时间：2023-10-07 08:56:06
序论：在您撰写公立医院托管时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2012年2月，第二军医大学附属长海医院（下称“长海医院”）正式托管海宁市人民医院，这是国内少有的军队医院托管地方公立医院的案例。在海宁市人民医院独立法人地位不变、行政隶属关系不变、公益性质不变、现有职工隶属关系不变的情况下，长海医院委派我带着管理团队和技术团队，进驻海宁市人民医院。
为了使此次托管双方能够获得最大的利益，海宁市人民医院由长海医院和海宁市人民以及海宁市政府实行管委会管理，三方共同治理。为此，三方出台了配套政策和措施予以支持，并保持无障碍沟通。
托管思路：融合创新
“融合式发展，继承性创新”是双方经过了解后提出的托管思路。作为外来团队管理医院，首先要融入医院，才能谈发展和创新。托管团队有8个学科的专家来到海宁市人民医院担任科主任，医院原来的科主任担任副主任，8个学科实现全面对接，并平稳过渡。
长海医院的专家进入海宁市人民医院，在当地引起了比较强烈的社会反响。我们积极参与当地电视台的健康大讲堂，以及各种大型咨询活动，让老百姓感受到他们能够在海宁享受到上海专家的医疗服务，从而赢得老百姓的信任。
2012年，通过一年的发展，我们完成了四大战役。第一是平稳实施了托管交接，另外成功通过了浙江省三级乙等医院的检查，还顺利推开了以药品零差率为主要内容的公立医院改革，最后在2012年底完成新医院搬迁。
通过四大战役的胜利结束，医院凝聚了人心，提升了员工的斗志。在托管期间，海宁市人民医院完成了五大突破，成功创建三级乙等医院，获得全国中医工作示范单位称号，获得嘉兴市科技进步二等奖，获得嘉兴市级文明单位称号，还承办了国家继续教育项目。
海宁市人民医院在托管团队下实现融合创新，首先需要更新观念，强化管理，比如进行零基预算、成本核算、医疗管理工作上的目标管理、优化绩效考核等。
同时，托管团队融入海宁市人民医院也需要进步和变化，这需要我们在对的时间做对的事情。这需要一个从了解、融合到引导、更新的过程，而不能因为自己看不惯，就要去改变。
比如，在我刚去不到两个月的时间，组织医院召开了一次大会。当时到会人员非常整齐，会议室共坐了1000多人。看到这一情形，我非常有信心，认为医院的凝聚力非常强。
但是开会结束后有人问我，今天开会发不发钱？我觉得非常奇怪，为什么要发钱呢？他们说历来如此。当时我并不认为有这个必要，但是后来随着对医院情况了解的深入，我开始愿意更多适当地给予回应和融入。虽然不像以往每次开会都发钱，但是逢年过节，还是给大家发过节费。这也算是对医院员工的福利。
在上海时，给员工发钱只需要打到银行卡里。但是通过了解和融入海宁市人民医院，我认为大家说的也很有道理——在医院里，员工喜欢收到实物。因为发钱大家的感受并不是很深，而发实物却能起到更好的激励作用。既然同样等额，那我就做大家更愿意接受的事情。
另外一件让我妥协的事情是家属探视患者的时间。海宁市人民医院患者家属的探视时间是上午。这让我很吃惊，因为上午要进行医疗活动，并不适合探视。但是后来通过了解，原来当地的民俗认为下午太阳落山探望患者不吉利，于是要在上午探望。既然民风是如此，我还是充分尊重大家的习惯，允许家属上午探视。
除了该做的事情，适当的时机也非常重要。如果在不恰当的时机去做该做的事情，可能会造成欲速则不达的反效果。
在医院托管过程中，要注意恰当应用柔性管理和必要妥协的管理方式。医疗质量改进是循序渐进的过程，应该允许变化的过程。所以即便有问题和需要优化的地方，托管双方应给予彼此更多的宽容，要多理解少指责，多支持少抱怨，多沟通少独断。
在对海宁市人民医院进行托管的过程中，由于医院其他的领导比我更了解医院的时机，所以对于他们提出的意见我都充分听取。只有这样，我们才能够更好地融合，才能够实作出正确的决策，促进医院的发展。
提升服务能力，加强医院建设
在多年管理医疗的过程中，有两点让我深有感触。对于医疗质量管理，最难的是持之以恒，而最可怕的是不能发现问题。
2012年是海宁市人民医院进行三级乙等医院评审的关键一年。为了通过评审，我到了海宁市人民医院以后，第一件事就是规范医疗行为，狠抓医疗质量和安全管理。首先便通过落实主干医疗制度，加强医疗风险的管控。放在平常，这是一件非常难做到的事情，因为需要改变习惯，但是因为有创三乙的抓手，大家还是愿意顾全大局，做好医疗风险管控工作。
在此基础上，我要求医院落实经常i生管理工作，加强绩效考核，对于经常性的医疗质量问题要通过多种形式，向大家通报，强化质量要求。而作为规范医疗行为的正面抓手，医院表彰先进科室，树立身边榜样，运用正向激励固化大家的行为，使之形成良好的习惯。
医疗行为得以规范，学科建设能力和医疗服务能力相对而言更容易管理。一直以来，医院非常关注医疗服务能力，这也是医院最需要提高的能力。
2013年是医院的学科建设年，我们要求全院树立加强学科建设的意识，加强“三名”（名院、名科、名家）创建工作，同时坚持突出重点，发挥优势形成特色，关注成长学科建设的原则，努力做到院有重点、科有特色、人有专长、全面发展。
医院根据自身特点，提出以微创技术为牵引，打造学科建设平台。长海医院派去海宁市人民医院的专家团队主要以微创方面的专家为主，并在海宁市人民医院成立了腔镜沙龙，建立内镜培训中心，推动普外科、泌尿外科、妇产科、消化内科，以及麻醉手术室的学科能力建设，实现以点带面，整体提升。2013年，海宁市人民医院还将在相关科室中挑出两名重点培养人才向长海医院的专家拜师学艺，明确迅速提升重点人才、重点病种与重点技术，打造一支走不了的专家队伍。
医疗人才缺乏是当下医院共同面临的难题，县医院尤其如此，很难招到优秀的人才。
为了加强人才培养，保证医院可持续发展，县级医院需要加强现有人员的培训，抓好专业技术队伍，将海宁市人民医院的学科带头人派到长海医院学习，让青年医师到长海医院参加主干学科规范化培训，对青年学术骨干培养进行研究生教育、进修、开设临床骨干培训班、专项学习。这都是海宁市人民医院建设专业人才队伍的有力措施。
除了专业人才队伍，管理干部队伍的建设也非常重要。医院组织中层干部赴台考察，开阔眼界增长见识。优化医院内部组织架构，实行竞争上岗，调整充实中层干部的队伍。另外医院还需加强对管理干部的岗位培训，提高他们的管理能力，同时加强对管理干部特别是职能部门的岗位绩效考核。
整体托管 勇闯新路
