时间：2023-10-10 15:57:50
序论：在您撰写商业模式创新情况时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
与其说是纽约时报公司高层做出将放弃印刷纸版报纸的决定,倒不如说是越来越多的读者抛弃了纸版报纸。纽约时报公司对纸版报纸的主动放手,不是提前给自己贴出“讣告”,而恰恰是为“重生”而做的努力。
报业第二次面对商业模式之变
从本质上看,纽约时报公司目前面临的选择不是“出版”还是“不出版”纸版报纸的问题,而是如何创新商业模式的问题。对于读者来讲,信息消费方式可能发生转变:随着纸版报纸的退出,读者可能要付更多的钱获得新闻信息。
管理学大师德鲁克曾经指出:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”商业模式虽然是近年才火爆起来的管理学词汇,但翻开历史我们可以看到,报业已不是第一次身处商业模式转变的历史条件下。
早在19世纪下半期,报业就实现了第一次商业模式的转型――即从“读者支撑型”转变为“二次售卖型”。具体地讲,在报纸诞生的前100～150年,“读者支撑型”商业模式下的美国报纸只为少量读者(约为总人口的15%～25%)服务,这些读者是政治领域、社会领域和经济领域内的活跃分子。报纸定价很高,广告很少(主要是面向商人的原材料和进口品广告,而非面向普遍消费者的零售商品广告),读者是其最主要的营收来源。
直到19世纪下半期,都市化、工业革命、经济发展水平和识字率等方面的变化,导致越来越多的人拥有“余钱”和休闲时间。报纸才转而为大众服务,成为售价极低、大量刊登面向普通消费者的零售广告的“便士报”。1880年,美国报纸1/2的收入来自广告,2000年,这一数据增长到80%。①
从19世纪下半期至今,“二次售卖”的商业模式已支撑报业走过一个多世纪的辉煌,在当下这个充满技术变数、政策变数的时代,报业似乎要重新开掘“读者支撑型”商业模式或“用户支撑型”商业模式的价值。
不管商业模式如何变,报业的核心价值――满足人类对信息的基本需求――将保持不变。唯一变化的只是在“何时”以“何种方式”提供“何种”信息。报业变化的依据在于读者需要,而读者需要变化的根本动因则在于技术。
目前来看,导致报业商业模式再次“转身”的技术首先是数字技术,其次是网络。“媒介即信息”,网络不仅改变着受众接触信息的方式,而且改变着受众对世界的感知。网络允许每个个体根据自己的兴趣爱好拼凑出个人化的世界图景。再次是阅读终端。如果说报纸网络版信息从网络到受众还差“最后一公里”的话,那么,iPad、kindle、汉王等电子阅读器则消除了这“最后一公里”的差距。特别是iPad的出现,更是让人体验到纸版报纸无法企及的阅读愉悦。
报业近些年所作的商业模式变革尝试
虽然“改变”已成为公认的方向,但“怎样变”还在探索中。近些年,报业向读者收费的试探一直没有停止。《纽约时报》网络版曾在2005年推出了一项名为“时报精选”(Times Select)的付费服务,但这项服务由于并未带来预料的营收,于2007年便被关闭了。《人民日报》数字报曾从2010年1月1日起收费,但实行两个多月后就宣布前四版内容长期免费。虽然收费实践在现实中一一“碰壁”,但无论是纽约时报公司还是人民日报社都不将其视为失败,而视为“有启示意义”的尝试。正如苏兹伯格所言:“如果我们发现某种方式不能奏效,那我们就做出改变。”②
人民日报社在解释有条件地取消电子版收费原因时强调“适应读者阅读习惯”。与其说是读者“习惯难改”,倒不如说是《人民日报》电子版所提供的产品没能给读者提供充足的“购买”理由。
2010年9月9日,总书记在中国人民大学新闻学院视察时谈到:“现在各种新型传播手段的出现,给新闻工作带来许多新变化新挑战。”③报业商业模式之变无疑为新闻业诸多“新变化新挑战”之一,对此,报业别无选择,只有顺应时代需要,探索新情况下的新闻传播特点与规律,摸索实现商业模式转变的路径与方法。
