时间：2023-10-08 15:33:23
序论：在您撰写民营企业的重要性时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物。基本薪资也称工资，是薪酬中相对固定和稳定的成分，是定额劳动报酬，是员工维持生计的薪酬的主要部分；奖励薪资是超额劳动报酬，也称奖金，是对差别员工及有贡献员工的鼓励；附加薪资又称津贴，是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下的劳动而计付的薪资；福利是指为员工支付的基本薪资的补充的若干项目，如养老保险、失业保险、医疗保险等，是属于企业给与员工的一种保障性质的薪资。
激励是指通过调整外因来调动内因，从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。薪酬激励在现代企业的激励机制中具有重要地位。有关研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%-80%的潜能发挥出来。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。马斯洛的需求层次理论提到：人的需要分为生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要等。薪酬激励通过实现员工有形与物质目标，满足生理需要，从而达到激励目的。正确运用薪酬激励是激发员工工作势情的基本要则。
一、当今民营企业薪酬激励机制存在的问题
1、现代民营企业的管理制度不规范，家族式管理模式盛行，所有权和经营权不分。我国民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司主要管理部门的负责人大多是与总经理有着亲属关系，所以导致公司管理中带有很强的个人色彩。这样一来，优秀的管理者无法进入企业，而且也造成了非家族优秀管理人员的流失。
2、缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。存在这种情形的原因有，双方追求目标不一致。民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益。专业不对称，职业经理人所掌握的知识量信息量远远大于民营企业老板。更了解世界潮流、资本的运作和市场，也更了解企业内部的运作情况。
3、薪酬激励不及时。很多民营中小型企业的管理者没有认识到适时有效激励的重要性，当员工通过自己的努力，做出了杰出业绩的时候，企业的一线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大地挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。
4、薪酬管理不完善, 内部公平性不足。民营中小型企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定，薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。许多民营中小型企业都采用薪酬保密制，产生薪酬的内部不公平问题，随着企业规模的壮大，岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重，从而影响员工士气和组织的凝聚力，造成公司关键人才的流失。
二、解决方法
1、针对不同的人员实施不同的薪酬激励
恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合， 提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。
2、各民营企业应该逐步的弱化家族式管理，建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。
在薪酬制度制定及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点。加强对企业中对家族成员的督促与监管，以同岗同酬、岗变薪变，有意识强化 “自己人”与 “外人”在薪金上的竞争性，不吝啬对 “外人”的升职加薪与其它激励，这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力。
3、建立长效的保健系统
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。
参考文献：
[1]陈淑英.中小企业如何治理人才流失[J].现在企业教育，2006（8）.
[2]陈萍萍.薪酬体系设计如何与员工绩效向挂钩[J]．新资本，2006（1）：18-21.
[3]金延平.薪酬管理[M]．大连：东北财经大学出版社，2008，185-187.
[4]姚凯．企业薪酬管理系统设计与制定[M]．四川：四川出版集团，2008：275-277.
关键词：企业文化；民营企业
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-18 -02
前言
