时间：2023-10-09 16:07:36
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【关键词】企业 经营管理 方式 创新
企业经营管理可以使企业的运作效率大大增强，让企业有明确的发展方向，使每个员工都充分发挥他们的潜能，从而推动企业的可持续发展。企业经营管理科学的发展大体经历了三个阶段：从传统经验管理阶段到科学管理阶段，到现代管理阶段。20世纪40年代进入现代管理阶段，特别是二战以后，科学技术和工业生产迅猛发展，市场竞争日趋激烈，各种矛盾进一步加深。这都对管理提出了新的要求，发展了市场调查与预测，开展民主管理、应用运筹学、实行系统管理等，促进了管理学在思想内容、组织方法、形式手段等方面更快发展。因此，企业的经营管理方式应该是一个动态发展的过程，必须随着企业的发展需要、市场环境的变化而做出相应的调整和选择。
一、搭建企业经营管理工作的基础
（一）提升部门管理水平
第一，寻求高层管理者的支持。企业部门管理者可通过帮助高层管理者处理一些棘手的问题，站在高层管理者或企业整体的角度去思考问题，或满足高层管理者的需求及期望等方面来取得高层管理者的支持和信任。
第二，有效的沟通管理。首先要做到知己知彼，即企业部门管理者必须要能掌握员工的思想动态，而且要了解员工的个人特点，并针对不同的对象，合理使用不同的沟通方式。要达到有效的沟通，企业部门管理者还可以运用标杆管理的方式，例如通过了解其他企业内部的做法，或是将调查方向与市场竞争力作结合，以加强对高层管理者或其他部门管理人员的说服力度。当然有效的沟通也常以推理的方式来进行，所以企业部门管理者必须以数据作为沟通的支撑，或是运用一些特定事件，再以数据或资料来辅助说明。企业管理者可以通过信息系统的运用，来掌握必要的信息。另外，企业部门管理者要达成有效的沟通，还需抓对时机以收事半功倍的效果，充分利用自身资源，找对沟通的窗口，掌握住小团队的关键人物，以及适当的介入游戏规则的制定等。
第三，培育独特的企业文化。一方面要注重长期培育的文化理念，完善企业的内部管理，塑造企业独特的个性，整合企业的各种资源，在员工中树立起良好的形象。必须把企业文化的培育过程作为企业的长期战略，精心设计、长期坚持、认真维护、全员参与，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。另一方面，建构文化训练管理制度。企业要有一套文化训练管理制度来强化和引导员工行为。除了集中培训以外，企业要建立定期或不定期的培训制度，通过长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升企业执行力的目的。
（二）办公自动化的推广使用
办公自动化并没有一个统一的定义，是指将现代化办公同计算机网络技术等结合起来的一种新型的办公方式。实际上，凡是在传统企业中采用各种新技术、新机器、新设备从事办公业务，都属于办公自动化领域。在行政部门，习惯上将办公自动化称为电子政务，而企事业单位则习惯叫OA。办公自动化涵盖了行为科学、管理科学、社会学、系统工程学等多个学科的理论与技术，通过办公自动化，能更好的优化管理组织结构，调整管理体制，既能有效的提高办公效率，又能提升协同办公能力，强化决策管理水平。
信息化建设是整个社会所面临的一场深刻的革命，企业担任着“上为组织分忧，下为员工解愁”的重要职能，承担着救灾救急、双拥优抚、社会福利、社会责任等重要工作，因此必须加快企业的信息化发展进程，这样才能真正体现以员工为本、为员工解困、为员工服务的工作宗旨，更快、更好地解决组织与员工最直接、最关心、最现实的利益问题。因此，从企业的管理任务入手，采用面向过程的方法，基于工作流理论，深入分析企业的工作内容和工作流程，构建起一套符合企业日常办公需求的办公自动化管理系统，以实现企业日常办公的信息化管理，规范企业办公流程十分必要，能够提升企业的管理水平和管理质量。
二、创新企业经营管理模式
（一）思想上重视企业管理工作
企业要在思想理念上高度认识企业管理工作的重要性，思想理念层面的重视是开展企业工作的基石。如果员工不能够从思想层面对于企业管理工作进行深入认识与认同，那么无论采取何种措施都无法保证企业管理工作的高效开展，自然也就无法取得管理成果。因此，企业管理工作的创新，必须从思想层面提升企业员工对于企业工作的认识，尤其应该纠正对于企业各项管理工作的错误认识。为了摒弃这种错误的认识，不仅应当在工作过程中将其与生产、服务工作加以结合，还应当倡导一种全员参与的模式。另外，组织也应当重视企业管理工作的实际效益，将其落到实处，并且持之以恒，从战略层面给予规划。
（二）创新管理工作的载体与工具
企业管理工作必须要有新的载体与工具对该项工作进行支持，从而真正使其具有可操作性与可见性。也就是说，在时代不断进行变迁的条件下，企业管理工作的内容应当不断的进行创新，并且紧密结合具有创新理念的员工培训、先进组织文化创造等内容，运用新的方法与工具来确保管理工作的落实有效性。在这种思想理念的指导之下，企业管理者必须不断创新自身的工作方法，将现代化的科学技术融入到各项工作当中，从而极大的丰富工作的路径与空间，在紧密结合实际条件的情况下，赋予企业员工参与到工作中来的机会，为员工的长期、快速发展提供很好的平台，确保员工能够从日常工作与挑战性工作的结合过程中实现自身的价值。对于管理工作载体与工具的选择，必须要考虑管理实践、充满活力等相关内容，这就需要做好如下两项工作：首先是管理工作载体务必要符合组织日常经营活动的要求；其次是管理工作应当与组织战略决策进行很好的结合。
参考文献
[1]王小洁.浅析如何提高企业管理水平[J].现代经济信息，2009（24）.
