时间：2022-02-27 02:53:28
序论：在您撰写客服绩效管理论文时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
针对企业绩效管理中的常见问题，我们做出了如下解决方案：设计基于先进的平衡计分卡管理理念，制定高效的绩效考核管理流程，实现绩效管理的自动化和开放性，完成平台数据、质检数据、排班考勤数据的自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统，考核项目能根据企业管理实际需要，自定义个性化绩效考核标准及体系。
1.1建立95598电力客服中心绩效指标体系
一个结构严谨的平衡计分卡，包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。为使企业的战略得到有效的实施，将客户服务战略逐步分解，转化为平衡记分卡中四个维度的指标，建立一个95598电力客服中心绩效指标体系。如图1所示，绩效管理系统涉及的主要指标有：①财务指标：平均单呼成本、人均话务量、工时利用率等；②客服指标：客户满意度、投诉率、平均应答速度、服务水平、95598品牌形象认知度、客户增长率等；③业务管理指标：工作态度、应答正确率、质量监控、受理话务量等；④人员培养及开发指标：员工满意度、员工流失率、出勤率、技能考核、学习培训、工作积极性、荣誉奖励等。然后针对不同层次、不同岗位选取战略指标进行细化，确定具体的指标考核内容，并且对指标进行定义。
1.2电力客服中心绩效管理系统化
智能设计根据新的绩效管理体系，建立绩效管理应用系统，该系统能从其他营销业务系统中获取关键指标数据，并通过计算机快速汇总和运算，大大提高考核人员的考核效率。绩效管理系统的主要使用对象是95598客服中心的管理人员，其他人员可通过此系统查看绩效考核结果。如图2所示。绩效管理系统通过管理首问责任制、质检结果、业务知识掌握程度、服务质量投诉等人工量化数据，结合满意度、受理话务量、接通率、一次解决率、工时利用率等平台统计指标，实现对座席人员的绩效统计、考核。人工量化数据由考核专责（或班长）管理，基本考核指标从报表系统和质检系统等系统中获取。绩效管理系统的主要使用对象是呼叫中心的管理人员（主管、经理、班长等）。本系统主要分三种用户：普通用户、考核人员、受理反馈。普通用户只能查看本人的绩效考核结果及其反馈信息。考核人员可以定义及管理考核指标及考核模板，还可以对权限内的人员进行考核计算。受理反馈的用户可以受理反馈信息。一个用户可以具备一种或多种权限。如图3所示。图3用户在绩效考核系统中的使用权限绩效管理系统通过外部系统导入基本考核指标，在此基础上可自定义人工量化考核指标、加/扣分考核指标等形成系统考核指标库；应用考核指标库选取所需的考核指标，制定相应的考核标准后形成考核模板，再依据考核模板执行绩效考核。如图2所示。
1.3电力客服中心绩效管理系统功能解析
绩效管理系统摒弃了以往的手工计算绩效，通过接口，快速获取平台指标的数据并根据计算公式自动计算结果。既省去了大量数据录入及计算繁琐的公式的时间，也提高了准确性。同时，本系统还融合了“平衡计分卡”的理念定制考核模板，多维度综合地考核员工，为绩效管理人员提供了有效和科学的管理工具。总体来讲具备以下优势：首先，基于先进的平衡计分卡管理理念设计，实现高效的绩效考核管理；其次具备自动化和开放性：平台数据、质检数据、排班考勤数据自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统；最后具备个性化和灵活性：考核项目能根据企业管理实际需要，自由定义，个性化绩效考核。具体来讲，其四大功能有。如图4所示：①绩效定义：可自定义绩效考核模板，针对不同的考核岗位，只需调用相应的模板即可考核指标分为：平台指标和人工录入指标。平台指标的数据直接从其他系统中获取并自动运算。人工录入指标多为客观评分类型，需手工录入。②任务表：一个任务可考核多个对象，便于批量考核，集中统计。平台绩效指标由系统自动获取数据并运算，只需统计人工录入数据即可，大大减少数据统计工作量，提高工作效率。③绩效结果：所有用户包括客服人员均可在线查询绩效结果。若被考核人对绩效结果有意见或疑问，可发起反馈，使考核更加公正。绩效结果可导出。④绩效反馈：系统建立直接的沟通反馈渠道，被考核人可在线向考核人员提出意见。提供反馈平台，更公平公正，让绩效考核不流于形式，由被考核人直接监督绩效考核质量。
2结束语
辅导员队伍职业化是顺应社会发展、社会分工细化的结果，是伴随着学生对学业指导、心理辅导、职业辅导等诉求下创设的，是做好学生事务，满足学生多样化发展需要，提高高校管理水平和服务水平的必然要求。辅导员职业化引发的职责分工进一步丰富绩效管理的内涵，也对绩效管理提出新的难题，传统的绩效管理理念已不再适应新的形势。辅导员职业化应具备三个方面的内涵要求，即辅导员管理规范化、辅导员职业终身化、辅导员知识专业化。而我国应用型本科院校辅导员绩效管理中存在职业标准、管理制度不规范、岗位分流严重、辅导员专业背景复杂等现象。
2应用型本科院校辅导员绩效管理困境分析
应用型本科院校辅导员队伍的建设受到高校和政府的重视，但辅导员的角色定位还不够准确，在实施绩效管理过程中还存在诸多问题。
2．1对辅导员绩效管理重视程度不一致
高校对绩效管理的了解不全面，没有深入理解和挖掘，执行力度不够。各应用型本科院校之间对辅导员绩效管理的重视程度不一致，以致辅导员的绩效管理水平提高缓慢。根据2006年国家教育行政学院对国内103所高校的调查显示，绩效考核制度已经在89．5%的高校建立。但仍然有部分高校管理方法没有得到根本性改变，不同学校间辅导员绩效管理实施效果存在差异。高校内各评价主体之间对辅导员的绩效管理重视程度不一致，辅导员和学生主体对绩效管理的概念模糊，绩效管理知识掌握较为肤浅。