建于1950年的洛川县医院曾为当地群众的医疗服务作出过贡献。改革开放以来，由于未能与时俱进，到2008年这家医院已到了濒临破产的边缘。一位老专家曾痛心疾首的回首往事。县医院产房冰冷破烂，住院部臭气熏天，医护人员各自营生，或者借助医院以公谋私，或者跳槽自找门路，部分科室医生甚至全部离岗。富裕起来的洛川人看病难上加难，群众怨声载道。以生产优质苹果而闻名于世的洛川人在每年县人代会开会之际都纷纷大声疾呼，县医院必须进行大刀阔斧的改革，否则不仅愧对于时代，更愧对20万走上富裕道路的洛川人民。洛川县委、县政府几年来也一直在寻找通过改革为县医院闯出一条求生之路，并以此作为全县最重要的民生工程。经过多方的协调努力，洛川县医院与延安大学附属医院签订协议，由延安大学附属医院整体托管洛川县医院，第一期为五年时间。
延安市医院自1998年交由延安大学管理后的十年间，实现了超常规跨越式大发展。这里聚集了一大批医疗专家，医疗设备先进，管理经验丰富，年收入呈十倍增长。经省卫生厅、延安大学与洛川县政府研讨论证后认为，由延大附属医院整体托管县医院，实现二级医院三级医院管理，犹如秦冠苹果树上嫁接红富士苹果一样，把延安大学附属医院先进的管理理念，管理模式，管理方法结合实际的移植到县医院，从医院管理到医疗技术上真心实意的全面帮扶。
整体托管和六个不变
有鉴于大医院对口支援或松散型托管的经验教训，延大附院对洛川县医院实行紧密型整体托管，将洛川县医院纳入延大附属医院的管理体系，由延大附院派出管理团队全面负责县医院的人财物及医疗技术工作，加挂延安大学附属医院洛川分院的牌子并实行“六个不变，一个保证”，即县医院隶属关系不变，独立组织法人不变，资产归属不变，医院的性质功能不变，财政拨款渠道和财收供养人员70%的工资拨款标准不变，职工身份不变。保证县医院的资产保值增值。
2009年1月17日延大附院与洛川县医院签订了《整体托管洛川县医院协议》和《城市三级医院支援县区医院项目实施协议》。陕西省卫生厅将洛川县医院确定为延大附院对口与支援对象。2009年1月19日，以李小龙院长为首的管理团队进驻洛川县医院，实施整体托管。
建立长效机制推动县级医院改革发展
延大附院把整体托管洛川县医院作为一项重要的公益事业，作为城市大医院如何把优质资源下沉到基层，医疗资源向农村倾斜的有益探索。两年托管实践证明，延大附院从领导到医疗专家说到做到。首先，派出了延大附院副院长、医学教授、经济管理学博士李小龙为洛川分院院长的精英管理团队，任命的三位副院长都是医疗和管理方面的专家。派出副主任医师以上的医疗专家组，每批8至10人，每三个月轮换一批，在县医院看病治病，帮助县医院医护人员提高医疗技术和服务质量。一批批专家组的对口支援，两年来从未间断。延大附院每年为县医院选拔5至10名本科医学专业的人才并在延大附院进行一对一的有导师帮带的培训。延大附院为县医院的医护人员进行免费培训。两年来，县医院几乎所有的医护人员都在延大附院培训过，不仅提高了医护技术水平而且开阔了视野更新了理念。延大附院为县医院免费赠送了小C型臂，德国中狮彩超等医疗设备30多台（件），价值150多万元。延大附属医院不要洛川县医院的利润分成，两年来把县医院的获利全部留作医院的硬件建设，提高县医院职工的收入以及派出医疗专家的相应补贴。
关键在于一个精英管理团队
延大附院整体托管洛川县医院之所以获得成功，受到卫生部、陕西省领导，特别是当地群众的认可和高度赞誉，关键在于延大附院洛川分院有一支精英管理团队。县医院的医护人员众口一词的称赞李小龙院长等领导有超前的管理理念和创新思路，特别是艰苦奋斗的实干精神，不仅为医院的医护人员做出了表率，而且将深远的影响到医院的未来。为交出一份整体托管的完美答卷，李小龙等领导自进驻县医院以来，没日没夜的苦干了两年。他们首先从改善县医院的环境入手，进而推动医护人员转变理念和作风。两年来逐渐形成了全院职工上下齐心协力争建一流县级医院的强大凝聚力。李小龙在征求职工意见的基础上，着手长远，制订了县医院五年发展规划，树立了实实在在的奋斗目标;完善了综合目标管理体系;科学的重新组织划分了专业科室;全方位的加快医院信息化建设步伐;开通了医护电子病历工作站，建立了电子病历系统，3D在线诊断系统等，为数字化医院建设奠定了坚实的基础。在硬件建设方面，李小龙带领管理团队和全院职工自筹资金建设了2700多平方米的急诊大楼，120急救站和天然气现代化的供暖锅炉，对门诊部和住院部进行了大面积的装修改造。引进安装了160多台（件）的先进医疗设备。与托管前相比，洛川县医院从里到外，面貌焕然一新。为提高医护人员的技术水平，更新理念，李小龙开设周四大讲堂，院长、副院长和医疗专家坚持每周四给全院职工进行专题讲座，雷打不动。李小龙和业务副院长只要在医院，不管多忙多晚，坚持天天查房，发现问题及时采取措施解决。洛川县各界群众赞扬李小龙为首的管理团队是推动县级医院改革的实干家，是对洛川人民健康作出了突出贡献的人。
从数字变化看整体托管成效
[关键词] 公立医院；托管模式；发展变化；分析
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2013）03（c）-0162-03
新医改的目标是解决群众看病难、看病贵的现状，最大限度地减轻患者的经济负担，满足其基本医疗服务需求。自医改政策出台以来，我国公立医院相继出现了多元化的改革探索模式，医院整体托管是其中应用模式之一。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，自2010年5月以来，以“托管模式”在山东潍坊滨海经济开发区人民医院进行试点，积极推进公立医院改革，托管模式运行近三年来取得了一定的成效，现就其发展变化分析如下：
1托管背景
山东潍坊滨海经济开发区人民医院由山东羊口盐场职工医院和山东潍坊纯碱厂职工医院合并后转型而来，由于转型时间短和管理经营不善，导致人才流失，医疗服务水平相对滞后，不能满足当地老百姓日益增长的医疗保健需求，为了积极探索公立医院改革新模式，潍坊滨海经济开发区管委会与潍坊市卫生局签署协议，将山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称滨海分院）整体托管给潍坊市人民医院（以下简称总院）经营管理。
2托管模式和方法
