时间：2023-10-02 09:01:32
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一、民营航空公司人力资源战略分析与建议
(一)民营航空公司人力资源战略形成模型
(二)人力资源战略与民营航空企业战略的一致与协调
航空公司是高投入、技术密集、需要各部门系统合作的企业，因此在民营航空企业整体发展战略的框架和基础上，明确其人力资源战略，显得尤为重要。在民营航空公司的初创阶段，企业尚未取得规模效益和稳定的市场，人力资源战略的主要任务在于创造一个创新的环境，培养员工具有高度的创造性与协作精神。企业要聘用高素质的员工，提高管理的弹性。储备多种专门技能的人才，重视员工的开发和培训，与高素质的员工建立长期的工作关系，视员工为主要的投资对象，为员工制定必要的职业生涯规划。
(三)内外部环境分析
人力资源战略的第一步就是进行民营航空企业内外部环境分析。环境分析，主要利用PEST和SWOT分析法，对企业的宏观经营环境，尤其是竞争环境的分析，了解国营航空公司、其它民营航空公司、各主要供应合作伙伴、旅客等市场主体；关注民营航空业发展空间，尤其是政策而的影响。同时着眼企业内部，从产品研发、生产流程、市场销售、客户服务、企业文化、员工关系等方面，分析企业内部环境――明确企业发展的优势和劣势，存在的威胁和机会。
从外部环境来看，民营航空公司与民航管理体制的改革休戚相关。
首先，2004年4月由国家发改委和民航总局联合的《民航国内航空运输价格改革方案》，民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格，也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。
其次，国内航线开放有了实质性进展。民航总局《国内航线经营许可规定》，从2006年3月20日起，除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线，空运公司申请国内航线，只需到主管部门登记，不必再报民航总局审批。
从内部发展来看，民营航空公司普遍存在4个方面劣势：资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高。飞机购置和租赁开支巨大，占到航空成本40％左右的航油成本不断上涨。
民营航空企业的人力资源战略，要着重加强内部管理，合理设置组织机构，进行部门职能分解和岗位职责分工，更多地关注如何提高劳动生产效率，通过降低成本取得竞争优势。
(四)存量、供求分析与预测
民营航空公司人力资源管理中最突出的问题是：人才短缺、结构失衡。随着业务的扩张，关键岗位员工总量短缺困扰着我国民营航空业的健康成长，飞行员紧缺，机务维修人员、飞行签派员等也存在不同程度的人员不足。
自行培养飞行员成本高、周期长，引进阻力大――民营航空公司面临飞行员培养难、引进难的局面。据民航总局统计，目前在中国各航空公司中工作的飞行员人数总共约12000人，刚能满足配备国内约900架运输飞机的需要。到2010年，我国航空运输机将达到1250架，而现役飞行员约有1000人已经接近退休年龄，未来几年需新增的飞行员总量约7000多名。飞行员新手到航空公司一般4年时间才能成长，需要至少3年才能成为一名合格的副驾驶。再经过5-6年的飞行才可能胜任机长的工作。民营航空公司千方百计提供优惠条件引进飞行员，国有航空公司则要求跳槽的飞行员赔偿高额培养费。2005年5月，民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办下发了《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商，……并参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。”
除了总量不足，民营航空公司还表现出人力资源结构失衡的现象：分布不合理、短缺与闲置并存。必须一手抓引进人才，一手抓内部挖潜，提高劳动生产率。深圳航空走出了人员工资越低越好，人越多越好的认识误区，目前公司人机比例控制在88:1以内，不但大大低于国内全行业平均水平，而且也低于国际民航100:1的平均水平。
此外，公司内部薪酬形式比较单一、薪酬制度欠公平。以飞行员为例：民营航空公司飞行员的收入虽然相对较高，但亦不能与国外同行的优厚待遇相提并论；公司内部引进的外籍飞行员收入在7000-8000美元左右，差距较大。有的航空公司仍然采用行政岗位级别工资制度，造成很多飞行员基本收入低于行政人员，严重挫伤了他们的工作积极性。
1973年美国西南航空第一次赢利时，它就成为每个员工持股的航空公司，迄今西南航员工拥有公司13％左右的股份。加拿大西方喷气航的员工，飞行员都有公司的股票期权，其30％左右的收入来自公司的利润分享计划。比较前沿的一些激励手段，比如绩效加薪、股票期权、长期储蓄计划，或者针对团队的奖励工资、多方位的福利计划等，在民营航空界还鲜有尝试。在激励的链条中缺少使员工与企业共存共荣的长效机制，很难让员工将企业繁荣视为个人荣誉。
二、民营航空公司人力资源战略的实施与控制
(一)企业文化建设是人力资源战略实施的必要保障
组织文化蕴含了提升公司绩效、个人满意度、处理问题的确定性和工作生活中的其它方面的潜力。国外低成本航空公司有许多成功的案例。亚洲著名的低成本航空――马来西亚亚洲航空，于2005年4月正式运营亚航学院。学院为工程师、飞行员和机舱工作人员进行多项训练课程，更重要的是亚航学院成为“亚航文化”的培训基地，并以此来确保服务的高品质。亚航的第19架飞机上有创意地粉刷着工作人员的照片；机舱服务人员的退休年龄推迟到55岁等等。在配合公司总体CIS战略建设的同时，亚航非常注意增强员工的凝聚力。良好的企业文化氛围，对于新建的民营航空公司来说，就是员工谋求长期职业生涯的具体背景。
(二)将组织结构设计纳入人力资源战略框架
