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序论：在您撰写企业信息化阶段时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
[关键词] 企业信息化诺兰模型系统集成
企业信息化的成功与失败，当然决定于资金、技术、人才等多个方面。其中信息化发展的阶段战略同样起着至关重要的作用。企业信息化往往不能一步到位，而是分阶段进行的。因为信息化的阶段划分不合理或转段时机掌握不当，使有些各方面条件都较好的单位信息化失败的例子很多。本文暂不考虑信息化发展的微观细节，只从宏观角度详细分析企业信息化发展的阶段理论。
一、诺兰模型
美国管理信息系统专家诺兰（Nolan）总结了若干企业信息系统发展的经验和规律后，于1973年首次提出了著名的信息系统阶段理论，并于1980年进一步完善。阶段理论也被称为阶段模型，该模型将企业信息系统的发展划分六个阶段。
1.初装阶段
从单位购进第一台计算机并初步开发管理应用程序开始，计算机的作用被初步认识到，个别人初步具备了使用计算机的能力。
2.蔓延阶段
多部门购进计算机，并开发了大量应用程序，信息化费用支出剧增。但由于数据无法共享，出现了数据冗余、数据不一致等问题。
3.控制阶段
由于费用支出的剧增和无法实现数据共享，计算机的购进和应用受到控制。
4.集成阶段
统一组织，将分散应用的系统集成，建立集中的共享数据库。
5.数据管理阶段
20世纪80年代，美国尚处于第四阶段，所以，Nolan没能对本阶段作进一步解释。
6.成熟阶段
能满足各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。
二、诺兰模型不符合当代企业
诺兰模型公布于1973年，完善于1980年。近30年过去了，信息领域发生了翻天覆地的变化，诺兰模型不再符合现阶段企业信息化的实际。其原因有如下三方面:
1.人员环境的变化
30年前的人们除了计算机专业人员，其他很少人能够操作计算机，让企业的业务人员应用计算机当然需要较长的培训时间。现在的业务人员，大都会使用计算机，即使本企业尚未开展信息化，由于社会信息化水平的提高，人们早已从和银行、邮局、电信等各类部门的业务往来中认识到信息化的无处不在，“只有个别人会使用计算机”的时代早已一去不复返了。
2.信息技术的发展
现在信息技术(包括计算机软硬件技术、通讯技术和网络技术）和30年前已经无法相比，计算机系统的功能之强大，使用之方便，网络之快捷还有信息设备的价格之低廉，恐怕都是30年前的人们无法想象的。
3.企业环境的变化
30年前的信息化没有可供借鉴的信息化案例，大家都是摸索前进。如今有适合于各类企业的多种信息化解决方案，有现成的可供参考的信息化成功的企业案例，使准备实施信息化的企业能提前规划信息化的详细步骤。
总之，由于信息化环境的改变，信息化过程变得简单，阶段划分不必像诺兰模型描述的那样细致。
三、企业信息化的三个阶段
现在企业信息化的过程一般分成三个阶段，或说是三个等级，即单项业务级、部门级和企业级。这三个阶段的特点和内容分述如下：
1.单项业务级:分散信息化、信息孤岛林立
（1）本阶段特点。单项业务级适用于推广企业信息化的早期。一般是孤立的单机系统，无需联网或仅建一个只有几台终端的小网。仅对企业中定期重复、操作简单并且相对独立的业务信息化。如独立的工资核算、考勤管理、固定资产管理等。本阶段一般进行得比较顺利，因为不涉及业务流程重组，不影响职工原来的岗位，人为阻力较小，选取的信息化点针对性较强，对人员要求较低，投资小、见效快。单项业务级信息化只是原来手工操作的简单模拟，对提高企业核心竞争力的作用有限。各信息化点独立，一个信息点的输出不能自动传到下一个信息点，增加了人工干预的工作量和差错率，无法实现数据共享。每个信息化点都是一个信息孤岛，数据重复录入，信息大量冗余，信息化点不可能选择很多。
（2）本阶段的作用。该阶段是整个信息化工程打基础的阶段，一般不能超越。其作用首先是锻炼队伍，培养人才；其次是对企业信息化意义的展示，激发起大家对信息化的兴趣。近些年，随着信息技术的普及，人们对上网和办公自动化的内容已不陌生，而熟悉将计算机应用于生产、管理、营销等业务环节的人员并不多。通过本阶段进行人才准备、技术准备和管理规范化的准备。
（3）何时转段。选择极少数信息化点获得成功后，各业务岗位很快有了信息化要求，信息化点迅速增加。如果集成方式不变，问题会很快暴露出来，数据不能共享，数据大量冗余，信息孤岛林立，再加上有些早期信息化业务的人机并行，加大了业务人员的工作量，如不及时转段，挫伤大家信息化的积极性，会导致信息化失败。相反，如果过早改变集成方式，信息化基础不牢，因为下一阶段牵涉到业务流程重组，影响职工原有工作岗位较多，阻力较大，单位的管理模式还没有达到信息化要求的规范化程度，仓促转段可能会使信息化进程夭折，滩头阵地丢失，同样会导致信息化失败。
2.部门级:初步集成、分部门数据共享
（1）本阶段的特点。部门级信息化是在单项业务级信息化基础上发展起来的。仅仅从部门的角度，将各单项核算软件集成，形成一个系统整体运行。很多企业的信息化是从财务管理信息化开始的，如将工资核算、固定资产核算、往来核算、总账管理、进销存等业务集成管理，实现了整个财务部门内部的集成化管理。部门级应用极大地提高部门内部各业务间的协调能力，提高管理规范化水平、提高整个部门的工作效率，实现了部门内部数据的共享，但还无法实现跨部门的数据共享。部门级信息化一般考虑简单局域网C/S架构。部门级信息化相对于单项业务级信息化，集成化程度提高，人工干预减少，数据自动从上一环节传到下一环节，提高了信息的适时性和准确性。
（2）本阶段必须面对的问题。部门内部各业务环节的信息化集成使人们初步尝到了集成的好处，但也必须面对集成带来的问题：首先是人员岗位变动问题。由于初步涉及小范围的业务流程重组，部门内部工作岗位需进行小范围的调整，首次遇到信息化进程中的人员思想问题。一定要把这项工作做好，并积累相关经验，为更深入的信息化奠定重要的思想基础和做好心理准备。其次是数据安全问题。集成最大的好处是数据共享。然而，也正是数据共享使数据安全问题凸现出来。必须有严格的安全机制，通过技术的、管理的和法律法规方面的措施，来保证信息化系统和数据的安全性。
