组织形式独立，功能相互融合的两个团队。项目管理要建立自己的组织机构，工作重点侧重于项目前期技术管理、合同管理，投资控制、信息管理和协调。现场监理也要有自己的团队，工作重点侧重于质量控制、进度控制和现场安全管理。项目管理团队由项目经理负责，受业主委托，对工程项目实施全过程、全方位的管理服务。项目管理部团队由副经理负责，工程监理团队由总监理工程师负责，全面负责工程的现场监理工作。在内部管理和运作模式上由项目管理团队的项目经理总负责，统一领导、统一指挥，总监理工程师接受项目经理的领导。在人员的配备上项目管理团队侧重于具有工程设计、管理经验的人员，工程监理团队侧重于具有工程施工、监理经验的人员。业主与项目管理团队通过充分融合，高度统一，从而达到沟通顺畅、充分信任、决策迅速。大大提高管理执行力和效率。
2.1项目管理组织
项目管理要建立自己的组织：项目经理，下设一名副经理和一名总监具体分管项目管理和现场监理。项目管理部下设技术组、合同投资组、协调组和信息组，现场监理下设质量组、进度组和安全组。项目管理部的各职能部门实现对现场监理职能部门的横向业务管理，真正做到分工不分家。
2.2项目技术组
负责项目的工程技术指导和信息管理由于项目管理和监理是一体化，这样项目管理规划、项目管理制度、监理规划，监理实施细则等各种制度的编制、审核、批准全部由项目技术组协调完成。项目经理组织编写项目管理规划，总监组织编写监理规划，专业监理工程师编写监理细则，总监负责完成审批手续，应该建立的项目管理制度由项目管理根据环保工程的特点有针对性的编制完成，对于施工单位报审的施工组织设计、专项施工方案由项目管理和监理共同完成审核。
2.3项目合同投资组：负责合同策划、执行和考核；负责投资的考核
2.3.1合同的策划
项目的合同可以划分为：项目前期：可研分包、环评分包、安全分包；设计阶段：设计总承包、焚烧主车间的EPC分包、污水处理EPC分包、建筑施工图分包；施工阶段：土建总包、钢结构分包、消防分包、安装分包、防腐防渗分包、除味系统分包。项目的可研、环评、安全评价都需要专业的公司来完成，还需要经过专家评审，项目管理公司协助业主完成任务书的编制、人员的召集、会议的组织、手续的审批。设计总包单位完成整个项目的规划和初设，建筑施工图分包选择当地的中小型设计单位即可，他们了解当地的实际情况，便于施工对接。环保工程EPC交钥匙工程的核心内涵就是“设计——施工”一体化，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，实现环保工艺同环保设备高度的融合，实现工序设备之间的有效对接，一定是能够创造价值。但是，产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值，因为，产品与过程集成这种方式，在创造价值机会的同时，也大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的项目管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，例如设备的先进性和价格得不到有效地监督，EPC单位为了效益最大化使用了落后的产品，或者普通的设备卖出了很高的价格，这时就需要项目管理公司利用对同行业技术设备的性能和价格的把握，实现对EPC单位的有效管理，最大限度的保障业主的利益。施工阶段的合同划分按照常规总分包方法。合同策划完成其实就是项目招标的完成，在招投标过程中根据合同的划分进行招投标。整个过程可以委托招标公司完成，项目经理作为专家参与其中，在制定评标标准时应该对环保行业的特殊性充分考虑。
2.3.2合同的执行
项目管理公司参与合同的起草、审查和签订工作。在合同起草过程中，从合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、结构的合理性、合同体例的实用性几个方面把握好。小心谨慎、深思熟虑。在执行合同过程中主要做好以下几方面的工作：①分析合同的漏洞和风险，做到有的放矢；②做好合同交底,对于EPC合同、施工合同，监理合同要交底到每一个施工人员，要使每一个人员明确自己的权利和义务，做到尽职尽责，全面完成合同的任务，合同交底后要进行记录存档；③合同执行：对于合同执行过程中出现的问题，严格执行合同，细究合同条款，对于合同索赔参照有关规范规定执行，绝不脱离合同。
2.3.3合同考核