根据托管协议，在实行资产归属不变、独立法人不变、医院事业性质和功能不变、财政拨款渠道和标准不变、职工身份及待遇不变等五不变的原则下，实行所有权与经营权分离，即滨海分院仍隶属于潍坊滨海经济开发区卫生局，总院派出以院长、书记、人事科长、财务科长为主的高端管理层十余人，全面掌握医院的经营管理，二十多位主任医师、副主任医师担任各临床医技科室行政主任、全面参与科室的医疗、护理技术指导及管理。滨海分院则每年按比例提取费用作为管理费，上交给总院。托管以5年为期限，期满后，若滨海分院仍选择托管形式，则总院有优先托管权，以此避免对方因短期行为而导致忽视基础建设的缺陷[1]。
3托管后的医院改变
3.1科室设置更加合理
按照“医生服从专业、疾病分类诊治”的原则，进行科室调整和专业重组，内科系统划分为心血管内科、呼吸内科、消化内科、神经内科、内分泌专业组、血液肿瘤专业组6个科室，将外科系统划分为普外科、骨科、神经外科、心胸外科专业组、泌尿外科专业组5个科室，新成立了保健查体中心，从而使临床科室更加专业化、精细化。
3.2人事制度建设扎实推进
在确定组织架构的基础上，对职能科室、临床科室、医技科室定岗、定编、定责，制定竞争上岗实施方案，所有人员竞聘上岗，能力优先，形成了能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的用人机制。医院托管后调整中层干部39名，有5名年富力强、工作表现突出的同志走上领导岗位，为各项工作的顺利开展奠定了坚实的组织保障。
3.3医疗服务质量、综合竞争力明显提高
托管后由于专家的到来，使患者在离家较近的二级医院就能享受到三级医院的医疗水平，得到了更加优质的服务，从而更加吸引患者，提高了医院的运作效率。同时借助总院的品牌优势，依靠名医名家的效应，通过托管这种形式实现了医疗资源共享，使医院人才队伍、技术水平、设备水平、管理水平得以充实和提升，整体实力明显提高。
3.4医疗业务变化明显
滨海分院被总院托管以来，业务发展迅速，年门急诊人次、年出院人次等医疗服务数量较托管前有了较大幅度提高。开放床位数托管前192张，托管后增加至313张。医院托管后周边百姓的信任度得到了提高，疾病谱也产生了变化，危重患者明显增多，也因为疾病谱的变化，门急诊医疗费用和住院医疗费用均有所提高，医院的医疗收入上升明显（表1）。
3.5硬件设施及设备使用率得到了加强
医院托管后整体改造和装修了内科大楼，购置和更换了新式病床210余张，为广大患者提供了整洁舒适的就医环境，同时投资2500多万元新添置患者监护仪、无线蓝牙常规脑电图、呼吸机、自动血液分析仪、中央监护系统、西门子16层螺旋CT机、磁共振等设备300多台件，并充分配置和优化原有设备，既提升了设备的使用率，又提升了滨海分院的诊断、治疗水平。
3.6 科研体系明显加强
科研一直是滨海分院的软肋。托管前，多年未进行过科研课题研究，数量少且档次低，托管后科研情况及情况有了很大改观（表2）。
3.7加大人才培养和招聘力度
托管后总院派专家对所有医护人员采取分专业、多层次、多渠道、多形式进行培训，将学科带头人和骨干力量选送到国内一流医院进修，其他医疗人员分期分批到总院进修轮训。制定严格的动态、量化评价考核体系，并以此作为定岗、竞争上岗的重要依据。托管近三年来，引进硕士研究生8名，本科毕业生30名，有工作经验的医疗人员1名，招聘护理人员49名，打造出了一支结构合理、梯次配备的医疗专业队伍。
3.8职工及患者满意度明显提高
职工满意度每提高3个百分点，患者满意度就会提高5个百分点[2-3]，医院托管是否成功，关键在于职工及患者是否满意。为此，托管后在薪酬分配方面进行了大胆的改革，职工薪酬同比增长23.37%，并发放午餐补助费7元/天。积极为职工提供良好的成长空间，结合个人发展需求，针对不同对象，采取分层次、多渠道、多形式的培训方式，为职工能力提升、个人发展及特长发挥提供良好的平台和空间，同时建立了公平、公开、公正的职务职称晋升制度和途径，为职工提供了更多晋升机会。这些方面的变化，极大地提高了职工的满意度，医院的托管得到了绝大多数职工的认可。
医院托管后由于专家团队的到来，医疗设备的引进及更新，职工满意度的提高，医疗服务质量的改善，群众满意度有了较大改善，在全潍坊市卫生工作群众满意度调查中，满意度由83.2%提高到87.8%。
4托管的体会
4.1托管促使医院呈良性发展
托管后从业务数据可以看出，医院的医疗服务数量，质量和效率均有明显提高，这与总院的管理理念和医疗技术输入密切相关。托管前，许多疑难杂症及病情危重患者由于对滨海分院的医疗质量缺乏信任，大多到三级医院就诊，造成了直接医疗费用和间接医疗费用的超额支出。托管后，由于专家的到来，医疗技术得到了提高，医疗业务明显拓宽，服务水平不断改善，使患者能安心在滨海分院治疗。因此，医院的托管，在一定程度上缓解了开发区老百姓的看病难、看病不放心、看病不方便的问题[4]。
4.2医院发展潜力明显增强
托管后，滨海分院变化最显著的是科研，这是三级医院的先进管理理念和管理方式带给二级医院的宝贵财富，使医院后续发展力量厚积薄发，另外托管后加大了人才培养力度，这也为滨海分院的后续发展奠定了人才基础。
4.3注意职工思想波动问题
对于医院托管多数职工持赞成态度，但有少数职工对新的工作方式、方法有一定的不适应，由于他们长期处于“宽松”和“松散”的环境，医疗质量和服务水平也相对较弱[5]。面对新的管理模式、工作方式、服务理念等情况会有一些情绪。同时由于原来两家医院有不同的医院文化，导致不同医院职工在价值观念等方面存在着冲突，因此，托管需要一个磨合过程，在磨合期内双方要尊重对方文化，加强思想沟通。作为医院管理层也要注意职工的思想动态，做好思想工作，积极为职工排忧解难。
4.4应加强医疗费用的控制
从医疗业务数据中可以看到，门诊均次费用、住院均次费用较托管前均有明显的提高。我们分析：托管后，医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也大量开展，所用药品规格档次有所提高，这些变化均可导致医疗费用的上涨。医疗费用是群众关注的焦点，政府监管的重点，也是医院经济管理的难点[6]，因此，医院管理层应高度重视医疗费用的控制，切实解决看病贵问题，目前医院管理层已经看到了这一点，正在采取措施控制医疗费用的增长，真正做到老百姓看病放心满意。
滨海分院托管后的变化与发展，证明公立医院托管经营是有效的发展方向，能为人民群众提供更加优质高效的医疗服务，满足人民群众日益提高的医疗需求。
[参考文献]
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[5] 许立新. 医院托管模式及人才队伍建设的探析[J]. 南京医科大学学报（社会科学版），2007，29（4）：232-325.