（3）本阶段的作用。本阶段是整个企业信息化进程中的过度阶段，起着承上启下的作用。首要任务仍然是锻炼队伍，培养人才和信息化示范。不过这里的人才特指集成化人才，信息化示范也是指集成化示范。通过上一阶段人们熟悉了企业信息化的基本内容，也体会到系统集成是解决信息孤岛的惟一方法。如果直接进行整个企业的集成，风险较大。从小范围内的集成中发现问题和寻找解决问题的办法，为更大规模的集成奠定基础。如果说在上一阶段，人们体会到技术问题和资金设备问题是信息化的重要问题，在这里，人们开始意识到企业管理的规范化程度、决策者们的重视程度乃至人们的思想观念等企业的软环境，同样是信息化成功的重要因素。
3.企业级:全方位集成、跨部门数据共享
（1）本阶段特点。企业级信息化是信息化的最高阶段。整个企业系统集成管理，彻底消除信息孤岛，所有信息实现跨部门共享，各信息化点间数据传递流畅，上一级数据自动传递到下一级。如将财务、技术、生产、进销存以及人力资源管理等部门全部纳入信息化轨道，实现财务业务一体化管理，具有方便的领导查询功能和辅助决策功能，能实现网上申请、审核、结算、报账等。大幅度地提升整个企业的核心竞争力和企业各部门间的协调能力。企业级信息化决不再是手工操作的简单模拟，必须考虑企业级的业务流程重组，一般采用C/S或B/S架构。
（2）必须解决的问题。实施企业级的信息化，当然要求企业在资金、技术、人才等方面具备较好的条件。和部门级信息化相同，同样要解决好人员岗位变动问题和数据安全问题，要求企业的决策者一定是信息化的直接组织者。除工程规划、设计和实施阶段成立专门的组织，在系统的运行维护阶段也应设置系统管理员专职岗位。
（3）必须具备的功能。能实现人力资源、财务资源、材料设备资源一体化管理。有效地控制各种成本、费用，有效地控制财务运营风险以及提供企业级的分析决策信息等。
四、总结
由于信息化人才、信息化技术以及信息化环境的改变，诺兰模型不再符合现代企业的信息化过程。现代企业的信息化一般都要经过独立业务级、部门级和企业级三个信息化阶段，这三个阶段的主要差别是集成方式的不同。企业在信息化的过程中必须清楚自己所处的信息化阶段，选择适合本阶段的业务内容，一般从较低级的集成模式开始，随着信息化条件的成熟，逐步由低级向高级推进，而推进的速度视企业条件成熟情况而定。
参考文献:
[1]Turban, E., King, D., Lee, J., Warkentin, M., Chung, H. (2002), Electronic Commerce, Pearson Education, Harlow
[2]Laudon, K., Laudon, J. (2002), Information Systems and the Internet:A Problem-solving Approach, 4th ed., Dryden Press, Hinsdale, IL
[3]黄梯云主编:管理信息系统．北京:高等教育出版社，2005.3
[4]杨宝钢主编:会计信息系统．北京:高等教育出版社，2001.5
关键词：企业信息化 ERP 管理模式变革
企业信息化特别是ERP就像一颗令人羡慕的人参果，体质强壮的人希望吃了能够更加强壮，身患疾病的人希望吃了能够摆脱病魔。在国内，企业信息化从小到大，从简单的会计电算化到复杂的企业资源管理，从企业内部管理的计算机化到跨企业的协同商务，从信息化软件的自主开发到专业ERP购买和应用，已呈现出百舸争流、如火如荼的繁荣态势。但总体上来说，我国企业实施信息化所取得的成绩还有待进一步提高，提高企业信息化效益的途径在于实现从“量体而衣”的信息化建设到“变革管理模式”式信息化的飞跃。季献忠先生总结了2003年ERP行业的五大特点：公司大了，客户小了；技术新了，范围广了；概念多了，难度大了；用户懂了，行业宽了；心气平了，总量上了。这五大基础为今后国内企业借助信息化实现企业管理模式变革奠定了坚实的基础。
从本质上讲，企业信息化的过程就是应用信息技术重构企业核心业务流程，加强企业运作控制，进而提高企业的竞争能力的过程。国外企业信息化发展的主线是MRP（70年代）、MRPII（80年代）、ERP（90年代）、协同商务（当前），整整历经了四十多年的发展。这其中，融合了SCM、CRM等供应链管理的ERP系统浓缩了国外四十年企业管理思想和现代管理方法的精华。对比国外的ERP发展历史，可以看出当今我国企业信息化必须加强基础管理数字化、业务流程一体化、员工技能知识化、商务决策智能化为主体的“四化”建设。因此，我国企业信息化过程也是利用现代管理技术改造企业管理模式的过程。
我国企业信息化过程应用ERP的三个阶段
ERP系统的开发和改进与ERP的应用是互动的，两者相互促进，相辅相成。我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，对多数国营大中型企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态。企业在管理过程中，规章、制度建设相对滞后，管理决策中的随意性、主观性现象普遍存在，缺乏科学、规范、系统的管理决策支持，从而表现出“无章可依、有章不依”的较为混乱管理状态，这些严重制约了ERP系统在企业的成功实施。
第一阶段：“量体而衣”的ERP应用（软件适应企业）
从1982年沈阳鼓风机厂引进的第一套融合MRPII管理思想的计算机软件至今，我国企业的应用ERP已经走过了20多年。在ERP建设早期（那时的ERP还不是真正意义上的ERP），出现了各种各样的计算机管理软件，这些计算机管理软件大多数是企业的职能部门根据企业的实际需要和实际业务自行开发出来的。软件开发的基础是企业现有的业务流程，也就是说，企业管理中需要什么样的计算机软件系统来解放繁琐的重复操作，就开发出什么样的计算机软件。软件的开发是为了适应企业现有业务的需要而开发的，软件存在的意义是因为适应企业现有的业务需求，满足了企业对解放重复劳动的需要。在这样的指导思想下和ERP应用目的的驱动下，ERP成了企业管理过程中应用的软件而已，并没有从一个企业的全局出发来考虑计算机软件的开发和应用，最后导致企业多平台、多开发语言、功能独立单一的计算机系统并存、各自独立的软件应用孤岛和信息孤岛。这样的ERP应用就像我们看见一件“东拼西凑”的彩布组合的“花衣”一样，而且这些花布之间并没有很好的缝合，只是粘在皮肤上而已，其效果如何也就可想而知了。当然，这样的“花衣”软件在企业当时的环境下也能帮助企业抵挡一些“寒意”和“遮羞”。但是，这些为适应企业而开发的软件系统生命力差，在倡导以ERP来变革企业管理模式、重组业务流程的今天，这些软件大部分都成了ERP实施过程中“绊脚石”和“暗疮”。