哈佛商学院约翰·科特教授和同事詹姆斯·核斯克特教授认为：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”并且预言，在近十年内，企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。这个观点对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
促进民营企业文化建设，使之沿着先进文化的方向前进，用先进文化引导民营企业的发展，对于在企业内部形成符合先进生产力发展要求的生产关系，将起到至关重要的作用。因此，民营企业文化建设绝不是可有可无的，而是具有重要的现实意义。
一、当前民营企业现状
首先，我国的民营企业发展于社会的巨大变革时期，我国民营企业正在进行着一次大规模的企业文化变革，民营企业文化正处于一种从萌芽到快速发展的过渡阶段。也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆犹新，比如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬……这些失败的民企现在还有人拿它当歌谣，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍，但是民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，这样企业文化就显得分外重要。
其次，很多民营企业都忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，各方面都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
二、我国民营企业文化存在的问题
我国目前大多数民营企业规模小，各种经济活动的数量并不大，实力不强，企业的经营管理比较简单，抗风险能力差，对于企业文化建设也存在一定的问题：
首先，对企业文化建设的意义认识不足。绝大多数民营企业没有认清企业文化的本质，很多企业领导没有认识到企业文化的重要性，所以就造成了很多企业经营者不重视企业文化，也没有把企业文化建设放入企业发展规划的整体战略中，他们首先关注的是如何降低成本，如何提高产品利润，如何赢得更多的客户，各方面的原因使得他们忽视了企业文化的建设。
其次，大多数民企处于生产链的最低端，产品没有什么技术含量，利润也就十分微薄，所以企业领导者想尽一切办法来降低成本，降低员工福利，延长工人工作时间，更不会花钱来培训员工，使员工缺乏归属感，不利于企业核心价值的形成，阻碍了企业的发展。即使企业领导想创建企业文化，也只是请一些专家设计一些振奋人心的标语，他们认为这就是企业文化，还有一些企业认为搞文化建设就是多搞些活动，彼此增加凝聚力，这些东西虽然能一定程度提高企业的向心力，但是这些不是企业文化的全部，企业文化建设是一个系统的工程，它是以企业价值观、企业经营理念为核心的。
最后，大多数民企重视短期利益，缺乏战略意识。很多企业为了短期内成功，采取了重利轻义的经营理念，这些过分重视短期利益的经营理念，最终导致企业长远发展前景有限，这是不符合市场经济发展规律的，这些企业的文化建设没有连续性和稳定性，无法形成自己的特色，从而无法使自己的文化传承下去，另外，一些企业不注重产品质量和创新，仅仅重视品牌营销，这样做给企业的长远发展带来很不好的影响，企业应该注重产品质量，不断创新，以此赢得客户的满意度，所以民营企业需要打造以顾客为中心的经营观念和企业文化。
三、建设企业文化对民营企业的重要性
首先，成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。企业文化对于一个企业的发展壮大起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，可能要在很长一段时间才能体现出来，但是它却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。
【关键词】民营企业；资金；内部管理
改革开放30年来，民营企业得到了飞速的发展，为中国经济作出了巨大的贡献，但是在经济全球化的今天，民营企业内部管理方面的缺陷逐渐暴露出来，特别是内部资金管理方面，近期温州民营企业倒闭潮现象，最主要的原因就是资金链出了问题，本文就笔者现实当中所接触到的民营企业目前存在的问题用了浅析，并提出了一些解决的对策。
一、目前民营企业内部资金管理存在的问题
1.筹资渠道单一
民营企业投资和日常生产经营中所需的资金除了自身积累外，就是金融机构的短期借款，在经济稳定时期，对民营企业的发展倒还没有什么大影响，可是在宏观经济调控，国内国际经济形势复杂的今天，金融机构由于央行存款准备金率上调，压缩存贷比例，对中小企业收回贷款后，不再放贷，导致一些民营企业资金一下出现周转困难，急而转向民间资本，当前民间资本缺乏规范的管理，资本利率畸高，民营企业借了是死，不借更快死。
2.筹集资金缺乏系统规划
民营企业都是从家族式企业发展而来，大多数企业主的管理意识不强，投机思想严重，没有风险意识，主观上不喜欢别人干预太多，大事小事自已一个人说了算，今天觉得房地产赚钱，马上通知财务人员联系金融机构安排融资去拍地，明天觉得股市行情好，赚钱快，挪用流动资金去抄股，对资金的筹集没有一个系统的规划。
