时间：2023-10-12 16:08:56
序论：在您撰写分包管理的原则时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
摘 要：外包是一种新型的人力资源管理模式，将一些繁杂的项目交由第三方处理，达到节约成本和精力的目的。本文概述了企业人力资源管理外包的理论基础和重要作用，分析了选择外包商时需要考虑的因素，并提出企业如何科学选择人力资源管理外包商。
关键词：企业人力资源管理；外包商；选择
前言：人力资源管理是企业管理中的重要部分，随着管理理念的革新，市场中开始出现“人力资源管理外包”的方式，就是将企业中一些事务性工作交给专业机构处理，这样不仅能够节省成本，还可以将企业优秀人才的精力集中起来，处理一些更重要的工作，如何科学选择外包商是企业需要思考的问题。
一、企业人力资源管理外包概述
（一）人力资源管理外包的理论基础
企业人力资源管理外包的理论基础主要包括以下几点：其一是核心竞争理论，一个企业需要具备核心能力，这种能力是无法被模仿的，能够帮助企业保持长期竞争优势，要求企业将自己的优势资源集中，而人力资源管理外包就能够促进资源的集中使用；其二是交易成本理论，企业在经营管理和使用市场过程中一定会产生成本，在不影响经营管理的前提下降低管理成本可以帮助企业实现利益最大化，当企业自身管理成本大于市场交易成本时，企业将管理外包就成为一种必然趋势；其三是委托理论，随着生产力的发展，市场上出现了一种特殊关系，即委托关系，人能够满足委托者的需求，帮助委托者处理好自己没有能力或者没有精力处理好的事务，企业将人力资源管理外包，就是委托关系中的委托人，外包商则是人[1]。
（二）人力资源管理外包的重要作用
企业将人力资源管理外包，第三方服务商来管理自身的繁杂事务，企业内部就可以重新调整结构，将优势资源集中，实现战略转移，总结来说企业人力资源管理外包具有以下几方面作用：首先，企业可以将更多精力放在发展核心竞争力上，进一步扩大优势；其次，可以从第三方机构中学习到更加专业的管理方式，将自己的弱项转化成为强项，提升人力资源的利用率；第三，外包商一般都是人力资源管理的专业团队，因此可以形成一种规模化效应，或是降低成本，或是花费同样的成本获取更高的收益；最后，人力资源管理本身存在风险，将其外包出去相当于将风险转移了，可以有效降低企业面临的风险[2]。
二、企业选择人力资源管理外包商需要考虑的因素
（一）外包价格
选择外包商时，价格是企业需要考虑的重要因素，因为企业将人力资源管理外包的原因之一就是降低成本，如果费用过高就失去了外包的意义，但是这并不意味着价格越低越好，如果外包商报价过低，企业应该考虑其中原因，可能是外包商对项目范围没有了解清楚，也可能其提供的服务质量不高，一些外包商为了提升自身竞争力，往往采用恶意压价的方式破坏竞争市场，其报出的价格根本无法满足自身的利润要求，事后往往要收取额外的服务费，因此企业在看外包商的报价时要考虑综合因素，降低成本的同时要保证外包商能提供自己需要的服务。
（二）外包商经验
人力资源管理较为复杂，对外包商经验有较高要求，这里所指的经验不止是一般的管理经验，最好要有同行业的管理经验，要求外包商熟悉本行业的运作模式，能够妥善处理好员工、企业与自身的关系，因此企业在选择外包商时考核其经验，包括其是否承包过类似项目、工作人员的从业经历和背景等。
（三）外包商水平
除了价格和经验以外，还要看外包商的水平是否符合自身要求，主要包括以下几点：其一是专业化水平，要看外包商的管理理念是否新颖，管理意识是否够强，工作人员是否具备相应能力；其二是职业化水平，要看工作人员是否具备职业素养和敬业精神、工作流程是否规范等；其三是反应速度，要看外包商对自身的疑问和要求能否做出迅速、积极的相应；其四是技术手段，要看外包商是否使用先进的技术手段处理事务，为企业提供高效、可靠的服务。
三、如何科学选择企业人力资源管理外包商
（一）企业成立外包委员会、制定合理外包计划