关键词企业文化；体系构成；功能与价值；持续发展
随着我国改革开放历史进程的不断深化，企业如何通过进一步推进企业文化建设，在激烈的竞争中激流勇进，立于不败之地，已成为营造具有时代特色的企业经营管理方式的现实课题。
一、企业文化是企业自身生存和发展的产物
文化包括物质文化和非物质文化，它是人类社会的独特现象。农庄、城市、工厂、运河、铁路、绚丽的服饰、美味佳肴等等，这些属于物质性的文化形态；而人们在长期的社会生活中形成的心理观念、风俗习惯、情感情绪、知识系统等等，则属于非物质性的文化形态。文化的产生和进步源于人类自身生存与发展的需要。人的生存与发展，面临着多方面的挑战，有外部自然的威胁压迫，如洪水猛兽、地震火灾等；也有来自人类社会自身的竞争冲突。人们既要从外部自然和社会系统中尽可能地获取满足自身生存与发展需要的资源，又要最大限度地防范可能发生的侵害，这就必须进行两个方面的改造，即对外部世界的改造和对人类自身及人类社会的改造。经过一代又一代人的探索实践和思考，人们不断总结经验教训，不断修正自身的行为方式，调校自己的生存轨迹，渐渐地创建了丰富的生产资料和生活资料系统，即所谓的物质文明体系；同时也创建了博大的精神系统，包括各式各样的认知成果、生存规范、行为方式、活动程序、文学艺术等等，即所谓的精神文明体系。物质文明要素和精神文明要素作为人类社会的遗传因子，经过不断地传承，不断更新完善并趋于稳定，就形成了人类社会丰富多彩的文化现象。
人类文化是这样形成和发展的，作为人类总体文化的一个部分，企业文化同样产生于企业本身生存和发展的需要，是企业在自身的生产经营活动中，在外部竞争和内部管理的过程中，不断探索、调校和积累而逐渐形成和发育成长的。企业文化一经形成就对企业的经营管理产生了积极能动的反作用，成为企业经营管理的重要方式。
二、企业文化的体系构成
企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式。
(一)企业文化的内容与形式
从外延看，企业文化包含有四个层次。
1．由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营能力和生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业员工对工作、对生活的情怀态度，表现了企业人的精神层次和追求。
2．由企业员工在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化，包括了企业在组织协调、工作状态、接人待物、文娱体育活动中所表现的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业形象、企业精神、企业价值观的反映。一个注重诚信、关爱员工、纪律严明、雷厉风行、人际关系融洽自然的企业和一个唯利是图、队伍涣散、纪律松驰的企业，给人的文化冲击力是截然不同的。
3．由企业各方面规章制度构成的制度文化。企业制度是企业所制定的，在生产经营管理过程中起规范保证作用的各项规定或条例。企业制度是人与物、人与人、理念与行为、企业内部与外部的中介与结合，是企业经营管理意志和价值观的直接体现，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，具有强制的约束力。制度在企业文化特别是员工行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用，它使企业在复杂多变、竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态，从而保证企业目标的实现。
4．企业的精神文化，这是指企业在生产经营过程逐渐形成和趋于定型的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。
(二)企业文化的基本元素
从内涵上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。在这个意义上，所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的融和统一。什么是“主流”，就是企业所主张的，被员工普遍接受和奉行的东西，它体现的是企业法人的意志与企业员工自然人的意志的统一。例如，企业关于员工权利和义务以及企业利益分配的价值主张、企业制定的战略目标，得到员工的普遍接受和奉行，就成为主流理念。行为方式是贯彻理念所应抱有的态度和所采取的实践方式，包括了员工做事的态度倾向和具体的行为过程，是理念落实在具体行为上的表现。企业制定的行为规范，如“遵章守纪”、“团结合作”，得到员工普遍的认同和践行，就成为主流行为方式。企业的主流理念和主流行为方式的统一，构成了企业文化的心理和行为基础。
(三)企业文化的本质和现象
企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的的本质体系和企业文化的现象体系。
企业文化的本质体系，包括了企业决策者的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境、企业形象、员工行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、模范人物故事、企业标识和产品标识、企业内部宣传口号和对外广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。所以，在企业文化建设过程中，既要重视理念的设计与升华，也要重视载体的选择与构建。
三、企业文化的功能及其价值
如影随形，企业文化是随着企业的产生而产生的。从企业管理历史来看，实行不同管理模式的企业都有其相应的企业文化体系。奉行“泰罗制”的企业，有它“胡萝卜加大棒”的文化体系；实行行为科学管理模式的企业，有它“人性激励”的文化体系。不论人们是否意识到，从企业产生的第一天起，企业文化就存在于、作用于其中。
从动机上看，资本的原始冲动就是追逐利润。在市场经济条件下，如果不是为了增殖，谁会进行投资?但主观动机是一回事，客观效果又是另一回事。如果仅仅以资金、成本、营销等等技术性操作来追求利润最大化，往往事倍而功半，甚至南辕北辙。大家都承认在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠心耿耿、勇于负责、积极主动、奋发进取、富于创薪精神的员工，这样的员工才是最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢?实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；金钱可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台；企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年长青大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤。这个环境平台，这个土壤，就凸显出企业文化的价值。
企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。
(一)企业文化在企业经营发展战略中的作用