2．2绩效管理过程不完整，重考核、轻管理
绩效管理是包含很多环节的系统，环环相扣，相辅相成。从实际执行情况看，有相当一部分高校应用绩效管理，只用其一部分，没有充分发挥其整体作用;在制定辅导员绩效目标时往往缺乏具体明确的政策指导，辅导员职责分工不明确，不能集中精力对某一个领域深入研究;对辅导员的绩效评价仅仅停留在绩效考核层面，简单地使用同种方法将辅导员与行政管理人员放在一起考核，评价工作成效重数量、轻质量;考核结果得不到及时有效地应用，对考核不合格的辅导员不能及时提供有针对性的培训。
2．3激励措施与考核结果匹配程度低，激励水平不高
依据公平理论，对辅导员的激励措施应与其付出和绩效成绩相吻合，辅导员才能感到公平，才能激发工作的积极性。实践中有时会出现考核结果与工作实绩不符的现象，工作成绩显著、学生和同事评价高，但绩效考核成绩却没达到应有的水平。考核完之后，考核结果与表彰奖励往往会出现“两张皮”的现象，绩效成绩高却得不到应有的奖励。应用型本科院校对辅导员的表彰奖励水平与其付出水平不对等，以学术型高校的标准要求辅导员，但激励水平却达不到学术型高校的层次，起不到应有的激励作用，只会引起辅导员反感。
2．4培训机制不完善，辅导员工作能力得不到有效提升
应用型本科院校对辅导员培训说得多、做得少，缺少有力措施。一是对培训缺乏科学规划，培训内容与工作实践联系不紧密，尤其是没有针对不同的辅导员职责分工制定相应的辅导员培训方案。二是培训内容仍然以思想教育为主，专题与专题之间内容不连贯。培训形式以传统的专家教师讲授为主，单一的“满堂灌”教学形式不能满足辅导员多样化的需求。三是培训投入少，规模小，师资水平有待进一步提高，政府、社会、高校三个层次所提供的培训机构有限。四是时间短，次数少，应用型本科院校辅导员的专业基础薄弱，得不到及时有效的培训，以致辅导员技能得不到提高。
3应用型本科院校辅导员绩效管理的优化策略
由于经济社会和高等教育的发展，辅导员工作对象、工作内容发生了重大的变化，对辅导员综合素质提出更高的要求，优化辅导员绩效管理，提升辅导员工作技能显得尤为重要。
3．1应用型本科院校应加强对辅导员绩效管理的重视，统一认识
提高领导对辅导员绩效管理重要性的认识，树立正确的绩效管理意识，重视制度建设，严格制度执行，发挥制度的导向性作用。对辅导员加强绩效辅导，让其深刻了解绩效、接受绩效，能正确看待学校的常规考核。考核不是仅仅为了考核，而是通过考核发现存在的不足，从而加以改正。辅导员平时的工作应以考核内容为重要指导，工作有目标、有计划、有步骤，最终达到满足学校要求和育人的目的。绩效辅导应全面覆盖所有绩效评价主体，提高学生主体意识。引导学生本着对老师负责的态度评价，通过评价活动，学生可以熟悉辅导员的工作职责，遇到问题知道该如何解决。
3．2构建完善的辅导员绩效管理机制，考核与管理并重
绩效管理系统是一个循环系统，缺少任何一环都会严重影响其效果，考核与管理过程同样重要，二者不可偏废。辅导员职业化要求应用型本科院校应紧扣职业化内涵制订相应的绩效管理系统，从目标制定到绩效应用，所有的环节都依据辅导员职责分工执行。辅导员能按照自己的爱好、特长、所学专业自主选择自己的职业方向，集中精力在自己的领域内将学习的理论应用到实践，再从实践中提炼研究。每个高校都有自己的辅导员职责分工体系，需要在实践中细化考核指标，对不同职业方向的辅导员分别考核，共性部分采用同一标准考核。各个学校发展的目标、重点、优势存在差异，制定绩效管理制度体系不能照抄照搬别人的模式，必须符合本校实际情况，能指导实践。
3．3考核结果与激励机制有效结合
激励措施以辅导员工作业绩为依据，与辅导员主导需求相适应，及时有效地应用考核结果。一是与薪酬激励有效结合，薪酬设计应体现公平原则，与辅导员真实表现相挂钩。二是与荣誉激励有效结合，高校应使辅导员的荣誉表彰与绩效成绩高度匹配，表彰结果在辅导员职业发展中占有一定的分量。三是与职务晋升有效结合，高校应考虑辅导员工作的特殊性，拿出单独的序列和指标面向辅导员职称评定，注重工作实绩，减少科研在职称晋升中的比重，使辅导员能在本职工作范围内有畅通的晋升渠道，某方面工作突出的辅导员有机会成为该领域的专家。
3．4完善辅导员培训机制，提高辅导员专业技能
政府、社会、高校应从不同层次增加投入力度，扩大培训范围，建立层次培训模式。同类院校之间联合建立辅导员培训基地，使辅导员培训常规化成为现实。首先，加强职业技能培训。学校应依据辅导员分工实行分类培训，为每一职业类别的辅导员制定一套合适的技能培训体系。培训的内容侧重于解决实际问题，特别是学涯规划、学生心理问题的处理等。其次，加强专业培训，拓宽专业学历提升渠道，提高辅导员理论研究水平。学校应确保辅导员参加学历教育的机会，有条件的高校开设专门针对辅导员的博士专业。辅导员针对自己的分工，可以有针对性地参加学习团队，如职业规划师培训等，并承担相应课程的教学任务。学校针对某一课题，牵头成立研究小组，将相关的辅导员组织起来，指导辅导员进行深入的理论研究和实践。
4结语
康复医学于20世纪80年代引进我国，康复机构建设起步更晚，机构运营没有一个科学、合理的管理模式，其绩效管理工作也存在着一些问题。这在不同程度上影响康复机构的发展进程及核心竞争力的提高。
1.1绩效指标缺乏科学导向与明确标准我国大多数康复机构隶属于残联系统，是国家事业单位，主要依据政府制定的管理法规、行业标准和部门规章运行，康复机构没有自己明确的绩效管理目标、科学的绩效测评指标体系。绩效考核过程中，不论是医疗专业科室还是职能管理部门，都按“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，并完全采用一样的考核标准，缺乏考核周期的具体绩效目标，使执行绩效考核的人员难以操作，降低了考核结果的可信度。