企业在选择外包商之前，要在内部成立外包委员会，主要成员包括各个部门的领导、人力资源管理部门的重要成员，根据自身需要编制好外包文件，明确外包的具体项目，制定好外包计划，并收集意向外包商的所有信息，包括承包经验、口碑等多方面信息。企业高层领导要对外包委员会的工作予以支持，保证外包计划的顺利制定，外包计划要周密，确定好外包项目以后，要编制细节内容，包括进度和财务方面的安排，明确自身要求，用计划和协议来规范外包商行为，避免日后出现纠纷，所有工作完成以后，外包委员会自行解散，所有成员回到自己的工作岗位上继续工作[3]。
（二）对外包商的水平进行综合评估
制定好外包计划以后，企业就要正式选择外包商，前面分析过企业在选择外包商时要考虑价格、外包商经验以及水平等多方面因素，企业要将这些因素全部考虑再内，制定科学的评估标准，科学评价外包商的综合水平。评价过程要注意削弱人的主观意识，根据先前制定的标准进行客观评价，为了避免暗箱操作的问题，可以进行“盲选”，即不透露所有外包商基本信息，仅用标号来表示，评估人员根据外包商的绩效、经验等为每个标号“打分”，这样就可以有效避免评价过程掺进个人主观因素[4]。
（三）提升风险防范意识
企业将人力资源管理外包是存在风险的，风险的来源主要是信息不对称，信息传递是造成信息不对称的重要原因。首先，一些外包商为了提升自身竞争力，会有意夸大优势、隐藏劣势，如果企业仅仅从外包商提供的信息中来了解外包商，盲目签订合作协议，就很有可能发生风险，外包商所提供的服务可能无法满足自己的要求；其次，企业在选择外包商时也需要提供自己的信息，包括自身人力资源管理模式、需要外包的项目以及具体要求等，为了减少外包费用，企业可能会为外包商展示易管理的一面，外包商获取不真实信息，从而形成风险。为了避免发生上述情况，最大限度的降低外包风险，企业要做到以下两点：首先，在提供自身信息时，要做到真实客观，签订合作协议时要谨慎，明确要求，避免因为语义不明确而产生纠纷；其次，在选择承包商时，要对其提供的信息进行综合考量，可以通过多种渠道获取更加完整的信息，还可以添加面谈环节，通过承包商的应变能力来判断其水平。
总结：为了选择更加合适的外包商，满足自身人力资源管理的要求，企业应该提前成立外包委员会，制定合理的外包计划，依据科学的评估标准评价外包商的综合水平，同时要提升风险防范意识，降低信息的不对称性，实现企业与承包商的双赢。
（作者单位：重庆师范大学经济与管理学院）
参考文献：
[1] 蔡萍.我国企业人力资源管理外包风险及其控制研究[D].重庆工商大学，2012.
[2] 郑冬梅.中小企业人力资源管理外包风险与对策研究[D].山东大学，2008.
[关键词]灰色关联分析；风险评估；人力资源外包
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0061-03
企业选择将人力资源外包的动因主要有从外部获取专业的人力资源管理服务、降低企业经营成本、减小企业用人风险和提升企业核心竞争力。不论企业是出于何种动因进行人力资源外包，都需要对外包商实力进行评估，这就要求评估方法具有科学性和有效性。市场环境是复杂的，指标参数处于一种部分已知，部分未知的状态，具有一定的灰色性，而灰色系统理论可以通过对灰色信息白化处理和灰色关联分析方法来处理这种问题，很好地解决了常用的数学方法对于“贫信息”问题的处理难题。本文正是运用灰色综合评价建立了人力资源商选择模型，对外包企业挑选外包商合作伙伴具有一定的参考价值。
1 数学模型的建立
1.1 确定比较数列
即可计算加权关联度，然后根据计算结果就可以排出i个外包商在n个评估指标下的优劣顺序。
2 模型的应用
2.1 指标权重的确定
本文的评价指标体系各个指标的说明如下：
（1）市场环境。市场环境包括4个二级评价指标，分别描述了外包商与国家产业政策对接能力，它所面临的市场壁垒高低和市场竞争的强弱，以及它所拥有的市场资源。
（2）技术实力。技术实力主要包含两个指标：专业化程度的高低直接决定了外包商所提供的人力资源外包服务的质量好坏；技术创新能力则决定了外包商适应人力资源外包技术更新的能力。
（3）管理能力。分指标包括管理制度与完善、组织沟通协调能力、员工素质能力和组织结构的稳定四个分指标。
（4）财务状况。外包商具有良好的财务状况才能保证项目运作过程中的资金输出，包含偿债能力和资产管理能力两个分指标。
（5）企业信誉。在交易过程中存在着信息的不对称，外包企业在挑选外包商的过程中，不可能了解到所有的信息，挑选了错误的外包商很容易造成商业机密的泄露和隐藏服务成本的产生导致外包项目的失败。