1．企业文化为企业提供长久深厚的发展动力。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、把个人命运与企业命运紧密联系在一起。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造起企业的精神家园，为企业发展长久战略提供源源不断的精神和思想动力。2．企业文化是当代企业核心竞争力的创建元点。由于各个企业在行业属性、地域背景、历史条件、组织体制、产品结构等等方面的差异，企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势：人无我有，人有我优，人优我异。比较优势必须依靠自我创新，创新又来自于文化，文化素质决定创新能力，创新能力决定比较优势，有了比较优势才能具备核心竞争力。许多企业的兴衰成败一再证明，如果企业文化素质不高，没有创新能力，就没有比较优势，也就无法形成核心竞争力。在当今社会，由于各种传播手段的发展，企业之间信息传递的障碍越来越少，技术扩散的速度越来越快，同一行业的企业，其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异，企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样，企业才十分需要建立起自己的企业文化，因为文化是不可模仿不可复制的，而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的业务范围下，不同的企业文化，会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略，能够最大化地加强企业的凝聚力和向心力，最有效地团结和激发员工，从而造就出与众不同的核心竞争力。3．企业文化能有效改善企业管理的观念和方式。企业管理经历了经验型管理方式、“泰罗制”管理方式、行为科学管理方式、理性主义管理方式到文化型管理方式的发展变化。前边的四种方式，都有其产生和存在的历史合理性，但也在管理实践中暴露了各自的缺陷。文化型管理方式，则是把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式。文化主导方式着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越；制度则是底线规范，告戒员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。在企业管理中，这两者相辅相成，缺一不可。
4．企业文化引导着企业人力资源开发。人力资源包括了体能、智能、技能和文化。要最大限度地发挥员工的体能、智能、技能，首先就要使员工与企业产生文化认同，依靠建立优良的文化体系来引导人力资源开发。一旦员工对企业的目标、愿景、战略、精神、价值观都认同，其职业生涯和企业的发展使命就会自觉结合起来，其个人的价值取向就会和企业价值观的引导统一起来，个人的体能、智能、技能就会最大限度地发挥出来，奉献企业。
一个企业，如果只注重知识和技术的不断进步，而企业文化建设滞后，就会形成反差，进而会给企业造成深重的创伤。企业有知识有技术，却缺少共同崇尚的价值准则，没有共同奉行的行为规范，知识和技术就无法有效地利用，甚至会反过来成为企业发展的障碍。企业人才流失、技术泄密，反映出企业文化的缺陷。没有共同的追求愿景，没有凝聚人心的事业价值观和企业精神，企业和员工的联系就会简单化为雇佣关系，谁都可以追求利益最大化。员工就会从心理上行为上与企业对抗。所以，建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。
(二)企业文化在企业管理中的作用
企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以人的素质提高作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式，本质上属于管理科学。企业文化所具有的独特功能，使它在企业管理中能够产生积极的作用。
(1)引导效应。企业文化能对企业成员个体的思想和行为起导向作用；也能对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为企业的文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化就会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
(2)约束效应。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。所谓“众怒难犯”，群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
(3)凝聚效应。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力，从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。
(4)激励效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心，给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。员工将企业文化内化为自我意识后，将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为自我激励的标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为企业努力高效地工作。
(5)辐射效应。企业文化一旦形成较为稳定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种宣传、交往渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同，对社会文化的发展产生重要的影响。
四、企业文化建设是实实在在的工程
有人认为，企业文化建设在实践中总有一种“虚而不实”、似是而非的感觉。在企业里，厂房矗立着，机器在运转，员工在忙碌，规章制度挂在墙上，产品、成本、产量、利润等等都有具体明确的量化指标，而企业文化却似乎无从把握。
其实，企业文化也是实实在在的，就存在于企业总体运转的每个环节中。如火之燃于薪，企业文化依附于企业的机体，但它又是企业的灵魂，引导着企业的发育成长。
就企业来说，有些根本性的思考是必须而且必然的，如“为什么办企业?…办什么样的企业?”等等，不同的价值观念引导人们作出不同的选择，从而给企业带来不同的命运。就员工个人来说，同样存在着一些终极性的命题，如“生命的意义是什么?”“工作的意义是什么?”等等。由此引发的价值评判和选择，决定了一个人工作和生活的根本态度，从而决定了他的生活方式。
关键字：延长油田石油生产 持续发展 经营管理
引言：业界称，延长石油是继中石油、中石化和中海油之后，具有石油勘探、开采资质的我国第四大石油开采炼化企业。延长油田属特地渗透油田，被世人称之为“磨刀石”，保持原油生产的持续增长，难度越来越大。从2005年产量达838万吨、到2007年产量突破千万吨、再到2012年即将达到2000万吨，对于一个走过一百多年的老油田来说，需要的不仅是勇气，还需要过人的胆识。多年来，油田公司在集团公司的正确领导下，坚持以科学发展观为指导，以构建国内一流标准化大油田为目标，大力实施“科技兴油、人才强企”战略，按照集团“加快发展油气主业、调整产业结构，转变发展方式”的要求，持续深化地质勘探，精细油田开发，加快项目建设，规范企业管理，即使在2009年受到全球金融危机严重冲击、2010年遭受罕见洪涝灾害的情况下，生产经营仍然保持了强劲的发展势头，各项工作齐头并进，取得了较好的成绩。
一、深化改革强管理
按照集团公司总体要求，以思想、文化、管理、队伍的融合为着力点，油田不断深化企业改革，加强企业内部管理，以明确权责定位为重点理顺管理体制，以健全规章制度为基础优化运行机制，以成本、费用、投资管理为核心提高经济效益，以考核和效能监督为抓手增强执行力、管控力，建立健全规章制度，理顺体制机制，建立长效机制，有效地推进了企业管理不断迈上新台阶。
针对企业管理中存在的薄弱环节，公司各级管理人员积极探索并不断拓展管理思路，创新管理方法，紧紧围绕提高工作效率、降低成本费用、增加经济效益的总体目标，以明确管理定位和权责关系为重点，进一步理顺和完善体制机制，完善管控体系，先后完成了《管理制度汇编》、《主要工作流程手册》，制定了《延长油田股份有限公司管理纲要》，编印了《延长油田股份有限公司员工手册》，建立完善符合企业发展实际的制度体系，明确每个环节、岗位的职责和工作时限。在管理措施上，以财务管理为核心，认真落实一级管理、两级核算的体制，实行高度集中的计划管理。在成本管理上，以探明商业储量的投资衡量勘探成效，以建设万吨产能投资控制开发成本，不断完善勘探开发项目管理，严格程序，落实责任，实行问责制，逐步推行万吨产量定员的用工管理办法，全面推行工效挂钩，有力地维护了计划的严肃性，增强化了企业的执行力，为企业今后实现科学和谐持续高效发展提供了制度保障。
二、延长油田制订了四个奋斗目标
一是全面提高技术水平。以提高采收率为目标，以精细油藏描述为基础，以精细开发为手段，有序、全面推行注水开发，加大新工艺、新技术研究和总结，建立适合延长油田的技术体系，不断确定新的更高目标，推动技术进步，破解开发难题。在差薄和难采油层上下大力气，攻克难关，寻求突破。