对报业创新商业模式的思考
开拓来自读者的收入自然是个不错的想法,可是商业模式的转变绝不只是简单地将“二次售卖” 模式下的内容以数字形式展现到网上,然后将原先敞着的“门”关起来,再搬把椅子守在“门”口,对每个要进来一看的人说:“免费时代已结束,收费时代开始了”。如果这样的话,估计大多用户会扭头而去。虽然从依靠广告收入到依靠用户订阅收入只是基于收入模式的商业模式创新,但这一创新的成功仍要依赖从编辑业务到经营方式的全面革新。我们还是“以史为鉴”,将目光投向1833年创刊并“开创了新闻事业新纪元”(埃默里父子语)的《纽约太阳报》吧。
《纽约太阳报》创始人本杰明・戴有办“便士报”的想法后,找到了他的两个朋友阿鲁纳・S・艾贝尔和威廉・M・斯温商量,结果两位朋友不仅不积极响应,还警告他说这件事干不得。朋友们持反对态度倒也不奇怪,因为此前波士顿、费城和纽约都有创办“便士报”的“前车之覆”。但本杰明・戴认为那些失败者之所以失败,是因为只找到了报纸变革的“方向”,却没有找到实现方向性转变的具体“方法”。而自己却是那个不仅找到方向,而且找到方法的人。
于是,本杰明・戴开始办自己的《纽约太阳报》了:在编辑内容上,大量刊登市井琐事;报道手法上,采用耸人听闻的手法刺激人的感官(当然随着读者品位的提高,编辑内容与报道手法后来都有所调整);版面编排上,采用悦目的字体和吸引人的编排方式;发行上,以街头叫卖零售为主,给零售商33%的提成;机器设备上,采用最先进的印刷机,以便大批量印制……④就是在这一系列配套改革中,《纽约太阳报》使美国报业成功地从“观点纸” 变为“新闻纸”;从卖给少数“有产者”的报纸转变为卖给普通大众与广告主的报纸。“二次售卖”的商业模式得以确立。
由这段历史不难看出,商业模式创新是个系统工程,需要各环节的全力配合。此外,报业在创新商业模式时,还要注意以下几点:
第一,必须练好“内功”。产品或服务是商业模式的内功。优质产品往往会奠定成功商业模式的基石,苹果公司便是典型:我们很难想象没有Mac、iPod、iPhone、iPad等产品,苹果公司能成为世界上最伟大的公司之一。
当报业商业模式拟创新为“用户支撑型”时,其主要产品不再是广告资源,而是编辑内容。目前,向用户收费比较成功的报纸网络版,多是那些可以为用户提供独特内容的报业公司。《华尔街日报》在改版的过程中着重强化网络意识,大力建设其报纸网站,刊登了许多报纸上没有的独家新闻和言论。2007年11月4日,华尔街日报对外宣布其网络版付费订户超过了100万人,与印刷版持平。同样吸引了大量网络版付费订户的英国《金融时报》,除推出独家新闻和言论外,还推出大量有参考价值的行业资讯。报纸曾由“观点纸”变成了“新闻纸”,又变成资讯“整合者”、“解读者”与“平衡者”。
第二,考虑商业模式创新的多种路径。有研究者总结出商业模式创新的五种基本路径:基于价值链的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于产品或服务的商业模式创新。⑤目前,报业从“二次售卖”模式向“用户支撑”模式的转变,侧重于收入模式的创新。其实,思路还可开阔至其他路径。
1.基于价值链的商业模式创新。如果说报纸价值活动定位于“信息采集”的话,当网络时代信息非常丰富时,报纸价值活动的定位应相应地发生怎样的变化呢?
2.基于资源能力的商业模式创新。借助庞大的海外采编队伍创办定价较高的《环球时报》、将过期报纸上的“新闻”转变为需付费阅读的资讯、以及开发“人民数据库”等,都是人民日报社已采取的较好的基于资源能力的商业模式创新。其他报纸有哪些资源值得开发?
3.基于价值网络的商业模式创新。大多数报纸都已建立网站,这些网站是否有可能发展成为一种平台?譬如社区信息交换平台、专业资讯交易平台等?