风险指标权重通过专家打分构造两两判断矩阵，指标权重分配如下图所示。
外包商评价指标权重分配图
2.2 指标参数值的获得
评价指标包括定量指标和定性指标，其中设施投资额、技术人员学历、研发人员比、技术创新投资额、资金流动比率、资产负债率、资金周转周期和不良资产率为定量指标，企业通过做市场调查可以直接获得（结果见表1），而定性指标通过白化处理，处理方法如1.1中所述（结果见表2）。
最后可以计算出四个外包商的加权关联度分别为0.640、0.440、0.653、0.704。对他们得分进行排序，依次为外包商Ⅳ0.704、外包商Ⅲ0.653、外包商Ⅰ0.640、外包商Ⅱ0.440。所以，应优先考虑外包商Ⅳ，而外包商Ⅱ则作为最坏的选择。
3 结 论
（1）运用灰色关联分析法对人力资源外包商进行评估，可以解决评价指标量化的问题，确保评价结果更准确；
（2）运用灰色关联分析法建立的模型，不仅可以计算出外包商的每个指标与最优参照数列的关联系数，还可以计算出每个外包商的综合得分，并对外包商进行优劣排序，为人力资源外包决策提供依据。参考文献：
[1]邓聚龙.灰色预测与决策[M].武汉：华中理工大学出版社，1986.
[2]罗庆成.灰色关联分析与应用[M].南京：江苏科学技术出版社，1989.
[3]吕锋，崔晓辉.多目标决策灰色关联投影法及其应用[J].系统工程理论与实践，2002，22（1）：103-107.
关键词： 勘测设计院 工程总承包 施工分包 选择和管理
中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
近年来，随着我国加入WTO和勘测设计院体制改革的不断深入，对勘测设计院的体制、机制和竞争力等都形成了严峻的考验。大型勘测设计院开始开展工程总承包的业务，走上工程公司的道路，而不再停留在搞设计、卖图纸阶段。作为勘测设计单位，具有勘测、设计资质以及采购、施工管理能力，但没有施工资质，没有机械设备和工人，不具备施工能力。因此勘测设计院作为工程总承包商，一般需将具体施工任务分包给一家施工企业，由其提供施工技术、机械设备和人力，而勘测设计院内部设置工程施工管理部，配备现场施工管理人员，提供施工管理服务。两家共同完成工程总承包项目的施工任务。因此，施工分包商的选择和管理上对作为工程总承包商的勘测设计单位来讲显得尤为重要。
1设计院从事工程总承包的优势
1.1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程。设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生。
1.2有利于控制工程建设造价。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。
1.3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐 。以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。
1.4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上。具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。
1.5能够进一步提高工程项目整体管理水平。设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。
2设计院从事工程总承包的注意事项
2.1确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。
2.2按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。
2.3把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。
2.4加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。