二是持续强化资源勘探。寻找商业储量，保持或提高储采比。手段是着眼全局，纵横结合，精细研究，不断突破，运用战略的眼光和思维，进一步加深对鄂尔多斯盆地的认识。要把拓展资源和深层勘探作为主攻方向，同时加强对老油井、老油层的再认识，积极应用先进的勘探技术，加强储量计算和管理，为制定科学的开发方案和地面建设方案提供依据。
三是不断理顺体制机制，改进加强企业管理。在体制机制上，公司制订了《管理纲要》，油田公司主要行使生产经营决策、规划计划管理、人事管理、财务资产管理、制定规范标准、审查许可、招投标管理、技术进步、运营协调、指导服务和考核监察等10项职能。采油厂等生产单位主要负责生产组织、成本控制和内部管理等工作。企业管理以财务管理为核心，认真落实一级管理、两级核算的体制，切实统一制度、统一口径、统一核算、统一标准，细化成本（费用）构成和分析，按生产要素定费用。
三、延长石油强化科技兴油
科技是推动企业发展的不竭动力，技术进步是油田勘探开发实现突破的支撑点。延长油田是一个具有百年勘探开发历史、地下情况异常复杂、地面条件十分艰苦的老油田，公司的决策者们认识到，要掀开石油勘探开发新篇章，实现油田公司的快速持续发展，必须发挥科学技术“第一生产力”的作用。在创新管理、创新机制上下工夫，全力构建新的技术创新管理体系，为油田公司的全面发展提供有力的技术支撑。
在2010年的“十一五”期间，油田逐步建立并完善了项目管理制、招投标制、合同制、监督管理制、评估制、项目长责任制等制度。在做到强化项目前期论证、强化项目合同管理、强化项目中间管理过程“三个强化”的同时，加强了项目的精细管理，细化了项目的内容研究和预算，确定了对外合作项目的申报、把关、批准的三级审批程序，加大了先导性试验的投入力度，促进了科技成果向现实生产力的转化进程。
采取“请进来，送出去”的方式举行各种培训班，从2006年开始，先后选派大批中层经营管理者、高级专业技术人员、技术带头人和来自油田一线的技术骨干到西北大学、西安石油大学进修，为油田实现可持续发展储备了人才资源，其中引进各种专业技术人员711名，主体专业技术人员407名。在全力做好油田人才储备的同时，油田公司还把眼光投向了全国各地。2009年，油田隆重召开了首届新技术交流展览会，邀请斯伦贝谢北京科技服务公司、阿什卡公司、胜利油田高原石油装备有限责任公司等81家公司参加，共引进钻井、采油、污水污泥处理、管线防腐、废旧油管再利用、电力、锅炉、伴生气利用等适用技术300余项，开展攻关科技350项，使科技兴油切实撑起了油田勘探开发的新天地。
结束语
在学习实践科学发展观活动不断深入，创先争优活动迭起之际，油田公司按照集团公司的统一部署，结合油田重组以来的发展实际，确立了“促进重组融合，强化勘探开发，夯实管理基础，着力解决问题，完善发展思路，推动千万吨级原油生产基地科学发展，促进建设国内一流标准化大油田进程”的实践特色，坚持在学习认识上求“真”，在实践效果上求“实”，用延安精神和埋头苦干的老矿精神促进学习实践活动。
参考文献：
文章编号：1005-913X（2015）09-0215-02
企业的发展离不开企业的经济管理，而在激烈的企业竞争发展过程中，必须采取“刚柔”并进的管理方式才能促进企业健康而稳定的发展。在当前，随着我国社会主义现代化进程的加快，企业的发展也随之发生了翻天覆地的变化，企业通过“刚柔”并进的经济管理方式，是当前市场经济发展的一个主流趋势，企业的日常经营活动，只有通过“刚柔”并进的管理方式才能够全面而综合的促进企业的经济效益的提升和长远目标的达成。
一、刚性管理和柔性管理的内容
（一）刚性管理在企业管理中的具体表现
企业经济管理方式中的刚性管理模式，它注重企业中具体的工作内容，并通过企业的规章制度进行管理。规章制度的制定，能够让企业通过相关企业制度、条例以及纪律来规范行事，并在工作中为员工制定奖惩规则的方式对员工进行管理，这种管理要求企业在实际生产经营活动中都要按照规章制度行事，一视同仁，以此来提高企业的生产经营效率，同时这种管理随着企业的不断发展壮大也要适时地进行完善和加强。
（二）柔性管理在企业管理中的表现形式
企业经济管理中的柔性管理，最初这种管理模式来自于日本丰田公司，它所注重的是以人为根本出发点，重视企业中人的思想感情和价值，体现了企业的人文关怀的管理思路。这种柔性管理同时也是根据企业的根本价值观和企业文化方向来对企业员工进行更为人性化的精神、物质以及实际工作的综合管理。这种管理方式在于注重企业人员在实际工作中实际情况表现，具体问题具体分析的方式来进行管理，更加彰显企业与员工之间的互动关系，强调对员工个性的重视，并通过发现人才并让员工各显其能的方式来实现企业发展最大化。
（三）企业经济管理中“刚柔”并进的综合管理
作为一个企业，要想得到稳健而快速的发展壮大，需要在“刚柔”并进的经济管理模式下对企业进行综合管理。而“刚柔”并进的综合管理方式是基于企业中本身所存在的企业规章制度的条件下，也就是刚性管理为前提，然后利用企业中员工的个人发展能力以及企业本身所持有的发展方向，进行综合协调，来极大地调动员工的工作积极性，从而促进企业在生产效率和管理效率取得双赢。这种“刚柔”并进的管理方式能够根据企业的经营理念以及企业文化提供更为科学、合理的管理模式，能够为企业的生产活动带来相对稳定而又宽松的经营氛围，也因为这种企业氛围能够为企业的员工带来更为积极向上的工作环境，让员工更好的发挥自己的能力特长，为企业带来更多的生产效益。
二、企业实施“刚柔”并进的管理方式的原则
（一）实事求是原则
企业要在当前社会主义现代化市场经济的激烈竞争环境中求得生存和发展，首先企业必须秉着从实际出发的原则，具体问题具体分析，不能原盘不动的照搬其他国家的企业管理模式。西方企业大多数以柔性管理为主，刚性管理为辅的方式在进行管理，这种管理建立在具有非常理性和先进的刚性管理制度为基本依托，他们更注重将企业员工看作是企业实现最终经济效益的“文化人”、“有才人”。同时企业中大部分的员工具有较高的综合文化素质，能够充分融合到公司实施的刚柔相济的管理体系中去。但对于我国大部分企业而言，由于员工的文化素质以及专业技术能力等多方面还参差不齐，同时企业也缺乏合理、科学的制度和纪律，导致部分企业依然存在管理不严、发展缓慢的问题。因此，不同的企业有不同的企业文化和企业发展价值，必须根据自身的实际情况，包括企业的行业类别、规模、基础设施条件、管理水平、员工综合素质能力以及社会宏观的发展趋势，来进行具体问题具体分析，充分把握企业自身的发展特质，实事求是的开展企业各项管理工作，建立起符合企业发展并符合社会整体经济发展的客观规律的刚柔相济的管理模式。
（二）并进性原则
在企业经济管理过程中，要充分把握好刚性管理和柔性管理的平衡，要把控到这两者要在企业管理中同时运转。因此，要一手抓刚性管理，一手抓柔性管理，将两者并头齐驱，共同为企业的发展带来高效益。在企业管理过程中，刚性管理始终是企业管理中最基础的管理工作，没有刚性管理企业就无法经营和运转，就像无本之木。而与此同时，柔性管理也是企业发展管理中的精神依托，没有柔性管理在企业中进行管理运作，整个企业就像一潭死水，不可能得到长远发展。所以，刚柔相济的管理模式是企业生存和发展中都不可或缺的管理方式，两者必须互相包容和融合，共同为企业带来经济效益。作为企业，一方面要不断提升企业中人员的综合能力素质，同时也需要提升员工的价值观，让员工能够严格遵守各项刚性管理的同时还能够不断完善和加强企业的各项管理制度，从而保证企业能够在未来的发展道路上得到又好又快的健康发展。
三、“刚柔”并进在企业经济管理中的作用
（一）刚性管理是企业发展的基本条件
企业在成立之初，刚性管理是最关键的企业管理支撑，这种刚性管理能够让企业建立较为严格和规范的规章制度，能够使企业在成立之初建立比较完善和统一的管理制度，带领企业在生产和经营方面步入正轨。同时通过企业在建立之初的刚性管理方式，能够直接对企业今后的管理方向、管理类型以及企业发展目标都有着较为深远的影响。
（二）柔性管理推动企业的可持续发展
企业的发展，已经随着当前市场经济的发展以及世界经济全球化的影响，开始逐步出现了多种新型的企业发展的管理模式。尤其是在知识经济时代，仅仅通过企业的刚性管理来对企业进行管理已经不能适应时展的需要，而适时地通过柔性管理对企业员工进行关注和管理，更好的发挥企业人员工作的主观能动性，符合我国市场经济企业竞争环境下的客观需要。当前，我国现代化经济发展已经逐步从过去的传统经济时代逐步转向了知识经济时代，要求企业在各个管理活动都要具备更加富有多变性和适应性，而柔性管理刚好能够为企业在未来应对各种经济管理的发展趋势带来更为稳健的管理方向。因此，作为企业的管理人员，必须重视对企业员工人文主义的关怀，并坚持以情感为依托，加强企业对员工的工作和生活的关心和重视，让员工能够在企业的大家庭中感受到家的温暖，通过企业的积极向上和充满人文关怀的企业文化氛围来更好让员工有归属感，从而更好的促进企业能够又好又快的健康发展。