第二阶段：“建立和规范企业管理”的ERP系统实施（企业被动接受软件）
随着ERP在我国的逐步推广，企业管理中需要借助计算机软件的业务也越来越多，企业管理者越来越注视企业各个部门之间的协调和合作。同时，市场也要求企业能够快速响应它的需要，这就更加促进了企业管理和企业业务流程的规范化。而以前各个部门独立开发的计算机软件已经很难满足企业的这种需要。企业管理者越来越希望找到一种适合本企业的ERP，并且希望借助这样的ERP来建立和规范企业的管理。在这样的需求驱动下和信息技术的飞速发展，国内出现了一些以财务管理为基础的ERP，如用友、金蝶、利玛、启明、和佳、金思维、南北软件、英克、新中大、浪潮、神州数码等。而且国外一些成熟的ERP软件也趁机而入，如SAP、Oracle、Siebel、PeopleSoft、SFI、SSA、JDE等等。国内企业在苦苦寻找中遇见这些ERP，如同遇到救星一样，急切购买这些软件，希望这些软件能够帮助企业建立和规范企业管理。在这种情况下，企业只是一味的去迎合那些软件的要求，最终发现自身的条件与软件中要求的条件相差甚远。这就直接影响了ERP在企业管理中的实施质量，是导致成功率不高的根本原因之一。
第二阶段的企业信息化大多为局域网单项应用层次。这个层次的企业通过内部局域网络建设，实现销售订单管理、会计电算化管理、生产订单处理、库存管理、工资核算、质量管理、协同办公、信息共享和对外交流等。第二层次比第一层次迈进了一大步，主要是体会到了企业信息集成的好处，企业的信息系统也成为企业获得订单、通过ISO9000认证的重要资本。
因此，第二阶段的企业信息化的重点是改变企业“高不着、低不就”的状态，通过购买成熟的商品化软件包把这些的信息化岛屿进行集成，缩短这些企业与台资企业的管理差异，以信息化带动工业化，打造民营企业信息化的名牌，形成企业的核心竞争力，向第三层次靠拢。此外，第二层次的企业信息化需求集中在深化ERP系统的应用上，需要引入CRM客户关系管理从商品选择、行销方案、市场细分、客户服务等方面建立B2C电子商务运营模式，也迫切需要把分散的生产、销售、财务系统连接成一体化的ERP系统。在此基础上可以针对企业的加工特点引入基于知识的人工智能化决策系统、数据仓库系统、工作流和办公自动化系统、CAD/CAPP/CAM系统、PDM系统、过程信息化监测与控制子系统等，从纵深和横向扩展上提高企业的信息化水平。
第三阶段：“变革管理模式”的ERP（企业主动适应软件）
企业管理是涉及人的艺术，与其所处的社会环境、文化背景、人员素质、技术手段、市场环境等密切相关。如果说企业想要借助一套ERP来建立和规范企业的管理，那么这样的ERP实施成功率必然很低。要实现“变革管理模式”式的ERP，必须考虑到国情，结合国内市场秩序不规范，企业管理水平和方法较为落后，从业人员素质不高等现实，选择适合企业的ERP作为基础。不同的企业间的规模、产品结构、市场战略和管理模式存在差异，因此，企业在选型时应着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验等方面综合考虑。此外，在选择ERP软件时还应考虑那些系统容易使用、产品自身功能的完善、且有完善的在线帮助机制和教学系统，以及能否提供高质量的专业技术咨询服务等。同时还要求ERP软件公司要有一批熟悉企业管理、了解我国企业管理和国家有关政策、有实践经验的高级系统分析人员，保证ERP系统在企业成功实施。同时，ERP产品成功应用的关键因素之一，是供应商是否提供良好的售后服务。
以上所述是管理ERP的选型时需要注意的方面，也是实现企业管理变革的基础。ERP的管理思想是体现在企业日常的工作流程处理中，实施过程中的企业诊断和因此业务流程再造（BPR）就是将ERP管理思想溶入到系统各功能模块中。ERP软件发展到今天，通过市场的淘汰和考验，能够保存下来的ERP软件都要它存在的理由，这些ERP软件必然会或多或少的蕴涵着一些先进的管理思想和管理方法。那么如何将这些先进的管理思想和管理方法通过ERP软件在企业的实施而移植到企业呢？这就需要ERP软件供应商、ERP软件实施咨询公司和ERP软件的使用企业同心合力，将企业管理的基础和ERP中的先进管理思想和管理方法结合起来考虑，变革企业管理模式，促进企业主动适应ERP软件，适应ERP软件中的管理模式，促进ERP软件在企业的成功实施，增强ERP软件在企业的生命力。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
我国企业“变革管理模式”ERP应用的直观成果
提升ERP软件的质量
传统的管理流程和管理职能分析是将ERP系统的界面、ERP设计的流程、企业的管理行为通过ERP项目周期的多个阶段进行松散的连接，重点放在ERP功能排列、ERP功能到流程的分解，ERP数据在计算机屏幕上的输入等。面向流程和功能的ERP实施似乎是实现ERP管理目标的直接形式，但是导致ERP系统的功能是分散的、不连贯的，企业管理人员难以理解。此外，一旦管理需求发生变化，一旦管理环境发生变化，基于功能分解的ERP系统需要对原有的功能和流程进行重新构造工作，持续添加零散的ERP功能将使原有的ERP整体管理架构不稳定。国内的ERP软件要真正赶超像SAP这样的公司的ERP软件，就要在软件的组织架构和管理会计上下功夫。
R/3系统中的企业管理模式成为事实上的标准管理模式
各个国家的企业管理现状、企业文化、管理制度虽然不同，但是他们在处理基本的人、财、物、信息、技术的管理模式是有共同性的。国际上的ERP系统中涵盖了国际上众多企业的管理模式，通过ERP的实施又移植到了世界各地的同类企业中，引起这些企业在管理模式上的进一步趋同。例如，SAP公司在全球100多个有2万多家应用企业，这些企业使用R/3系统后在财务、管理会计、销售、生产、库存、 采购、人力资源、工厂管理、质量管理等管理模式方面实现了趋同。国际上大型的跨国公司在全球范围内实施统一的ERP系统后使得这些企业出现了财务、销售、采购平台的统一，使得这些企业出现了一个统一的面孔、统一的声音，IBM、德意志银行、百安居等企业利用R/3系统不仅仅在企业集团内部达到了各个分公司之间的模式趋同，而且使得这些国际上的大银行、大制造企业、大的零售服务商由于R/3的应用达到了管理模式的趋同，使得这些企业长得越来越像。近年来随着ERP系统在我国企业的应用，联想、美的、海尔、华为等一批企业的管理模式实现了与国际化管理模式的初步对接，这些企业通过引入国际通行的ERP系统实现了财务、生产、人事等管理模式向国际同类型管理模式的趋同，使得这些企业在管理模式上与国际企业长得越来越像。这些企业在管理模式上的相似使得它们之间出现了趋同化的企业管理模式，产生了管理模式的趋同效应。