4.基于产品或服务的商业模式创新。这种创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值。通过发现竞争对手或是原有顾客的价值盲区,打造独特的产品或服务,实现顾客价值的飞跃。⑥那么报业如何实现“顾客价值的飞跃”呢?我们不妨大胆想象一下:人总有最真切地感受历史的需求,可是当“日子”一页页翻过时,历史会变得遥远、发黄且“干瘪”。既然我们常说“今天的新闻是明天的历史”,那么,报业是否有可能以报纸所报道的大量新闻为历史素材,借助3D等技术,以最能体现娱乐精神的“游戏”方式让用户“梦回唐朝”、轻松且真切地触摸到历史的纹理、感受到历史的气息呢?
在基于收入模式的商业模式创新中,还可考虑对“免费―收费”模式的细节加以创新,给用户心理缓冲的时间。就像有的游戏软件所做的那样:先用免费的试玩版以极低门槛吸引用户体验,当用户被吸引并产生进一步体验的需求后,再利用升级版本赚钱。报纸电子版收费时也可以考虑采用同样的策略:先将较边缘的产品免费提供给用户,然后再吸引用户订阅更高版本的收费版。
注释:
①参见 Robert G. Picard:The Economics and Financing of Media Companies,Fordham University Press,New York,2002.P31
②小贝:《纽约时报停纸版 通过网络来拓展营收来源》,腾讯网,2010年9月10日
③CCTV《新闻联播》:《考察人民大学向教师祝贺节日》,2010-09-09
④【美】埃德温・埃默里,迈克尔・埃默里著:《美国新闻史――报业与政治、经济和社会潮流的关系》,新华出版社,1982年版
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
参考 文 献
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五粮液是现代中国白酒企业商业模式创新奠基者，其在经营领域的创新意识与卓越成就对当前与未来中国白酒产业都将产生极其深远影响。让我们沿着历史脉络梳理五粮液商者无疆经营战略，为五粮液未来发展提供决策性思考。
五粮液商业模式开创者是素有白酒行业三个火之称的徐可强。1989年国家紧缩银根，市场疲软，这年上半年该厂总共才卖出200吨五粮液，最惨的一天，全厂仅卖出5瓶酒，厂里半年多没有发一分钱的奖金，五粮液人感到了事态的严重性。于是，五粮液召开了首届用户座谈会，一下子成交了400多万元；从不参加糖酒会的五粮液在这年10月首次参加了成都秋交会；接着又在300多家全国糖酒公司地市州二级站建立了经销渠道、拓宽了市场。1989年，集团实现利税近7000万元，五粮液人第一次在市场中尝到了甜头。从1989年首次走进市场后，五粮液人深深地感到，五粮液要发展，离不开经销商的积极参与。1994年年底，中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”横空出世，由福建邵武糖酒公司总经销，第二年，五粮醇销量达1670吨，新增税利1000万元，1998年，五粮醇销量高达8580吨，成为白酒市场的新贵。 五粮醇的一炮打响，使心惊眼红的一批有实力的经销商纷纷拿着设计好的方案和现金找上门来，按“品牌总经销”即“买断”的模式与五粮液集团共同开发出了“五粮神”、“五粮春”等一系列的全国性产品，五粮液由市场竞争需要形成的“总经销买断”模式开启了中国白酒多元化商业模式先河。
五粮液是中国白酒行业商业模式集大成者，其活跃的商业模式创新给整个中国白酒带来了前所未有发展动力。
全球总代模式。为适应五粮液全球化需要，公司选择了拥有海外渠道与全球化理念经销商授权全球总代，给五粮液海外市场拓展带来了活力，也为五粮液全球市场导入了新生力量。目前，五粮液全球总代主要有银基商贸，华泽集团等。而来自韩国的乐天集团则是五粮液第一家韩国总代商贸集团。