现阶段，民营航空公司努力寻求竞争优势，在市场中求生存，普遍走产品差异化、成本低廉化的发展战略。企业面临机构重组、再造和战略联盟，比如深圳航空股份转让，比如奥凯航空从客运业务到货运业务的转型和调整，比如鹰联、奥凯、春秋、东星、吉祥5家民营航空公司组成以资源共享为核心的战略联盟。把组织结构设计纳入人力资源战略管理的框架之中，能够帮助企业解决一些现实问题，比如人员之间如何安排才能产生最大效能、什么类型的人员在组织中处于什么位置才能最大限度地增强满足感等等。
(三)建立人力资源战略规划体系
人力资源战略规划的重要任务是如何将个人期望与企业战略目标结合起来，尤其需要关注培训规划和薪酬福利规划的建立和完善。针对人力资源短缺和结构失衡的现状，建立人员补充计划。建立终身培训机制，帮助企业开发人才、发展人才；设计合理公平、具有强烈激励效果的薪酬制度是其人力资源战略管理的当务之急，设计以职位、业绩、能力为核心的绩效体系，帮助企业吸引人才、留住人才，从而在资源数量、素质、结构上均衡有效地实施人力资源战略。
一、跨文化管理理论起源
随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会导致各种各样的难题。然而20世纪60年代和70年代，日本企业在跨国经营活动中取得的巨大成功引起美国经济学者的注意，于是他们对美国和日本的子公司进行对比研究，发现日本企业在跨国管理中由于比较注重诸如目标、、人和、价值准则等“软”的要素，成功地进行了跨文化的管理。所以，20世纪70年代后期美国兴起了跨文化管理研究的热潮。
跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
二、文化差异与文化冲突
文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的“文化冲突”（不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程）。下面讨论由于文化差异的几种形态导致的文化冲突，进而给跨国公司带来的巨大影响。
1、不同。在一些不太重视的国度里，管理者对员工的冒犯，也许不会引起他们太大的反应。但是，如果员工非常重视，管理者如果在这方面发生问题，不仅仅会影响平时的交流与管理，导致上下级的信息阻塞，东道国员工与外派人员相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，从而使得母公司对子公司的控制难度加大，最终造成跨国公司运转不灵，反应迟钝，使跨国公司在海外子公司的跨文化管理目标难以达到，尽而影响母公司整体发展战略。
2、民族主义倾向。跨国公司的跨文化管理中，民族主义倾向是很大的绊脚石。因此在挑选海外子公司的高层管理者时，应特别注意应聘者是否具有很强的民族主义倾向。因为在重大的决策时，高层管理者很可能会首先考虑到本民族的利益而不是公司的利益。同时，在公司目标策略方面，他很难与总公司的期望达到一致。
3、价值观差异。受中国传统文化“稳中怕变”的影响，有些中方管理人员往往缺乏风险意识和冒险精神；而西方企业家则敢于创新和冒险。在对待工作的态度上，来自西方国家企业的管理人员信奉拼命干活、拼命享受的价值观，追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣；而中方则主张从工作中得到与同事交流的机会，以便更好的团结协作。价值观的差异导致不同文化背景的人对同一事物的不同态度，从而产生分歧。因此在公司的内部管理上导致管理费用的增大，增加了组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。
三、跨文化培训
面临文化的不同、对异域文化的不了解，跨国公司首先要做的是跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，减少文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培训的主要内容包括：
1、语言培训。即，学习东道国的语言，以便工作中正常的交流。
2、对方民族文化及原公司文化的认识和了解。通过研讨会、课程、语言培训、书籍、网站和模拟演练等方式对员工进行培训。以便缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境。
3、文化的敏感性培训。训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。从而使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼或挫败感。
4、文化的适应性训练。派到海外工作、出差或者学习；比如韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星公司培养了大批熟悉其它国家市场和文化的国际人才。
5、沟通及冲突处理能力的培训。管理者通过各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道引导员工学习处理人际关系、谈判和沟通的技能，从而促进员工之间的交流与合作。
四、跨文化管理的策略
据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。那么对于海外子公司到底应该采用哪种企业文化才利于公司的发展呢？
1、移植策略。跨国公司在国外创立子公司时，直接把母公司的企业文化植入子公司。这种方式一般适用于母公司的文化是强文化，而子公司的文化是弱文化时的情况下采用，因为这样造成的文化冲突小。反之，如果两者都是强文化，采用这策略必然会造成很大的文化冲突；子公司本土化强，母公司一般，则无任何效应。但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。