金蝶用友等企业的ERP系统中的管理模式事实上也正在成为我国中小企业标准化的管理模式
【关键词】发展模式；阶段性特征；企业信息化
企业信息化的发展程度对市场竞争力的提高具有重要影响。企业信息化本质上就是将企业的生产、物质以及现金等业务实现数字化，通过各种信息网络输送和加工，从而形成新的信息资源。企业信息化既有利于促进企业资源的合理配置，又有利于企业更好地适应竞争日益激励的市场环境。
一、企业信息化阶段发展阶段模式探究
国内外许多学者和专家对企业信息化这一领域进行了相关研究。本文主要对美国管理信息系统专家诺兰提出的信息系统进化的阶段模型和施诺特模型以及米歇模型进行分析。
（一）诺兰模型。诺兰于1973年对计算机在企业组织管理中的成长过程进行了总结。诺兰认为计算机应用一般要经历从初级阶段到不断成熟的发展过程。诺兰的信息系统发展的四阶段中，其提出了企业信息系统发展阶段为开发期、普及期、控制期以及成熟期。经过不断地实践和总结，1979年诺兰又将之前的四阶段调整为六个阶段。诺兰强调，无论是哪个组织或者企业在构建以计算机为基础的信息系统时都必须循序渐进，按照每一个发展阶段来进行，而不能实现跨越式发展（如下表1所示）。
（二）施诺特模型。诺兰模型主要体现的是信息技术在企业组织管理中的扩散规律。施诺特则从空间思维角度提出了四阶段推移说，从而对诺兰模型进行了有力地补充（如下表2所示）。因此，施诺特模型的根本是研究信息在空间上的推移情况。尤其是随着信息技术的不断深入和发展，最后将会成为提高企业核心竞争力的要素。同时，信息的价值也将会得到极大提升。在施诺特模型中信息资源管理者发挥着重要的作用。所以，从施诺特模型中我们可以看出，现代企业信息资源管理要想获得长远发展，就必须发展信息资源战略。
（三）米歇模型。二十世纪九十年代，米歇提出的管理信息系统建设中的模型能够更加准确地反应当代信息技术的发展特点。米歇对诺兰模型提出了具体的补充意见，企业信息化集成阶段主要分为起步阶段、增长阶段、成熟阶段和更新阶段（如下图1所示）。米歇模型是衡量企业信息化发展的经典理论。
二、企业信息化阶段特征分析
企业信息化在不同的阶段具有不同的特征。因此，只有加强对各个阶段的科学合理分析，才能够帮助企业顺利地实现信息资源的整合，提高企业的经济效益和市场竞争力。新时期，现代企业信息化在基础应用阶段、应用集成阶段、企业集成阶段以及社会集成阶段中具有各自特征。
（一）基础应用阶段。基础应用阶段作为企业信息化阶段中的初始阶段，同时也是最为关键的阶段。因此，企业在此阶段往往是采用计算机等现代信息技术手段来代替传统的人工操作。例如企业实行办公自动化、会计电算化、计算机辅助设计等。此阶段的主要特征是企业的组织结构还有待健全，积极地发挥信息部门的职责，员工的信息能力还有待提高。
（二）应用集成阶段。企业在应用集成阶段开始逐渐地突破各个部门信息闭塞局面。所以企业通过利用计算机和现代信息技术实行信息流、物流的集成和整合，将企业内部中的各个环节有机连接起来。同时，企业也将会根据客户的需求和企业管理需要将管理制度和模式以及管理方式进行不断地完善，从而提高企业的市场竞争力和资源配置效率。
（三）企业集成阶段。当企业相互之间的经营与合作达到一定阶段之后，各大企业按照产品生产标准，加大对产品质量的控制。企业在保证产品质量的基础上开始关注企业的生产成本。同时，企业在该阶段还积极地建立具有可操作性的数据模型库和方法库。
（四）社会集成阶段。企业在本阶段开始逐步地与社会各个部门之间实现资源共享。企业产品的研发和生产以及销售形成一种新型的商业发展模式。电子商务在社会集成阶段中发挥了重要的作用。社会各个部门已经开始进入了信息化的高级阶段，实现了各个阶段的信息通畅。
三、结语
综上所述，社会经济的发展推动了信息技术的进步，同时也给国民经济各个行业提出了更多的要求和挑战。因此，各大企业只有加强对信息化阶段的发展模式以及阶段特征进行分析，才能够为企业的未来发展指明方向。
参考文献
关键字 协同商务 信息化 商业战略 信息共享
协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。
协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。
1 企业信息化的发展阶段
美国Gartner Group咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：
第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业的供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。
第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。他帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
2 协同商务对企业发展的作用
实践证明，核心企业通过协同商务实现了企业与供应商之间的双赢，提高了对市场需求的响应速度，降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低了库存；减少了不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。协同商务对企业发展的作用包含内部协同和外部协同两种。
2.1 推动企业内部管理发展
内部协同是指企业内部的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。