3.投资脱离主业
民营企业从小工业作坊的实体经济开始，经过打拼逐渐壮大，积累了一定的资本。但是民营企业主一般文化素质不高，短期化思想严重，没有风险防范意识，经不起一些投机产业高利的诱惑，逐渐开始占用企业的流动资金，从事一些投机项目。据新闻报道，温州一位不愿透露姓名的企业主说，自已的老婆三年抄房盈利3000万元，而自己实体企业一年辛辛苦苦才赚100多万。这种现象在民营企业特别严重，据笔者不完全统计，在笔者所在地区，大多数民营企业均有这种老婆抄房，老公经营企业的现象。
4.资金营运管理薄弱
（1）存货占用了大量的营运资金，存货周转速度偏慢
有些民营企业为了降低原材料成本，大宗采购原材料，原材料库存期间占用了大量的资金。有些企业生产产品质量低劣，导致大量的退货，或盲目生产，占用大量的资金，降低了资金的使用效率，提高了资金的使用成本。
（2）应收账款周转率偏低
民营企业为了占领市场，盲目扩大赊销范围，而没有对资金的回收加强跟踪，导致发生大量的坏账成本，降低了资金使用效率。
（3）闲余资金缺乏有效的管理
在日常生产经营过程中，企业或多或少总有一部分的资金闲余，大多数企业没有注意这部分资金，没有对这部分资金进行理财管理，导致资金使用效率低下。
二、加强民营企业内部资金管理的对策
1.拓宽筹资渠道，降低资金成本
目前民营企业通常的融资方式是自身积累，银行借款和民间借贷外，很少有其他的筹资方式。民营企业应拓宽筹资渠道，选择合适的筹资方式，降低资金成本。如发行公司债，近年来，国家简化了发行公司债审批程序，正常情况下，三个月即可以发行，且公司债的利率较低，综合资本利率与目前银行借款相当，民营企业可尝试发行公司债，筹集所需资金。
2.完善筹资规划，保持合理的资本结构
民营企业应当根据经营和发展战略的资金需要，确定融资战略目标和规划，结合年度经营计划和预算安排，拟定筹资方案。目前民营企业权益资金比例偏低，资产负债率偏高，财务风险大，偿债能力不强，像温州的倒闭潮出现就是此种现象。企业应完善筹资规划，选择合理的筹资方式，保持最优的资本结构。
3.谨慎投资，突出主业，树品牌形象
民营企业增强风险意识，谨慎选择投资项目，投资要突出主业，加大主业技术改造，提升主业的技术水平，扩大主业的生产能力，集中力量做大做强主业，树立品牌形象，增强企业竞争能力。另一方面，民营企业应转变思想，大胆尝试股权激励计划，股权激励可以激发广大干部员工的积极性，吸引和保留住优秀人才，股权激励不是对已创造价值的再分配，而是对未来创造价值的分享，是管理层与公司股东的共同奋斗结果，是激励计划对股东利益的增值，对公司发展具有巨大的推动作用。
4.加强资金营运管理
（1）规范存货管理
企业应建立健全存货管理的各项规章制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。企业应结合自身情部，定期不定期对存货进行盘点，清查存货物资的实有数量，及时发现存在的问题，查明原因，及时作出处理，确保账实相符。一般情况下，企业原材料在保证生产经营需要的前提下，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，减少不必要资金占用，以科学的方法来确保存货资金最佳结构。加强车间在制品的管理，制订产品完工工期，保证产品的按期完工，尽少的降低在制品的占用资金时间。产成品库存管理的跟踪，使产品尽快的转化为流动资金，为企业的资金正常周转提供保障。
（2）加强应收账款的管理
企业应建立销售客户档案，对应收账款回笼情况进行跟踪，评定其信用等级，根据客户信用情况调整赊销策略。而对新发展的客户如需采用赊销方式，应严格根据企业赊销管理规定，对其信用情况进行调查后，报相关授权领导审批后，才能进行赊销。财务部应定期与客户进行应收账款核对，确保应收账款账相符，并根据应收账款余额计提坏账准备。财务部应加强应收账款的分类管理，针对不同性质的应收款项，采取不同方法和程序。应严格区分并明确收款责任，建立科学、合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，以有利于及时清理催收欠款，保证企业营运资产的周转效率。企业应当按客户设置应收账款台账，及时登记并评估每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。
（3）充分发挥闲余资的效益
企业在筹资和经营活动中，经常会产生大量的现金，这些现金在转入资本投资和其他业务活动之前，通常会闲置一段时间。这段时间往往不长，有时甚至只有几天时间。即便如此，如果对于这些暂时闲置的资金采取积极的现金管理，超短期也可以为企业创造可观的收益。在保证不与公司的主要业务经营发生冲突的前提下，充分利用货币市场中不同的现金管理工具来提高流动资金的收益，最大限度地提高资金的使用效率和资金收益率。如银行近期纷纷推出投资周期在7天、14天、21天、30天的短期限人民币理财产品，在10月1日到10月8日这段国庆节假日，7天通知存款就是一个非常不错的选择。
参考文献：
[1]郭海芳.如何加强企业营运资金的管理[J].财务与会计,2008(19):48.
[2]程博.营运资金管理研究述评[J].湖南工业大学学报(社会科学版),2009 (02):60-64.
