时间：2023-10-05 10:38:48
序论：在您撰写商业模式的检验时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助
中图分类号:F71文献标识码:A
创新需要思想和知识因素的参与,但在本质上创新属于实践活动,创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以,从这个方面来说,实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小,是利是弊,就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证,在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新,就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。
一、逻辑检验
从直觉的角度考虑故事的逻辑性,隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义,则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来,一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程,其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。另外,长期而言,为了保证企业商业模式创新的成功,企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系,依法履行社会义务,而且承担起相应的社会责任,实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势,而优势将呈现在差异化,专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说,一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略,即成本、差异、专注,加以充分地融合运用。总之,商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品,创造价值满足顾客需求。
如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店,其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式,将“服装生产商――ITAT集团――商业地产商”三者有机地捆绑在一起,三者以销售分成的模式组成一个利益共同体,被认为是对服装业传统模式的最大创新,销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等,借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路,生产商承担生产领域的风险,主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理,主要承担推广费用及人员工资等,而商业地产商则承担机会成本。
实际上,这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样,ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作),而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以,曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。
二、经济检验
创新追求的是资源投入的更高价值与效益,创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域,利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设,从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时,则商业模式创新不能通过经济检验。
商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑,判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用(消耗)一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用(消耗)较少的资源。当决定企业的成本结构与收益模式时,也决定企业能拥有多少价值,而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然,为顾客创造价值不代表公司就能够获利,利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源,等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本,利润是指收益与成本之间的差额,能降低成本即表示利润可进一步提升。
在企业实践中经常可以发现,企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求,创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词,这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是,对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败,证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果,摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。