[关键词] 公立医院；托管模式；患者满意度；影响因素
[中图分类号] R197.32 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2013）05（b）-0118-03
2009年4月我国正式启动新一轮医药卫生体制改革，确立了改革的近期和长远目标，各地对公立医院体制改革进行了积极探索，出现了多种改革形式，医院托管为其中有益的尝试。潍坊市是国务院确定的全国17个公立医院改革试点城市之一，在公立医院改革方面做了卓有成效的探索。2010年5月由潍坊市人民医院（以下简称“总院”）正式托管山东潍坊滨海经济开发区人民医院（以下简称“滨海分院”），托管后总院选派出10人的管理团队及22人的专家团队，无缝隙地参与到滨海分院的管理、经营、医疗、护理等各个层面。专家团队到滨海分院后全部从事临床一线工作，并担当所在科室的科主任，使患者在离家较近的二级医院就能享受到三级医院的医疗水平，服务质量得到了提升，从而更加吸引患者，使医院的运作效率出现良性循环。同时借助总院的品牌优势，依靠名医名家的效应，通过托管这种形式实现了医疗资源共享，使医院人才队伍、技术水平、设备水平、管理水平得以充实和提升，整体实力明显提高。医院通过托管，取得了较好的经济效益和社会效益，为广大群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗保健服务，较好的缓解了群众看病不方便、看病不放心问题[1]。本文对滨海分院托管模式下患者满意度进行深入调查，全方位找出医院托管后经营管理中存在的问题、患者对医院托管后的满意情况及造成不满意的原因，为进一步完善托管改革方案提供依据。
1 对象与方法
1.1 调查对象
采用随机整群抽样方法，选择在滨海分院住院5 d以上同意参加调查的患者500例为调查对象。
1.2 调查方法及内容
于2012年4～6月分别进行三次医疗卫生服务满意度调查。调查时要求本科室医护人员回避，由专人发放调查表并向患者或陪护人员解释调查表调查的目的和填写方法。调查内容分三部分：第一部分为患者的基本资料，包括性别、年龄、科室、婚姻、文化程度、职业、住地、家庭收入、付费类别及是否第一次来该院10项内容；第二部分为医院托管后医疗服务的满意度指标，包括就医环境、医生服务（技术和态度）、护士服务（技术和态度）、医辅服务、医疗费用和服务结果6个指标，30个条目；第三部分为选择本院就医的最主要原因，对医疗服务6个指标的重要性进行排序及提出建议和意见。采用5分Likert量表评分，很满意5分，较满意4分，一般3分，不太满意2分，很不满意1分。
1.3 统计学方法
2 结果
2.1 被调查者一般情况
2.2 住院患者总体满意度及各维度得分情况
2.3 不同人口学特征住院患者的总体满意度比较
3 讨论
3.1 结果分析
3.1.1 患者总体满意度评价较高 滨海分院实施整体托管后，总院派出管理团队及专家住进滨海分院，引进新的经营管理理念，带动分院医疗团队提高医疗技术及服务水平，积极开展各项活动落实惠民措施，取得很大成效[1]。本次调查结果显示，住院患者对医疗服务各维度的评价均值均高于4.0分，按照将100、80、60、30、0分别作满意度权数计算，总体满意度达90.88。说明医院托管后患者的期望得到很大程度的满足；医辅服务、医护人员的技术及服务态度在专家团队的带领及影响下得到很大改善，并得到患者的一致肯定。
3.1.2 医疗费用是影响满意度的最主要因素 本次调查项目中患者对医疗费用满意度最低。医疗费用是群众关注的焦点、政府监管的重点，也是医院经济管理的难点[2]。王旭初[3]研究表明，住院费用快速增长与慢性病逐年增加、医疗保险覆盖率增加及参保人员住院报销比例和费用的提高等因素有密切关系。笔者认为，除上述因素外，还与托管后医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目蓬勃开展，所用药品规格档次有所提高等因素相关。这些变化均可导致医疗费用增加而影响患者满意度。
3.1.3 临床科室中儿科是影响满意度的主要因素 本次调查项目中对临床科室满意度最低的是儿科，主要体现在就医环境、医生和护理服务及医疗结果等方面。这说明儿科病房在今后的管理中有待加强，医护质量有待提高。如果从患者的角度看问题，患者都希望花最少的钱得到最好的治疗与护理，这就要求医务人员多花一点时间和精力认真地考虑和解决他们的问题，多为患者着想，从行动中体现为患者服务。因此，需要医务人员从具体工作抓起，从细微处入手，优化服务流程，减少患者等候时间，切实贯彻“以患者为中心”的理念。总的说来，在不断提升医护人员专业技术水平的同时，加强与患者的沟通，提供人性化的服务，得到患者及家属的认可，满意度才能不断提高。
3.1.4 患者年龄、家庭收入对满意度的影响 本次调查结果表明，不同年龄、家庭收入患者的总体满意度差异有统计学意义（P < 0.05）。表现在两个方面：第一，患者年龄越大满意度越高。韩培华等[4]研究表明，患者年龄越大满意度越低，与本研究结果有差异。这与本院住院患者年龄较大者多患有慢性病，住院时间长、来院次数多，对医院托管带来的变化有深切体会相关。因此，年龄大的患者对托管后医疗服务的改进有较高的评价。第二，满意度随着家庭收入的增加呈增高趋势。这与韩培华等[4]的研究结果相一致。认为家庭收入低的患者因面临医疗费用问题，由此带来的各种负性心理会影响患者对满意度的评价，相反，经济状况较好的患者较不会因家庭经济负担而影响对满意度的评价。
3.1.5 对满意度影响明显的其他因素 多元回归分析显示，影响住院患者总体满意度因素的重要程度不同，其中，除最主要的医疗费用因素外，医疗设施、医院管理等对患者满意度也有一定影响。有研究表明，对医院基础设施的不满，是导致患者不满意、医患关系不和谐的重要因素[5-6]。为此，应在加强人才与科技建设的同时，加强基础设施的建设，加强医院竞争力，以提高患者满意度。
3.2 建议
3.2.1 加强被托管医院的自主造血功能 要充分利用总院的技术及管理优势，积极培养滨海分院自身管理队伍的成长、技术人才的进步和服务理念的更新，变输血为造血。把医疗服务质量是患者最关注的问题，安全、有效、方便、价廉是医疗服务质量的基本内涵，安全、有效是其本质要求，质量的根本是技术、管理和服务的综合体的理念[7]，贯彻到每名医务人员的自觉行动中，打造一支带不走的、高效的、能打硬仗的医疗队伍。
3.2.2 加强对员工满意度的重视，提高员工满意度 有研究表明，员工满意度与患者满意度呈正相关，医护人员的满意度每提高3个百分点，患者的满意度就提高5个百分点[8-9]。要提高员工满意度，首先应从改善工作条件、创造良好的执业环境等方面入手，为员工提供成长、成功的机会和平台，安排符合他自身期望的工作，适当提高工资及福利待遇，使员工的薪酬与所付出的劳动成正比，从而提高其对工作本身的满意度。若在没有能力增加员工收入的情况下，应在公平性及完善管理制度上下功夫，也可以达到减少员工不满意程度的目的。同时，采取适当的激励机制，如增加员工的成就感、使员工的能力得到充分发挥、对员工取得的成就及时认可和表扬等，均可以提高员工的满意度，使其达到一个更高的层面。
3.2.3 加强医疗费用的控制 医疗费用作为影响患者满意度的最重要因素，应引起医院管理者的高度重视，应加强制度建设，加强监督力度，规范医嘱，做到合理用药、合理检查、合理治疗，并及时与患者及家属交流沟通、做好解释，让患者对医疗收费做到心中有数，从而降低患者的不满情绪。
3.2.4 树立以患者为中心的理念并注重患者心声 切实树立以患者为中心的服务理念，关心患者的需求，注重患者的心声，定期征求患者的意见，医院管理者要重视患者满意度调查，使之标准化和规范化，并能融合到日常管理之中，成为管理者进行人力资源管理的重要诊断手段，发现管理中存在的问题，有的放矢地采取改进措施，提高患者满意度，以提高工作效率和服务质量。