大区域与省级总代模式。五粮液从上世纪90年度开始就着力培养自己商业生力军，其中大区域与省级总代模式是基础性商业模式，如百川商贸、翠屏酒业、粤强实业、懿丰商贸等都是与五粮液征战市场近20年超级经销商，五粮液在成就自己同时，也成就了中国白酒市场超级经销商群体；
全国性总代模式。五粮液十分重视商业力量在企业建设中积极作用，通过对经销商结构性分层，构建起庞大面向全国市场总模式经销商。如前述银基商贸与华泽集团，既是全球总代，也是某些五粮液细分品牌全国总代，而五粮液品牌资源也奠定了这些企业构建网络渠道核心动力资产，对推动这些商贸企业自身发展起到了基础性作用。以浙江商源、北京市糖、金榜题名等核心商贸企业也获得了五粮液部分产品全国性总代，五粮液品牌资源同样给这些商贸企业发展注入新鲜活力；
地级市场模式。随着白酒市场竞争进入到结构调整阶段，五粮液开始构建自己地级市场商群体，这些群体对于五粮液未来发展具有更加基础性作用。最近时间里，五粮液经销商群体构成正在发生深刻变革，如安徽天韵商贸，陕西高川商贸等区域性商成为五粮液股份公司新宠，对于推动五粮液渠道扁平将起到重要奠定作用。
针对特通渠道模式。五粮液秉承商者无疆战略思想，针对特通渠道构建起密不透风渠道网路。实际上，五粮液可能是最早意识到团购商业价值一线名酒，为满足团购商等特殊渠道经销商经营需要，公司开发了大量面向特通渠道产品，诸如国办、中办、人大等政府系统专用酒；如部队等专用酒；如中石化、中石油的专用酒，这些特通渠道就好像沙子一样渗透到各个领域，使得五粮液获得了高速成长；
面向终端市场零售商业模式。五粮液是国内最早构建专卖连锁体系一线名酒品牌，其专卖店高峰时期达到上千家这些密布全国专卖店对于树立品牌形象，实现顺价销售起到了决定性作用。五粮液丰富的品牌资源与产品线资源，使得其具备通过专卖店手法构建封闭性零售终端；遍布全国多层次经销商系统助推了五粮液专卖店建设步伐。
五粮液是中国白酒行业培养大商最多名酒企业之一，但五粮液商业模式也存在着不稳定因素。其一，五粮液商业模式中缺少股权层面与战略层面合作，导致五粮液与大商之间关系非常脆弱。必须看到，五粮液与大商之间维系的仍然是一种简单的交易式关系，其商业关系更多靠客情维护，这导致了五粮液一旦出现经营上震荡必然导致大商出走现象，2013年度五粮液出现少数大商出逃就是明显证明；其二，五粮液商业模式存在很多市场、价格与品牌上叠合，导致大商与大商之间，大商与区域经销商之间，甚至于大商与五粮液企业之间竞争关系，这种竞争关系并不良性，导致五粮液内耗加剧，影响了五粮液深耕市场进程；其三，由于知识产权层面问题，导致一部分大商从五粮液系独立出来进入到生产制造领域，使得五粮液在一定程度上丧失了对这类客户市场掌控，诸如银基、华泽、浏阳河等均进入到生产制造领域，成为五粮液在某些特定价格带竞争对手。
面对中国白酒出现的新情况，新问题，五粮液在商业模式创新上需要围绕三个方向展开，其一，实现结构分层营销。高端白酒营销模式与中低档白酒营销模式截然不同，对于五粮液来说，需要为核心、高端五粮液系列品牌构建高端体验式营销平台，像日化专业线一样提供消费者卓越消费体验；中低端白酒则更加具备日化百货线营销属性，需要五粮液像日化百货线一样构建流通性、生动化、标准化零售终端，唯如此，五粮液才可能在两条线上实现战略突破；其二，商业资源战略整合对五粮液实现战略转型至关重要。五粮液需要构建基于股权与上游资源整合式平台，对大商资源进行商业引导，创造五粮液与大商合作新模式，稳定商业资源，实现战略双赢。同时，对经销商资源进行盘整，坚决淘汰市场化程度比较低经销商，为五粮液从政商团购转型为民间团购做组织上、思想上准备；其三，开启面向消费者营销先河。客观地说，黄金十年是商业疯狂的十年，消费者被动喝酒，社会公众恶化白酒都与白酒企业缺少基于消费者立场商业模式有很大关系，作为行业龙头企业，五粮液需要在构建面向消费者商业模式上实现战略突破，摒弃单纯商业开发为导向商业模式。
4、 五粮液：现代开放的组织文化