2.5改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。
3施工分包商的选择
目前我国《招标投标法》没有针对工程总承包商的招标投标管理规定，2011年11月1日试行的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，对工程分包的采购方式也没有特别描述。参照现行有关法律法规制度，结合全国各地实际操作方式，分析施工分包商的选择方式。勘测设计院作为工程总承包商，在进行施工分包商采购时，可选择公开招标采购、邀请招标采购、议标采购、直接委托采购等方式。
3.1公开招标采购。公开招标采购是我国《招标投标法》中法定的一种方式。是指招标人（此处指总承包商）以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标，从中选定承包商。一般情况下，招标周期长，工作复杂（招标、投标、开标、评标、定标，一般需要2个月左右时间，势必影响工程总承包业务可缩短工期的优势），虽然总承包商可能取得合同书上低价的优势，但可能与中标施工单位相互不熟悉，增加了合同执行过程中的不确定因素，最终的低价优势可能不复存在。因此通常不建议采用。
3.2邀请招标采购。也是我国《招标投标法》中法定的一种方式。是指招标人（此处指总承包商）以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织(通常不能少于三家)投标，从中选定承包商。邀请招标采购的优点是招标采购时间相对较短；能够选择熟悉的、具有完成相关施工任务优势的企业；而且也取得了较低合同价的机会。这种方式对勘测设计院作为总承包商，可以采用。
3.3议标采购。议标采购是指由发包单位直接与选定的承包单位就发包项目进行协商的招标方式。实质上即为谈判性采购，是发包人和承包人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式，不具有公开性和竞争性，发包人很难获得满意的合同价格。在目前的《招标投标法》中，议标不是一种法定招标方式。由于工程总承包项目中，总承包商作为责任主体，对施工的任务向发包人承担责任，因此，虽然议标采购不是一种法定招标方式，对于工程总承包项目中部分专业性相对较强或潜在的投标人数量很少且时间紧迫的前提下，可采用议标采购。
3.4直接委托采购。直接委托采购是一般适用于工程总承包项目中部分金额较小的零星合同或合同实施期间新增的部分工程，可以采用直接委托的方式。直接委托在合同洽谈过程中应形成会议纪要。
4当前工程总承包和项目管理工作存在的主要问题
关键词:多值逻辑; 完备性;Sheffer函数; 最小覆盖
中图分类号:TP301文献标识码:A
1引言
在多值逻辑函数结构理论中, Sheffer 函数的判定与构造是一个非常重要的研究课题,其判定问题与函数集完备性之判定密切相关,完备性的判定可归结为定出其中的所有准完备集[2-3],而Sheffer 函数的判定又可归结为定出准完备集的最小覆盖｡ 对于部分多值逻辑,其函数集的完备性问题已彻底解决,但其中Sheffer 函数之判定与构造问题尚未彻底解决[4]｡本文根据准完备集之间的相似关系理论[5], 定出了部分四值逻辑中保三元正则可离关系函数集的最小覆盖成员｡
2基本定义
设Ek={0,1,…,k-1}, k≥2, Ek上的完全和非完全K值逻辑函数统称为部分多值逻辑函数,所有部分K值逻辑函数作成的集合记为Pk｡
函数f(x1,…,xn)(∈Pk)说是一个Sheffer函数,如果f能叠合出Pk中的所有函数｡
部分四值逻辑中保三元正则可离关系函数集最小覆盖的确定若Gm正则可离, 则称T(Gm)为保正则可离函数集, 并记为SR,m｡
显然, 相似关系是一个等价关系, 我们用Gm~φG′m来表示Gm与G′m在双射φ下相似｡
3主要结果及其证明
定理部分四值逻辑中保三元正则可离关系G3的准完备集T(G3)共有36个属于最小覆盖的成员, 按相似关系分为8类｡
证明根据相似关系理论[5], 任何两个相似的准完备集要么同属于最小覆盖, 要么同不属于最小覆盖,而相似关系又是一个等价关系｡因此,我们只需从以上8类中各取其中一个(以下均取第一个)G3来证明保此关系的准完备集属于最小覆盖｡下面按类分别进行证明｡