在协同商务系统中，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务；各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。此时协同商务系统可以从财务、销售、采购、物流、供应链、网上销售等应用系统提取各类数据，进行分析加工，将企业不同时期开发、分散在不同的软硬件平台上的信息系统整合，提供高度的信息透明度与实时性，然后根据设定的工作流，发送给各有关部门或人员，使管理人员随时了解整个企业的运作，既可以从宏观面观察企业的运营，又可以深入细节了解企业，还能够在协同商务的智能化数据分析帮助下，对企业的业务进行预测分析，给出建议，使企业紧跟、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，提升企业的竞争力。
2.2 推动企业间的互利和发展
外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。
企业信息的提供者也是需求者。Internet技术的成熟，使协同商务平台能够将企业内外部各种相对分散、独立的信息及应用无缝地集成到一起，实现信息共享和直接的数据交换。需求者各取所需，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。例如：帮助客户服务和市场销售人员更好地查看信息、管理及服务，提高整体客户满意度，从而赢得竞争优势为需求者开设门户，根据其要求设置并提供个性化应用，以不同的级别和权限进入网络，参与到企业整个价值链的运作中。这种完全基于Web的浏览器/服务器结构，方便随时随地访问系统，整个企业可以跨地域、跨时间地在一起协同工作。使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，促进企业业务，使企业的视野从事务性和技术性的角度提升到了经营模式的高度。
3 协同商务成功的关键因素
作为新兴的管理理念、软件、服务，协同商务所要达到的最终目的就是协调多个企业之间的关系，在多个战略合作伙伴之间，完成协同开发、协同制造直至协同服务。因此，协同商务在企业中实施后将为企业带来了许多变化和影响，企业必须重新审视企业本身、供应商、合作伙伴，客户与竞争对手之间的关系与内外部环境，以达成最佳优势。成功实施协同商务的关键因素包括以下三个方面。
3.1 协同商务是一种商业战略
协同商务不仅仅是一套信息系统。大多数企业一直把协同商务仅仅当作一套信息系统，这也是协同商务至今仍然无法获得广泛应用的主要原因。在协同商务中的核心企业应该将“实现与上下游合作伙伴的信息共享，谋求更好的合作，用以创造更多的共同利益”列入企业今后的经营战略，并指定高层全程负责协同商务的项目过程。由于协同的主体不仅仅是企业本身，还包括供应商、经销商以及其它合作伙伴，核心企业应该与主要的合作伙伴建立联合项目组，对整个项目的目标、范围和方法进行清晰的定义，取得共识，并共同承担协同商务的实现。把协同商务列入企业的战略，这是协同商务成功的前提。
3.2 共同的商业利益是基础
共同的商业利益是企业间合作的基础，要与上下游合作伙伴之间实现商务的协同，“共赢”是最根本的保障。所以对于企业来说，要有充分的价值点来说服上下游合作伙伴，共同承担协同商务的建设。
对于上游供应商而言，协同商务价值点在于企业能够及时提供原料库的数据信息，甚至让供应商来管理自己的库存，这可以在很大程度上降低供应商销售预测的不准确。而企业也可以从供应商那里及时获得原材料的价格变动、技术发展、质量等信息，甚至可以参与供应商的配件设计，更好地符合客户的需求。
对于下游经销商而言，协同商务的价值点在于企业可以及时提供成品的库存乃至生产信息，帮助经销商及时响应客户的需求。而企业则可以从经销商及时获取库存信息、客户需求变化信息等，快速调整自己的生产策略。
3.3 信息共享是核心
信息共享是协同的主要途径，也是协同商务的核心。但迄今为止，企业信息共享一直都是异常的困难。例如，经销商终端的数据采集就是令很多企业头痛的一件事。出于商业机密等考虑，很多经销商都拒绝提供这一数据。
共同的商业利益是协同的基础，但信任也是影响各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影响信息共享程度的重要因素。对于信任问题的解决，绝非一朝一夕的事，这取决于核心企业与各个经销商以往的合作以及企业的信誉，需要企业与各方不断地沟通，以及相应的法律保障等措施才能解决。
参考文献
1 王全胜. 电子商务原理[M].北京：北京大学出版社，2002
2 黄敏学.电子商务[M].北京：高等教育出版社，2001
关键字协同商务信息化商业战略信息共享
协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。
1企业信息化的发展阶段
美国GartnerGroup咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：
第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业的供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。
第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。他帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
2协同商务对企业发展的作用
实践证明，核心企业通过协同商务实现了企业与供应商之间的双赢，提高了对市场需求的响应速度，降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低了库存；减少了不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。协同商务对企业发展的作用包含内部协同和外部协同两种。
2.1推动企业内部管理发展
内部协同是指企业内部的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。
在协同商务系统中，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务；各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。此时协同商务系统可以从财务、销售、采购、物流、供应链、网上销售等应用系统提取各类数据，进行分析加工，将企业不同时期开发、分散在不同的软硬件平台上的信息系统整合，提供高度的信息透明度与实时性，然后根据设定的工作流，发送给各有关部门或人员，使管理人员随时了解整个企业的运作，既可以从宏观面观察企业的运营，又可以深入细节了解企业，还能够在协同商务的智能化数据分析帮助下，对企业的业务进行预测分析，给出建议，使企业紧跟、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，提升企业的竞争力。