三、文化检验
不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同,意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式,一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业,不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程,结合自身的资源、能力,打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中,促其优化升级,实现质变,通过提供创新的深层动力和智力保证,使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品,经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素,商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中,对商业模式创新需要考虑文化上的差异,将创新与当地文化契合。
四、法律与伦理检验
当前人们一直把创造利润的多少作为商业模式成功与否直接而唯一的判断标准,这是不完整的。一个好的商业模式当然应关注利润,但同时应兼顾整个所涉及的用户能否带来更大价值,能否给社会带来好处。在当今时代,如果企业只追求利润而不考虑企业伦理,则企业的经营活动已越来越为社会所不容,必定会被时代所淘汰。也就是说,如果在企业经营活动中没有必要的法律意识和伦理观指导,经营本身也就不能成功。如最近争议很大的百度公司,其主要的盈利模式是竞价排名。搜索引擎本应该是一个第三方的中立平台,它必须有一个公正的信息甄选机制,这是搜索引擎赖以存在的根本。而搜索功利化的强化使得竞价排名抛弃搜索引擎应有的道德准则,脱离道德的约束,从而发生了过多地人工干涉搜索结果,引发垃圾信息,涉及恶意屏蔽,被指为“勒索营销”,并引发了公众对其信息公平性与商业道德的质疑。
关键词:商业模式创新;合理性;检验
本文获得上海市科技发展基金软科学研究博士生学位论文资助项目资助和2008年湖南省教育厅科研项目(项目批准号:08C593)资助
创新需要思想和知识因素的参与，但在本质上创新属于实践活动，创新的结果和效果都要以对象化的形式在现实世界中体现出来。所以，从这个方面来说，实践是检验创新的最重要标准。但创新实践产生的效果是大是小，是利是弊，就不能仅仅在自身范围内做出检验。创新要在与其发生关系的外部活动中得到验证，在更大尺度的参照系统中给予评价。运用不同的时空尺度、不同角度检验创新，就可以防止人在创新活动中的狭隘眼界。在此提出从逻辑、经济、文化、法律和伦理的角度对商业模式创新进行检验。
一、逻辑检验
从直觉的角度考虑故事的逻辑性，隐含的各种假设是否符合实际。如果商业模式创新所讲的故事没有意义，则企业运营中必备的参与方不会按照假设行动。逻辑检验可以从下面几个标准来，一是能否为客户提供独特的价值和利益相关者实现共赢。商业模式创新过程就是从客户角度出发，发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程，其关键在于营造出一种新的优于现存方法的为客户解决问题的方案。因而能否为客户创造更多的价值应是其创新成功与否的标准。所以，商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务，并剔除客户不要的东西。另外，长期而言，为了保证企业商业模式创新的成功，企业需要不断地改善与其利益相关者之间的关系，依法履行社会义务，而且承担起相应的社会责任，实现与利益相关者之间的共赢;二是商业模式是否难以模仿。一个好的商业模式应该能明显呈现竞争优势，而优势将呈现在差异化，专注于利己市场以及具有以低成本创造高价值的能力。也就是说，一个成功的商业模式能将波特提出的三种创造竞争优势策略，即成本、差异、专注，加以充分地融合运用。总之，商业模式需要显示企业能在利己市场有效率(低成本)地提供差异化产品，创造价值满足顾客需求。
如ITAT服装连锁案:ITAT于2004年在深圳创立第一家连锁会员店，其掌门人欧通国创立了所谓的“铁三角”模式，将“服装生产商——ITAT集团——商业地产商”三者有机地捆绑在一起，三者以销售分成的模式组成一个利益共同体，被认为是对服装业传统模式的最大创新，销售分成比例大概为“服装生产商∶ITAT集团∶商业地产商=60∶25∶15”。试图将传统的服装业搭上IT、地产和供应商等，借此产生新的商业聚变而使ITAT集团的业务模式“飞翔”。按欧通国的思路，生产商承担生产领域的风险，主要是库存;ITAI集团负责销售运营的管理，主要承担推广费用及人员工资等，而商业地产商则承担机会成本。
实际上，这种业态相对于现代百货并无明显的竞争优势。以服装、皮鞋、化妆品为核心内容的现代百货还将在相当长的时期内依然有生命力。这样，ITAT在一线城市面临大型购物中心和现代百货的压制(大型购物中心不太可能按照ITAT模式与其合作)，而在二三线城市将同品牌专卖店形成竞争。所以，曾经成为投资圈金矿的ITAT神话在瞬间破灭。
二、经济检验
创新追求的是资源投入的更高价值与效益，创新的实践效果自然包括经济效果。在生产领域，利润标准和生产率标准更是成为创新检验的主要标准。这就需要对市场的规模和盈利率、消费者的消费行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设，从而估计出关于成本、收入和利润的量化数据以评价经济上的可行性。当测算出的损益达不到要求时，则商业模式创新不能通过经济检验。