由此可得出G3={,,,,}必是部分四值逻辑中准完 备集之最小覆盖的成员, 同时也证得此类相似关系的准完备集均为最小覆盖的成员｡
由于以下七类的证明方法与第一类的类似, 而篇幅有限, 故只写出了各类中某一准完备集的 构造函数, 具体证明过程略｡
4结束语
关键词：公路工程；项目分包；合同管理
引言
从我国公路建设的现状来看，施工技术的更新已经成为了一种大的趋势，与此同时，公路工程管理水平的提升也被列为了该领域极为重要的一个方面。随着工程分包管理制度的持续推进，各个施工企业之间的良性竞争成为了公路施工企业获得市场份额的主要途径，而这种制度也使企业可持续发展目标稳步有序推进，使整个公路工程的实施更为高效科学。
1工程分包管理的优、劣势及重要作用
1.1工程分包管理的优势
工程分包管理的主要优势主要包括：（1）此方式使整个施工队伍的施工水平获得了显著的提升，而整个施工团队也因此达到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的实施为统一的工程管理提供了切实的保障，如此，整个工程的运行成本也因此大幅节约，与此同时，工程的质量和安全以及应有的经济效益也获得了稳固的保障。工程分包管理是一种高效的处理方式，为公路工程施工提供了足够的资源，同时使主体结构的施工更为便捷，从而为整个工程的科学有序实施提供了坚实的保障[1]。
1.2工程分包管理的劣势
工程分包管理的劣势包括：（1）由于分包管理制度的实施，使整个公路施工的难度大幅增加，无形之中也增加了整个公路工程的管理工作量。（2）公路承包单位往往以自身经济利益为重，将分包价格压得过低，并选购一些价格便宜而质量低劣的建筑材料，以从中谋取高额的利润，给公路工程的质量埋下了隐患。（3）施工单位不够重视甚至忽视工程分包合同中诸多细节性的分包项目，使公路工程的施工质量严重低于预期。
1.3项目分包管理的重要作用
有效的项目分包管理能够切实增强工程管理团队的核心竞争力，并有效提升中小型施工企业的专业化水平，更为高效地促进施工企业的稳定科学发展。而对于专业分包队伍而言，分包管理则有助于其管理水平的提升和专业技术人员的培养，与此同时，在现代化机械设备的使用和专业技术的操作方面也会更为娴熟，推动施工企业获得长效稳定的发展。
2公路工程分包管理现状
2.1缺少分包管理的认知
当前我国大多数施工企业仍然以自身的经济效益为出发点分析工程的分包管理，不能切实发挥分包管理的长效优势。分包管理所体现的是以一种合力和尖端技术的联合保障相关工作的科学实施，因而如果企业依旧以短期经济效益为基点，分包管理的优势将不能得以充分发挥。
2.2不重视公路工程审计和计价工作
从当前我国公路工程分包管理的执行状况看，执行力度的不足和关注度不够都是亟待改善的重要方面。与此同时，分包项目的审计工作也存在疏漏，尤其是施工过程中和竣工后的审计工作，未能从实质上起到推进作用。分包管理人员对工程计价的计算始终重视度不够，导致企业经济效益下滑。另外，未能有效地对工程计价实施科学精准的结算和审核，最终导致经费超支的情况出现[2]。
2.3未严格控制工程材料质量
企业大多是以全包的方式执行公路工程的分包管理，但相关的材料人员未能就材料的质量做出严格缜密的审核，同时，对材料市场的行情也是知之甚少。如此，在购置材料的过程中就会出现材料质量不达标或价格过高的情况。分包合同中未能明确具体的细节材料，使各个分包单位只顾各自利益而选用价格便宜但质量低下的材料，影响公路工程的施工质量。
3公路工程分包管理的有效途径
3.1完善公路工程分包招标管理制度
（1）组建专业的招标管理团队，其中包含有专业的技术人员和预算控制人员以及材料选购人员等，使其有效地完成工程施工设计图纸的审核、工程成本预算和工程推进等相关的工作，保障各方面工作高效精准。（2）制定适宜的分包工程招标文件，与此同时，确保分包单位具备相关工程施工的资质，确保相关工作稳定有序实施。需要注意的是，在确定好中标的分包单位之后，招标管理团队应尽快按照公路管理制度和公路工程的具体情况制定和签订相关的工程分包合同，并监督分包单位严格按照合同所制定的细节内容进行施工[3]。
3.2重视审计和计价结算分包工作