2.2推动企业间的互利和发展
外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。
企业信息的提供者也是需求者。Internet技术的成熟，使协同商务平台能够将企业内外部各种相对分散、独立的信息及应用无缝地集成到一起，实现信息共享和直接的数据交换。需求者各取所需，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。例如：帮助客户服务和市场销售人员更好地查看信息、管理及服务，提高整体客户满意度，从而赢得竞争优势为需求者开设门户，根据其要求设置并提供个性化应用，以不同的级别和权限进入网络，参与到企业整个价值链的运作中。这种完全基于Web的浏览器/服务器结构，方便随时随地访问系统，整个企业可以跨地域、跨时间地在一起协同工作。使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，促进企业业务，使企业的视野从事务性和技术性的角度提升到了经营模式的高度。3协同商务成功的关键因素
作为新兴的管理理念、软件、服务，协同商务所要达到的最终目的就是协调多个企业之间的关系，在多个战略合作伙伴之间，完成协同开发、协同制造直至协同服务。因此，协同商务在企业中实施后将为企业带来了许多变化和影响，企业必须重新审视企业本身、供应商、合作伙伴，客户与竞争对手之间的关系与内外部环境，以达成最佳优势。成功实施协同商务的关键因素包括以下三个方面。
3.1协同商务是一种商业战略
协同商务不仅仅是一套信息系统。大多数企业一直把协同商务仅仅当作一套信息系统，这也是协同商务至今仍然无法获得广泛应用的主要原因。在协同商务中的核心企业应该将“实现与上下游合作伙伴的信息共享，谋求更好的合作，用以创造更多的共同利益”列入企业今后的经营战略，并指定高层全程负责协同商务的项目过程。由于协同的主体不仅仅是企业本身，还包括供应商、经销商以及其它合作伙伴，核心企业应该与主要的合作伙伴建立联合项目组，对整个项目的目标、范围和方法进行清晰的定义，取得共识，并共同承担协同商务的实现。把协同商务列入企业的战略，这是协同商务成功的前提。
3.2共同的商业利益是基础
共同的商业利益是企业间合作的基础，要与上下游合作伙伴之间实现商务的协同，“共赢”是最根本的保障。所以对于企业来说，要有充分的价值点来说服上下游合作伙伴，共同承担协同商务的建设。
对于上游供应商而言，协同商务价值点在于企业能够及时提供原料库的数据信息，甚至让供应商来管理自己的库存，这可以在很大程度上降低供应商销售预测的不准确。而企业也可以从供应商那里及时获得原材料的价格变动、技术发展、质量等信息，甚至可以参与供应商的配件设计，更好地符合客户的需求。
对于下游经销商而言，协同商务的价值点在于企业可以及时提供成品的库存乃至生产信息，帮助经销商及时响应客户的需求。而企业则可以从经销商及时获取库存信息、客户需求变化信息等，快速调整自己的生产策略。
3.3信息共享是核心
信息共享是协同的主要途径，也是协同商务的核心。但迄今为止，企业信息共享一直都是异常的困难。例如，经销商终端的数据采集就是令很多企业头痛的一件事。出于商业机密等考虑，很多经销商都拒绝提供这一数据。
共同的商业利益是协同的基础，但信任也是影响各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影响信息共享程度的重要因素。对于信任问题的解决，绝非一朝一夕的事，这取决于核心企业与各个经销商以往的合作以及企业的信誉，需要企业与各方不断地沟通，以及相应的法律保障等措施才能解决。
参考文献
1王全胜.电子商务原理[M].北京：北京大学出版社，2002
2黄敏学.电子商务[M].北京：高等教育出版社，2001
【关键词】信息系统;虚拟化;服务器整合
一、信息化发展的一般阶段
企业的信息化建设，一般需要经过三个阶段：（部分截取自：cio时代网）
第一阶段：以硬件投入为主的阶段，表现在企业在信息化建设中主要以购买硬件为主，较少投入资源建设应用系统，信息化建设对企业产生的价值有限，目前大多数企业已经跨越了这个阶段。
第二阶段：以应用系统建设为主的阶段;经过一段时间的信息化建设，大多数企业认识到信息化为企业带来价值的主要在于应用系统，并把主要的资源投入到应用系统建设以及相关的服务上，企业逐渐接受外部咨询服务，引入外部力量帮助进行信息化建设，目前大多数企业的信息化建设处于这个阶段。
第三阶段：重视IT治理的全面建设阶段：在基础设施和应用系统建设基础上，全面关注信息化建设，更多关注信息化对企业发展的战略支持，把IT作为企业核心竞争力的一个重要组成部分，关注企业信息化建设的组织、流程和人力资源等，把信息化建设运维作为企业内部一个重要职能看待，而不仅仅是一个项目或者一个阶段的事情，目前只有少部分企业的信息化建设处于这个阶段。
信息化的发展让企业越来越依赖于目前的信息化平台，牵一发而动全身。各种应用平台的交错让这个信息化的平台变得复杂而繁琐。而这样的状况将会随着企业对信息化依赖程度的提高和不断加入的新的应用而变得更加复杂，如何有效的规划治理现有的信息化平台则成了企业所面临的问题。
二、信息化发展第三阶段所面临的主要矛盾
IT治理是企业信息化建设发展到一定阶段的必然结果，同时也是确保企业信息化建设持续成功的保障。
而要进行对信息化的治理，则必须要面对现有的信息化发展所带来的矛盾。
1.快速发展的科技
科技的进步让IT产业以一种迅猛的势头快速发展，快速更新的硬件，迅速发展的操作系统带动着应用软件的不断更新，我们周围所接触到的PC应用软件，甚至手机上的应用软件度在以几个星期一次的速度更新，而软件的更新又不断的消耗着硬件的资源，硬件也随之不断的升级，更新，形成了一个循环。可是对于企业的信息化，这种快速发展的科技似乎带给企业信息化不可回避的问题――快速发展的硬件和应用平台与信息化应用之间的兼容问题。
2.不断增加的服务器