1.2绩效管理缺乏全员参与意识有些康复机构的管理者，尤其是业务科室的管理者与专业人员错误地认为，绩效管理是绩效管理部门的事情，与医疗业务科室无关。事实上，绩效管理是一个全员参与的管理过程。绩效管理部门只是绩效管理的组织协调部门，各医疗科室负责人才是绩效管理的主角。全体医务人员是在绩效管理过程中改进问题、提高绩效的主体，是最重要的参与者，只有全体医务人员共同参与到绩效改进的过程中，机构的绩效才会从本质上得到提高。
1.3绩效管理与绩效考核混为一谈有些机构管理者认为，绩效考核就是绩效管理，两者没有什么区别，在观念与实践上混淆，甚至把绩效管理作为约束控制员工的手段，这是绩效管理的方向性错误。事实上，科学的绩效管理是围绕着组织目标的完成开展管理工作，包括了绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用4个环节，绩效考核只是一个中间过程和手段。绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。
1.4绩效计划制定欠缺沟通目前许多康复机构在制定绩效计划时缺乏考核对象部门的参与，只是由职能管理部门根据上级有关文件以及康复机构管理层的意见制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发各科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果，缺乏上下互通的环节。
1.5绩效考评结果反馈不及时甚至不反馈考评结果反馈是绩效管理的重要环节。绩效结果必须与各考核对象部门和员工及时进行沟通反馈，让考核对象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事实上，很多康复机构管理者仅仅把绩效考核作为一种例行的形式，不及时反馈绩效考核的结果，使考核对象对自己的绩效表现和考核结果不了解，考核对象无法改进绩效。这对康复机构绩效管理相当不利。
2医疗康复机构全面绩效管理体系的设计
医疗康复机构发展的最终目标应在立足于促进职工全面发展的基础上，为伤残者提供有效的医疗康复服务，帮助他们尽可能地恢复躯体、心理、职业和社会生活等各方面的功能，融入家庭和社会；同时实现医疗康复机构的全面、协调、可持续发展。围绕以上目标，以全面绩效管理为整合平台，让各项管理，如制度管理、文化管理、质量管理、经济管理、服务管理等都通过这个平台，形成一个互为促进的整体，产生整体效应，从而形成医疗康复机构的科学管理体系。
2.1绩效管理实施机构设置
2.1.1领导者——康复机构绩效管理委员会成立专门的绩效管理委员会作为绩效管理领导机构，成员以康复中心主要负责人为核心，主要成员有康复中心主任、分管副主任、相关部门负责人等，主要职责涵盖以下几个方面：①决定绩效管理的重大事项，领导、支持职能处室和业务科室的绩效管理工作；②听取各部门的初步考评意见和总结报告；③纠正评估中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效管理工作的深入开展；④仲裁员工申诉，对员工的大功、大过事件予以审定，确保绩效考核的客观和公正。
2.1.2主管部门——运营管理部(人力资源部配合)绩效管理工作应有运营管理部主管，并设置绩效管理专员岗位，专人负责此项工作，人力资源部门配合完成。主要职责包括以下几个方面：①制定和完善绩效管理相关流程、制度；②拟订每年度绩效管理各流程工作时间进度表，检查、监督执行情况，提出改进意见，并对各部门绩效管理实施人进行培训；③负责收集、整理、汇总各部门考核结果与绩效管理总体工作情况，对总体结果提出初步分析意见，供绩效委员会讨论；④针对绩效委员会平衡和纠正后的考核意见，建立员工绩效管理档案，为员工的发展、绩效工资计发、激励、合理调整岗位提供依据；⑤针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导；⑥接受、处理员工有关绩效考核的投诉；⑦分析、总结每年度的绩效管理工作情况，为改进机构绩效管理工作提出创新性意见和方案。
2.1.3具体执行者——各科室和各岗位员工绩效管理工作的具体执行者应为各科室和各岗位每一位员工。各部门在执行工作中的主要职责有以下几个方面：①确定绩效目标，制订实施计划；②执行绩效计划，科室负责人对员工进行辅导；③实施绩效考核，进行绩效反馈面谈；④制定改进措施，持续进行绩效改进；⑤严格执行绩效管理制度和流程，向康复机构绩效管理委员会提供改进建议。
2.2绩效管理流程设置
医疗康复机构的全面绩效管理体系涵盖绩效考核和绩效改进系统，将贯穿在绩效计划—绩效实施—绩效考核—结果应用的不断循环中。
2.2.1绩效计划
2.2.1.1开展战略研究明确医疗康复机构的战略、定位、发展方向、发展目标、发展策略和最终要实现的愿景。
2.2.1.2确定目标从下至上分别开展各层级研讨活动(基层员工研讨、中层部门研讨、高层院级研讨)，确定全年重点工作与任务目标。
2.2.1.3制定计划对全年工作目标进行任务分解，由各部门制定详细的工作计划和年度目标责任书，明确工作内容与完成时限。
2.2.1.4任务细分各科室根据本科室年度目标责任书内容，细分各岗位工作目标，明确科室负责人与员工的考核指标。
2.2.2绩效实施
实施阶段是整个绩效管理的关键阶段。科室负责人应持续关注员工的绩效工作执行情况，并提供必要的指导和资源支持，进行绩效实施过程管理。
2.2.2.1绩效管理方法的选择在拟定了工作计划与绩效指标之后，如何选择合适恰当的方法，获取真实可靠的绩效信息，仍是需要重点把握的问题。目前，管理学界有多种绩效考核方法可供选择，如简单排序法、强制分配法、要素评定法、目标管理法以及平衡计分卡法，每种办法各有千秋，医疗康复机构可以根据自身实际情况选择适宜的一种或多种考核管理方法，其中目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法，在各行业中应用最为广泛。