关键词：企业文化；民营企业；重要性
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01
在新经济时代，企业文化已经成为企业是否能够取胜的重要因素。企业文化实际上是企业从一般的管理向科学管理的飞跃，是在我国经济体制改革下，企业发展的必然选择和必然趋势。
一、企业文化概述
一般来说，企业文化的涵义包括三个部分的内容，分别是物质部分、制度部分和精神部分。所谓企业文化的物质部分指的是企业的物质文化，也就是员工生产产品、创造利润价值所依赖的器物，主要指的是员工的娱乐环境、产品结构以及厂貌等。企业的物质文化是一个企业的员工价值观、理想以及精神外貌的外在表现形式，属于企业文化的外部范畴。制度部分指的是制度文化，指的是企业组织机构、企业的领导体制以及企业的而管理制度等等，它是对全体成员其约束规范作用的一种机制。企业制度文化是为了实现其自身目标而存在的一种具有强制力的规范行为。精神部分也就是企业的精神文化，主要包括企业精神、企业价值观和企业道德，它是企业文化的核心内容，是在生产经营中形成的一种文化观念和意识形态。
从管理学的角度出发，企业文化主要包括显性文化和隐性文化两个组成部分。显性文化是通过物质产品以及器物所反映出来的一种精神性的外在表现形式，是诸如企业形象、企业设施、企业经营之道在内的那些能够直接感知的内容。隐性文化是在长期的生产经营之中形成的，是作为企业文化根本存在的企业价值观、企业道德和企业精神，是一种直接生长于员工观念之中，虽然隐蔽但是却对企业的生产经营活动直接产生作用的一种文化。
企业文化结构并不是一个静止的事物，其各个部分的组成要素之间是相互联系，相互作用的。在企业文化中，精神层是相对比较稳定的，受到经济、政治、文化以及企业实际发展状况等多方面的影响。而制度层和物质层则是精神层的体现，精神层决定着企业文化的制度层和物质层。
二、企业文化功能与民营企业的发展
首先，企业文化具有导向功能。企业文化作为一种经营既直观对于在企业领导处理问题以及企业发展方向问题上具有导向作用。如果一个民营企业具有共同的价值观念就会从内在上对其价值取向进行规定，而作为民营企业员工也会在共同的价值目标下去行动。如果一个民营企业没有正确的目标方向，那么就会迷失方向，因此，对于民营生产企业来说，应该从实际出发，以科学的态度是不断的调整企业发展目标，保证其科学性和可行性。
第二，企业文化具有约束功能。这主要是因为企业文化的制度层会提出各种规章制度，对企业员工形成一定的约束力。法规这种具有强硬规定的约束力所具有的约束力量毕竟是有限的，企业文化对于民营企业来说才是一种无形的，但是颇具强制力的约束。它能够从内在上有效的弥补规章制度约束的不足，使民营企业形成一种潜在的免疫力。
第三，企业文化的凝聚功能。文化是一种天然的粘合剂，它能够通过这种内在的东西将企业周围的一切事物团结起来，使其形成一个有层次、有序列的机构，能够给员工提供一种归属感和成就感。民营企业不同于国营企业，由于其性质决定了企业员工没有一定的稳定感和归属感，但是好的企业文化是可以让本企业内部员工感受到这种来自于文化的凝聚功能，能够使企业员工为了民营企业未来发展而不断的去努力。
第四，企业文化具有激励功能。在具有良好氛围的环境中，职工与职工之间、领导与职工之间是一种相互关心、相互支持的状态，优秀的企业文化会让企业职工感受到一种被尊重感，会使其努力工作。在良好的企业氛围下，民营企业员工会有一种主人翁意识，他们内心强大的价值需要感和价值归属感就会激励员工不断的为企业创造更多的价值。
第五，企业文化具有辐射功能。企业文化无论优秀与否都具有一种辐射力，对企业员工形成一种内在性影响。因此，好的企业文化是有利于民营企业实现自己的目标，并且不断地在此基础上实现目标升级。
三、企业文化建设对我国民营企业生存的重要性
就我国而言，大多数的民营企业都是家族经营模式，实质上企业经营者即是所有者。企业的运转和经营业务，单凭所有者自己的主观判断做出决策，而且这种决策带有偶然性。在宏观经济和产业形势良好的情况下，企业管理者能做出正确的决定，能使企业迅速成长，但这种成长和它的所有者决策一样，也带有偶然性。如果一个企业想要发展，家族经营只能是这个企业发展过程中的某一个阶段。随着企业的不断发展和所在市场环境的变化，家族企业必然具有局限性。在民营企业发展的过程中，家族内部的各种关系和利益纠结势必会带到企业的日常运转及经营和管理中来，这又给企业的发展更增添了不确定性，这种不健康的管理结构，是我国中小型民营企业常见的问题，也是我国中小型民营企业发展面临的所有问题的根本根源。民营企业的这种种特征都无形之中破坏了企业内部竞争的公平性，从而阻碍了其发展，因此，只有建设良好的企业文化才是解决一切问题的重中之重。
作为企业来说，无论其怎样具有独立性都始终摆脱布鲁克历史传统文化的积淀。随着我国社会经济的不断发展，当本土企业不断地向西方借鉴管理技术经验的时候，不能不看到与中国传统文化相融的企业文化才能够完成帮助民营企业成长的重任。
我国的民营企业具有后发优势，大部分的企业都在生存竞争中感到文化上的迷茫。尽管我国经济发展处于转型期，为了不使我国企业重复西方企业文化建设的覆辙，我们应该注重企业文化建设，看到企业文化的战略性地位，因为未来企业的发展仅靠人力资源管理是难以适应竞争需要的。
每一个企业无论其规模大小都有着自己独一无二的文化，它是一种不成文的规范，对企业员工进行思想上的灌输，使员工能够自觉地融入到企业管理中，并心甘情愿地遵循这样的机制。久而久之，在企业内部就形成了一种内在的凝聚力。企业文化的存在不仅能够帮助民营企业在经营管理中形成一种内在的价值认同，而且能够促进企业发展战略的制定、实施以及实现。企业文化渗透于企业发展的每一个环节，因此培养一种良好的民营企业文化风气对于企业的生存发展来说具有着举足轻重的作用。
四、结束语
一个企业的发展高度是由其战略所决定的，而战略的制定其实质是内隐着文化要素。因此，一个民营企业走向哪里，能够走多远，在很大程度上来说都是企业文化起着决定作用。面对激烈的市场竞争唯有来自于企业本身的内在文化才能够抵御一切的风险，所以说在民营企业中构建一种相互支持、相互信任的文化风气是十分必要的。
参考文献：
[1]李雷夫.略论我国民营企业的文化建设[J].活力,2009(13).
（一）我国中小民营企业的重要地位
民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了生产力的。据全国工商联调查结果显示：我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，新增产值的74.7％，销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。今后新增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。