（1）为防范可能出现的分包工程计价重复和虚报工程量的情况，计价工作人员应以工程设计的图纸为准严格审查递交的工程计价数目和实际的工作量。与此同时，确保工程计价工作以公司设定的审查制度为准实施，并在不断推进的过程中有效促进其管理水平的提升。确认审计合格之后即应立即放款，切不可出现超支的情况。（2）在具体结算的过程中应严格按照合同内的项目实施，如存在新增的项目，应反复审查确认之后再结算。审计工作关乎工程的整体质量以及最终能够获得的经济效益，应予以高度重视，对施工工程的成本和原材料的质量都做到严格的控制，为分包管理工作的高效科学的推进提供切实的保障。
3.3完善分包合同细节项目
公路工程企业应严格按照既定的原则实施分包，即先签署项目合同再具体施工。为避免出现合同纠纷，合同应以书面的形式签订。合同的内容应与工程的具体情况一致，包括具体的施工技术、施工工期以及施工管理等各个细节。另外，应请公司相关人员就合同的相关内容实施审核并确定合同标准，以上工作达标之后方可签订合同[4-5]。
3.4提升分包管理人员的专业素养
（1）完善人员培训制度和奖惩制度，定期开展培训工作，并在具体的工作过程中激励工作人员，提升其业务水平。（2）加强理论联系实际的具体实施，持续推进施工技术的改进和革新，并逐步推进各类新技术和新工艺的推广和普及，以更为科学地推进分包管理工作。
【关键词】总承包，管理，建筑，合同管理
【 abstract 】 this paper first construction contract management of the principles of simply analysis, and then introduced the current contract of the specific management mode and construction contract models under the contract management, etc., based on the contract management on the purpose of the contract management discussion, to believe that can provide reference for practice.
【 key words 】 general contracting, management, construction, contract management
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
随着当代经济的快速发展，我国房地产企业的数量不断地扩大，工程的施工面积也呈现出越来越大的趋势，当然，对电气和管线系统的要求也越来越高。高层建筑群等规模较大的建筑等在城市里不断涌现，这些工程呈现出一个共同的特点就是：施工面积大、工期短。在具体的施工中，一项工程往往会被分包给多个施工单位分别进行施工，交叉作业，总承包管理便是由此而产生的。大型施工企业利用自身健全的管理体系等优势，对大型工程实行总承包，然后成立总承包管理部，对分包的工程进行管理。因此，提高总承包方的管理能力成为了现代企业所面临并亟待解决的问题之一。
一、简析施工总承包管理的原则
在总承包管理中，施工总承包商对工程中出现的所有问题负责。无论是对分包商的选择，还是对材料的选择，都是由总承包商做出选择的。在选择中要以工程和业主的利益为重，不论是自己选定的还是业主指定的分包商都要公正的对待，在施工过程中，要以确保整个工程能够顺利完成为中心，避轻就重。在总承包管理中一如既往的坚持科学发展观，以科学的原则对待每个工程。由于总承包管理涉及众多环节，很多工作很难直接达到预期的效果。所以，对此要保持严谨的态度，用先进、科学的手段进行协调管理，只有这样才能更好的达到预期的效果，并体现出管理的水平和质量。科学的管理方法可以合理的避开不足的方面，并调配好优势力量，才能充分有力的发挥各方的积极性和创造性。
就工程的施工全过程而言，分包商应该被纳入一个统一的管理体系，只有通过总承包商的统一管理，才能够互相协调，更好的运作。为安全、高效的完成工程奠定基础。在对工程的协调管理中，总承包商将发挥权威性。对分包商的施工进度、以及质量安全等方面进行有效的控制[1]。另外总承包商还需要配备比较专业的监督协调工程施工的工程师，对分包商进行日常监督；及时深入现场，结合合同内容，对施工过程进行控制，最终达到确保合同条款得到履行。