2.2.2.2绩效管理中的培训辅导在确定了计划目标和绩效考核方法后，管理者的工作重点就是在目标实现过程中对员工进行培训辅导。培训辅导的方式有两种。一是会议式，通过正式的会议实施培训辅导过程；二是非正式，通过各种非正式渠道和方法实施对员工培训辅导。
2.2.2.3绩效实施过程的监控在绩效管理实施过程中，医疗康复机构必须保持持续不断监控，防范实施细节偏离计划。对实施过程的监控主要做好两件事：①认真及时收集、分析和汇总数据信息；②持续不断开展绩效沟通，积极稳妥地推进绩效管理的实施。
2.2.3绩效评估在阶段性工作结束时，运营管理部应组织开展阶段性业绩评价，通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：①量度，包括量度的原则与方法；②评价，评价标准和评价资料的来源；③信息，过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。
2.2.4结果应用科学有效地利用好绩效结果，是绩效管理工作的最终目标，结果应用具体包括以下几个方面。
2.2.4.1绩效分配、奖优罚劣一方面，将绩效考核的结果用于绩效工资分配；另一方面，年终对所有科室考核结果进行排序，业绩优秀者给予表彰，并给予相应的奖励，对绩效结果不理想的科室与个人采取一定的处罚措施。
2.2.4.2推广经验，调整策略绩效考核结果优秀的科室要总结经验，对认为是成功的做法要在整个机构推广。绩效考核结果低于要求者，应认真分析原因，及时调整经营策略。
2.2.4.3分析总结，改进提高运营管理部对阶段性绩效管理成效进行总结分析，并与各科室合作，共同制定新的、可行的绩效工作计划，作为下一阶段绩效管理工作改进的依据。
内容摘要：本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。
关键词：零售企业物流绩效评价改进策略
随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。
零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：
一、建立零售企业物流绩效发展战略
1零售企业物流绩效发展战略要素分析
运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。
对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。
2发展战略模式及其实现途径
零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。
为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。
3强化零售企业物流绩效评价管理
零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。
零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。
面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。
4构建零售企业物流绩效管理体系
要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。
物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。
物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。
物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。
零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。
二、有效运用物流绩效改进方法
零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。
三、树立企业物流整体绩效管理思想
一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。
物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。
顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。
四、建立有效的物流绩效管理信息系统
零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：
计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。
导读：小编根据大家的需要整理了一份关于《班组管理论文范文》的内容，具体内容：
班组是企业最活跃的细胞,是企业最基层的组织与作业单位,是连接企业与员工的平台,是培育员工、激励人才最重要的阵地。下面是小编为大家整理的班组管理论文，供大家参考。
宾馆班组管理企业文化论文
一、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