商业模式既然是企业价值创造的核心逻辑，判断其优劣的标准就是创造价值的效率。优秀的商业模式占用(消耗)一定资源可以为社会提供更有价值的产品和服务;或者具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用(消耗)较少的资源。当决定企业的成本结构与收模式时，也决定企业能拥有多少价值，而这也是商业模式是否可以存续的最关键因子。当然，为顾客创造价值不代表公司就能够获利，利润要与供应商、顾客、竞争者、替代品、互补品之间相互拔河才能决定其归属。而决定公司的利润还需要考虑以下几项因素:专用性资源、资源稀少性、资源替代性、资源可模仿性、能力不可捉摸性、网络外部性、时间困难性、运用战略对抗模仿、整合关联资源，等等。在考虑利润的时候同时需要注意成本，利润是指收益与成本之间的差额，能降低成本即表示利润可进一步提升。
在企业实践中经常可以发现，企业家和工程师着迷的技术并不是顾客的需求，创业者或企业所提供的产品或服务并不是顾客的真正需要。摩托罗拉几乎就是手机行业缔造者的代名词，这家以技术领先著称的公司曾经为全球的通信技术带来了一场又一场的革命。但是，对技术的过度偏执恰恰也成为摩托罗拉的梦魇:1999年铱星计划惨败，证实了一味追求技术领先而忽略消费市场有效匹配的沉重后果，摩托罗拉先后投资的数十亿美元化为乌有。
三、文化检验
不同行业和不同性质的企业生存和发展的环境不同，意味着没有哪两个企业会有着完全一样的商业模式，一个企业的商业模式应当仅仅适用于自己的企业，不可能被其他企业原封不动地照搬;要分析其运作的流程，结合自身的资源、能力，打造出自己独特的商业模式。人文资源把文化价值、审美价值、生态伦理价值等要素融入到商品的开发设计和市场推广中，促其优化升级，实现质变，通过提供创新的深层动力和智力保证，使新的产业形态得以构筑。新经济时代的经济产品将同时也是文化产品，经济性和文化性兼容并蓄。文化中折射出经济的要素，商品的属性。文化差异主要是指企业在开展全球化经营的过程中，对商业模式创新需要考虑文化上的差异，将创新与当地文化契合。
四、法律与伦理检验
不过，这里的定位，必须从客户群的价值主张出发(customer value proposition，简称 CVP )，正是因为这个价值主张，形成了这个客户群构勒的平台，注意，平台，一定是由一组客户组合形成了平台，有了平台，便可以展开商业模式中最为核心的复制！但是，如何形成平台的支撑，便成为了关键；现实许多企业的经营中，已经形成了平台，只是缺少发现的眼光，从而不能利用多年经营的成果，放大平台的价值。
案例：某跨国公司经销商经营平台的转化
欧洲一家在中国的跨国公司S，经营高端的助听设备，产品单品从几千元到几万元，经过多年的经营，该家公司在全国已经有800多家专卖店！
北京A公司是该跨国公司的一家经销商，该经销商已经有了100多家店，并且随着S公司的支持，大多店都成为了客户群的体验中心，由于S公司的产品，需要经常更换电池以及进行设备的更新、软件升级、产品保养，所以专卖店也就成为了老人们的活动中心，在这里，公司定期为老人们做一些健康知识讲座，以吸引老人们口碑相传，介绍更多老人过来。
经过多年的经营，A公司积累了相当的客户群体资源，并且通过专卖店活动中心为载体保持着与客户群的沟通互动。A公司的经营做得相当的不错，利润也相当的可观！在我们做顾问前，这个公司就是这样继续扩大着自己的店面，把店已经开到了北京区域以外的地方。
公司的老板是一位相当有抱负的人，总有更进一步做大的野心！这位老板在京城有着相当的人脉资源。
我们帮这个老板重新认识了自己的企业，也就是按照西奥多莱维特所讲的，让这个老板重新定义自己的企业，重新认识自己所在的行业。
事实上，通过助听设备这样的战略性产品，A公司的老板，已经积累了相当的客户群，这些客户群通过助听设备的支撑，支起了A公司经营的平台。只是他从来没有发现这个平台，因此也看不到这个平台的价值，从而放大它！
A公司的老板一直认为他就是卖助听设备的，他一直认为他就是一个经销商，做贸易服务的，他从来没有换一个角度来重新思考公司的价值。
“他们想要的不是四分之一英寸粗的钻头；他们想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是卖助听设备的，而是帮助老人解决健康麻烦的，这才是这个客户群的真正价值主张，而且通过这样的思考，他才发现自己是在健康产业，是一个大的行业。
思维变了，定位马上就变，为了解决老人的健康麻烦，只需围绕新的客户需求麻烦，在平台复制相应的产品和服务就行了。关于解决老人健康麻烦的产品和服务，这个老板也不用去再开发更多的产品和服务。坦率讲，这个世界上不缺少研发的产品和服务，缺少的是整合和这些产品和服务的再利用。最值钱的是平台，更进一步讲，是客户群，谁掌握了客户群，谁就是老大！
于是，这家公司的供应链重新整合！安利、爱康国宾、天狮、完美、专家会诊……等等服务和产品被整合进来。
哦，对了，新的组织定位，对原有的组织能力提出了新的要求，需要有供应链管理的专业团队，需要新的服务设计产品规划团队，需要新的管理挑战等等，这就需要更多高端的职业经理人！哎呀，更多高端职业经理人的身价可是很高呀，他们可能委身于这家小公司吗？
来自于跨国公司专业的供应链管理经理人，服务营销专业经理人，来自于某跨国咨询公司的会员关系管理职业经理人，已经任职于这家公司，来自于某跨国公司的职业经理人近期也来到这家公司出任总经理，年薪近百万！
不过这些都用担心，因为这个老板根本没有用自己的钱来支付这些薪水，因为，有了好的商业模式，已经有VC早已经嗅到味道，投了一大笔钱进来！
关键词：商业模式创新；商业模式模仿壁垒；技术创新；品牌效应；价值链改造
商业模式作为管理学领域的重点研究对象，早期处于概念和要素分类的研究阶段，如今已经转向了商业模式创新的研究。商业模式创新，意味着以不同于常规的战略，指导企业的运营并获得成功。而商业模式一旦被竞争对手大量模仿复制，公司利润空间将缩减，达不到期望的效果。面对被模仿的风险，企业该如何应对？建立模仿壁垒是一种不错的途径。
关于商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏，对企业进行商业模式创新时该如何建立模仿壁垒的探讨待于深入。因此，本文对此进行了研究讨论，并提出了相应的策略。在此基础上，借由案例研究的方法，本文还进一步验证了策略的可操作性，以期为企业避免该风险。