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关键词：帮扶型；托管；效果评价；满意度分析
近年来，先后多所旗县级二级医院采取由三级公立医院托管的方式进行改革，以此探索基层公立医院发展的新途径。由于其具有显著的帮扶型特征，简称之为"帮扶式托管"。为了了解"帮扶型托管"在基层公立医院发展中所能起到的作用，笔者对这几个地区的旗县级公立医院进行了调查，着重了解了参与改革的各个相关方-当地政府、当地卫生行政部门、被托管医院职工以及群众对托管的认识与看法。经过调研，笔者认为，接受"帮扶式托管"的公立医院在经济效益、社会效益与发展水平上都取得了较好的成效，政府、职工和居民对医院的满意度也较高。
1 "帮扶式托管"的内涵与特点
医院托管，是近几年来我国部分医院为了更好的提高管理水平、提升医院实力而采取的一种管理方式，是指医院产权所有者将医院（或科室）的经营管理权交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的医疗公司有偿经营，实现医院效益最大化的一种经营方式[1]。一般的医院托管形式，是托管给某医疗公司，由公司指派医院的经营团队进行医院的日常经营管理。医院管理托管直接收取固定的管理费用[2]。
由于投入不足、卫生资源匮乏、管理体制僵化等问题，部分旗县级医院出现了设备陈旧、效益下滑、人员流失的情况，医院运转走上了恶性循环的道路，发展停滞不前。在当地卫生行政部门的指引与帮助下，它们走上了一条寻求三级公立医院托管的改革道路。这种托管，与一般的经营性托管方式不同，具有显著的帮扶性质。这种"帮扶式托管"的主要特点和方法是：
1.1实施"帮扶式托管"的双方医院均为地方政府举办的公立医院，而非公立医院与医疗集团、医疗公司的合作，共同的公益性质让双方具有共同的公益性目标。
1.2承担帮扶托管任务医院，一般会以派驻专家或管理者作为下级医院的院长、派遣专家队伍、免费接收来自托管医院的职工进修等方式帮助下级医院的发展。
1.3接受"帮扶式托管"的旗县级公立医院，均采取了系列措施和方法，在上级医院的帮助下，改革自身不足之处，以期取得良好的成绩。主要措施包括：①受托管医院以托管医院比较先进的管理制度作为蓝本，结合医院自身和周边的环境，进行了系统的管理制度建设；②受托管医院充分利用上级医院专家和技术骨干的力量，提升医院医疗实力，培养医院人才梯队，打造医院知名度和影响力[1]；③受托管医院充分利用托管的各项资源，积极开展自身人员的培养活动；④受托管医院利用改革之契机，积极进行医院的内涵建设和医院文化建设，加强对医院职工的人文素质教育，积极进行从理念上武装和激励全体员工，改变职工风貌，提高职工的工作积极性。
1.4形成托管关系的两级公立医院医院之间，无任何直接的、明确的利益分成关系，三级医院将托管旗县级医院看做是推动一方医药卫生事业发展的责任与义务，以"大卫生"的理念帮扶下级医院的发展，这为下级医院的发展节省了大量的资金，也使得三级医院托管二级医院的改革方式具有了明显的"帮扶型托管"的特征。
鉴于以上特点，将具有帮扶性质的公立医院托管称为"帮扶式托管"，即公立医院产权所有者在当地卫生行政部门的带领下，将医院的经营管理权交由具有较强医疗服务能力和经营管理能力的上级公立医院，利用上级医院在医疗技术、人员、管理等方面的支持与帮助，提升自身发展水平和管理水平的管理方法。
2 受帮扶托管的旗县级医院发展效果评价
旗县级二级公立医院医院在接受"帮扶型托管"后，受到了来自三级医院人才、技术、信息、管理制度等多方面的支持与帮助，取得了较大发展。
2.1受帮扶托管医院业务量逐步上升，取得了良好的经济效益 旗县级医院在受到帮扶托管后，直接获得了较先进的医疗技术支持，患者在本地就能享受到质优、价廉的三级医院医疗服务，产生了极大的业务量拉升作用[1]。例如自托管以来，受赤峰学院附属医院托管的内蒙古赤峰市克什克腾旗医院的各项业务指标都有了较大幅度的增长，住院人数与手术人数平均增长了20%左右，实际病床使用率、病床周转次数平均增长了30%，医院业务收入上年同期增长了25.4%，降低了转诊率，提高了治愈率、好转率及抢救成功率，减轻了患者的经济负担，受到社会各界的高度评价。
2.2受帮扶托管医院影响力与信誉度上升，取得良好的社会效益 在社会效益上，受托管医院也都取得了良好的成绩。医院的知名度提升，社会影响力增强，职工满意度和自豪感增强，对职工、对患者都形成了巨大的吸引力，使得地方政府和上级领导机关肯定了其取得的成绩。如内蒙古乌兰察布市兴和县医院由于工作成绩比较突出，先后荣获市卫生局颁发的"全市医院管理年先进集体"和"全市卫生系统引进新技术工作先进集体"、兴和县委、政府颁发的"实力、活力、魅力、和谐兴和建设实绩先进集体"等荣誉称号。
2.3受托管公立医院公益性得到更好体现 受托管公立医院在自身接受托管帮扶的同时，还不忘自身作为公立医院的责任，积极承担公立医院应承担的公共卫生服务职能，并谋求与下级医院、卫生院、服务中心的联系，积极帮助下级医院的发展，真正起到一个旗县级医院应起的龙头作用和对下级医院的托底作用。如克旗医院本身也承担着120急救中心的职责，并已经开始定点帮扶乡镇卫生院。兴和县医院在积极加强与下级乡镇卫生院的联系。二连浩特市医院更是集妇幼保健、体检中心、120急救中心于一身，其本身也在托管着一家社会卫生服务中心。这样的发展形态，非常符合公立医院分层服务的理念，也有利于双向转诊的实现，公立医院的公益性得以体现。
另外，在调研中笔者发现，承担着托管任务的三级医院，在应对着繁重的托管任务、分化自身力量帮扶下级医院的同时，也有一定的收获。①托管医院通过下派专家和管理人员到基层工作，锻炼了专家队伍和管理队伍，使专家的医疗技术水平更加凝练和提升，也使员工精神上得到了升华；②托管医院通过实施托管，提升了医院在当地的影响力，扩大了医疗市场份额[1]；③托管医院通过托管和移植管理制度，能吸取经验和教训。现在进行的"帮扶式托管"，尤其是在管理制度上，多数是将托管医院的管理制度移植到下级医院进行实施，但在下级医院直接实施已成型的管理制度的过程中，也会遇到很多问题，积累很多经验与教训，这会对托管医院管理制度的完善和管理水平的提高有借鉴意义；④是最重要的一点，托管医院将帮扶托管下级医院、帮助其发展壮大，视为自身作为公立医院的责任和义务，以大卫生的理念鼎力支持下级医院，为当地公立医院整体实力的提升贡献力量，体现了其作为公立医院的责任感和使命感，树立了公益形象，对自身的发展大有裨益。如赤峰学院附属医院在托管了克旗医院取得优异成绩之后，在吸取经验的基础上，又托管了一家社区卫生服务中心，收益颇丰，医院影响力进一步扩大。乌兰察布市中心医院在托管兴和县比较成功的基础上，又托管了前旗医院，对前旗医院的发展也有很大的促进作用。内蒙古医科大学附属医院更是托管了数家不同级别的医院，探索医院集团的发展道路。
3 "帮扶式托管"相关三方满意度分析
政府、医院职工和群众，是与"帮扶式托管"改革直接相关的三方主体，也是对有权医院进行"帮扶型托管"改革以后成绩做出评价的主体。为更好的了解受托管医院就诊患者和住院患者以及职工对于医院托管管理方式的态度，调查员使用访谈和问卷调查的方式，对政府部门有关人员、医院职工和居民的满意度进行调查，并对调查结果进行了统计分析。
3.1政府满意度 总体而言，对于各地受帮扶托管的公立医院所取得的成就，当地地方政府和卫生行政部门予以了肯定，认为这种方式为旗县级医院引入了先进的技术、管理理念和管理方法，使得旗县级医院环境改善，实力增强，整体面貌焕然一新，职工工作积极性增加，人员责任心增强，精神状态越来越好，服务态度和服务质量有所上升，最终帮助医院取得经济效益与社会效益双丰收，而且这些理念与方法的累积效应，为医院的长效发展奠定了基础。
3.2职工满意度 在调研中，调研员使用简单随机抽样调查的方法了解采取"帮扶型托管"方式改革的医院职工的满意度。所得的数据结果显示， 92.54%的医院职工对医院采取托管管理方式满意。