首先要创新员工的思想教育，转变员工的思想观念，强化员工的“五种”意识。新的形势下，航空宾馆已进入一个新的发展阶段，既面临“辅业向主业转变”的重大机遇，又面临资源、市场约束增强和体制、机制性矛盾凸现的严峻挑战。在这种形势下，要确保经营效益、员工收益和社会效益的“三个效益并重”的和谐发展，就必须始终坚持用科学发展观统领酒店工作的全局。通过强化“五种”意识，即在员工中，通过着力强化大局意识、角色意识、机遇意识、危机意识和创新意识，为践行“客户观，成本观，工作观”打下一个良好的思想基础。大局意识，就是全局，就是发展趋势，增强大局意识就要认识大局，把握大局，服从和服务大局，只有胸中有大局，将自己所负担的责任与大局联系起来，认清自己的方位，才能工作得有方向、有意义、有章法、有轻重缓急，具体到宾馆来讲，首先是服从宾馆领导的大局，坚决贯彻上级有关决策、方针，做好接待服务、安全保障工作。
其次就要眼前利益服从于长远利益，改变信息闭塞、目光短浅、急功近利、只顾眼前，不顾长远，甚至以邻为壑，只谋一地一时之利的本位主义现象。角色意识，就是要知道自己这个岗位、这道工序、这个环节在整体链条中所处的位置和作用，集中精力，全身心地投入到职权范围内的工作中，增强对宾馆的忠诚度，也就是按照岗位职责，工作流程的要求，立足本职，尽心、尽责、尽力，使自己的工作高质量、高标准、高效率的完成，改变坐享其成、热衷形式主义、虚报浮夸，或对不正之风、违纪现象不敢顶、不敢碰、不敢管的私利现象。机遇意识，就是要坚持用辩证的观点观察问题，用战略的眼光分析问题，善于从形势和环境的变化中洞察机遇，从对信息的收集中捕捉机遇。要改变等靠思想，克服不思进取，无所作为的精神状态。危机意识，就是居安思危，未雨绸缪，市场竞争不相信眼泪，也不怜悯弱者。市场竞争的游戏规则是优胜劣汰。因此，我们必须正视面临的困难，如硬件设施的老化、客源的流失、市场的竞争、体制的束缚等等，要共同奋发图强，防微杜渐，既看到眼前的危机，也看以潜在的危机，采取相应措施，防患于未然。改变陶醉于现实，满足于现状，当危机来临时，变得手足无措，而被残酷的市场竞争所淘汰。应时时有如履薄冰之感，细心防备危机，要敢于挑战危机，设法化解危机，才能立于不败之地。创新意识，就是想常人不敢想的问题，提出超常规的独到见解，善于联想，从而开辟新的思维境界，创造性地解决难题。如“网络营销”，目前网上预订、网上宣传、促销将逐步取代传统的电话预订、邮寄宣传资料和新闻媒体广告等。在工作中深入调查研究，找准结合点，找出解决问题的新思路、新方法，取得实实在在的成效。五个意识的强化，管理人员与员工在班组管理中，能够做到待客户如上帝，千方百计降耗节支，提高工作执行力，从而提高整个宾馆的市场竞争力和经营水平。
二、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
其次要创新宾馆的企业文化，善待客户的同时要善待员工，营造家园文化氛围。宾馆企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”，宾馆所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。一是以人为本，重视客户没有错，但是也要重视员工，应该是要努力搭建与顾客、业主、员工、社会的多赢平台。确保入住酒店的客人获得超值享受，确保宾馆获得良好的经济效益的社会效益。二是星级有限、服务无限。虽然我们经营管理的宾馆星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有最好，只有更好。所以班组经营管理中，要事必躬亲，流动管理，对在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要及时处理，任何细节问题都不忽视。三是要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。宾馆的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人为本，就是把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上重视，更重要是在行动上把员工放在第一位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对宾馆员工的在岗培训和换岗培训，在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高;要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。四要实行精细化管理。制定并实施《会议管理制度》、《各部门服务质量及卫生标准》、《客人投诉事件认定及处理程序》等制度，使宾馆的各项工作做到了周有布置、月有检查、季有考核，大大提高班组管理的实效性。实行一线员工等级评定考核激励机制，量化考核并与工资实行联动，充分调动广大员工的工作积极性和创造性。在班组长激励机制方面，建立完善了班组长岗位津贴制度、班组长和高技能人才研修深造制度、班组长的评优选树制度、合理的分配制度等多项规章制度，充分调动了班组长的积极性，发挥一线典型示范作用
三、在班组管理中践行“客户观，成本观，工作观”