2、文化渗透策略。母公司凭借文化优势，对于子公司的当地员工进行逐步的文化渗透和逐渐适应母公司的人力资源管理模式，从而使东道国员工渐渐成为该模式的执行者和维护者。
3、嫁接策略。所谓“嫁接”是指在尊重当地文化传统的基础上，选择一部分文化到子公司，另一部分用子公司的文化，从而达到不同形态的文化或者之间相互结合、相互吸收的作用。三星康宁的持续成功很大程度上可以归结为长达20多年的适度的压力：三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会；康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。
4、文化合金策略。即，母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进两种文化相互了解、适应、融合，两种文化的基础上创建一种新型企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。这种新型文化兼容性强，可容纳不同文化、观念，取各自长处进行融合创新，从而成为许多大型跨国公司跨文化管理的首选。
5、第三方文化策略。第三方文化是指与母公司的企业文化己达成一定程度共识的第三国文化。当跨国公司无法在短时间内完全适应东道国的经营环境时，为避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突时采用此策略。如亚洲的跨国公司想在北美洲设立子公司，借助第三方文化策略的做法是：先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的加拿大，然后通过加拿大的子公司总部对北美洲其他的子公司实行统一的管理。
6、本土化策略。从人力资源管理角度看，就是人力资本本土化。即，跨国公司的海外子公司无论是管理者还是普通员工，一般都在东道国招聘、选拔及任用。本土化作用极大：当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态、语言以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识；当地雇员成本要远低于外派人员的成本；子公司当地政府对于管理人员当地化要求及相关立法影响着公司高层管理人员的选择；缩小子公司当地与母公司所在地的差异水平；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
可见：人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。
众所周知，跨文化管理非常成功的企业是海尔集团。他的融文化就是把海尔的文化与美国的国家文化和民族文化都融合在一起，创造本土化的世界名牌；他的人力资源本土化管理是：子公司上至经理下至员工没有一个中国人，400多名职员全部聘用“洋经理”来管理；他的三位一体的本土化营销模式是在当地设计，当地制造，当地销售。当前在美国已经作到，设计在洛杉机，制造在南非，营销在纽约。在三位一体的前提下，实行当地融资，当地上市，和当地文化融合，最终目的是创造本土化的海尔。
[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控
公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。
一、公司战略对人力资源管理管控的含义
公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析
公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。
管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。
管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。
三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建
在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。
管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。
管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。
管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：
上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。
参考文献:
[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14
[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35
员工流动率过高或过低，对组织的发展都具有不利的影响：员工流动率过低，组织将缺乏活力与创新；员工流动率过高，则意味着人才的流失并会导致员工忠诚度和士气的降低。影响员工流动率的因素复杂繁多，对于不同类型的组织、组织的不同发展阶段和不同的生存发展环境，合理的员工流动率都是有差别的。用人力资源战略来指导、确定并管控合理的员工流动率，应当是一种很好的思路和方法，对组织的持续、健康、稳定地发展具有重要意义。
一、人力资源战略的内涵