在接受调查的旗县级医院职工中，共有93.28%的职工表示对医院采取的此项改革"非常了解"或"比较了解"。调查罗列了托管过程中医院采取的各项措施，职工认为，这些措施中"最有效果的措施"是"专家来医院坐诊"；在调查中，问及"您认为，本医院改革后与改革前相比"怎么样时， 96.27%的被调查职工认为"取得了较大的发展"。在调查中问及"您认为，本医院改革的各项措施能不能给医院的发展带来好处？"时，26.12%的被调查职工认为"能够带来一般的好处"，70.90%的被调查职工认为"能够带来非常大的好处"。
在问及"您对本医院的各项改革措施是否满意？"时，接受调查的职工中，有2.99%的表示"非常不满意"，有0.75%的人表示"不满意"，有64.18%的人表示"满意"，28.36%的人表示"非常满意"，即有92.54%的职工对医院改革表示"满意"或"非常满意"，还有3.73%的职工表示"说不好"。
从以上数据我们可以看出，接受"帮扶型托管"的公立医院，其职工对于改革本身比较了解，且对改革所带来的医院的发展和自身的发展是比较认可和肯定的。
3.3患者满意度 在调研中，调研员使用简单随机抽样调查的方法了解前来调研点医院就诊或住院的患者对医院的满意度。所得的数据结果显示，患者满意度较高。
调查设计问题"县医院以前的情况如何？"来询问受调查患者对医院改革前情况的评价。有38.35%的人认为本地旗县级医院以前"较差"或"一般"。之后，调查通过"您认为现在县医院的设施和环境如何？"、"您认为现在县医院的技术水平如何"、"您认为现在县医院医务人员的态度如何？"三个问题，分别从设施与环境、技术水平、服务态度三个方面来来询问受调查患者对医院改革后情况的评价。①在医院设施与环境方面，有39.85%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，51.88%的人认为"非常好"；②在医疗技术水平方面，有35.34%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，47.37%的人认为"非常好"；③在医务人员的服务态度方面，有31.58%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，65.41%的人认为"非常好"，见表1。
最后，在问及"您对县医院现在的各项服务是否满意？"时，有0.76%的人表示"非常不满意"，有1.52%的人表示"不满意"，有50.76%的人表示"满意"，43.94%的人表示"非常满意"，有3.03%的人表示"说不好"。
从以上数据可以看出，接受"帮扶型托管"的公立医院，其周边患者对于改革所带来的医院的发展和对患者的方便程度是比较认可和肯定的。
综上所述，多家旗县级二级医院在实施"帮扶式托管"以后，在上级医院的帮扶托管之下，无论是从医院取得的经济效益、社会效益还是公益性的体现上，还是从政府、职工和患者对医院改革的满意度上，都取得了良好的效果，获得了高度的评价。
在我国深化医药体制改革的大背景下，我们要加强创新，探索新的医药卫生机构的管理模式与方法，这多家旗县级二级医院所实施的"帮扶式托管"的探索，显示出了在提高公立医院效益上的有效性，具有可推广的价值，为我们欠发达地区的公立医院如何在短期内快速提升医院软实力提供了一条可借鉴的道路与途径。
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Abstract:Constant maintenance and development of public relations resources are the keys of ensuring modern hospital sustainable competition. The important significance of public relations resources is discussed.
关键词:公共关系资源;医院;可持续竞争力
key words:public relations resources; hospital;sustainable competition
中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)03-0003-02
现代医院作为社会系统的重要组成部分,在它的生存、壮大和发展过程中必然会与医院内、外各方如医院员工、投资者、供应者、消费者、政府部门、其他医院、新闻媒体以及其他社会利益集团保持着千丝万缕的联系。众所周知,公关关系战略是现代医院获取竞争力的重要支撑之一。
现代医院公共关系战略的实施无不依赖某些关键的资源,如何最大限度地谋求医院员工、投资者、供应者、消费者、政府部门、其他医院、新闻媒体以及其他社会利益集团地竭力合作与支持,不断地维持和开拓现代医院关键的公共关系资源,是确保现代医院实现公共关系可持续性发展战略的重要保证。
公共关系是一种不依人的主观意志为转移的客观状态,一个现代组织无论自身是否意识到公共关系的存在,是否从事公共关系,不容回避地说,任何组织或处于一个良好的、或处于一个平衡的、或处于一个紧张的公关公共关系状态之中,当组织处于自发的公关公共关系状态时就不可能产生自觉的公共关系行为去改善公共关系状态,更谈不上如何自觉的开发和拓展公共关系资源。长期以来,由于行业的优势和体制的原因,致使医院真正进入市场竞争的态势并不明显,医院在某种程度上缺乏主动的,自觉的参与市场竞争意识,所以在对公共关系资源开发的重要性上,从观念还没有真正的转变过来,在积极开拓公共关系资源方面所做出的反应多少显得有些迟钝,这不能不引起医疗卫生业管理层的高度关注。
长期以来,不少的医院管理者对公共关系资源的概念产生了模糊的认识,形成了不少误区,把现代经济交往中不同利益主体之间的礼尚往来、权钱公共关系、私人感情等与公共关系资源混为一谈,对现代医院的经营秩序造成极大的混乱。现代医院的公共关系资源是指组织在与内、外部诸多方面有良好的沟通公共关系之后产生的对组织有利的内、外部支持力,以及内、外部可供借用的资源等。这种资源不像物资资源那样以实物资产或金融资产的形式存在,它往往是无形的,即使它不会出现在医院的资产负债表中,但却能给组织带来客观的财富,可能转化为现代医院真正的竞争优势。
1公共关系资源是一种无形的资源
大量的管理实践证实,现代医院中有形资源的获得、占用、利用程度和水平的高低无不与公共关系资源的开发和利用密不可分,无形的公共关系资源以有形的物资资源为载体,有形资源的效用以一定的公共关系资源为依托,互相补充,相得益彰。现代通信企业作为高技术的企业更离不开现代管理,如何使技术,设备,资金等有形资源发挥最大限度的作用,在很大程度上取决于医院对无形资源开发和利用的程度,这也是不少成功医院获取竞争优势的关键所在。在通医院开发公共关系资源的实践中,尤其应当重视对企业内部人力源的开发,我们每一位管理者应当明白这样一个道理:医院是一个开放的系统,医院的内部与外部因素形成一个互动关系。只有在组织和工作中获得高度满意感的员工,才有可能产生组织所期望的行为。只有获得高度激励的员工,才有可能向消费者提供令人满意的服务。从消费者反馈的各种改进工作和服务的意见,在一定程度上也反映了医院管理层在与员工的沟通,激励等内部公共关系资源的开发上存在着需要解决的问题。正是有形资源与无形资源的有效结合才构筑现代医院生产经营活动的不可或缺的宝贵资源。
2公共关系资源可以反复利用同时实现边际收益递增