信息化的发展为企业带来很多效益，也提高了企业的工作效率。随着信息化的深入，企业对信息化的需求也越来越多，日积月累的需求不断的转化成实际的应用平台上线，投入使用，为了满足这些需求，只有不断的添加服务器来满足新的功能模块的需求，日积月累，服务器变成了一个庞大的群体，每个服务器都支撑这信息化系统中的一个功能。
对于用户，信息化是一个整体，可以对于系统管理者来说，信息化却被分成了若干台物理服务器，庞大的机器耗用大量的空间，电能和其他的无形资源。
3.越来越高的硬件配置
引用：摩尔定律是由英特尔（Intel）创始人之一戈登・摩尔（Gordon Moore）提出来的。其内容为：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻两倍以上。这一定律揭示了信息技术进步的速度。
这是早已经得到业界人士的公认著名的摩尔定律。虽然硬件产品的性能越来越高，价格也越来愈低，可是企业的信息化发展却无法跟得上这样的速度，企业信息化的部署除了涉及到硬件和软件的应用外，还有企业自身的特殊需求，人员的操作习惯等等问题，每一个企业的信息化部署都不是短时间内能够完成的，随着企业对这个信息化越来越熟悉，需求越来多，信息化平台也开始搭载越来越多的内容，这种情况使得企业信息化的建设有了更多的自身特点，这种特点使得企业不能随便的更新所搭载信息化的软件平台，可是旧的操作系统，应用软件对硬件的资源的使用是有限的，例如：Winxp 32位系统没有办法管理超过4G内存。在这种情况下。如果一台运行着Tomcat网站程序的服务器出现了问题，新购买的服务器所拥有的硬件资源只需要不超过20%就能够运行这个业务，这就构成了硬件资源的一种严重浪费。
三、信息化发展第三阶段――服务器整合
这些矛盾和问题，成了阻碍企业信息化良性发展的障碍，面临越来越多的兼容问题，企业的信息化发展似乎进入了一个瓶颈，进入到这个阶段。更多的企业采用了保持现状，哪有问题补哪，哪台服务器坏了换哪的方式，在短时间来看，这种方式看似节省了企业的投资，每年只要投资几台服务器用来更换陈旧的服务器就行，可是，却要耗费巨大的电力，人力等成本。随着硬件和操作系统等技术的发展，企业自身的信息化平台将会越来越不适应这样的平台，等到两者完全不兼容之后，企业的信息化将会面临更加严峻的问题。在这期间，这些存在的问题与开销推动了人们对“服务器整合，”服务器虚拟化以及云计算的关注。
服务器整合虚拟化中央服务器集群意味着代替了大量混乱的分布式服务器。
1.现状分析
目前，通化钢铁信息化网络中在线运行服务器90台，其中占用硬盘资源较少的业务19台，这些业务多数运行在已经超出硬件保修期的服务器上，除了中间层服务器，其他业务所使用的服务器内存均不超过2G，CPU均为单核，这些服务器消耗了大量的资源，设备的老化也让服务器随时可能出现故障的，可是市场上新的服务器硬件资源远远超出了这些业务的需求，一对一的服务器更换方式难免形成极大的资源浪费。
2.整合规划
以通化钢铁公司信息化应用现状来看，建立初步虚拟化中央服务器集群是让企业信息化发展进入第三阶段的不错的选择。
通过VMWARE系列软件+高性能服务器+磁盘阵列，将新的高性能服务器组建成虚拟化中央服务器集群。这样多台高性能16核cpu 32G内存 的物理服务器就可以被划分成多台不同配置的虚拟服务器，根据不同的需求分配给不同的业务。
在完成了对现有业务的替换后，中央服务器集群仍然还有充足的硬件资源，这正式中央服务器集群的优点之一，充足的利用高性能的资源，为低端业务分配较少的资源，节省更多的资源。
中央服务器集群实现了物理机到虚拟机的转化，这种转化将会为企业的信息化带来更多的看的见的利益，也能解决目前企业信息化在应用软件和硬件，操作系统之间所面临的矛盾。
（1）通过虚拟化软件来安装操作系统
虚拟软件代替了传统的操作系统运行在硬件平台上，而传统的操作系统则运行在虚拟软件上层，由于虚拟软件与硬件良好的兼容性使得使用更多新技术的硬件服务器都可以安装虚拟软件，而在虚拟软件之上再安装操作系统，则可以有效的解决目前所要面临的操作系统与硬件之间的兼容性问题。
（2）虚拟软件的控管中心
通过虚拟软件的集中管理平台，可以统一管理所有硬件资源，将硬件资源分割，分配给相应的虚拟系统，实现资源的最大化利用和高效统一的资源，业务管理。同时也可以实现对虚拟系统的快速管理，当其中一台物理机发生故障时，通过集中管理平台快速的迁移故障物理机上的业务。。
（3）P2V功能
通过Vmware软件的P2V功能，可以实现将在线的物理机转化为虚拟机，实现将陈旧的、配置复杂的业务进行平滑迁移，最大程度的减少重新配置系统和应用带来的风险，也使的业务迁移和部署变得快速而便捷。
（4）维护数量的减少
通过虚拟化软件，将原本19台物理服务器整合到4台物理服务器+1台磁盘阵列的中央服务器集群上，原本需要逐一查看的硬件状态，电源线路等信息现在全部集中在一个机柜内，一目了然，业务集中了，也便于问题的查找。
（5）绿色节能
经过整合后，硬件对电力，机房空间等资源的消耗都大大的降低，粗略估算原本19台服务器平均每天服务器功率大约为1000W，19台服务器的功率则为19000W而更换成中央服务器集群，4台服务器每台服务器使用冗余双电路，功率为1500W，1台磁盘阵列总功率为1500W，整套系统全部额定功率为7500W，19台服务器每台最少占用机柜空间2U（一些老式的塔式服务器则占用更多），19台服务器则至少占用38U，而采用中央服务器集群，3台服务器+1台磁盘阵列占用空间仅为10U，同时服务器数量的减少也会降低对机房制冷的消耗。
关键字协同商务信息化商业战略信息共享
协同商务是在企业内部信息化和电子商务向纵深发展基础上出现的，它是新管理理念和商务手段，协同商务实现的关键是无阻碍沟通和商务过程的协同。协同商务通过电子化，使企业能够内部协同和外部协同，将所有利益相关者、企业部门、不同应用系统的信息整合到统一的渠道，实现跨企业、跨地域、跨时间的联合协同作战，实现业务处理和信息获取与共享的一体化，为用户提供个性化的信息获取服务，整合商务流程，缩短执行时间，提高整个商业价值链的整体运作效率。
1企业信息化的发展阶段
美国GartnerGroup咨询公司对于信息技术应用的发展与趋势，作出了三阶段划分：
第一阶段，企业内部信息化应用。主要是以ERP为代表的单个企业内部的应用。ERP是面向交易的管理系统，通过重组企业业务流程，帮助企业实现了管理规范化和标准化，并且加速了财务统计等业务。但是由于受IT技术发展的限制，原本是解决企业的供应链管理的ERP系统，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通，协同对市场做出快速反应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。