把好合同关，做到责任明确、奖惩分明、有章可循，避免含混不清、模棱两可，现场监理过程中，根据施工现场相关合同的约定对工程工期、质量进行监督、管理；监督材料采购合同的订立，监督设备合同的履行。认真检查施工合同的履行情况，实行科学管理。项目管理部按照工程合同，将设备材料款和工程进度款分类管理，设备材料款根据合同将预付款、中间付款、到货付款和质保金按照合同条款分期支付。工程进度款根据工程施工实际进度、工程质量和审计结果对所监理的各项目进行工程进度款支付控制。工程索赔款、变更款做到有图可查、有据可依。定期将支付款与工程进度和工程预算相比较，严格执行预算，做到不超支。合同索赔分为业主的合同索赔和施工单位的合同索赔，对于施工单位的索赔只要对照合同进行就可以了，对于项目管理公司主要应该妥善处理好业主的合同索赔。环保行业工艺要求比较特殊，变化较大，风险也很大，如设计失误、安装失误、工程事故、设备选型失误、EPC单位投机取巧，故意采用落后设备等，都会给业主造成损失，这就需要项目管理单位查看合同、招标文件、投标文件是否有规定或漏洞，能否找出索赔的依据。充分利用项目管理联系单、监理通知、监理工作联系单，相关单位的的鉴定报告，为合同索赔提供依据。计算出索赔的金额，做到合同索赔有理有据。现场变更依据合同条款，现场具体情况，会同建设单位、设计单位、施工单位共同完成。
2.3.4投资控制
项目的投资控制主要在项目的前期，这就需要项目管理部利用自身的技术优势和社会资源在工程项目立项、可研、初设过程中严格把关，利用现代项目管理手段力争做到投资最小。项目的施工阶段的投资控制要跟合同管理配合进行，严格执行合同条款，只要合同条款符合要求，工程款支付即可，对于施工过程中的变更签证，工程量和价格要经过业主、项管、监理、跟踪审计各方认可方可办理。
2.4信息管理
信息管理可以由项目技术组负责，设置专职资料员。严格按程序办事，完善和收集工程建设前期各类资料。
2.4.1项目管理部负责组织、协调和指导建设、设计、监理、施工等单位编制项目竣工文件
建立由建设、设计、监理、施工单位组成的信息管理网络。项目管理部是档案工作的归口管理部门，配备专职档案员，对项目档案工作进行指导和检查。各参建单位应明确本项目信息工作负责人，配备信息人员，确保信息工作有序开展。现场监理及时准确的在组织内部以及与设计单位、业主、施工单位及时进行信息交流、掌握现场施工质量、进度动态同时与外部环境进行信息交流。
2.4.2把好资料关
会同建设单位编制整个档案管理办法，划分出工程建设的分类和编号，便于统一归档。会同施工单位一起根据工程的具体情况，对工程进行了划分，将工程划分为单项工程、单位工程、分部工程、分项工程、检验批。并且报建设单位审批，督促各施工单位根据划分好的工序及时收集各种工程资料，整理工程资料，归类成篇，装订成册。把资料向前、后延伸，建立整个项目的资料。向前延伸，将合同的相关条款加入到资料中，主要加入策划阶段调研的厂家信息，便于将来比较。尤其加入当地相关厂家的信息。向后延伸，将维修保养，易损件加入到资料中。便于采购。
3现场监理
现场监理侧重于现场管理质量、进度控制、安全管理。
3.1进度控制
建立跟踪、监督、检查、报告机制，以利于及时纠正进度偏差，工程进度的快慢直接关系到工程建设项目能否按期竣工和投入使用问题。监理人员根据现场实际情况，对施工单位编制的施工进度计划进行提前审查，把许多存在的工程问题放在事前进行考虑解决。采用项目管理和监理一体化可以大大加快工程进度，缩短同业主的交流时间，缩短业主的决策时间，加快同设计院的交流时间。
3.2质量控制
对于影响质量的因素：人、机、料、法、环进行控制，充分利用质量预控单等手段，根据平行检验的条款建立自己的质量控制数据，进行实测实量。
3.3安全管理
树立“安全第一”的思想，坚持“预防为主”的方针，审查专项安全施工方案，按安全文明施工标准检查施工。确立项目经理是安全管理的第一责任人，落实安全生产责任制；建立项目安全管理机构，与项目的每一个人签订安全责任书，执行安全管理制度，进行现场安全检查，落实隐患整改，编制应急预案，及时如实上报质量事故。
4结语
环保企业的项目管理工作包括了项目前期、项目过程、项目验收的全过程。在项目的可行性研究，充分利用各种社会力量，初步设计过程中，利用设计总包的技术优势，为项目提供各专业的技术支持，提高项目工艺的可靠性，配套设施的协调性，使工程设计少走弯路，大大节省了业主的时间和资金。积极协助业主填写各种表格，整理各种资料，报送各种手续，利用项目管理公司的专业优势，积极协调设计院与施工单位的关系，对于设计中出现的问题，主动沟通，及时解决。现场监理对施工现场加强管理，有效传承项目管理的意图，真正实现项目管理和监理的一体化。