一、文献综述
对于商业模式的概念界定，学术界一直存在着不同的见解。总的来说，商业模式应描述出企业如何获得并保持竞争优势的内在逻辑，准确表达企业的战略定位、运营特点和收益机制，清晰地反映出企业与各利益相关方之间的联系与交易机制。商业模式的核心就是为客户创造价值，同时也是企业的一种盈利方式。
商业模式的本质是创新。最近十年，通过学者和企业家在实践中的不断探索，大量商业模式创新成功案例和研究成果涌现出来。在创新动力研究方面，从要素推动的角度来看，商业模式创新的主要动力包括技术、知识及外部环境变化带来的机会等；从竞争理论的观点出发，企业进行商业模式创新的动力是期望改变行业前景，摆脱竞争及经营压力。
商业模式创新和企业实践之间有着千丝万缕的联系。商业模式创新的成功不仅在于其为企业带来可观的利润，还在于如何在短期内避免被竞争对手模仿赶超。理论界已经有学者针对商业模式复制理论发表了见解。Whiter和Szulansk（2001）认为复制并不是简单的方案重复使用，而是由复制者创造性地复制方案或者商业模式。他们提出 “Arrow core”，且以此作为描述复制一个特定的商业模式的理想权重。“Arrow core”确定了模式中可被复制且值得被复制的特性，并描述了这些特性是如何产生的。
如今，关于商业模式创新方面的研究硕果累累，针对如何建立商业模式模仿壁垒的研究却十分匮乏。因此，本文将以企业在进行商业模式创新时，如何防止自身的商业模式被模仿为切入点，制定建立模仿壁垒的策略；最后通过案例研究，分析策略具体实施的可行性，以期在一定程度上丰富现有的研究成果。
二、建立模仿壁垒的策略
（一）通过技术创新建立模仿壁垒
如今市场竞争愈发激烈，企业要在其中获得一席之地，需要建立市场的标准。然而“标准”的建立并非一朝一夕的事情，需要企业取得技术上的突破。一旦成功，企业将筑起一道技术屏障，获得利润保护机制和政府的政策支持。
市场标准是指居于主导地位的技术规范，具有较高的市场认可度、与商品的基础特性相关；也指一种标准产品，可以用来判断同类产品的好坏。企业建立了市场标准后，将获得其掌控权，从而在市场竞争中获得优势。通过技术创新建立特有的技术标准是一个动态过程，具体地，如图1所示。首先，企业应重视新技术的研发，率先在技术上取得突破，迅速地获得市场的支持。同时企业也面临威胁：市场对技术的接受程度越高，技术被模仿的难度越低。这是归因于技术的特性以及市场强大的学习能力。所以，企业接下来应凭借政府的政策支持，建立标准框架，筑起一道技术屏障。这样一来，不仅来保护了自己的技术不被侵犯，保护了利润，而且使要想进入的其他企业，迫于政府强制手段的压力，必须先获得该技术的专业认证。如此看来，企业得到市场标准的掌控权，相当于成为“游戏规则”的制定者，将获得高额的利润。这些利润又将被投入下一轮的研发中，一个良性循环的商业模式形成了，使企业在市场竞争中处于领先地位。
由上述分析可知，企业以防止自身商业模式被快速模仿为动力，与政府合作，构建标准框架并通过认证体系，逐步对同行施加压力，完成技术壁垒的建立。
（二）通过树立并强化品牌效应建立模仿壁垒
品牌效应是企业价值在商业社会中的延续，品牌在一定程度上体现了企业的商品定位、经营模式、产品的消费族群和利润回报。企业获得品牌效应，将为其带来辽阔的市场。以买方为战略中心，为其创造价值，实现价值上的进一步突破，帮助企业能够很快获得良好的口碑和忠实的拥戴者。当某一品牌被买方充分信任，并被确信只有它能提供自身所需的价值时，同行业的竞争对手将很难抢夺其客户，抢占其市场份额。如果强行模仿，对手将付出巨额成本的代价。权衡成本与收益后，这使得很多竞争对手徘徊于利润大门之外。
企业可以通过一些后续措施强化品牌形象，如：广告代言和公益宣传等，扩大影响范围。同时，企业可以选择性的赞助或者参加一些公益活动，以此树立企业形象，起到强化品牌的作用。在具体实施该策略前，企业应根据自身商业模式特点把握好宣传、强化的力度。
（三）通过价值链改造建立模仿壁垒
迈克尔・波特首次提出了价值链理论，并指出构成企业的基本活动（如计划、生产、销售、交货）和辅助活动可以表示成价值链的形式；对价值链上的相应环节进行重组就形成了新的商业模式。因此，进行价值链的改造是建立模仿壁垒的首要任务。找到待转变的价值链环节，在不减少利润的前提下，增加或者重组相应的价值链，改变原有的价值链。这要求企业要考虑从购买原材料直至售后的各个环节。如企业在采购原材料阶段可以考虑联合上游供应商，建立战略联盟，筑高竞争者的进入壁垒；在设计研发阶段，通过申请专利，以法律手段阻碍竞争者模仿；在生产阶段，外包非核心部分，从而全力自主生产核心部件；在售后阶，考虑买方的需求，为其提供价值上的飞跃，获得品牌口碑及拥护者。总的来说，价值链的改造可以降低商业模式被模仿的威胁。
三、案例验证
雅昌（文化）集团有限公司（简称雅昌）是中国印刷行很有名气的企业。用制作艺术品的态度进行艺术品印刷，凭借这种严谨的态度，它在中国艺术品拍卖行业，尤其是“拍卖图录”印刷市场，占据了95%以上的市场份额。当印刷企业普遍开始落寞时，雅昌的成功与周围环境显得格格不入。雅昌凭借其创新的商业模式，实现利润不断增长，并成为行业的领导者。由此可见，雅昌的商业模式的壁垒构建地很成功。下文将从三个方面分析研究雅昌模仿壁垒的构建。
（一）技术创新
改革开放初期，中国的印刷行业可谓是“暴利”行业，许多企业扎堆“挣快钱”。随着市场的饱和，竞争愈演愈烈，大多数企业沉浸在一片红海中，经营状况堪忧。然而，雅昌却不在其列。从一开始，它就没有“扎堆”，而是选择攻克最难的印刷技术环节，形成自身的技术优势，立足于市场。在进入艺术印刷领域后，更是精益求精，将现有技术完善的同时，仍继续研发新的技术，为客户提供更高品质的印刷服务。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行业内首个色彩标准。此举具有里程碑意义，标志着雅昌成为中国印刷标准化技术应用研究基地。
雅昌在艺术印刷市场上建立了标准，逐步成为了行业的领导者，为其带来了丰厚的利润回报及良好的业界声誉。
（二）强化企业形象