（三）“刚柔”并进的管理方式促进企业管理水平的提升
在企业发展中，只有把刚性管理和柔性管理有机结合起来才能综合提升企业的生产经营管理水平。刚性管理是作为企业管理中具有实际效率的管理方式，它要求企业员工必须按照企业的规章制度进行规范行事，更加注重生产经营过程中的过程和方式方法；而柔性管理是一种效力管理，注重企业员工的思想和工作、生活需求，重视对员工实施人文主义关怀，从而更好的提高员工工作的主观能动性，更加充分的挖掘员工的个人才能和工作潜力。通过这两者“刚柔”并进的协调管理，一方面为企业提供管理方法和手段，同时也能够充分把员工与企业连接在一起，更好的开展生产经营活动，相互融合，相互协调配合，使企业的管理水平得到更为全面的提升和完善，促进企业的全面发展。
（四）“刚柔”并进是企业发展中互为整体的关系
企业的发展，刚性管理和柔性管理必须是紧密联系在一起，来共同有机结合起来为企业的发展进行协调、融合式的管理。通过刚性管理为企业提供企业发展方向、企业发展目标，并在企业发展的时间、空间方面给予一个刚性的指导和规范制定，而要发挥企业与企业中的工作人员的最大效益也只有在刚性管理正常、稳定运转的情况下得以实现。一个没有任何规章制度和约束力的企业绝对是混乱不堪也是不成功的，也使得柔性管理失去了支撑力，无法在企业发展中得到存在。但刚性管理也必须在柔性管理的带动下让企业得到发展和强大，企业没有充分的柔性管理，员工不会对工作有足够的热情和主观能动性，反过来，这样也使得企业所制定的刚性管理得不到有力发挥和深入。尤其是在当今市场经济大发展的时代，任何一个企业的成功，不论企业规模大小、资金投入多少，在企业发展的背后一定缺少不了“刚柔”并进的管理运作模式。尤其是一些国外大型企业，例如，日本的一些企业管理运作模式，更多的是强调人本主义，并通过与刚性管理进行有效整合，达到一个比较和谐融洽的企业发展环境，从而实现人与企业的和谐发展，同时也实现了情感逻辑和企业生产效益的统一，从而达到企业的全面健康的发展。
（五）企业“刚柔”并进促进了我国整体经济实力的增强
我国自从进入到二十一世纪以来，也经历了特殊的历史时期，这个时期我国现代化社会主义经济的蓬勃快速发展使得我国逐步跨入到知识经济时代，充分发挥了科学技术是第一生产力的作用，也在这种科技发展的带动下，使得我国各大企业尤其是现代化企业、高新技术企业以及部分新兴的跨国企业都出现了一片繁荣昌盛的经济景象，也因此出现了一大批受过高等教育并具备突出的专业技术能力的人才，通过企业的发展为各类人才提供了众多的就业岗位。综合而言，企业的“刚柔”并进的管理，将刚性管理和柔性管理进行循序渐进的方式深入到企业的发展管理中，从整体上促进了我国经济的发展，更好的引导我国现代化经济得到又快又好的稳健发展。
关键词:股份制商业银行;经营管理模式;反思
股份制商业银行经过10多年的发展，一方面，“在夹缝中求生存，在竞争中求发展”，业务和分支机构在东南沿海迅速扩张，在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”，从而促进了在全国范围内新的银行体系的形成;另一方面，本着作为银行改革“试点”的初衷，这些银行也不同程度地在建立商业银行的经营管理体制和机制方面，进行了大量有益的探索。
历史地看，在这一过程中，这些商业银行对于我国体制转轨时期的经济、金融的改革与发展，特别是在打破市场的条块分割，推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道，推动银行竞争性市场的形成，促进金融创新和银行服务水准的提高;建立按市场机制调控金融的市场传导基础;形成有利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面，确实作出了应有的贡献。然而，也毋庸讳言，商业银行的改革不可能脱离整个经济体制改革的大环境，没有作为“合格的”市场主体的企业，没有规范、有序的市场体系的成熟构建，就不可能有所谓“规范的”商业银行。因此，这些建立并发展于体制转轨时期的商业银行，也就不可避免地带有这一时期的强烈印记。
一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题
1.缺少明确、科学的战略规划
从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出，商业银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营指导思想，同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在这一指导思想下，股份制商业银行这些年来，仅仅通过自我扩张，即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列，规模扩张速度惊人，快的平均增长70%以上，最慢也近50%。与此同时，在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期战略规划的诸多方面，却十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方面同构化倾向严重，竞争异常残酷，风险隐患巨大且难以有效监管和调控。
2.缺乏系统的核心竞争力
现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分薄弱，往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制，通过层层分解，对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源“个人化”为特征，急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种模式，不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、满足客户需要的服务争取客户，而是强调通过员工个人能够为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市场，而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客户。在这种营销模式下，银行经营上的竞争，逐步“简化”成了通过不断加大的所谓“激励”，对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系统竞争力不断“淡化”，银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。
3.内控管理的方式过于陈旧
脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行，目前实行的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础，通过制订制度颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是:虽然有制度及违反制度的处罚规定，但大量是否执行制度的决定权仍掌握在岗位员工手中;管理层和员工面对的管理或业务操作领域跨度过大，不仅专业能力受到限制，且管理和操作也过于粗疏;各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多且还在不断修订和增加之中，使之往往难以全面、准确、有效地掌握，经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因，加上员工流动频繁，管理层不得不日益增加培训、检查的频度和强度，并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理的工作状态，其所造成的结果是:普通员工和管理层虽不得不面对超负荷的工作压力疲于奔命，内部控制水平却难有根本性的提高，而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断下降，进而系统竞争力也不断受到削弱，整个银行最终不得不日益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。