“自从1981年Devanna、Fombrum和Tickey 首次提出人力资源战略以来,人力资源战略管理作为提高企业绩效的重要手段得到了快速发展。”Wright和McMahan (1992) 把人力资源战略定义为实现企业的组织目标而对人力资源进行配置和管理的方式。余凯成等人认为，人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展战略，充分考虑员工的期望，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。尽管定义有很多，但人们通常能够认可：人力资源战略是组织战略中的一个重要组成部分，是一种职能战略，这种职能战略应当与组织的总体战略相匹配。
二、人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程
由于员工流动率过高或过低都对组织的发展不利，并且在组织的不同发展阶段、不同的内外环境和不同的战略思想指导下，组织所管控的合理员工流动率都应当是有差别的，因而合适的员工流动率不应凭经验或者模仿其他组织来确定，而应该根据组织的人力资源战略来确定。基于这种认识，我们设计出了人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程。
人力资源战略对员工流动率管控的思路与流程图
如图所示，在这种思路下，首先是要确定组织的人力资源战略，而确定人力资源战略的常见做法是：首先明晰组织的愿景、宗旨，进而明确组织使命和确定组织发展战略，然后根据明确的组织使命和发展战略来确定组织在一段时间内的人力资源战略。这里的“使命”，是“愿景”的具体化，是某个发展阶段组织的一个或一组根本任务，对发展战略和人力资源战略的制定具有指导意义。
在确定了组织的人力资源战略之后，要进行一个三位一体的模块化管理过程，即 “确定留人理念与政策”、“审视员工素质及流动现状”并“兼顾其他因素”，从而进一步确定出组织合理的员工流动率。一般的人力资源战略，都会涵盖引进、培养、使用、激励、留住人力资源这五个方面的内容，因而确定留人理念与政策在确定了人力资源战略后就可以很快地完成，这时候组织就应该审视现有员工素质与流动现状，并对比留人理念和政策，确定是否应该与员工建立长期工作关系、留住员工及究竟应该与哪些类型的员工建立这种关系。例如，对于管理类员工、非管理类员工、低技术员工、高技术员工等等不同类型的员工，组织的留人理念和政策可能大有不同。其中，现有员工素质与员工流动现状会反过来影响组织的留人理念与政策，这也是“资源基础论”的又一反映，例如当前组织的员工素质很低且流动率很高，那么组织就很难突然制定投资留人的理念和政策。“兼顾其他因素”，是指组织在确定合理的员工流动率之前，可能还需要考虑如当前经济状况、劳动力市场状况、劳动力行业结构、所有制结构、企业规模情况、社会保障制度、用工制度、用工法律、工作环境、工作强度等影响因素，这些因素在制定人力资源战略前可能已经考虑过了，如果有遗漏或当时没有认真考虑的，这时候就必须再次考虑。
在这个模块化管理过程之后，组织就能够确定合理的员工流动率了。这是在考虑了组织愿景、组织使命、发展战略并基于人力资源战略的基础上设计出来的，是在确定了具体的留人政策并考虑了各种影响因素和现实状况之后做出的估算，因而是合理、有效的，是组织的优选方案。
下面要做的工作是如何管控、保持这个合理的员工流动率。我们认为,对于人力资源工作来说,以下九项职能管理工作都会对管控、保持合理的员工流动率产生影响,组织应该通过对这九项工作科学合理地搭配使用,来实现对合理员工流动率的有效管控。
1.在做职位分析工作时，组织就可以有多种选择，如果是“清晰地职位分析”，那么员工能够清楚的看到自己的工作内容、工作条件、权责范围、工作关系等，能够知道自己该做什么、是否适合职位的要求，这样员工对工作的感觉和评价就会相对较好、怨言较少，因而流失率会降低。反之，如果是“模糊的职位分析”,员工对组织的感受和评价就会不好,比如可能会感到组织的管理是混乱的、工作是无序的、前景是难料的,从而流动率会上升。
2.在进行人力资源规划时，不同的工作程度同样会带来不同的员工流动率。如果是“缜密地人力规划”，那么组织的人职匹配程度较高、人浮于事的情况较少，既没有人员过度使用带来的员工的不堪忍受、也没有人多事少造成的组织主动或被动减员，因而员工的流动率会降低。反之，如果是“粗略的人力规划”，流动率就会因相反的情况出现而上升。
3.在进行招聘甄选工作时，科学有效或粗放马虎的招聘甄选活动也会带来不同的员工流动率。如果是“科学地招聘甄选”，则每个岗位都能够基本配备合适的人选，既没有低能高就的，也没有高能低挂的，这样员工的流动率就会降低。反之，如果是“粗放地招聘甄选”，不能做到“适才适位”和“职才匹配”，流动率就会上升。
4.“有效”或“无效”地绩效考评，对员工流动率也有着不同的影响。如果是“有效地绩效考评”，能够肯定员工成绩、指出缺点不足、提供改进建议，能够与员工的薪酬、培训、升迁挂起钩来，对员工的激励作用很大，同时提高员工的满意感和评价，降低员工的流失率。反之，如果是“无效地绩效考评”，考评结果不能反映真实情况甚至反映相反的情况，对员工的晋升、薪酬、培训也没有正面影响，员工流动率就会上升。
5.“有竞争力”或相对“较低”的薪酬，对员工的流动率也有不同影响。这一点似乎是显而易见的，一般情况下，相对较高的、有竞争力的薪酬工资水平都更有利于员工队伍的稳定；而相对较低的薪酬工资水平会导致员工流向其他单位、其他行业，流动率上升。
6.组织给员工的培训开发机会是“丰富”还是“稀少”，也对员工的流动率有不同影响。当组织增加了员工的培训发展机会时，员工的满意度会提高、对自己在组织中的前景会有好的预期，因而稳定性会更好；而如果只有“稀少”的培训机会，则员工流动率会增加。
7.员工关系管理的好与坏，也会对员工流动率产生不同的影响。“和谐的员工关系”能够增加员工对工作环境的满意度，对组织的感觉和评价也会更好，从而对组织“恋恋不舍”；“冷淡的员工关系”使员工之间的猜疑和不信任感增加，对工作环境的满意度降低，离职可能性加大，流动率提高。
8.倡导“凝聚、团队”的组织文化，还是倡导“游离、独行”的组织文化,也会对员工流动率产生不同的影响。如果组织的组织文化是以增加互信、交流、合作为荣，以游离、独行、冷漠为耻的,那么员工的凝聚力和团队意识就会比较强,离职率就会比较低;反之,员工的游离、独行意识比较强,流动率也会相应增大。