雅昌凭借其高品质的印刷，树立了企业形象，并通过一系列公益活动强化了企业形象。雅昌为4000余位艺术家制作了数字化全集，建设了艺术家个人数字资产管理库。此举，被赞为“建立艺术家的‘瑞士银行’”，避免了相当麻烦的作品鉴定环节的同时，也为后人保存了珍贵的艺术品。“艺术家公益榜”――1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构捐赠藏品的信息征集、数据采集与，让世人了解并感谢热心公益的艺术家。这也是雅昌倡导并实施的。
雅昌，不仅代表了高品质的印刷服务，成为质量的象征，同时也为社会做着贡献，促进社会的和谐发展。因此，雅昌的企业形象是保护其商业模式的一道高大的屏障。
（三）建立中国艺术品数据库及艺术网站
印刷行业的大多数企业的价值链大体由采购、研发、印刷、订单交付构成。这条价值链的普遍性使得行业竞争环境激烈。雅昌之所以能异军突起，成为行业老大，离不开其创新的价值链。如图2所示，实线为普通价值链，虚线为雅昌增加的环节。对于印刷后的资料，许多企业将之视为废弃物处理，然而雅昌将其“变废为宝”。基于多年的资料存储以及印刷经验，雅昌建立了中国艺术品数据库，并在此基础上创办“雅昌艺术网”。凭借着数据库的存在，雅昌进行再一次的印刷时可以避免许多繁琐复杂且成本很高的步骤，如：数据的采集、反复修正等，将成本优势进一步扩大。其增值服务――雅昌艺术网，更是成为其第二大主营业务，不仅宣传了公司，而且创造了价值。网站为客户提供各种需要的信息，如艺术品行情指数、拍卖指数等，其对客户的影响力相当大。客户想要在网站上做预展就需要先在雅昌进行印刷。这又促进了印刷业务增长，形成良性循环。其他企业要想模仿雅昌创新的模式，首先要拥有如此资源丰富的数据库。
（四）案例小结
通过上述对雅昌案例的研究，了解了其创新的商业模式以及它是如何在商业模式创新时，进行模仿壁垒的建立，详细总结如表1所示。
四、研究结论
本文的主要目的是探讨企业如何在商业模式创新的同时建立模仿壁垒，阻止同行竞争者的模仿，避免自身利益的损害。基于文献研究，本文提出了三种建立模仿壁垒的策略：通过技术创新形成市场标准；通过树立并强化企业形象形成品牌效应；改造价值链实现再创造，改变成本结构，建新的利润增长点。
研究贡献在于针对目前商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏的现状，对企业建立模仿壁垒的必要性、可行性进行了概述，在一定程度上对现有成果进行了补充。本研究提供的三种策略具有一定的可行性，对于其他企业具有一定的借鉴意义。
研究不足在于所选具有代表性的案例的个数较少，在结论的普遍性方面略显不足。文中三种策略具有一定的适用范围，若要使用本研究结论，需持谨慎态度。
参考文献：
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关键词：价值链理论 商业模式 创新实践
引言
彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。
商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。
成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。
产品设计环节的商业模式创新案例分析
四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。
经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。
同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。
原料采购环节的商业模式创新案例分析
日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。
坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。
另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。
正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。
资源整合环节的商业模式创新案例分析
多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。
在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。
春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。
渠道销售环节的商业模式创新案例分析
苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。
苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。
苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。
客户服务环节的商业模式创新案例分析
简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。
由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。
该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。
品牌塑造环节的商业模式创新案例分析
在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。
这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。
诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。