由于在经营管理模式上存在上述问题，相当一部分股份制商业银行形成了因发展过快且无序，案件频发、控制力与发展不相适应而产生大量不良资产，为了解决这些不良资产，又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资产，而“加快发展”又导致更大的风险这样一种怪异的发展轨迹，从而使得金融杠杆对资源优化配置作用的有效性受到很大影响，支撑经济高效运作的金融基础亦受到削弱。
二、股份制商业银行经营管理模式问题产生的原因分析
股份制商业银行在经营管理模式上产生的这些问题，原因当然是多方面的，包括本身体制问题、市场体系问题等等，限于篇幅，在此暂且不表，仅就下述主客观两方面的原因略做剖析。
从客观原因分析，这与股份制商业银行建立时的产业基础有关。综观西方商业银行发展的历史不难发现，跨国商业银行大都曾经历了从最初主要为区域中小客户和个人客户提供贸易融资或“自偿性”融资服务，到逐步参与大型制造业及投资项目的融资服务，再到工业资本逐步与银行资本紧密结合，形成以明确的产业支柱为基础的“全国性”乃至“跨国性”银行兼并和业务扩张的过程。虽然嗣后在经济、金融危机的冲击下，工业资本与银行资本在一些国家又经历了一个适度分离的过程，但是商业银行大都仍继续维系着与业已形成的传统产业支柱的紧密关系。由于这种关系，基于其产业支柱的特点，商业银行进而又出现一些功能性分工，并在此基础上形成了十分明确的战略管理模式。由此可知，商业银行对产业支柱的依托，对商业银行在发展过程中逐步形成的财务基础、经营特征、专业水准、战略管理乃至经营管理模式，实际上具有相当程度上的决定性意义。有鉴于此，对照我国，近年来组建的商业银行，除招商银行外，从建立之初，即面临内无强有力的产业支撑，外有几大银行超大规模强势竞争，生存缺乏基本保证的恶劣局面。在这种局面下，这些商业银行若要生存，除了单纯地以尽快“做大”为主要目标且主要通过对员工的强力激励来实现这一目标外，别无他途。因此，正是这种生存困境造就了股份制商业银行以维持生存为基本出发点的指导思想及由此形成的有严重缺陷的经营模式。事实上，以全国通系统为强力产业支撑组建的招商银行，尽管始于南海边陲的蛇口，却以初具系统竞争力的经营模式迅速发展起来并领先于其他商业银行，或可为此提供国内银行发展的历史佐证。反观其他股份制商业银行，往往从建行初始就一直试图建立自身的产业支柱却始终无法如愿，恰恰就是因为这些银行未能从资本形态上获得工业资本的强力支撑，“省略”了金融资本这个商业银行历史发展必经阶段的结果。
从主观原因分析，我们知道提高银行竞争力需要有专业化的管理和服务，却不知道专业化的管理和服务来源于专业化的精细分工，反而要求员工成为“复合型”人才;我们知道提高竞争力需要提高银行运行效率，却不知道提高效率必须以更精细的专业化分工结合对新技术的有效运用为依托，反而在权限的“放”与“收”之间徘徊;我们知道提高银行的竞争力必须建立有效的内控机制，却不知道现代内控是建立在更为精细的分工并将业务流程的内控要求计算机化的基础之上的，反而在不断增加制度和不断提高对员工道德素质要求之间苦苦挣扎，乃至于最终将全面控制员工八小时内外的言行并辅之以日益严厉的处罚，作为“内控”的主要诉求。由此，期望重点依靠制度管理的“制度管人”的良好初衷，由于认识上的肤浅及基于此的管理构架的缺陷，最终却蜕变成了更多地依靠人的主观条件管理的“人管制度”的主观要求。
三、股份制商业银行必须在新一轮改革中重塑科学、现代的经营管理模式
1.遵循银行发展的历史规律，考虑引进工业资本，以使股份制商业银行取得产业支柱的强力支撑
由前述可知，引进工业资本，以提供有力的产业支撑，对于我国股份制商业银行按照现代市场经济发展的要求，从容营造一种良性的经营管理模式，有着至关重要的意义。从现实条件看，如果说在以往转轨时期一些支柱性产业仍处于计划经济体制下的行政框架之内，相关条件尚不够成熟的话，那么经过近十多年的改革，以中石油、中石化、中海油为代表的石油产业，以宝钢、鞍钢为代表的钢铁产业，以中国电信、中国移动、中国联通为代表的通讯产业，以联想、海尔、TCL为代表的电子产业，等等，企业化程度已经相当高，且具有相当大的实力，已完全有条件成为商业银行强有力的产业支撑。而要真正促成银行这种产业支柱的形成，工业资本和银行资本的融合并形成所谓“金融资本”，将是一个无法跨越的历史阶段。
通过这种资本的融合，一方面，商业银行以资本为纽带，可以较为顺利地获得产业支撑，按资本构成形成不同的产业支柱，进而解决银行的后顾之忧，银行有条件将重点和精力从确保生存，转到构建新的科学、现代的经营管理模式上来，同时商业银行也可以借此解决目前存在的行业专才严重不足，对行业变化导致的风险缺乏掌控能力的困境，大大提高自身应对市场风险的能力;另一方面，通过资本融合，工业资本则不仅可能获得更有力的金融基础的支撑，而且也有可能大大改善金融服务的条件，提升资金的使用效能。总之，通过工业资本与银行资本的优势互补，整个经济、金融运行的质量和效率，都有可能得到极大的提高。
当然，工业资本与银行资本的这种融合，也会产生一些可能的弊端，引起一些专业人士的忧虑。如:工业资本的介入可能会影响商业银行做出非专业化的决定;银行决策层无法得到丰富的银行专业经验的支撑;过于紧密的业务关系可能导致风险难以控制，等等。但笔者以为，任何有利的改革举措，都难以避免产生一些新的问题，这是其一;其二，由于这种资本融合在国际上曾有广泛经验，完全可为我借鉴，我们可以通过法律、法规界定和监管制约进行控制;其三，工业资本的进入并不会妨碍商业银行按照监管要求聘用专业团队对商业银行进行专业经营。总之，权衡利弊，像目前这样跳过商业银行历史发展必经的阶段，同时又希望以当前形势的要求来改造现有商业银行的做法，可能遇到的问题会更大。因此，以为商业银行建立产业支柱为目的引进工业资本，对于重塑商业银行经营管理的模式，应当是当前新一轮银行改革的一个关键性的战略选择。
2.以计算机信息技术的运用为依托，以更为精细化的分工为基础，重塑商业银行的内控模式
认真观察一下外资银行的经营管理，可以发现，即便是在一些不成熟、不发达的市场，包括在中国的市场上，这些银行雇佣的也是当地雇员，且对员工也并无8小时之外的监管要求，其基层行却很少有案件或严重的违规发生。与我国的商业银行对照，为何同样的人进了外资银行就变得循规蹈矩?盖在于外资银行建立在精细化分工和全方位计算机管理及操作系统之上的管理模式，使基层的员工很难作案或有重大的违规。由此可以得出一个结论:现代银行管理不仅要建立在不准员工违规的主观规定上，更要创造使员工无法违规的客观条件。
电子计算机技术突飞猛进的发展及在商业银行经营管理上的运用，对于商业银行具有革命性的意义。从电子计算机的功能上看，对于商业银行的经营管理，至少有四个方面的重要意义:第一，有助于实现整个银行系统即时的信息共享;第二，有助于银行大大提高运行效率和运行质量;第三，有助于银行更有效地监督和控制操作及其他风险;第四，有助于银行为客户开展组合式服务或“一站式”服务，并为银行的业务创新提供新的技术手段。从西方的情况看，伴随着现代经济迅速发展起来的商业银行，其内部根据风险控制和专业化经营的要求，业务分工日益精细化，成为电子计算机大规模引入的重要管理基础。正是在此基础上，西方商业银行设计了以中央会计系统为核心的综合业务操作系统和信息管理系统。反观我国的商业银行，电子计算机的引入，基本是在十分陈旧的业务操作框架中逐步推进的。从以计算机取代算盘，到计算机复制手工操作流程，到形成计算机单项业务的操作系统，到分行一级的综合业务系统，再到总行一级的综合系统，其间由于对计算机和通讯可靠性的疑虑问题、系统兼容性问题、功能不全问题、流程缺陷问题等等，走了许多弯路，且不断重复建设，耗费巨大。而在这一推进过程中，由于业务和技术专业人员互相之间理解及由此产生的沟通困难，并未对业务操作和技术从前述四个方面的角度进行重新整合，而是仅局限于相互的迁就，进而使得整个经营管理框架并未得到根本性的改造。由此可知，若要对我国商业银行的经营管理框架进行改造，使之能够将新技术的引进效能充分提升，首先需要立足于对整个银行业务操作和管理系统的整合，对所有业务的流程进行重新疏理，明确其中需要相互制约及专业分工的各个环节，并在此基础上厘清岗位设置。然后需要将所有各项相关的制度规定，分解成各个岗位的操作要求与岗位标准，由此形成基本的需求，结合计算机的特点，通过充分沟通，从最大限度地发挥计算机功能的角度出发编制相关程序，最终在全行形成一种通过技术达到相互制约和专业化管理目的的新的经营管理框架。毫无疑问，这项工作工程浩大，需要花费大量的人力、物力，需要综合性人才的统筹协调及高度敬业的专业人才的协同努力，决非是一项轻而易举的事情。但是，只要真正有清楚的思路，以一定的实力为支撑，有效组织，我国的商业银行在现有的基础上是能够完成这项工作的，也是必须作出努力的。因为无论如何引进战略投资者，企图以此轻易地依靠外资实现这种改造，由于这种系统对于任何一家商业银行而言均关乎“核心商业机密”，因此是不可能的。新晨