（二）中小民营企业人力资源管理的重要性
“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小型民营企业人力资源管理现状
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。
（一）缺乏科学的人力资源战略
人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。
（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求
企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免人的“通往风险”和“逆向选择”、减少成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来扩大，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。
据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。
（三）管理机构设置不科学，人员素质不高
要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
（四）人力资本的投入严重不足
经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。
（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对“一心一意，白头到老”了。这些，在的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。
（六）人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低
我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有7.8%建立了智能化人力资源管理信息系统，说明我国企业人力资源管理信息化程度不高，正处于起步和初级阶段。有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
三、中小型民营企业人力资源管理对策
对中小型民营企业而言，要在建立和完善企业制度的基础上，树立现代人力资源管理理念，从资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式
要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期（5年以内）的人力资源发展规划，更要制定中长期（5-10年）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。
没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。
人力资源规划它主要涉及到三个方面的：企业未来劳动力需求预测，内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。
在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。
（二）做好工作与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国现有的中小型民营企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，
合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。
并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核是由人来进行观察和评估的活动，它无法排除主观随意性，不可避免地受到个人心理、好恶的，因此绩效考核应坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。
（三）加大人员的技能开发和能力培养
人力资源开发的投入是最有效益的投入，世界银行的表明，凡是注重人力资源开发的国家，其增长速度都比只依赖于资源开发的国家高。现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。
因此中小民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。
（四）实施有效的激励措施，留住核心员工
造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。
根据赫茨伯格的双因素理论，报酬、工作条件、工作环境等属于保健因素，不具有激励作用，而工作成就感、认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。企业留住人才有以下几种方法，如职业发展留人，企业发展留人，公平竞争机制留人，高薪留人，“超弹性工作时间”留人，“黄金降落伞”制度留人，沉淀福利制度留人等。企业可根据实际情况综合运用。
（五）塑造企业文化，凝聚团队力量
在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但建立一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团队，必须依*组织文化战略来支撑。
企业文化是企业的思想和行为的总和，是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。当前企业文化发展的新趋势主要有：注意氛围的培养，学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注，将更注重于树立良好企业形象，更注重企业精神与企业价值观的人格化。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。
（六）提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才