格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。
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摘要：SoLoMo 是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，应用于旅游业，可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的旅游服务。本文以自助游散客用户群体的特色体验旅游需求为切入点，对基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式进行研究，并分析其商业模式的构成要素，构建特色体验旅游商业模式构成要素结构关系模型。
关键词 ：SoLoMo；特色体验旅游；商业模式；构成要素；结构关系模型
一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定
SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个
关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。
特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。
二、特色体验旅游商业模式构成要素分析
特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。
特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。
用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。
价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。
营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。
核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。
伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。
客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。
盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。
上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。
体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。
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关键词：商业健康保险；国家卫生服务体系；政府；保险公司
中图分类号：F840.32 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2014）01-0066-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.01.13
2013年10月14日，国务院印发《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》，明确提出了促进健康服务业发展的八项主要任务，要求进一步完善健康保险服务，丰富商业健康保险产品，大幅增加参保人数，使商业健康保险支出占卫生总费用的比重大幅提高，形成较为完善的健康保险机制。
商业健康保险作为医疗保障体系的重要组成部分，能满足居民多方位、高质量的保障需求，对于实现医疗风险管控、提升服务效率、完善健康管理以及推进医疗改革等方面都有重要作用。基于相似的基本保障覆盖率和医疗保障体系结构，中国和英国健康保险市场有着类似的发展环境。在相对高福利的基本医疗体系下，英国商业健康保险市场日趋成熟，覆盖人群高达12%；而在中国“广覆盖，低水平”的基本医疗保障体系下，国内商业健康保险却并未真正发挥其保障作用，其发展停滞不前，在较多方面仍需改革和完善。因此，如何发展商业健康保险市场已成为保险业乃至政府亟待解决的重要问题。本文将对英国商业健康保险结构进行分析，并在此基础上对英国健康保险市场中政府和保险公司的行为进行研究，对保险市场的现实发展提出有价值的建议。
一、英国医疗保障体系
目前，世界上典型医疗保障体系主要有三种：国家卫生服务体系、社会保险体系和商业保险体系。英国是国家卫生服务体系的典型代表，采用全民公费医疗主导型模式，以国家卫生服务体系为主导，社会医疗救助、商业健康保险为辅助。如表1所示，国家卫生服务体系、社会医疗救助和私人医疗保险各司其职，为不同类型的人群提供针对性的保障。
英国国家卫生服务体系建立于1948年，是全世界最大的政府承办医疗卫生服务体系。其中，国家卫生服务范围涵盖了从预防到康复、从孕妇检查到临终护理、从头疼脑热到心脏搭桥等各类医疗保健服务，所有英国合法居民都有权享受近乎免费的NHS服务。所谓“近乎免费”，是指居民还需承担一部分不在NHS免费范围内与医疗相关的费用，例如NHS的处方费、牙医费用、眼医费用和就医路费等[1]。
社会医疗救助体系的主要救济人群包括老年人、身体欠佳者、享受政府津贴者、税收抵免者和低收入者。救助内容包括NHS免费范围外救助对象所需自担的费用，遵循“有能力承担费用者必须自担，没有能力承担者可获得救助”的原则。对于特定人群提交的救助申请，政府会对其生活状况和医疗需求进行调查，最后根据相关规定来确定其享受救助的资格。在考虑救助人群支付能力时，除了收入标准外，还会考虑居民的健康状况及家庭结构，以确保相对的公平性[2]。