3.以新的经营管理系统为基础，建立自上而下的专业化培训、技术评价和考核体系
【关键词】企业；经营管理；创新
引言
进入新世纪，改革开放不断深入发展，市场经济和经济全球化趋势不断深化，企业经营管理面临这很多新问题和挑战。如何在经济发展的大潮中实现自身发展，解决出现的新问题，成了企业经营管理中的一个重要内容。由于创新对企业经营管理的指导性和适应性较强等特征，企业经营管理方式需要不断地进行观念创新、制度和组织创新、管理机制创新、环保观念创新等，以适应不断变化的形式和需要。
一、创新的概念和分类
创新亦称革新，是指事物和认识向前发展变化的的过程，是我们对事物发展规律认识的升华和深化。创新作为学术概念最早出现在美籍经济学家熊彼特1912年出版的《经济发展概论》一书中，创新（Innovation）被定义为在生产体系中的一种新的生产要素和生产条件的新结合，熊彼特将其分为五个部分：新产品的引入、新生产方法的引入、新市场的开辟、新原材料的获得、新组织形式的产生。可以看出，熊彼特在讨论这个概念的时候没有对其内涵进行精确定义，而是很宽泛地在使用这个概念，但是，创新这个概念基本上涉及广义的技术创新和狭义的组织创新两部分。
由于这种概念的定义比较宽泛，在使用的时候经常会出现一些误解。比如有时候会把创意误认为是创新，有时候也会出现偏重组织制度改革，忽视技术创新这种偏见，还会出现偏重技术，忽视技术人才的错误认识。这些问题都是没能全面把握创新概念造成的，也是在企业经营管理过程中经常出现的认识误区，这是我们在企业经营管理创新工作中要着重解决的问题。
创新根据不同的标准可以分为很多类型。创新是一个内涵和外延都比较宽泛的概念，据此可以推知，企业经营管理中的创新应该包括：意识和文化、产品和服务、制度和组织、技术和管理等方面。其中意识和文化的创新是整个企业经营管理创新的基础和前提，是指导思想。组织和管理等创新是整个企业经营管理创新的基础和重点，是研究创新方法的重要部分。
在企业经营管理过程中，为了应对知识时代对技术发展和知识爆炸提出的挑战，应该从产品研制、市场开发、经营管理、制度规章建设、人事培训等方面来提高竞争优势，提高企业经营管理效果，提高企业经济效益。
二、现代企业经营管理创新的内容
从狭义上理解，企业经营管理创新是指企业在现代管理理论和创新思想的指导下通过对内外部环境的适应、对资源的配置和整合、对生产要素和生产过程的组合，来提高企业效益、实现企业目标的活动。
企业经营管理创新一般包括渐进式和突发式两种类型，前者是一个由量变到质变的长期过程，需要企业经营管理过程中对创新因素进行有意识地累积，后者是一个突发式的过程，通常情况下是外部条件的刺激导致内部结构突变，进而产生创新动力，并在此推动下实现创新。
目前我国企业管理的创新经常出现的技术和组织管理两个方面。前者包括成产作业管理、质量品质管理、机器设备改进升级等方面，后者主要包括科学的成本控制和财务管理理念创新、企业经营战略和理念创新、组织架构和人事制度管理创新、管理沟通和管理架构创新等方面。
在新形势下，我国企业经营管理创新活动不仅提高了企业经济效益和整体竞争力，还为企业经营管理的创新发展提供了良好的借鉴和经验。
三、企业经营管理创新的重要作用
现代企业经营管理创新的成功与否可以从表面上理解为产品是否适销对路，能够给企业带来较高回报，并使企业获得理想的经济效益，这些目标构成了现代企业经营管理创新的主要内容。同样，企业经营管理创新对这些目标的实现也有重要的作用。
首先，现代企业经营管理方式的创新，能保证企业有正确的经营方向，进而采取正确的经营方式和措施来开展经营活动，改善企业的经营管理。如果企业的经营管理方向跟市场需求和消费导向不一致，跟外部环境和内部环境脱节，那么无论企业多么努力都不可能实现经营目标。因此，科学合理的经营方式能保证企业经营的正确方向，改善企业的经营管理，指导企业经营管理工作的顺利开展。
其次，现代企业经营管理方式的创新，能够提高企业的经济效益。科学合理的经营管理方式能够统一经营管理思想，协调企业发展同经济社会环境的发展步伐，使企业经营和宏微观经济形式相协调，取得良好的经济效益和社会效益，实现企业短期发展目标和长远利益的有机结合。因此，科学合理的经营管理能够使企业内部各个部分和生产的各个环节相互协调，产生协同效应，发挥规模效益，从而提高企业整体的运营效益。
再次，现代企业经营管理方式的创新是企业生存发展的必然要求，也是企业提高技术水平和竞争实力的重要方式，是建立现代企业制度的有力保障。
因此，企业经营管理的效率和效果将对企业的盈利能力产生重要影响。我们要在现有经营管理模式的基础上，不断适应新形势发展的需求，不断改进经营管理方法，不断创新经营管理思维，实现经营管理方式的创新，不断提高企业的经济效益。
四、现代企业经营管理方式的创新
现代企业经营管理创新有的丰富内涵，对企业发展有重要的作用，对于现代企业经营管理创新的方法可以从多角度进行分析。
通过这些措施，可以提高企业自身竞争实力，提升经营管理的理念和措施水平，从而保证企业的经济效益。
首先，创新企业经营管理中的观念，提高创新意识。在现代企业经营管理中没有一成不变的管理模式，只有改变是永恒不变的真理，所以我们需要用发展的眼观和创新的观念来指导管理，实现以创新应万变，通过不断适应市场需求、应对市场变化，在不断的发展创新中适应复杂多变的企业经营管理环境。
市场经济环境下，竞争是企业面对的主题，也是企业经营管理面对的主要问题，企业要想在竞争激励的市场中生存发展下去，除了能生产适销对路的产品，还要练就一身硬功夫，只有自身经营管理水平提高了，才能保证产品质量，降低产品成本，实现企业的经济效益。也只有在创新意识的指导下，才能实现企业经营管理目标的顺利实现。
其次，创新企业经营管理中的制度，构建鼓励创新的组织结构。制度是为企业经营管理服务的，只有制度允许创新、支持创新、鼓励创新，那么这样的制度才能促进经营管理创新的实现。在鼓励创新的制度下，势必出现相互学习的支撑体系，体系内部的员工之间也会形成相互的竞争机制，通过不断的学习和竞争来实现制度所要求的创新。由此，通过制度鼓励和员工参与，实现制度和创新的良性循环，为创新营造良好的环境。同时，为组织内部提供学习竞争的外部动力，推动组织内部的能力提升和结构优化，推动组织的自我成长发展。这种富有创新竞争意识和创新经验的组织，在企业经营管理方面也会发挥重要的能动作用，肯定会对企业经营管理创新提供重要的支撑。
第三，创新管理机制，对企业发展战略、内部管理沟通机制、人力资源管理机制进行创新管理。
企业经营管理创新要求企业重视发展战略的创新，在经济发展日益全球化的今天，要格外重视全球发展战略创新，在重视全球资源开发和配置的基础上，对资本、技术等资源要素进行创新配置，基于国际分工体系进行战略调配。同时，重视企业内部信息化建设，利用新兴电子商务平台扩展国际销售体系，适应信息时代对企业经营管理创新提出的新要求。
在内部管理机制上面的创新，要集中在沟通协调和人事管理方面。在部门分工日益精准的今天，企业经营管理的创新中最重要的一部分在于部门之间的沟通和人员的管理效率。所以，在部门沟通之间要注重效率和精度，尽量简化沟通环节。在人事管理方面，要尽量使用民主化、人性化的管理方式，既重视员工的参与性积极性，又关心员工的个人需求和价值追求，正确做到员工追求和企业经营目标保持一致，提高工作的效率。同时，也要通过合理的竞争实现知人善任，让有能力的创新人才得到展现自身能力、实现自身价值的机会。
第四，创新环保理念，推行绿色化经营。当今社会的环保需求日益高涨，企业在经营管理的创新工作中，要不断强化绿色环保理念，通过内部的高度重视顺应消费者对绿色环保的需求，从而占领新兴的绿色环保市场。
五、结语
创新是现代企业经营管理中的一个崭新话题，也是一个不变的话题。企业经营管理自身的特点需要创新来支撑，企业经营管理方式也需要创新来不断推动和完善，只有在创新的推动下，企业经营管理才能实现与时俱进，才能不断适应发展多变的市场环境，才能保证企业的经济效益，为企业经营管理带来飞跃式的发展。