第二阶段，企业外部信息化应用。由于Internet的问世和普及，电子商务成为了信息技术的主流应用。这一阶段基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，为企业真正实现供应链管理提供了可能。这时的ERP系统主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，它定位于成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
第三阶段，协同商务。在新经济时代，企业界和IT界已寻求到一种比B2B更好的运作模式——协同商务。协同商务，是指企业利用前沿技术所提供的一整套跨企业合作的能力，得以更有效的管理当今错综复杂的企业生态系统。他帮助企业同其关键的交易伙伴们共享业务流程、决策、作业程序和数据，共同开发全新的产品、市场和服务，提高竞争优势。相对于ERP的着眼于企业内部的资源共享，协同商务则更关注企业内外交易各方的同步作业。
2协同商务对企业发展的作用
实践证明，核心企业通过协同商务实现了企业与供应商之间的双赢，提高了对市场需求的响应速度，降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低了库存；减少了不增值的管理成本。而处于供应链中的提供配套产品和服务的中小型企业，通过协同商务与大企业长期合作，提高管理水平并借力发展。协同商务对企业发展的作用包含内部协同和外部协同两种。
2.1推动企业内部管理发展
内部协同是指企业内部的协同，包括各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同和各种资源约束的协同。
在协同商务系统中，人力资源和工作流程模块是强相联的，统一协同调配为企业的运作服务；各职能部门是强相关的，协同工作才能使企业顺畅运转。此时协同商务系统可以从财务、销售、采购、物流、供应链、网上销售等应用系统提取各类数据，进行分析加工，将企业不同时期开发、分散在不同的软硬件平台上的信息系统整合，提供高度的信息透明度与实时性，然后根据设定的工作流，发送给各有关部门或人员，使管理人员随时了解整个企业的运作，既可以从宏观面观察企业的运营，又可以深入细节了解企业，还能够在协同商务的智能化数据分析帮助下，对企业的业务进行预测分析，给出建议，使企业紧跟、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策，提升企业的竞争力。
2.2推动企业间的互利和发展
外部协同是指在行业价值链中，上下游企业间的协同。
企业信息的提供者也是需求者。Internet技术的成熟，使协同商务平台能够将企业内外部各种相对分散、独立的信息及应用无缝地集成到一起，实现信息共享和直接的数据交换。需求者各取所需，强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链。例如：帮助客户服务和市场销售人员更好地查看信息、管理及服务，提高整体客户满意度，从而赢得竞争优势为需求者开设门户，根据其要求设置并提供个性化应用，以不同的级别和权限进入网络，参与到企业整个价值链的运作中。这种完全基于Web的浏览器/服务器结构，方便随时随地访问系统，整个企业可以跨地域、跨时间地在一起协同工作。使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战，促进企业业务，使企业的视野从事务性和技术性的角度提升到了经营模式的高度。
3协同商务成功的关键因素
作为新兴的管理理念、软件、服务，协同商务所要达到的最终目的就是协调多个企业之间的关系，在多个战略合作伙伴之间，完成协同开发、协同制造直至协同服务。因此，协同商务在企业中实施后将为企业带来了许多变化和影响，企业必须重新审视企业本身、供应商、合作伙伴，客户与竞争对手之间的关系与内外部环境，以达成最佳优势。成功实施协同商务的关键因素包括以下三个方面。
3.1协同商务是一种商业战略
协同商务不仅仅是一套信息系统。大多数企业一直把协同商务仅仅当作一套信息系统，这也是协同商务至今仍然无法获得广泛应用的主要原因。在协同商务中的核心企业应该将“实现与上下游合作伙伴的信息共享，谋求更好的合作，用以创造更多的共同利益”列入企业今后的经营战略，并指定高层全程负责协同商务的项目过程。由于协同的主体不仅仅是企业本身，还包括供应商、经销商以及其它合作伙伴，核心企业应该与主要的合作伙伴建立联合项目组，对整个项目的目标、范围和方法进行清晰的定义，取得共识，并共同承担协同商务的实现。把协同商务列入企业的战略，这是协同商务成功的前提。
3.2共同的商业利益是基础
共同的商业利益是企业间合作的基础，要与上下游合作伙伴之间实现商务的协同，“共赢”是最根本的保障。所以对于企业来说，要有充分的价值点来说服上下游合作伙伴，共同承担协同商务的建设。
对于上游供应商而言，协同商务价值点在于企业能够及时提供原料库的数据信息，甚至让供应商来管理自己的库存，这可以在很大程度上降低供应商销售预测的不准确。而企业也可以从供应商那里及时获得原材料的价格变动、技术发展、质量等信息，甚至可以参与供应商的配件设计，更好地符合客户的需求。
对于下游经销商而言，协同商务的价值点在于企业可以及时提供成品的库存乃至生产信息，帮助经销商及时响应客户的需求。而企业则可以从经销商及时获取库存信息、客户需求变化信息等，快速调整自己的生产策略。
3.3信息共享是核心
信息共享是协同的主要途径，也是协同商务的核心。但迄今为止，企业信息共享一直都是异常的困难。例如，经销商终端的数据采集就是令很多企业头痛的一件事。出于商业机密等考虑，很多经销商都拒绝提供这一数据。
共同的商业利益是协同的基础，但信任也是影响各方合作的重要因素之一，各方信任的程度是影响信息共享程度的重要因素。对于信任问题的解决，绝非一朝一夕的事，这取决于核心企业与各个经销商以往的合作以及企业的信誉，需要企业与各方不断地沟通，以及相应的法律保障等措施才能解决。
参考文献
1王全胜.电子商务原理[M].北京：北京大学出版社，2002
2黄敏学.电子商务[M].北京：高等教育出版社，2001