二、总承包的具体管理模式
首先，总承包商需要提出一个切实可行的目标，这个目标不是空穴来风，而是要经过分包商确认可以最终实现的目标。在管理学的目标管理中，对目标的确定性与可完成性进行强调，并通过签署合同的方式最终确定，对各方予以约束。在总承包商对项目进行目标管理的过程中，应该采取跟踪管理的方法，以此作为在实现目标的过程中可以满足相关要求。总承包商一定要在分包商进行施工的过程中对进度、质量、安全等各个方面进行多方的跟踪检查，问题一经发现，立马通知分包商进行整改，如此之外，也要对一发现问题进行复检。对工程中所碰到的问题要建立完整的资料。作为工程施工总承包的管理方，如果全部行使管理权，将会出现力不能及的现象，只有将管理权部分进行分拨，才能够更好地行使管理的职能。近年来，从大量国内外的总承包实践中，我们在授权管理运作方面积累了大量而丰富的经验。我们要根据具体的工程项目情况和要求进行授权，并通过合理科学的权限界定，对工程进行分包。因此，充分调动各个部门及分包单位的积极性能动性，提高员工的工作激情，最终确保总承包项目各项管理目标实现。
三、施工总承包模式下的合同管理
在施工总承包的模式下，合同管理主要由工程变更、计量支付等方面构成。总包和监理工程师依据这些特点对工作制定详细成程序和细则。尽量使合同可以实现规范化和程序化，降低由合同而引起争端的可能，加快对此类问题的解决速率。
（一）、工程变更的管理
工程的变更可以分为：变更单价、变更管理程序。具体为：
1、如何确定单价的变更
（1）总承包商要以最终结算的工程费为准，根据《施工总承包补充协议》的有关规定作为执行依据，在施工中进行的支付要以暂定清单上所列单价为准，如果暂定清单中没有相同或类似项目单价，便可以套用变更工程单价，具体价格由总包商、监理、和业务三方通过协商共同敲定。
（2）总承包对承包人的变更单价则要根据招标文件中的有关条款加以确定。变更估计的原则具体为：如果在中标工程量清单中可以找到相同或类似的项目单价，可以套用此单价；如果在清单中不存在相同或类似项目单价，或者虽能找到却无法套用，则需要由承包商制定单价列表，由其同总包商、监理三方共同商议决定。如不能达成一致，则采用暂定单价，其最终要依据合同条款确定。
2、变更管理的程序
（1）、当变更出现时，需要由承包人或者总包商提出变更申请，在通过实地调查后提出变更方案，最终由业主和监理工程师考察现场后确定，监理工程师此时要下达变更令[3]。
（2）、由业主或监理提出的变更，则不需要申请，由监理直接下达变更通知。
（二）、计量支付的管理
在总承包的管理模式中，对计量支付的管理办法需要进行分阶段实施，具体可分为两个阶段：
1、承包人以经建立签认后的质量检验单为依据来签订“工程中闻计量单”，再向总包商申请计量，总包商派员对申请计量进行通过诸如图纸、原始凭证等核查，最终根据承包人提供的信息确定工程的质量和数量情况。
2、承包人按照规定的格式对月进度进行编制报表，经简历前人后，送总包方进行汇总审核。
3、在合同规定的期限内，总包商依据已经批复的月支付凭证对承包人进行付款。
四、施工总承包合同管理的目的
随着建筑在工程上的逐渐完善，建筑工程施工也正在细化发展，建筑方通常将复杂的工程交给一个总包商，与之签订总包协议，再由总包商确定分包商并合其签署合同。工程总包商再此处于一种相对特殊的地位，起到协调业主和分包商关系的作用。由此可见，总包商的制度是否严密关系到一项工程是否可以顺利完成。各方应该充分认识到承包商在合同中的关系及权利义务。由分包商行为而导致后果都由总包商负责。总包商在对分包商进行选择时，一般都乐于选择和自己存在长期合作关系的伙伴。
五、总结
总而言之，对施工实行总承包管理及合同管理是为了安全、及时完成工程的需要，也是未来建筑业发展的趋势。在建筑中结合实际不断地对总承包管理接合同管理提出创新，才能更好地适应建筑业的发展。在此过程中也要深化设计，加强培训和教育的力度。
【参考文献】
[1]浅谈大型住宅小区施工总承包管理-中国科技信息-2009(19).
[2]施工总承包管理的发展思路-技术与市场-2011,18(8).