作为传统产业，白酒行业缺少必要开放度。过去20年里，五粮液以开放眼光与现代意识打造了中国酒业王国，五粮液商业领域成就一定意义上推动了企业商业组织建设。但同时我们也应该看到，五粮液组织开发与现代程度属于有限度文化开发，距离真正意义上组织建设与文化建设现代化还存在着相当程度距离。新一轮白酒行业结构调整将更加深刻影响五粮液组织变化，五粮液需要从“官商思维”走向“价值思维”，实现五粮液市场化转型。
2013年是五粮液实现战略转型元年，其于2012年下半年开启的组织结构调整对于五粮液应对市场变化具有决定性意义，五粮液从过去大区域办事处转型为分公司+核心城市办事处模式，这种组织结构变化使得五粮液决策系统更加迁移，对市场反应更加灵敏，五粮液迈开了渠道扁平化关键一步。
2013年是五粮液实现组织文化变革元年，五粮液在观念上实现从官商走向民商，从重视体制内营销向重视民间消费双转移。2013年可能是五粮液公司有史以来领导层深度研究市场最多一个年头，五粮液从决策层到执行层，从高层员工到基层员工都更加重视市场洞察，满足经销商、零售商与消费者市场需求成为指导五粮液进行战略决策根本原则。尽管从营收规模与利润指标上出现了一定程度下滑，但五粮液变革举动有目共睹，增加了市场对于五粮液信心。
同时也要看到，五粮液现代开放思维仍有待进一步提高，唯如此，五粮液才能实现真正战略转型，真正屹立市场之巅。
其一，强化对于快消品领域标杆性企业深度研究，跳开酒业看酒业，使得五粮液成为市场化程度最高名酒企业。实际上，江苏洋河获得如此快速成长不得不说与该企业长期研究成功快消品成长规模有很大关系，洋河所构建的深度分销模式，洋河所选择核心价值品牌塑造，洋河所培养的全国市场战略思维都可以看到成功快消品企业影子。对于五粮液来说，我们认为其学习榜样并不是洋河，而是诸如宝洁、联合利华、娃哈哈等成功快速消费品企业，从成功快消品企业中汲取营养，真正改变观念，作为战术上为我所用；
其二，加快人力资源市场化步伐，去除地域概念，构建面向全国市场，乃至于全球市场操作队伍，使五粮液成为真正全国性企业。五粮液一直自诩为“中国的五粮液，世界五粮液”，五粮液也以“全球寻找市场，全球配置资源”作为自己核心价值观，对于立志做全球烈性酒领导品牌白酒企业来说，人力资源全国化乃至于全球化至关重要，核心团队是消费品企业最为重要战略性资源。我们看到，泸州老窖已经在某种意义上实现了人力资源全国化，并且这项工作从谢明董事长前任袁秀平先生时期就已经展开，袁秀平先生提出，“在泸州老窖总部不允许说四川方言，必须说普通话”，“泸州老窖是全国性公司，不是四川，更不是泸州地方企业”等，这些价值观对于改善泸州老窖人才结构起到了巨大推动作用；
其三，基于行业转型期组织变革有进一步提升空间。五粮液推出的史上最大规模营销组织变革对于稳定市场，推动销售具有巨大作用，但基于消费者立场组织系统建设仍然有巨大改革空间。必须看到，白酒营销已经从跑马圈地式招商向精耕细作型操作转型，从政商主导型消费向核心价值观消费转移，对于五粮液来说，所有改变的不仅仅是市场服务组织，更加需要在服务消费者层面做出改变，从这个意义上，五粮液营销组织变革仍然需要在基于消费者转型基础上结构调整，以创造五粮液与消费者更多互动、交流机会。
福建省委组织部副部长杨国豪在会上介绍说，《自贸区十四条》从创业支持、居家生活和体制机制创新等三个方面，提出了土地供给、融资服务、经费支持、住房保障、便利往来、服务体系建设及本土人才培养开发等14条具体政策措施，创新人才将最高可奖励100万元。
十四条政策措施解读：
（一）创业支持方面
――税收激励。争取参照北京中关村、国家自主创新示范区的政策，实行促进高层次人才加大科技研发投入、吸引人才加盟、吸收股权投资、发展离岸业务等方面的税收激励办法。
――土地供给。优先保障高层次人才投资项目建设运营所需用地，从项目规划选址、征地报批、土地供应、地价优惠等方面给予政策倾斜；对高层次人才在区内建设运营公共平台及高层次人才以行业联盟等形式发展产业的，在符合国家规定的前提下给予特别优惠；对高层次人才在区内创办科技型、创业型、成长型企业的，福州要根据需要提供100平方米以内3年免租金、100平方米以上3年减租金的工作场所，平潭要根据需要提供200平方米以内3年免租金、200平方米以