要创新员工的服务方式，全方位发挥服务功能，不断提高服务质量。宾馆服务方式的创新，主要相对于宾馆服务的标准化、规范化、程序化而言的。航空宾馆在不断改善服务设施和硬件下功夫，更需要在不断改善员工的亲情服务上做文章。对客人的服务方式更要求真务实，围绕“方便”二字去开展。如可实施“一站服务”、“目的地服务”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服务和对酒店的不满，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决;凡客人入住酒店后，酒店可为客人提供目的地延伸服务;如为提高结帐速度，可尝试免查房制度。我们所订的查退房制度，本意是怕客人遗留物品和迷你吧的消费，但一些酒店却是查客房物品少了没有。我们不能为防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我们要落实《模式》规定的总经理定期大堂值日制度，总经理亲自征询和倾听客人的意见和建议，是对客户服务和提高管理效率的可行办法。同时，要使员工深刻认识到：客户观、成本观和工作观的践行意义，加强服务行动的原始驱动力。首先，要明白宾馆与的客户的关系应该建立在尊敬和信任的基础上，而不是仅仅建立在友谊的基础上。如果客户是出于对宾馆的品质与服务的认可、赞赏和放心而选择入住宾馆，那么宾馆与客户才会是长期、稳定、互利的关系。因为没有永恒的友谊，只有永恒的利益。明白宾馆经营必须降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理层的事，以是每一个员工的责任所在，只有全员增收节支，才能从根本上提高效益。
四、结语
明白工作观是实现人生观、价值观的载体。正确的工作观，犹如人生路上的明灯，只有有良好的工作观，才能干一行爱一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作观才能在工作上争分夺秒地“抢”，有胆有识地“闯”，千辛万苦地“拼”，脚踏实地地“干”，始终保持“不用扬鞭自奋蹄”的精神，一股敢于争先的锐气，才能推动宾馆超常规、跳跃式发展。实践证明，在明确客户观、成本观和工作观践行意义的基础上，才可以更好的推行人性化和差异化服务，是客户入住真正有家的感觉。
生产班组绩效管理论文
一、生产班组绩效管理分析
1、班组绩效与计划指标体系的联动
生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。
2、班组绩效与个人绩效的联动
推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。
3、班组绩效管理与信息系统的联动
班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。
二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理
建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。
(一)制定月度绩效合约
每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。
(二)查看月度绩效积分
系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作;班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。
(三)月度绩效评价
上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。
1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。
2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。
3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。
(四)绩效沟通与反馈
通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”;二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。
论文摘要：随着教育事业发展，图书馆工作核心已逐渐从为读者服务到主动引导读者获取适当的知识。图书馆的日常运作已不能满足新功能发展的需要，项目管理把人力、财力、物力进行集中，具有目标性强、效率高、操作性强等特点，以项目管理的方式既能维持图书馆传统功能，又能更好地开拓图书馆新功能。
循规蹈矩的管理方式可以为人们提供一个长期有效的环境，然而随着社会、信息技术的发展，组织环境不断地发生变化，基于项目的组织越来越普遍，基于项目的管理也逐渐成为新一代的通用管理模式。图书馆事业的发展正面临着许多改变、机遇、挑战，把项目管理的一些概念和方法引用到图书馆管理中，可以使图书馆提高管理效率和排除一些管理中的障碍。
1、项目管理的基本概念
1. 1项目的定义
项目是一种努力(endeavor)，它以一种新的方式将人力、财力和物资进行组织，完成由独特范围定义的工作，使工作结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成本的约束条件。项目具有定量和定性的目标，实现项目目标就是能够实现有利的变化。
1.2项目管理的特质
以目标为导向的管理思路;管理方法具有普遍意义，可应用于各个行业:管理过程模块化，具有可“重复”应用的性质，易于移植;系统的管理方法有一定的标准体系。
1. 3项目管理的优势
有助于实现组织的战略目标:规范的管理方法，降低组织的管理成本;利于组织人才的培养及提升企业的凝聚力;明确的管理过程，使管理结构更加扁平化，提高管理效率。
1. 4项目管理的过程
项目管理是一个一次性的、渐进的、系统的过程，它主要分为:(1)启动过程;(2)计划过程;(3)执行过程;(4)控制过程;(5)结束过程。
2、图书馆开展项目管理的必要性
一个组织之所以做项目，是因为在实施计划的过程中，一段时间后，发展的方向会逐渐偏离目标。如果图书馆的目标是更好地为读者服务，进一步的是引导读者获取相应的信息，在实际的工作中，往往不能满足读者的要求，不能履行引导读者获取信息的功能或一些矛盾，如采用项目管理的方式，会使计划落差缩小，如图1。