私人医疗保险又称商业健康保险，其存在主要用于满足公民对医疗服务不同层次的需求。2012年，商业健康保险的被保险人人数占总人口的6.31%。英国健康保险市场中，商业健康保险的类型主要可分为三类：一是普通的商业健康保险。该类保险对投保患者在私人医院诊断、手术以及住院的费用进行保障，免去了投保患者在NHS服务体系中可能面临的等候时间。与其他保险类型一样，保险费的拟定因人而异，主要根据投保患者的年龄、预期赔偿数额、家庭保障以及职业等方面。二是重大疾病保险。此类保险一般包括癌症、心脏病、中风、器官移植手术或者永久性残疾等。赔偿方式多为一次性支付，数额一般为数万英镑。三是永久性或长期医疗保险。这类保险用于保护失能患者的基本财产。保险公司负责确保患者在不需要变卖房产的情况下，为其支付全部或部分的私人护理费用。
上述三类体系构成了较为稳定的英国医疗保障体系，NHS的设立一方面为英国民众提供了坚实的健康保障，实现了流行病学转变（epidemiological transition），使英国国民的高发病率和高死亡率的疾病由传染性基本转向慢性病。另一方面还为英国的经济繁荣和慢性病方面的医疗发展奠定了基础。但随着时间的推移，政府主导的NHS存在的问题日益凸显。尽管NHS在财政安排上有政府为其兜底，流程操作中有政策法规提供支撑，但长时间的资金短缺和过长的等候就诊时间使民众对体系的满意度大幅下降，部分人群转向私人医疗机构。针对低效率的NHS体系，政府在20世纪80年代进行“内部市场化”改革，引入市场竞争机制，这一定程度上提高了体系效率，但恶性竞争、资源浪费等问题依然存在。
二、英国商业健康保险市场的发展经验及对我国的启示
以福利型国家著称的英国，其国家卫生服务体系已达到覆盖全民的保障面积，从表面上看，商业健康保险市场的发展空间极其有限。但如表2所示，1990年到2012年，英国商业健康保险市场中投保人的数量长期保持在400万人以上，商业健康保险被保险人人群占英国总人数的比例维持在6%～7%。据Laing & Buisson统计，2010年，6.39%的英国人以个人或团体形式自主选择私人健康保险，且商业健康保险保障覆盖的人数达到720万（包括投保人的家属），约占人口总数的11%，而1979年这一数字仅为300万。在当前社会经济历史发展的进程中，保障体系既不会完全由政府大包大揽，也不适合完全市场化的自由竞争。商业健康保险市场势必会由政府和保险公司共同托举。
（一）行为分析
1.界定保障范围
国家的政策法规明确界定公共保障与商业保险的服务范围，为两者补充合作关系提供指导。虽然NHS体系提供近乎免费的保障，但仍要求某些治疗项目费用由居民自担，例如处方费、牙医费用、眼医费用和就医路费等。这些政府免付的治疗项目主要分为两部分，一部分是发生频率较高且费用较高的，例如牙医费用。另一部分是理应居民自己承担的费用，例如整容费用、就医路费。法规的界定为商业健康保险市场提供了发展空间，同时也间接地将商业健康保险的投保人群定位在收入较高者，增加了商业健康保险公司的高收入客户资源。
2.限制保障程度
高福利国家医疗保障体系中，社会保障覆盖面积较广，囊括项目较为全面，费用大多由政府和医院包揽。因此，患者在病况不确定的情况下，往往会选择多于自身所需的治疗程度，造成资源浪费。因此，为了防止医疗服务的过度使用和医疗资源的非理性消费，法定医疗保险机构设立了相关限制性规定。
1980年，英国政府开始降低一部分社会医疗保障项目的津贴标准。1980—1981年，患者的短期津贴减少了5%，1982年1月，与收入相联系的疾病短期津贴被取消[4]。保障程度的降低旨在对社会医疗保障体系进行改革，由政府包揽费用转向个人与政府共担费用，增强居民个人在体系中的权责意识。这一举措一方面缓解了政府医疗保障支出的财政赤字，另一方面也刺激了民众对更高保障的商业健康保险的需求。同样，英国健康保险的低迷现状也需要这样的举措。根据表2显示，自2001年以来，个人市场投保人数由122.9万人降至2011年99.3万人，期间在2006年至2008年略有小幅增长，但总体仍达到10年20.5%的跌幅。基于个人市场走势的低迷，占据英国健康保险市场份额最高的保柏公司将停止中介渠道销售个人健康保险。对此，英国政府适度缩小NHS保障覆盖范围，控制治疗的供给数量，以引导高收入人群选择更便捷的私人健康保险，进而更合理地分配现有医疗资源。
3.服务外包模式
服务外包模式是在“内部市场化”大体环境下形成的。在1980年以前，英国的医疗体制是“命令与控制体制”的典范之一。公立医院一般只提供急诊和住院服务，不设门诊部。作为政府的预算单位，公立医院的开支由政府实施全额预算管理。在这样的体制下，医疗卫生部门资源浪费、人浮于事、服务较差。针对市场经济下实行计划经济的医疗卫生部门，政府引入了“内部市场化”的改革措施，即政府在维持公共部门整体组织架构不变的情况下，在其内部模拟市场机制，通过政府购买服务的方式，来促进公共服务提供者之间的竞争。其主要目的是建立政府购买医疗服务的机制和组织，将原有的“政府包揽购买和提供服务”模式改为“政府购买，服务竞争”模式。
自此以后，152个按地区设置的初级卫生保健基金（Primary Care Trust， PCT）成为最大的医疗服务购买者，掌握着75%的NHS预算资金[5]，居于国民健康服务系统的核心。为提升PCT的购买能力和管理水平，英国政府于2007年在PCT中全面推广“服务外包”模式（Framework for procuring External Support for Commissioners，FESC），旨在引入商业健康保险公司，对医疗体制进行进一步改革。政府的外包服务采购计划（FESC）有严格的资格预审程序体系，每个机构都将提供与其资质相匹配的服务，协助初级卫生保健信托基金（PCT）评估不同地区民众的需求和发展趋势。
政府外包服务采购计划（FESC）积极推动本土商业保险公司发展，使保险公司参与国民健康服务体系的运营，保证居民得到及时、有效的医疗保障服务，提高了医疗保障体系运行的效率。英国保柏、美国安泰等14家公司通过竞标的形式，加入英国政府的外包服务采购计划。其中，安泰、联合健保、恒诺、保柏等4家公司能够提供全部的管理服务。这14家公司主要通过四个方面提供高质量和高效率的健康保障：评估和规划，承包和采购，绩效管理、解决与审查，病人及公众参与[6]。