一方面组织中的公共关系资源不像物资资源那样在生产经营过程中一次全部消耗或分期分批消耗到产品或服务之中,而公共关系资源伴随着生产经营活动的进行,尽管部分转移到医院的服务之中,但医院并不会因此而失去这部分资源,这部分公共关系资源仍然是医院可以继续利用的,仍然可以为医院带来可观的长远利益。另一方面公共关系资源的利用可能导致物质资源的利用更加有效,提高医院产品服务的附加值,增强现代医院的竞争力。但是我们应当认识到这种资源并不会自然的发生作用,而需要医院管理者精心的去经营。现代市场竞争不断加剧,不同的医疗业务,不同经济发展地区,面临着不同的医疗市场,目前所呈现的是“卖方市场”与“买方市场”同时并存的格局。某项医疗业务在某个地区虽已处于成熟阶段,但同样的业务此时在另一个地区可能刚刚起步,不同的地区医疗业务的构成与需求也有很大的差异,因此,不同的地区在有效开发公共关系资源上应具体考虑怎样确保已有的公共关系资源最大限度的发挥作用,怎样潜心的研究开发新的市场,获得新的公共关系资源的支撑,这是一项长期而艰巨的任务。尤其是随着现代医院制度的推行,医院产权制度正在发生根本的变化,投资主体的多元化,投资者与经营者之间的委托关系,来自产品和服务市场,人力资源市场的监督将迫使医院的经营者在研究医院发展战略不能不对医院公共关系资源的开发与配置作为一项重要的课题,这将对医院公共关系资源的开发与利用提出新的严峻挑战。
3公共关系资源是社会组织的共同财富
公共关系资源反映出的应是利益主体的共同愿望,维持、改善和发展良好的利益公共关系是每一个利益主体不可推卸的社会责任,各个不同的利益主体之间的作用是交互的,只有谋求各利益主体之间实现良好的沟通与协作,谋求相互之间的信任、谅解和支持,才能确保公共关系资源获取不竭的源泉。
在此值得一提的是,同行业的医院应形成一种战略联盟的关系,自觉遵循行业自律规则,引入市场竞争机制,实现公共关系资源的共享和优化配置,通过市场竞争寻求医院之间更广泛的沟通与协作,共谋如何把医院的“蛋糕”做好做大,而不是在“蛋糕”的分割上陷入恶性竞争。
4公共关系资源具有能动性
任何一个组织所面临的市场环境是错综复杂的,不同的市场环境反应了不同的利益主体的地位,不同的市场环境要求不同的利益主体作出不同的选择,作为一种活化的公共关系资源应具有一定的能动性,如何实现公共关系资源的优化配置,主动适应医院外界环境的变化是一个不容忽视的问题。依据不同医院所面临的环境复杂程度与变化程度,制定医院公共关系发展战略与对策,使公共关系资源的开发和利用不能仅仅停留在原有的水平和程度上,公共关系资源也需要随着市场环境的变化而赋予其新的内涵,只有不断的创新,才能使公共关系资源得以不断的积累和扩张。
5公共关系资源具有难模仿性
正因为在管理的实践中找不到在任何环境和条件下普遍适用的管理模式,所以不同医院的公共关系资源应具有鲜明的个性,不同医院的公共关系资源的构成和质量是有所不同的,即使是同一个医院在不同的成长时期,由于自身条件和外界环境能够的变化,其所拥有和可支配的公共关系资源也不尽相同,在当今复杂的市场环境中不同的医院就应构造不同医院的竞争优势,构造其他医院难以模仿的公共关系资源,以此形成现代医院公关战略的核心竞争力。
6公共关系资源具有创新性
关键词：公立医院；改革；财务管理；发展
县级公立医院是公立医院体系的网底，是县域医疗卫生服务网络的龙头，是连接城乡医疗卫生服务体系的枢纽，承担者区域内近70%人口的医疗服务任务。近年来，我县公立医院有了长足发展，服务能力有了明显提高，但面临着医疗费用高，医疗人才匮乏，队伍不稳等问题，亟待采取综合措施予以破解。推进县级公立医院综合改革是在深化医药卫生体制改革新形势下提出的一项重大决策。按照上级有关部门的统一安排，我县即将拉开县级公立医院综合改革的帷幕。
公立医院改革内涵体现了强化医院财务管理的要求，同时公立医院改革无疑对医院财务管理提出了更高的要求。
一、县级公立医院改革的基本思路及主要内容
《浙江省县级公立医院综合改革试点指导意见》确定了以推进“四项改革”、建立“四大机制”、促进“四个提升”为主要内容的县级公立医院综合改革思路。
1.以破除“以药补医”机制为切入点，同步推进四项改革
（1）改革药品加成政策。所有药品（中药饮片除外）实行零差率销售，严格控制药品收入占业务总收入的比重。这是整个综合改革的基础和核心。
（2）改革医疗服务价格政策。实行药品零差率销售后，按照医药费用“总量控制、结构调整”的原则，通过医院内部适当消化后，调整手术费、治疗费、护理费、诊查费、床位费。医疗服务价格调整与医保、卫生、财政政策同步调整，调价总量不超过药品差价总量，不得增加患者实际医药费用负担。
（3）改革医疗保险结算和支付方式。实行总额控制下的多种结算方式，包括总额预付、按病种付费、按服务单元付费或按人头付费。发挥医疗保险政策调节作用，引导病人合理就医。建立医疗保险机构与医疗机构“超支分担、结余奖励”的制约与激励机制，发挥医疗保险对医药费用尤其是过度用药的制约作用。
（4）改革财政投入政策。加大医保资金财政保障力度，对于因政策调整造成基本医疗保险基金赤字的，由财政予以“兜底”；完善县级公立医院基本建设和设备购置、重点学科发展、事业单位养老保险缴费补助、公共卫生任务补助、符合规定的离退休人员费用等方面的财政补助政策；加大对精神病、皮肤病等专科医院因改革导致政策性亏损的财政补助力度。
2.以改革运行机制为着力点，同步创新四大机制
（1）建立医院经济运行新机制。通过改革“以药补医”机制、调整收入结构、增加财政投入，优化县级公立医院经济运行，促进医院健康可持续发展。
（2）建立医院内部管理新机制。提高县级公立医院管理水平，加强精细化管理，提高运行效率，严格预算管理和收支管理，强化成本核算，提高县级公立医院竞争力。
（3）建立上下联动协作新机制。在省内全面建立城市医院与县级医院长期稳定的对口协作机制，不断深化县乡医疗机构上下联动、分工协作机制。推进县域内医疗资源共享，落实基层首诊和分级诊疗制度。
（4）建立医院人事管理激励新机制。建立健全院长负责制和院长任期目标管理责任制，完善以岗位管理和绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，体现医务人员劳务价值。
3.以提高综合实力和服务能力为出发点，同步实现四个提升
（1）提升医务人员积极性。通过提高体现医务人员技术和劳务价值的医疗服务价格，改革医院人事和分配制度，稳步提高医务人员尤其是一线医生、护士及技术骨干的工资收入，有效调动医务人员积极性。
（2）提升管理水平。通过院长职业化管理培训，提高院长的管理能力，完善对院长的分配激励机制和约束机制，严格医疗技术、医疗行为管理，全面提升县级医院综合管理能力。
（3）提升服务能力。通过加强县级医院基本科室建设、院前急救体系建设、县级医学龙头学科和区域专病中心建设、人才队伍建设、中医药服务能力建设，全面提升县级医院综合服务能力。
（4）提升群众满意度。通过实施惠民便民措施，加强医德医风建设、加快信息化建设，围绕降低就医费用、优化诊疗流程、改善就医感受等，提高群众对医疗服务的满意度。
二、切实强化公立医院财务管理，为公立医院改革保驾护航
1.规范财务预算管理，强化预算对公立医院经济运行的约束力
（1）预算管理是财务管理的重要内容，预算管理要排除人为因素，用制度去管人和事，必须对预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化。通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。但现在有的医院预算管理大多流于形式，预算执行主观随意性很大，资金运营效率较低。财务预算缺乏刚性的主要原因是：预算管理还仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为，财务预算编制的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排。
（2）强化预算对医院经济运行的约束力。首先经过规划、分析并通过量化数字编制预算，使预算具有较强的操作性和可控性。二是在预算执行过程中，任何人都不能背离预算安排，不得无故追加预算，也不得突破预算的限额，要保持预算的严肃性。必须追加的预算要经过领导小组研究后按规定的程序追加。三是经过全员参与预算编制，使部门之间、各部门与财务部门之间相互协调，以达成共识，减少预算执行的障碍。四是预算要促使资源有效地运用，避免资源浪费与无效率的开支，预算是以量化方式来表明管理工作的标准，其本身具有考核性，根据预算执行情况跟踪问效，使工作绩效的考评真实可靠。最后，通过制度去实现全面预算管理，使每个员工都认识到：预算指标是刚性的，应不折不扣地认真贯彻执行。这样从制度上保证了预算的指导性、保障性、权威性和制约性，确保医院财务安全，使财务管理贯穿医院经营的每个环节。