在图书馆的管理中，往往缺少计划和目标，都是一些日常的管理。这些不利于图书馆与社会发展接轨与创新。虽然图书馆不是以经济利益为目标，但以项目的方式开展一些工作，必定会使图书馆的发展有所创新和得以持续性发展。
3、图书馆的一些功能满足项目管理的特质
3. 1研究生撰写论文进行专题服务
图书馆应为研究生提供足够的信息检索点，编制各种专题目录，提供最新期刊信息通报、索引、文摘等二次文献以及提供专题综述、图书评述等三次文献，建立学位论文数据库等。每年研究生论文撰写有高峰期，研究的具体方向也不同，有新增的专业，有国内国际新的研究成果，都需要一个专门的项目管理团队来完成。其目标就是更好地服务于研究生，创造质量更高的研究生论文，提高学校教学质量。
3. 2科研项目提供重点服务
每个科研项目都有一定的截止日期，各个方向的不同都需要专业的人士提供信息，项目管理运用在各个方向科研项目中，提高质量与速度。
3. 3图书馆特色数据库的建设
图书馆数据库的开发，往往有一定的周期性，开展起来需要一定的经费和资源。按照项目管理的模式，可对成本进行估算、控制、管理现金流等。
3. 4图书馆组织的各种学生活动
例如每年的讲座等都可以由项目的形式展开。
3. 5图书馆人才培养等管理工作
在图书馆所有日常管理中，图书馆的人才培养是最适合开展项目的。图书馆一直存在吸收高级人才难的问题，对图书馆现有人才进行培养，可为图书馆的发展提供人才。图书馆人才培养可按年为时间单位，开展不同内容和不同层次的培训，对培训的结果还可进行考核和评估。
4、项目管理方式开展图书馆工作的步骤
4. 1项目规划与计划
首先要组建团队，团队的成员必须了解获取图书馆信息途径，和一定的专业背景和协调能力;其次是计划为服务对象开展哪些服务，为研究生和教职工撰写论文提供服务，内容可有以下几个方面:(1)咨询服务，为服务对象提供面对面服务，包括介绍、指导服务对象研究方向的馆藏资源等;(2)整理、编写相关专业的二次文献，最新研究动向等;(3)与采购部门联系引进服务对象需要的资源;(4)开展论文写作讲座或交流等活动;(5)建设与学校专业相关的特色论文数据库;(6)帮助服务对象进行科技查新工作;(7)对一些服务进行合理收费工作;(8)在馆内设立研究生论文撰写教室，配备相关计算机等资源，为学生与指导教师提供交流的平台等。
4. 2项目组织形成
由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。按照组织结构的基本原理和模式，项目的组织结构也可分为线性的项目组织结构、职能的项目组织结构和矩阵的项目结构等若干形式。项目管理组织的结构实质上决定了项目管理班子实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的项目组织结构对项目的实施会产生不同的影响。由于图书馆开展的项目相对比较单纯，也不是以纯粹的经济利益为目的，可采取线形和职能相结合的形式，见图2。
4. 3项目实施及控制
4. 3. 1对项目进行资源分配
每个组织的人力资源配置都有一定的限额。当图书馆开展项目的时候，不可能专门配置项目人员。对资源的分配要避免“按人员分配工作还是按工作分配人员”的风险。以为研究生、教职工撰写论文及开展课题提供服务为例。见图2，项目组长直接向馆长负责，主要由组长服务对象，由组织成员收集信息、整理信息及一些服务服务对象的工作。组织成员可由各部门的人员参加，如采编，信息，流通等部门，组织成员最好具有外语、计算机及其他专业知识背景、对本部门工作熟悉，便于开展工作，由项目组长协调工作。
4.3. 2实施计划
实施计划的过程主要包括:对将进行的活动进行计划安排，包括估算工作内容和工期，在工作范围内对活动进行日程安排等:对工作授权;描述活动的日程安排和描述时间进度。以为研究生、教职工撰写论文及开展课题提供服务为例，项目组成后，在实施的过程中由项目组长对工作进行安排，定义团队，组织工作人员进行工作。
4. 3. 3分配工作
当工作即将开展时，要明确每个项目成员的工作职责、范围及时间等。以为研究生和教职工撰写论文提供服务为例，分配工作包括:项目组长开展讲座等活动、负责内部协调、拟订研究方向、收集资料、科技查新及服务等工作，项目成员按照项目组长的要求，分别负责收集资料，制作数据库，向项目组长提供信息、服务等工作。
4. 3. 4有效控制
当项目被运行，我们必须确保它能取得预期的效果，以为研究生、教职工撰写论文及开展课题提供服务为例，项目的运行是更好地服务于服务对象，从而提高论文的数量与质量。在项目的开展过程中，肯定会出现一些矛盾和困难使服务对象不能获取相应的最新的信息或使服务对象不愿意接受服务。如果出现这样大的偏差就采取纠正措施，这种结构化的方法就是控制，控制过程包含以下4个关键步骤:(1)指定计划并估算执行情况;(2)检测并报告结果;(3)将报告结果与计划进行对比，并预计未来结果;(4)计划并采取有效行动来修复原订计划，或者将偏差减少到最小，见图3。
一、文献回顾
不同的学者从各种角度对公共价值的内涵进行了阐释。我国学者胡敏中认为，公共价值是指同一客体或同类客体同时能满足不同主体甚至公众需要所产生的效用和意义[2]。汪辉勇指出，公共价值的含义包括客体的公共效用，主体的本质或尺度的公共表达及规范的公益导向三个方面[3]。Alford和O’Flynn认为公共价值是一种“伞概念”——它将纷繁复杂的现实世界中不同的元素和现象集合在一起John Alford and Janine o’ Flynn者《Public Value： A Stocktake of a Concept》Paper presented at the Twelfth Annual Conference of the International Research Society for Public Management. Available online：http：//Public/uploads/literature/alford—and—O—flynn————Public—value—stocktake———irspm—2008.pdf.。Benington认为 公共价值超越了市场经济的范畴，是一个集合了经济、政治和社会的概念，应该包含如下内容：经济价值、社会和文化价值、政治价值和生态价值[4]。