一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。
同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和支配权之间的冲突。这就是让经理人拥有所有权，即在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为激励。同时要加强对企业主和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。
（七）完善机构设置，配足配强人力资源管理者
在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小型民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。
（八）坚持管理创新，不断适应竞争需要
一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国民营企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型民营企业人力资源管理层次。
中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
参 考 文 献：
《人力资源管理——获取竞争优势的工具》 作者：美国劳伦斯S克雷曼
《福建省民企缘何难求高端管理人才——福州大学朱祖平教授访谈录》 海峡经济导报
《企业留人七招》 作者：佚名，中国企业战略传播网
《人力资源管理专业知识与务实》 中国人事出版社
《人力资源管理授课提纲》 福州大学朱祖平教授
《非公有制经济的若干问题》 作者：厉以宁 福建省政协《学习资料》2001年第五期
《论我国民营企业人力资源管理》 作者：佚名，珠穆朗玛管理网
《民营企业人力资源管理的对策研究》 作者：逯明明，中国人力资源网
《我国企业人力资源管理的思考》 中国人力资源网
《论现代民营企业的人力资源管理》 中消研人力资源调研网
《中小民营企业人力资源管理现状分析》 作者：刘江 中国人力资源开发网
《民营企业人力资源管理》 作者：胡在铭、刘志刚 河南社科院
关健词：财务管理；民营企业；会计制度；成本控制
财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，也就是资金运动和价值形状的管理，企业财务管理贯穿企业生产经营的各个环节，以财务管理为中心，是市场经济的客观要求，是社会经济发展的必然结果。特别是改革开放后发展的民营企业，财务管理极为薄弱，加强民营企业财务管理，建立良好的财务风险防范体系，是政府及社会各界需引起高度重视关键。
一、民营企业财务管理工作的现状与问题
1 民营企业管理模式陈旧、落后
我国长期以来受计划经济财务制度的影响，多数民营企业尚未建立完整的财务管理制度，未以财务指标来指导企业的生产经营，诸如反映在财务管理目标上“时间价值”、“风险价值”、“边际成本”、“机会成本”等科学管理的概念无法应用。筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。同时，企业管理模式也较为陈旧、落后。民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，财务管理实行“家族式”管理模式，财务收支、生产经营、筹资投资等所有的经济业务都由一人掌管，眉毛胡子一把抓。这种模式大大制约了民营企业的发展，给民营企业的财务管理带来负面影响。造成财务管理混乱失控，会计信息严重失真等。
2 企业领导素质参差不齐，财务管理意识淡薄
民营企业的领导者，从总体看，文化水平不高，特别是“小作坊”、“夫妻店”起家的民营企业，其经营者缺乏基本的财务管理知识，对财务管理的要求和作用认识不清。而且，不少民营企业的领导者痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。这种认识上的偏差，使这些领导者不仅简单地认为财务管理就是记账、算账和报账、纳税申报，完全无视财务信息对企业生产经营活功的指导作用；在民营企业内部无法进行利润盈亏分析、成本效益分析，导致他们对专职财会人员的轻视，忽视财会人员在企业中应发挥的管理职能。企业领导素质不高，财务管理意识的淡薄，就大大制约了企业管理的科学化进程和持续发展。
3 财务管理制度缺失
一些中小型民营企业集会计、出纳、审批为一体，老板一张口、一支笔自己说了算。不设会计机构，或虽设会计机构却形同虚设。较典型的是老板娘任出纳掌握财政大权，只聘一个记账员记记账。凡是采取公司制的民营企业设立了会计机构，但不少会计机构的设置不移科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。导致财务管理制度的缺失，缺乏完善的财务管理制度，如内部财务牵制制度、稽核制度、定额管理制度、计量验收制度、财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本的财务管理制度。特别是现金管理，更具随意性，不按《现金管理暂行条例》规定的范围和标准使用现金，白条抵库、坐支现象严重，几万甚至几十万的大额现金只要领导点头就可任意开支的情况随处可见。随意的现金使用一方面造成企业现金闲置，或者因管理不善，需要资金时却因缺乏周转资金而陷入财务困境，更严重的是因此而使会计信息失真。
4 财会人员素质普遍较低
首先，民营企业对财会人员重使用轻培养，财会人员满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的财务管理问题，形成了民营企业财会从业人员的素质普遍较低，这集中表现在两个方面：一是法制观念淡薄。多数财会人员专业业务知识停留在原水平线上，对新制度和法规无能接受，对《会计基础工作规范》、《现金管理暂行条例》、《企业会计制度》、修订后的《会计法》及其他有关法律规定了解甚少，财经纪律自律性很差，无视法律后果，任意变造伪造会计凭证、账簿，编制虚假会计报表。财会工作人员素质较低的第二个表现是专业技术本平低。不少民营企业财会人员非
“科班”出身，没有会计从业证书和专业技术职称。我们在调查中发现，较成熟的集团公司的财会人员具备较好的专业知识外，但在选任财务负责人和会计主管人员没有按《会计法》和《总会计师条例》规定条件任用，没有实行回避制度，凭个人形象和亲属关系，并带有极为浓重的“家族式”的用人关系。还有不少民营企业的财会人员上岗靠的是关系而非专业水平，甚至没有取得会计从业资格证书而非法上岗。他们对财会新规则、新技术知之甚少，实际操作技术落后且更新速度慢。