参考文献：
【关键词】通讯工程 一体化 项目管理 组织管理模式
一体化项目管理的重要是对人力资源的有效管理，从而使得网络工程的各方面运行效率得到大大的升高，使得企业的经济效益有所提升。现如今对于工程管理的难度系数越来越大，在这之中，通讯工程显得尤为突出。而这就需要我们加大对通信工程项目管理上的不足之处加以改善，从而使得通信工程的管理的组织模式在社会主义市场经济下的猛烈竞争下长期拥有强大的竞争力。通过对管理人员的素质培养，以及对不适当的招标模式进行改善，以解决通信工程项目管理的组织模式下所存在的问题。这这些将更好及有效的加大发展通工程项目管理的组织模式。
一、一体化管理模式的概论
近些年中，在我国各大报刊中常常见到一些项目事故的发生，即使有一部分的项目管理人员采用了很多的项目控制方法，但这其中所能起到的作用并不明显，仍旧存在着许多问题，而且这一问题有很大一部分都直接或者间接的与项目的控制方面存在联系。
（一）一体化管理模式中存在的问题
第一，在项目的执行过程中一般会缺少对项目的管理理念，另一方面是项目虽然存在监管理念，但是在项目的各方面控制相结合的能力比较弱。第二，在项目的控制过程中，控制者只单单注重项目和经济环境之间所存在的联系，而在对于社会效益以及生态效益方面没有足够的重视，使之项目在实施的过程中存在相对应的问题。第三，随着时代的发展，我国的各类企业在项目管理方面已经拥有一些较为有效的管理方法，但是在外部的影响，制度建设以及项目的管理水平的影响下，导致这些方法不能有效的实施，得不到应有的效益。
（二）通信工程一体化项目管理模式概述
一体化是将业主和项目管理承包商的优势相互集合而成。譬如，业主在其功能，工艺以及政府的审批方面都具有一定的优势，并将这些优势与项目管理承包商在经验，管理体系以及人力工具资源等优势相互结合，而这必将对项目的工程建设带来事半功倍的效果。一个完整的项目在实施的计划以及一系列完整的执行体系下正常运行，使全部的工作人员按照此程序去执行工作，从而实现程序、体系的一体化。一体化项目的管理将会使项目统一进行，使各专业间拥有充足的交流以及互动，使之成为一个多方操作的单元。
而在通信工程方面，交换工程，WLAN共程以及宽带接入工程，无线工程，传输工程和前期配套工程将实现项目一体化管理。并对无线工程，传输工程，交换工程以及前期配套管理的日常管理工作进行整体策划，并协调管理工作。管理人员需对交流，无线，传输，配套资源进行核实对证，从而达到网络建设需求以及运营商的市场发展，从而使工程建设拥有其目的性与效应性，使得提高通信工程的整体建设的进度，按照计划有效的实施，使得工程项目高效完成。
二、通信化建设一体化管理组织模式的发展
（一）一体化管理过程
项目规划：首先对项目工程的任务进行分解，派发各类专业负责人，并制定出整体的网络项目规划，使各专业负责人协同制作年度与月计划书，并通过一体化管理模式，消除各类专业由于建设计划不一致所产生的问题，以免引起工程建设进度受阻的情况发生。与此同时，前期规划中有监管人员的参与，则将使监管人员提高对整体网络构架的了解。并使监理单位在实施阶段发挥更高更有效的作用。
（二）项目的实施
监理单位各专业工作人员共同制定各类工序的实施方案，并且通过一体化项目的管理，各类专业制定针对性的计划书，在实施的过程中保持一致性，使其发挥出工程建设的最大潜力，以致使工程建设的效率有所提高，由于监理单位内部处理了工程建设之间的协调问题，减少了工程人员的复杂的请示汇报过程，从而降低了工程管理人员的责任，使专业间协调效率增大。
（三）项目管理的反馈
为保证一体化项目管理体系可长期进行，则需要在一体化管理中引进各种反馈，其中主要内容如下：①为保证工程顺利的实施，实现定期对整体项目的进度以及质量，资金等方面的监查。②对于项目工程进行如期例会，对各个区域的专业负责人对其管理的区域的进度以及出现的问题进行归纳总结，并对所提出的问题给予合理有效的解决方案，从而保证工程的可持续行进行实施。
三、结束语
通信工程管理项目一体化管理组织模式对于传统模式对设计项目的分专业管理的信息传递方式得到了有效的改善，以及提高对通信工程管理的效率，使之具有特殊性，并具有一定的应用价值。本文通过对通信化一体化项目管理模式进行深入的探讨与剖析，从而增大我国通信工程一体化管理模式应用效率。
参考文献：
[1]池晨.初讨一体化的通信工程项目管理组织模式[J].经营管理者，2015，（10）.