虽然以上学者从各种角度对公共价值进行了界定，但目前这一概念仍然模糊不清。概念的模糊性一方面使得一些学者对这一概念产生了质疑，认为公共价值仅仅只是公共部门获取更多政府补贴的噱头[5]；另一方面，由于公共价值的无形性、复杂性和相互关联性，难以用传统方式来衡量其投入产出，因而公共价值的测度尤其困难。目前有一些研究者将他们的注意力放在公共价值产出及其度量上。我国学者王冰、董晓松、樊胜岳、彭向刚等人对政府绩效、生态建设、政府采购等进行了基于公共价值的实证研究[6-9]。国外学者Sherman对美国俄亥俄州奇利科西镇镇长进行了以公共价值为导向的绩效评估[10]；Moore设计了用公共价值记分卡来衡量非盈利组织的绩效 [11]。这些学者研究的关键在于将公共价值视为一种衡量工具，以此来评价公共组织及公共管理者是否能够有效地将已知的公众偏好转化为体现公共价值的产品和服务，是对公共价值研究的有益尝试。
目前对公共价值研究最为深入的是Beck Jorgensen和Barry Bozeman的《Public Values：An Inventory》，他们采用文献分析法，对有关公共管理的所有重要文献进行归纳总结，并对公共价值相关概念进行全面的梳理，列出了公共价值清单[13]。本文正是在公共价值清单的理论基础上，深度挖掘中央与地方的政府工作报告中所蕴含的公共价值，并对结果进行对比，试图证明公共价值的多元化、差异性及阶梯性。
二、研究方法与结果分析
（一） 研究方法与对象
文本挖掘法（text-mining）是运用现代信息技术手段，从海量文本数据中抽取隐含的、以前未知的、潜在有用的信息的方法。它是一个通过分析文本数据进而发现文本知识的过程。
本文选取2000-2013年国务院和广东省政府工作报告作为研究对象，通过挖掘公共价值类词频来对报告进行分析。政府工作报告是各级政府对其过去和未来战略的全面总结，具体体现了公共政策的结果与导向，因此我们推测其中必然包含着各种公共价值。虽然这种价值追求未必会成为现实，但价值转型却是政策转型的前提。政府工作报告作为一项重要的政策文本，其中任何一个关键词的变化，都体现了政府关注点和价值导向的改变。广东省在全国率先实行改革开放政策，目前经济总量占全国的1/8，并超越新加坡、中国台湾和香港，是我国人口最多，经济规模最大，经济综合竞争力最强、文化最开放的省份。因此广东省极具样本价值。国务院与广东省政府工作报告体例基本一致，都包括上一年工作总结、形势分析、来年工作安排等内容，具有极强的可比性。
（二）研究步骤
1.关键词提取。 根据Benington将公共价值分为经济价值、社会和文化价值、政治价值和生态价值几个维度，以及十报告提出的经济、政治、社会、生态、文化五位一体发展战略，参考Beck Jorgensen和Barry Bozeman的公共价值清单，采用ROST分词软件和人工选取的方式对政府工作报告中的关键词进行提取，剔除如“提高”“增强”“完善”等无意义词，再将提取出来的词分成五类，具有综合性质的词另外归为一类，如表1。
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三、结论
在不同的发展阶段及不同的地区，公共价值具有多元化、差异性及阶梯性的特征。首先，在经济发展水平不平衡的情况下，处于不同发展阶段的地区所重视的公共价值有差异，公共价值呈现多元化状态，若要求所有地区按照同一价值取向制定公共政策，则极有可能遭到消极应对；其次，在经济发展程度较低时，对于经济价值的重视程度最高，当经济及社会发展到一定阶段，经济价值开始让渡于生态、政治及社会等其他价值。公共政策的制定和实施应当能够明确表达和体现公共价值的这些特征。本文的研究基于政府工作报告，虽然能够在较大程度上体现政府的公共价值，但仍具有一定局限性：除了公共价值外，报告文本受到如行文风格、领导要求等诸多不确定因素的制约，这些因素会从不同程度影响词频的计量，进而影响结果的科学性。在后续研究中，应进一步探索衡量公共政策中公共价值的方法。
参考文献：
[1]Moore M. Creating Public Value： Strategic Management in Government [M]. Cambridge， MA： Harvard University Press， 1995：17-28.
[2]胡敏中.论公共价值[J].北京师范大学学报：社会科学版，2008（1）：99.
[3]汪辉勇.公共价值含义[J].广东社会科学，2008（5）：56.
[4]Benlington J. From Private Choice to Public Value[M].London： PMPA， 2005：5.
[5]何艳玲. 公共价值管理——一个新的公共行政学范式[J].政治学研究，2009（6）：68 .
[6]王冰，樊梅.基于公共价值的政府绩效实证研究[J].中国特色社会主义研究，2014（3）：52.
[7]董晓松. 公共部门创造市场化公共价值的实证研究[J].公共管理学报，2009（10）：1-8.
[8]樊胜岳. 基于公共价值的生态建设政策绩效评价研究[J].行政论坛，2013（4）：34-39.
[9]彭向刚. 基于公共价值的我国政府采购绩效管理创新[J].北京联合大学学报：人文社会科学版，2014（4）：85-91.