其次，财务管理人员理财观念滞后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力，先进的财务管理方法得不到应用，财务管理的职能发挥不出。在会计业务处理和向外提供财务会计报告时，一切听从领导，提供内外不一，虚假的会计报告时有发生，既导致企业会计行为随意化，财务工作极不规范，也使企业无法运用会计信息用以指导和发展生产。
5 外在会计监督缺位
企业会计外在监督主要是政府监督和会计中介机构的社会监督。政府监督是指政府财政、税务、统计、审计、工商等部门对民营企业实施的会计监督，对民营企业会计实施监督的手段主要是会计规范和会计行为。会计规范主要指针对会计实务起约束作用的原则、准则、法规、条例和道德守则的总和。政府等有关部门因受人力、物力的限制，难以最大限度利用现有的会计规范对民营企业日常的具体会计行为进行监督。但是，由于我国目前还没有专门针对民营企业的会计法规，民营企业会计规范体系还不健全，这些部门对民营企业的会计报表往往是我发表你填制，你报送我汇总。即使发现报表内容离谱太大一般也是退回重报。在审查报表是偏重于技术上的差错而不注重报表的真实性，缺少对报送虚假信息的责任追究与惩罚措施。政府监督的缺位和政府各有关部门信息的相互独立，从客观上使民营企业会计行为放任自流，有些民营企业往往因不同的目的向不同的部门报送不同的会计报表，显而易见，这种会计信息的可用性、可比性和可靠性是何等的低下。
民营企业外在监督的另一种缺位是社会监督的缺位。社会监督主要由以会计师事务所为主体的会计中介机构执行。修订后的《会计法》增加了注册会计师审计和对注册会计师审计质量进行再监督的内容，以保证会计中介机构有效发挥社会监督作用。由于目前社会审计的业务尚未涉及到民营企业，法律上尚未明确规定民营企业年度会计报表必须经注册会计师审计，加之民营企业
财务管理混乱，内控乏力，经营活动中不规范行为普遍，对其年度会计报表审计风险很高，使得注册会计师及会计师事务所不大愿意从事民营企业审计工作。政府监督与社会监督缺位，加重了民营企业财务工作的随意性。
6 会计信息失真，偷税漏税现象严重
民营企业会计资料失真现象较为普遍。会计信息失真，客观上是因为民营企业管建制度不完善，企业财务人员技术不过关，财会工作内外监督不到位；主观上则在于企业领导为达到其申请银行贷款、偷漏税收的目的，不惜违法造假。会计信息失真集中表现在民营企业编制多套会计报表，报送银行的是好看的实现盈利的会计报表，目的是获得银行贷款；报送税务部门的则大都是亏损的会计报表，这些报表往往通过少列收入、多列支出、设置账外账和小金库，达到偷漏税款的目的，给国家造成重大损失。
二、加强民营企业财务管理应采取的对策
1 树立财务管理是企业管理核心的理念
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理。要把强化财务管理作为推行企业制度建设的重要任务，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于企业资金的使用周转是从材料采购入库、投料生产、产品入库、产品销售一直到货款收回的一次循环，牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。
2 对投资项目进行可行性研究
树立有效的长期投资分析评估机制，财务部门必须运用现代管理方法参与新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证考核评价工作，从财务管理角度提出改善投资方式和管理方法，采取强化管理抑制或合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议，供领导决策。民营企业应注意分散资金投向，降低投资风险。在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。投资项目的评价与实施规范程序。当民营企业在资金、技术操作、管理能力等方面具备一定的实力之后，可以借鉴大型企业的普遍做法，规范项目的投资程序，实行投资监理，对投资活动的各个阶段做到精心设计和预测分析。另外，要注意实施跟进战略，规避投资风险。
投资决策应当遵循以下要求：要有阶段性，要保证重点，集中力量，不能平铺直叙。要有理性，只涉及与主业相关的领域。要有人力和资本上的剩余能力，其中资金方面是指自有可动用资金加上以项目名义进行的适度负债经营，绝对不能长时期搞流动资金长期化、固定化。要对风险有充分的估计。对风险可能产生的代价进行测算并与收益进行比较。投资要有前瞻性，要有能产生长远利益的项目，以增强后劲。同时必须长短结合，要有产生眼前利润的项目去支撑。
3 民营企业应建立健全财务控制制度
完善财务处理流程?企业任何重大的财务和经营活动决策，应当有科学的财务处理程序。例如，凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由董事会集体联签，限额以内的由业主(或董事长)或其授权指定的专人签字审批；其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批。帐、款、物应设专人分管。财务人员要参与制订企业的生产经营计划，把好资金支付审查关。
强化财务监督和内部审计工作?民营企业发展到一定规模，内部审计也就显得非常重要。企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作。内部审计工作必须创新，要从事后的财务收支审计向效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题，及时提出解决问题的办法与措施，从而提高整个企业的财务管理水平，以财务制度统驭全体成员。端正整个企业的风气。
4 财务部门要做好财务各指标的分析工作
跟踪企业各环节资金使用情况，做好资金流向分析，努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果?为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效配合。