（二）商业健康保险公司
1. 利用寿险产品自身优势
消费者对商业保险的需求成为发展补充合作关系的基石，其中寿险为居民的健康消费提供了多方面的服务。首先，人寿保险是专属于保险受益人自身的权利，大于债权，所以债权人无权要求受益人以保险金给付偿付债务。因此，受益人欠债或破产时，保险金的所属权不会因此而改变，法律不能强制受益人用保险赔款进行偿还。其次，人寿保险单不计入应征遗产税之内，这个特点使其成为富人避税的有力工具。以英国的“总遗产税制”为例，制度对死者的遗产以死亡日期前7年内的赠与资产收税，征收税额达到总遗产的40%[7]。因此，高额的税额征收使高收入人群选择保单合理避开税负。再次，寿险具有内在价值，部分重大疾病患者可通过保单贴现的方式获得融资，解决短期融资难的问题，为及时治疗提供资金保障。最后，寿险不仅为被保险人提供保障，还为被保险人的家人提供经济支撑，在被保险人身故后延续服务，其保障力度和范围均优于公共保障。
2. 准确市场定位
对客户的准确定位是占据市场的最基础且最重要的因素。从经济学的角度出发，有需求才有供给。商业健康保险公司正是从消费者的需求出发，根据市场变化不断对客户进行定位，才能在市场中长期占据一席之地。
首先，最初的需求源于NHS体系的低效服务。20世纪70年代以后，普惠于民的NHS体系暴露的低效率问题使公众开始转向私营医疗服务，以获得更高质量的服务。同时，英国政府开始鼓励私人医疗保健业务，试图引入竞争机制以提高公共服务效率。由于私人医院为居民提供专科医疗服务，医疗设施、医疗技术和医疗环境较好，随之而来的费用也相对昂贵，此时，商业健康保险则为投保人群支付了高端医疗服务费用。自此以后，商业健康保险将其客户定位在收入较高的人群。
其次，考虑到市场划分为个人和团体两类，商业健康保险公司对两类业务进行了不同的需求分析。一方面，团体健康保险多数来自企业对于员工的福利安排。商业健康保险公司主要根据团体费率与团体签订保单，超过三分之二的商业健康保险是由雇主为雇员购买的团体保险。另一方面，个人健康保险源于自身的需求，保险公司主要从年龄、性别、收入、受教育程度、任职地位等方面进行研究，通过多角度分析做好个险市场的客户定位。例如从年龄角度分析，根据家庭成员追踪调查（British Household Panel Survey，BHPS），个人购买健康保险的人群中，年龄在16到24岁的人群购买率最低，55到64岁的人群购买率最高。对市场的分析使商业健康保险公司更加了解市场潜在客户，不仅对最可能购买人群的需求提供个性化服务，还可以对购买较少人群通过优惠等方式刺激消费。
3. 提供健康管理服务
英国保柏公司（BUPA）、安盛医疗保险公司（AXA PPP）、英杰华集团（Aviva）以及保诚健康保险（Pru Health）是英国四大商业健康保险公司，占据90%的英国健康险市场。其占据市场主导地位的方式主要在迎合消费者所需的同时，通过健康管理服务引导并创造消费者的需求。
首先，公司根据客户需求设计各种健康保险计划，提供重大疾病保险、医疗保险、失能收入损失保险、长期护理保险、牙科保险等一系列健康保险产品，甚至可以为癌症、心脏病患者量身定制医疗保险计划[8]。其次，通过自有医疗机构为客户提供医疗服务，公司可掌握丰富的客户信息，并在此基础上对保险产品进行相应调整。再次，公司针对不同市场提供不同方式的健康管理服务。对于投保个人，公司通过免费体检、牙医保健、吸毒及酗酒检查等方式对其进行服务，对于投保企业，公司则从职业健康教育、压力管理等方面结合投保企业行业特征，为员工提供福利性质的健康管理服务。因此，健康管理服务本着“预防、缓解和治疗各种疾病”的原则，从根本上解决了客户健康医疗的难题。
4.为自保基金提供管理服务
自保基金与商业健康保险因商品的属性相似而具有一定的替代性。但商业健康保险公司另辟蹊径，利用自身专业化的管理模式为自保基金提供管理服务，这不仅开拓了健康保险市场，还为保险公司带来新的盈利点。近些年来，一些企业和保险公司建立了自保基金，旨在为未保险的医疗费用（Non-insured medical-expenses schemes， NIMES）提供保障。NIMES建立信托基金，为公司支付赔偿或健康费用提供资金来源。该基金的出现为市场注入新的元素，得到大多数企业的青睐。一方面，基金可以免除保险费的税费，资金运作不受金融服务监管局偿付能力的限制。另一方面，自保基金的排外性使保费盈利留在国内保险市场而非外资企业。同时，基金赋予了企业更多的管理选择权。据相关数据显示，新加入的人群由1992年的53000人增长至2003年的472000人，对商业健康保险的产品销量造成较大影响。随着自保基金的发展，商业保险公司盈利并未受替代品的影响而受损，相反，包括AXA PPP在内的保险公司增加基金的投资份额，使得近70%的自保基金由商业健康保险掌控。因此，为自保基金提供管理服务的保险公司从中分羹，获得客户资源和盈利，团体保险所占总人口的份额由11.2%增至12.8%，覆盖率的增加提高了保险行业的整体竞争力[9]。
三、启示
英国商业健康保险发展历程给我国商业健康保险的发展思路带来良好的启迪。无论是在政府对于商业健康保险的政策扶持之时，还是保险公司自身所应对的市场变革之中，不断开拓市场份额，都能对我国的发展有所启发。英国完善的医疗保障制度是在不断变化和改革中逐步形成的，是政治、经济、文化、历史等多种因素综合作用的产物。我们在借鉴时需要考虑到：一方面，凡事皆不可一蹴而就。对于我国的医改，把握方向是第一步，其次从基层逐步改革，对于改革过程所暴露新的问题，我们应诚实面对、努力解决而并非敷衍、掩盖，这样才能在不断的否定和肯定中发展。另一方面，英国医疗保障制度的发展是基于英国国情，因此，我国不可完全照搬，理应结合自身发展国情，实现真正意义上的“为我所用”。相信在可预见的未来，我国商业健康保险市场会在政府和保险公司的协作下蓬勃发展，对健康保险的价值链进一步拓展与细分，为居民提供高水平的保障和更优质的服务，引领保险行业走向更加专业的未来。
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