上3年减租金的工作场所。
――投融资服务。对区内高层次人才运营的优秀项目提供不超过200万元的贷款贴息、400万元的债券贴息；对提供融资担保服务的担保机构，提供担保总额2%的担保补贴；对金融机构提供非担保融资服务形成的本金损失，给予最高1000万元的风险补偿。
――经费支持。引进高层次人才的科研项目优先立项；最高给予100万元的团队建设经费支持、1亿元的公共平台建设经费支持；建设运营科技企业孵化器，最高给予100万元补助。
（二）居家生活方面
――住房保障。引进高层次人才申请住房公积金贷款，最高额度可放宽至当地最高贷款额度的4倍，本人及其配偶每年可提取两次住房公积金用于偿还贷款、支付租金，离开自贸试验区时可提取或转移住房公积金；“985”工程学校、“211”工程学校等优秀应届毕业生，福州、平潭提供1年以上免租金的过渡住房。
――子女（转）学。A、B类引进高层次人才子女可选择教育部门推荐的优质公办幼儿园或义务教育学校就读。C类引进高层次人才子女由教育行政部门负责统筹安排到条件较好的公办幼儿园或义务教育学校就读。
――安家补助。对经确认且正式到岗落地的A类、B类、C类引进高层次人才，从境外引进的分别给予200万元、100万元、50万元，从国内引进的分别给予100万元、50万元、25万元的安家补助。
――医保社保。引进高层次人才入选省引才“百人计划”的，按省引才“百人计划”的医疗待遇规定执行。探索实行台湾人才及其家属社会保险享受当地居民同等待遇政策，鼓励在闽台湾人才参加福建社会保险。
――配偶安置。A类引进高层次人才配偶愿意在闽就业的，由所在设区市妥善安排，或参考当地平均工资水平以适当方式为其发放生活补贴。B、C类引进高层次人才配偶未安排就业的，所在设区市（区）要积极推动用人单位为其发放生活补贴。
――往来和签证（注）居留。外籍高层次人才可直接向省外专局申请最长为5年期限的《外国专家证》或凭相关证明材料向公安出入境管理部门办理多次出入境签证或居留证件；对在自贸试验区内投资、就业的台湾高管、专家和技术人员，在项目申报、出入境等方面给予便利。
（三）体制机制创新方面
――实行更加简便高效的引进高层次人才评价认定办法。将引进高层次人才分为杰出人才（A类）、创业创新领军人才（B类）、急需紧缺创业创新人才（C类）等三类，以用人主体认可、业内认同和业绩薪酬为导向，相应制定评价认定标准，符合资格条件即由设区市直接予以确认。
――试行企业首席科技官岗位配额机制。对自贸试验区和互联网成长型企业中的首席科技官（含负责科技、管理、组织、品牌、商业模式等创新的高管），给予企业高管平均年薪一半、最高50万元的岗位津贴。每个企业配额1个岗位，每个岗位津贴不超过3年。全省每年配额不超过3000万元。
――健全完善推进高层次人才流动机制。科研人员经批准可带着科研项目和成果、保留基本待遇到自贸试验区企业开展创新工作或创办企业；允许省内高等学校和科研院所根据自贸试验区建设需要设立流动岗位，吸引企业家和企业科技人才兼职。
――试行突出贡献创新人才奖励机制。在自贸试验区每年评选10名以内创新奖，分别给予100万元、50万元、30万元的奖励。
――试行引进高层次人才购房积分贴息办法。根据初始分值给予引进高层次人才贷款购房贴息，之后根据其服务期限及创业创新情况计算积分，并相应提高贴息标准。
――实行人才环境第三方机构评估机制。委托专门机构开展人才工作满意度测评及人才工作情况评估，对人才工作推进力度不大、人才环境建设较差的有关责任人提出诫勉。
政府监管部门应当鼓励有序竞争
网络支付安全是整个市场规范发展、市场参与者有序竞争的内在需要。围绕安全与效率的核心目标，政府监管部门要积极推动商业银行和第三方支付企业强化在网络支付安全方面的合作，在鼓励商业银行与第三方支付企业共同开展网络商户和消费者安全支付教育的同时，要尽快研究涵盖整个网络支付产业链的安全合作机制，推动诸如安全技术、反欺诈、反洗钱、防钓鱼、“黑名单”共享等具体措施的落实。