加强财产控制，特别是规模较小的民营企业，向来重视货币资金的管理而忽视实物资产的管理。在物资采购、领用、销售及样品管理上，企业应建立健全财产物资管理的内部控制制度，建立规范的操作程序，堵住漏洞。对财产的管理与记录必须分开，物资进出务必有入、出库单，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。并定期检查盘点财产，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
加强对存货和应收账款的管理，近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理，对赊销客户的信用进行调研评定，定期核对应收账款，制定完善的收款管理办法，严格控制账龄。对死账、呆账，要在取得确凿证据后，进行妥善的处理。
5 加强财务人员继续教育工作，不断提高他们的知识水平和业务水平
关键词：民营企业；人力资源；薪酬制度改革；存在问题；解决方法
一、薪酬制度改革必要性的概述
薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资、规定的社会保险和公积金及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，导致员工满意度不高，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。
薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面，在进行薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。
二、民营企业薪酬管理存在的问题
1.薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位
在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
2.对薪酬界定的程序公平关注不多
一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
4.薪酬计量方法陈旧
大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”
5.为优秀员工的突出来树立典范
很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。
三、完善和重构多元化的薪酬制度
1.按岗定酬，突出岗位价值
新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位（职位）评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
2.按绩定酬，实行业绩工资制
薪酬设计要点在于：“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中，对内公平性要比对外竞争力更重要。因此，就对内公平性而言，除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外，还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的，如：销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如：期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，并与企业效益密切挂钩，加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才，一流业绩，一流报酬。
3.按市场工资价位推行协议工资制
企业的竞争，归根到底还是人才的竞争，而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才，企业可根据工作需要和人才的实际效用，引入市场工资机制，根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议（包括：工资分配、支付办法、工资调整幅度等）的形式实行协议工资制。
4.允许技术人员兼职，并获得相应的报酬
针对部分技术人员工作量不饱满的现状，鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下，在企、事业单位之间兼职，从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动，并获取相应报酬，以充分发挥他们的技术特长和作用，为人才提供用武之地，同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务，采取人才柔性流动政策，保证其来去自由，为共享优秀人才资源提供有力的支持。
四、提高员工薪酬的满意度有效措施
提高薪酬的满意度是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。
1.建立完善的绩效考核体系
岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双向剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
2.提高管理者的认识
管理者要从思想上重视员工的薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪资满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工的薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。
3.确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。
4.建立有效的沟通机制
员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
5.合理设计工资结构
企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度――依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
参考文献：
[1]郑文山.欠发达地区人才薪酬满意度提高策略的研究[J].经济师.2010年（8）
[2]李h.我国上市金融企业高管薪酬思考[J].现代商贸工业.2010年（15）
[3]许海晏，曹键.关于国有金融企业高管薪酬制定的思考[J].商业时代.2010年（03）