关键词：工程管理项目管理总承包
Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting
中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
1引言
工程施工是一个复杂的，由多个专业、多个工种共同参与的过程，同时，建筑产品单件性、固定性的特点决定了管理内容的多样性及管理条件的多变性，管理模式可采取总承包管理。总承包管理体系是指施工总承包企业为完成管理目标，实现对业主的承诺而建立的由总、分包单位参加,并在业主监督指导下实施总承包管理的组织机构及相应的总承包管理制度。
2总承包管理制度
总承包组织必须以总承包企业为主，并由总承包企业对业主全面负责，业主、监理、设计的监督指导不免除或减轻总承包企业应承担的责任或义务。
作为总承包企业既要按时参加业主、监理组织的生产或其它会议，同时，要建立由总承包及分包参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。通过定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时调整管理方案，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。对检查结果要做记录，并将有关情况及时反馈给业主监理等有关单位。
另外为及时反馈施工管理信息，便于业主及总包单位及时了解工程现状，总包及分包单位均应建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。总承包企业在对分包的协调管理中，要以服务为主，对分包要求提供的条件及要求协助解决的问题要及时给予答复并在规定期限内解决，不得无故拖延。如果总包负责协调的主管部门未能按制度及时解决有关问题，分包单位可越过总包主管部门直接要求项目经理予以解决。
3施工总承包管理原则
在管理层组织构架中设置了“工程部”，该部负责总承包管理也是协调施工生产的关键。施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”、“服务”，这五个原则在施工过程中无时无刻不在体现，施工总承包商只有完全落实这五大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。笔者把这五个施工总承包对管理原则分析如下。
（1）“公正”原则。
施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料,选择或管理分包商,还是在施工过程面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对待,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
（2）“统一”原则。
对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理,而分包商则必须执行,同时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。整个工程，只有统一于总承包商管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
（3）“控制”原则。
作为总承包商在总承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先，必须配备有各种专业人员进行控制，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证最终的产品符合预定目标的要求。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。
（4）“协调”原则。
在总承包管理中,协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象,施工中各要素的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利的完成。“协调”就像剂，能使整个工程正常有效的运转。
（5）“服务”原则。
总承包商在总承包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总承包商提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包商的职能不仅是管理，“服务”也是总承包商不可推辞的义务和责任，同时，在总承包管理中，充分体现 “服务”职能也是总承包商实现对业主的承诺，达到总承包管理目标的基础。
在总承包施工管理的五大原则中：“公正”是基础，“统一”是要求，“控制”是手段，“协调”是关键，“服务”是保证，只有这五大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。
4施工总承包管理及措施
切实可行的施工总承包管理方案，是保证总承包管理和施工活动顺利进行的前提，因此，根据以往的总承包管理中积累的丰富经验，可采取如下管理方案。
目标管理。
总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标，而且该目标应符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中应有相应的条款予以约束。
跟踪管理。
总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应加强过程控制，要对质量、进度，安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。
平衡管理。
作为总承包商在总承包管理过程中，应根据施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面展开以及平衡进度的快慢，关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程施工过程中有重点、有条理。平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总承包商有敏锐的洞察力，有预见性，能预见工程在施工中可能发生的主要矛盾。而这种平衡管理能力是靠施工过较多类似工程的总承包管理经验的积累，而非一朝一夕就可形成的。
从工程实践表明，总承包管理方案能否顺利实施，取决于保证措施是否有力。因此，在实施总承包管理过程中，必须要制定相应的保证措施。通过工程实践经验，可采取如下的措施给予保证。
（1）实施总承包管理必须建立健全管理组织，并实行“目标分解，责任到人”。只有健全的组织和明确的目标,才能做到管理方案有人落实、有人监督，从而实现管理目标。
（2）建立激励机制，奖罚分明。建立以考核奖罚为主要内容的激励机制，采用经济手段，可有效的调动管理人员的积极性，充分发挥人的能动性，从而为实施总承包管理方案，打下良好的基础。
（3）采用微机手段，加快信息处理速度。在立体交叉、多层面、多工种的施工作业过程中，每时每刻都有工期、质量、安全、成本等繁多的复杂的信息，以前采用手工处理，速度慢，决策慢，因此措施采取的不及时，为改变这种状况，我们采用微机管理手段，通过采用Project、pkpm项目管理软件等一系列软件，加快信息处理速度，提高管理决策的及时性、准确性。
5结语
总承包管理通过施工总承包企业为完成管理目标，从而有效地实现对业主的承诺。通过工程实践表明，为了有效地确保业主所要求的工期、质量、安全等各项指标的顺利完成，施工总承包企业必须建立完整的科学的总承包管理体系，而且还需采取一定的管理原则以及相应的管理措施。
参考文献：
[1] 黄大能，谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.