2.强化资金管理，确保资金管理有效性
在公立医院经济活动中，重大投资、采购等活动因其资金需求量大、周期长而成为财务管理的重要控制点。医院财务部门对基建工程、医疗设备购置、大修理等项目的资金支出，从立项着手，参与事前论证、预算编制、费用审核等，进行全过程监督管理。财务部门参与重大财务经济事项活动运作，不仅使各项资金支出都掌控在预算范围内，还进一步确保了资金运作的规范、安全和有效。
3.完善成本核算，实行全成本管理，提高财务管理水平
实行成本核算是医院财务管理发展的必然趋势。医院财务管理应加强以成本预算、成本控制、成本核算和绩效评价为主要内容的成本管理。医院成本核算不仅仅是为了核算资金，更重要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管理各个部门全方位的成本信息，并预测和掌握未来成本水平及其变动趋势，把医院管理中的未知因素变为已知因素，减少盲目性。要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。
医院成本管理是指以医疗行业的战略规划为最高准则，以医院战略目标为具体依据，科学制定医院成本目标；通过成本策划、成本控制、成本核算、成本分析以真实、全面反映医院成本信息；运用成本评价与考核、成本改进、责任成本管理、作业成本管理、价值链分析等手段，全面实现医院成本目标。
所谓全成本管理是指医院的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位考察，实行全过程控制。全成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降低服务成本和运营成本。首先，成本核算通过成本分析评价和成本控制，优化医疗服务流程，构建低成本运营优势。其次，成本控制可根据定额成本或标准成本对材料消耗、公用支出、人员支出及设备购置等进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院价格竞争和价格决策提供支持。另外，全成本管理还是提高医院内部管理效率的有效办法，对重新定义医院财务管理职能，制定行之有效的成本核算方法和成本管理办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算单位的收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标，开展成本效益分析评价工作都具有较强的促进作用。
实施医院全成本管理应加强以下几个方面的工作：（1）医院领导要改变“重收入，轻成本”的旧观念，把全成本管理纳入医院重要议事日程，树立成本效益原则，改变粗放型经营方针，建立成本核算所需的各项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持全面成本管理工作深入开展，真正把增收节支、勤俭办事的方针落到实处。（2）开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，使医院管理都能够选择最佳方案，做出科学决策，对大型设备购置、大型基建项目建设及引进新的诊治手段等进行可行性分析，并将投资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值进行分析比较，评估投资效益。（3）建立和完善各项费用的开支标准和审批制度，实行财务审批“一支笔”，有效控制不必要的开支。
4.增强公立医院财务风险的防范意识
科学合理的财务管理制度是医院搞好经济管理工作和防范财务风险的前提。财务管理制度主要包括财务组织管理制度、会计基础工作制度、资金管理制度、财务审批制度、资产管理制度、工程项目控制制度、对外投资制度、财务分析制度等。在医院财务管理中尽管制定了比较系统的财务会计规章制度，但是在运作的过程中还存在不尽完善的地方，存在着一定的财务风险。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对各个财务会计业务风险点的控制，可以明确责任，加强自律，提高 核算质量。强化流程管理可以更好使内部控制制度互相衔接又互相制约，使整个业务管理系统达到点面结合。加强风险预警，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经济业务顺利开展的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
5.加强医院财务活动的分析和评价
医院进行财务分析既是对自己的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在医院财务管理的循环中起着承上启下的作用。在市场经济条件下，与医院有经济关系的各方，都迫切地需要获得医院的财务信息，以便做出科学的决策。因此，坚持每季度召开一次由班子成员及职能科室负责人参加的财务分析会，对预算执行情况、收支变化情况、每人次收费情况、百元收费成本情况、工作量变化情况、百元固定资产收入情况、固定资产收入情况等进行全面分析，对医院的经济运行质量进行系统评价，对存在的问题进行研究、分析，拿出解决方案。以便更好地改进医院财务管理工作，提高医院财务管理水平，为医疗卫生事业的各种经济决策提供可靠依据。
6.强化医院财务管理网络化的建设
随着科学技术的发展，电子计算机已被广泛应用于医院会计核算和财务管理的各个方面，发挥着越来越大的作用。医院财务管理网络系统一般由药品管理系统、收费管理系统、后勤供应及计划财务管理系统等组成。各系统既独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。通过医院财务管理网络化建设，加强医院管理的规范化、标准化，提高工作效率，降低运行成本，使信息资源共享，为医院领导层决策提供科学、准确的财务指标，真正实现医院经济核算的现代化管理。
7.全面提高公立医院财务人员素质
随着市场经济体制的不断完善，财会专业知识也在不断更新变化。财务队伍素质的高低直接决定着财务管理工作质量的优劣，医院财务工作千头万绪，量大而具体，专业性极强。因此，建设一支素质高、业务精、责任心强的财务干部队伍尤为重要。要全面提升财务人员综合素质，首先要抓好财务人员政治教育，把牢思想根基，并结合医院财务工作特点和人员思想实际进行“遵纪守法、爱岗敬业、廉洁自律”等方面教育，紧紧围绕当好参谋、出好点子，勤俭节约、科学理财上下功夫。二是医院要加大财务人员培训，全面提高财务人员的专业判断能力和职业道德水准。不断提高财务人员的财务分析能力，及时发现财务风险征兆，为领导及时提供决策信息，防范财务风险的发生。
县级公立医院综合改革只有兼顾好各方面关系，既要维护公立医院的公益性，使患者的医药费用得到有效控制，又要调动医院和医务人员的积极性，才能使公立医院改革取得真正实效。衡量成功的标准有三条：群众能否得实惠，医院能否得发展，政府能否得民心。群众能否得实惠，一方面体现在较低的门诊均次费用和住院均次费用，另一方面，体现在群众是否获得较高水平的服务。医院能否得发展，既体现在硬件方面的发展，也体现在软件方面的发展。医院发展了，服务改善了，群众满意了，医院及员工也满意了，而政府在仅仅增加有限的财政投入后，又获得了民心，自然是满意的。从县级公立医院改革的主要内容可以看出，无论是要实现群众得实惠，医院得发展，还是要实现政府得民心。都离不开公立医院切实而有效的财务管理。