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【关键词】中间业务；收入结构；商业银行
在我国，商业银行收入结构长期以来一直以利息收入为主，但是随着金融自由化、金融一体化的和金融国际化的不断深入发展，我国商业银行正面临愈来愈激烈的竞争，其经营发展遇到了前所未有的挑战，经营战略转型势在必行。
1.商业银行经营管理方式理论
银行业历史悠久，早在古巴比伦和中世纪的一些文明国家，银行业就已经存在，现代股份制银行的产生是以1694年的英格兰银行成立为标志的。商业银行是以盈利为主要目的独立的企业法人，是以经营货币资金和向社会提供相关服务的特殊企业，其经营原则是盈利性、安全性和流动性。为了满足这三个经营原则要求，处理好这三个经营原则之间的关系，商业银行相继发展了不同的经营管理理论，如资产管理理论、负债管理理论、资产负债联合管理理论。对于资产管理理论，其盛行于20世纪60年代以前，该理论的主要思想是银行在负债方面是被动的，而在资产管理方面是主动的，银行可以通过适当的资产结构安排，通过对银行的资产管理，来满足商业银行对盈利性、安全性和流动性经营三原则的要求。
2.国内外商业银行收入结构比较分析
众所周知，商业银行的目前利润主要是存贷差，也就是贷款收入中间业务收入，主要是各种服务性收入，比如理财顾问等等业务收入，各种保险，基金，国债收入一般大部分还是贷款收入不过现在很多银行对于保险，基金收入也很重视。
2.1 国内商业银行业的收入结构
首先来分析中国银行业的收入构成：
如表所示2011年度中国银行业总净利润为26584亿元，其中非利息收入占比仅为20%左右，可见中国银行业的收入主要来源于存贷利率差以及中间业务手续费等。非利息收入主要为银行为客户提供各种服务而取得的费用和佣金收入。近年来，由于银行业传统的存贷款业务领域竞争激烈、利差收入增长有限、且波动较大，银行家们发现通过积极推广服务，可以开拓其它收入来源、增加利润表中净利润、带来收入多样化、降低利率变动对银行的冲击程度等益处，因而非利息收入呈上升趋势。
2.2 国内商业银行（中国建设银行）的收入结构
下面以中国建设银行的数据来说明银行利润的来源：
中国建设银行在2007年到2011年的的净利息收入分别为3046亿元，2515亿元，2119亿元，2249亿元以及1928亿元，分别占到同期总收益的76.70%，77.75%，79.30%，84.08%，87.84%。说明中国建设银行的存贷差利息收入占到了建设银行总收入的七成到八成，成为建设银行的主要收入来源所在。
中国建设银行2007年到2011年的手续费以及佣金收入只占了21.91%，20.44%，17.99%，14.37%，14.27%。可见手续费和佣金收入也在中国建设银行的收入中占有一席之地。而2007年到2011年度的营业支出费用远远低于利息净收入，可见中国建设银行的净利润的主要来源即为净利息收入和手续费及佣金净收入。
综上所述，以中国建设银行为代表的银行业的利润来源基本上均来自于利息收入和手续费和佣金收入，而投资收益、公允价值变动收益、汇兑收益、其他业务收入却占到很少一部分。可见我国银行业的零售业务和中间业务发展还是较为落后，但从手续费和佣金净收入表可以看出，从2007年到2011年，中国建设银行的手续费及佣金收入占总收入的比例越来越高，这说明国有商业银行开始意识到传统存贷利差市场可获得利润空间已经不大，更加注重通过中间业务提高手续费及佣金等非利息收入。
2.3 国外商业银行（摩根银行）的收入结构
选取美国摩根银行2009年到2011年的收入结构表进行分析：
美国摩根银行的收入表可以看出，非利息收入占到总收入50%左右，从而可以看出国外银行业的利润来源并不是主要来源于利息收入而是其他业务，从而可以得出国外银行业的中间业务和零售业务都发展都很快。
与美国商业银行相比，我国商业银行存在以下特征：客户贷款及垫款的利息收入占利息收入比重的绝大部分，而规模较小的银行在这方面比例要高于国有大型银行；手续费及佣金收入等非利息收入在整体收入中所占的比例依然不高，不过大型银行近几年的非利息收入占比已经有明显提高，要远高于中小规模的股份制银行；与国外银行相比，国内银行的利息收入占到总收入的绝大部分，非利息收入则比重不大，这和国外商业银行非利息收入占到将近一半的情况大相径庭。
3.商业银行经营管理方式的转变路径
随着我国社会主义市场经济的不断发展和金融体制的逐渐完善，社会大众越来越频繁的进入金融市场，传统金融服务已经无法满足公众日益增加的金融需求，各家商业银行开始积极拓展新的业务模式。而中间业务以其对资本无要求、服务型强、风险较低、利润客观等优势，成为银行业发展的主要新兴力量。因此，研究我国商业银行中间业务的发展形势，分析其存在的问题，以及探讨相应的对策对促进中间业务的进一步发展具有重要意义。
3.1 我国商业银行中间业务发展现状和所面临的问题
随着我国金融类行业的全面开放，国有商业银行所面临的经济和金融挑战日趋严峻，经济全球化和金融混业化成为当今世界经济和金融的发展潮流。国有商业银行若想在竞争中站有一席之地，必须从传统的资产、负债业务为主要经营渠道的模式调整到以中间业务为重点的发展方向上来。目前，中间业务在银行业中越来越占据重要的地位，中间业务创新己成为商业银行重要的发展战略。作为国内商业银行重要的新利润增长点，中间业务创新也越来越被国内银行业所重视，它不仅有助于提高我国商业银行的盈利能力，优化资源和收入结构配置，还有助于分散经营风险，提高市场竞争力。目前企业融资中的80%来自间接融资，直接融资比重较小。这种情况使得企业融资主要依靠商业银行，银行的贷款客户源源不断，贷款业务利润成为银行的主要盈利途径。随着我国资本货币市场的迅猛发展，企业融资渠道（下转第63页）（上接第61页）不断拓宽，间接融资比重缩小，银行贷款业务势必受到冲击，转向中间业务经营，这是商业银行难以回避的现实问题。目前我国商业银行中间业务的发展所面临的主要问题有：第一，国内商业银行对中间业务的发展存在经营理念上的误区；第二，中间业务金融创新应用不足；第三，定价收费不科学，民众认同度不高；第四，对中间业务风险的认识与计量不够。
3.2 我国商业银行中间业务发展的路径（对策）
在银行业对外开放的背景下，我国的商业银行必须对中间业务发展中存在的问题进行探索和研究，同时借鉴西方发达国家在中间业务领域的理论知识和实践经验，并根据我国的国情摸索出适合我国开展中间业务的策略。
第一，更新经营理念，树立现代商业银行经营意识
首先，商业银行要彻底摈弃“重表内、轻中间”的传统观念，正确认识传统业务与中间业务的关系，以传统业务优势带动中间业务的发展反过来通过中间业务的发展壮大来支撑和促进传统业务的巩固与发展。要从战略角度去把中间业务作为银行的一项主要业务高度重视，实现表内，表外，中间三大业务支撑点。
第二，丰富中间业务品种，加强中间业务创新力度
国外商业银行的中间业务发展完善，技术先进，种类齐全。因此，充分借鉴国外中间业务品种发展的经验，可以尽快发展我国新的中间业务产品。同时根据财富增长理论，我国商业银行中间业务势必进行业务创新。发展我国商业银行中间业务的业务创新，应重点从传统业务功能、组合创新等方面入手。加快结算业务的功能创新。同时，根据不同的需求和不同的收入阶层，采取差别营销战略，提供具有针对性的服务，开发层次不同的产品，扩大中间业务的种类，促进中间业务发展的同时，提高银行的经营利润和效益。例如利用银行掌握的信息、技术、银行高素质人才等优势，充当客户的财务顾问、投资顾问，为企业的资产重组、兼并、吞并等提供融资服务等。
第三，加强中间业务的约束，防范经营风险
中间业务是一种高收益、低风险的业务，但随着金融创新的日新月异，中间业务的内涵和外延已发生了重大变化，其潜在的风险相应加大。中间业务创新要以防范风险为前提，坚持区别对待、强化内控、充分披露的原则，将中间业务纳入银行整体风险管理体系。
第四，善制度建设，规范发展
国家相关部门应该制定相应的法律法规来规范市场主体的竞争行为，规范中间业务的收费标准。银行要结合中间业务的特点、现状，建立一系列完整、科学、具有可操作性的开发经营，逐步建立健全中间业务管理机制，使其进一步标准化、规范化、制度化，促进中间业务快速发展，提高银行的市场竞争能力。
总之，为了适应国内外金融市场发展形势的客观要求，我国商业银行应当中单一的依靠存贷差来获取收益的模式中转变出来，大力发展中间业务。提高我国商业银行的自身竞争力，优化收入结构，深化业务创新。使中间业务，表内业务，表外业务成为真正意义上我国商业银行的三大业务。
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