而在网络支付效率的提高方面，政府监管部门要深化网络支付领域共同遵循统一标准的对称监管和有序竞争的游戏规则；推动商业银行和第三方支付企业在电子商务融资、数据挖掘、交叉营销和移动金融等方面开展深入合作，促进彼此商业模式的创新和融合，取长补短，共同构筑高效、平衡、健康的电子商务和互联网金融生态圈。在这一合作过程中，商业银行和第三方支付企业都需要认真辨别，寻找具有相似经营理念、共同发展目标、较强内控能力的合作伙伴，探索建立双赢合作模式。
提升支付业的服务能力
创新是支付行业满足市场需求，不断提升服务能力的原动力。今后一段时期我国在宏观经济金融稳步发展的基础上，将更加突出扩大内需，特别是消费需求，突出保障和民生，消费金融服务将无处不在。面对这种新情况和新变化，政府监管部门要鼓励商业银行和第三方支付机构立足全局，抓住机遇，加强战略谋划，增强应对能力，加大与宏观经济战略相关的全场景的支付产品与服务的开发与应用，挖掘相关增值服务，通过创新驱动实现有序健康发展。
然而，互联网经济在推进经济社会发展同时，也引发了诸多新的社会矛盾和冲突。
“比如网络约租车发展对传统出租车行业的冲击，互联网金融创新带来的新型欺诈，众筹模式普及需要完善的信用体系，电子商务和寄递物流业引发的国家安全、公共安全、个人信息安全等，都提出了法律规制新课题。”全国政协社会和法制委员会与民革中央在今年全国政协会议期间提交的《关于完善互联网经济法律规制的建议》指出。
为促进互联网经济发展创造良好的法治环境，实现从观念到方法，从立法到执法的根本性转变，提案建议完善互联网经济法律规制。
传统监管思维跟不上技术进步
全国政协社法委和民革中央认为，互联网经济不断催生新业态，然而，现行制度却难以对不断涌现的新业态和新商业模式进行规制。
“如互联网专车经营模式，在现有制度中并无规定，有关管理部门仍倾向于将其定性为出租车，并按照传统出租车管理模式进行管理，在社会上引发关注。”全国政协社法委和民革中央认为。
提案认为，在这种情况下，完善互联网经济法律规制变得更加重要。然而，目前的传统监管体制、传统监管思维和传统利益格局，已对互联网经济发展相关的立法造成了巨大阻力。
这种传统监管的弊端，呈现出过度监管和消极监管并存的局面:
一方面，过度监管不利于互联网经济活动的开展。各类法律、法规、部门规章以及各种规范性文件，多有冲突、不和之处，导致对特定事项的规范常常处于不稳定、不确定状态。
另一方面，消极监管推诿了公共管理责任。近年来，互联网立法实践中将一些原本属于监管部门的职责，简单规定为互联网平台企业的义务，加大了平台责任。这种做法会对互联网产业的创新和发展产生负面影响，尤其对处于起步阶段的中小型平台企业冲击更加明显。
“以互联网技术为依托的互联网经济日新月异，而互联网经济的法律规制却滞后发展。客观上看，是由于立法本身的滞后性，但更重要的原因是在主观上，互联网经济的创新性必然会动‘别人的奶酪’，导致利益格局变化。”提案认为，当前急需冲破利益藩篱、改革传统监管体制、重构治理体系、提升治理能力。
需要“包容性”治理理念
要想肩负起重构社会关系、重新配置权力、重新分配利益的重任，必须完善互联网经济法律规制。而首先要做的工作，就是要完成理念上的转变，以“包容性治理”理念应对我国互联网经济法律规制需要。
提案认为，面对我国互联网经济发展新局面，监管部门要转变治理思路与理念，针对新型商业模式、经营方式不断涌现的新情况、新形势，建立适应被监管对象自身特点的监管制度和监管方式，应在监管中鼓励创新，宽容试错，进而促使监管对象自发地在竞争发展中注意风险预防和化解。
“充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更多更好地运用柔性、协商等治理方式不断提高互联网产品和服务质量，促进企业加强行业自治、自律和自觉。”提案指出。
顶层规划与具体制度齐头并进
全国政协社法委和民革中央建议，有必要强化网络安全顶层设计和建立互联网平台责任制度。