9.组织做了认真、细致的职业生涯管理工作，还是根本没做职业生涯管理，对员工的流动率也会有不同的影响。认真、细致的职业生涯管理工作能够让员工明确努力的方向、看到自己的职业上升通道和发展空间，引导员工孜孜不倦的努力向前，使员工对组织难以割舍，降低流动率；反之，员工看不清自己前进的方向和希望之所在，对组织就难有留恋之感，流动的可能性就增加，流动率就会提高。
一、现阶段培训工作成效
总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。
1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系
一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。
2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升
（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。
（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和B层后备人员也纳入建造师取证目标对象。
（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。
3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著
4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人
2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。
二、培训存在问题
一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。
三、培训改进工作思路
1.构建系统的培训开发体系
第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的I级、II级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。
第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。
第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。
第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。
第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。
第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。
第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。
第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。
2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式
第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。
第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。
3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍
第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。
第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。
第三，做好中层管理人员监督考察工作。对于个别业绩、表现和执行力不佳的中层干部设置退出机制和举措。
战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前，日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源管理制度
1.1战略性人力资源管理理论。
战略性人力资源管理的核心是以人为本，人才是企业间竞争的关键所在，人力是企业内部最珍贵的资源。企业的前景与职工的工作能力的提高是相互依赖的。企业激励职工提高职工工作能力进而增强企业的竞争能力，重视职工的职业能力首先要尊重员工本身，根据员工的能力，给他们有利的工作环境，给他们一定的空间进行自己的工作。只有坚持以人为本才可以让员工发挥自己的全部能力，既可以实现员工的价值又可以给企业带来利益。
1.2战略性人力资源规划。
战略性人力资源管理规划使传统意义上的人员需求和供给的人力资源规划融入其中，同时更加重视人力资源规划和企业发展战略的一致性。确定企业人力资源管理面临的问题和人力资源管理体系的不足之处，制作出一份与企业发展前景相匹配的人力资源管理系统。
1.3.战略性人力资源核心。
战略性人力资源管理的核心是创作出企业需要的人力资源队伍，战略性人力资源管理核心职能由四个方面的职能组成。一是人力资源配置，其任务就是以企业的战略目标为前提引进符合要求的人员配置，使人力资源管理目标和企业战略规划相一致。二是人力资源开发，其任务就是对企业现有职工进行培养，从而满足企业战略规划的人员需要。三是人力资源评价，其任务就是对职工的表现进行评价，确保职工绩效和企业战略目标可以有效地结合，同时也可以激励员工。四是人力资源激励，其主要任务是根据平时表现对员工进行奖励，利用加薪和假期的方式激励员工更好地发展自己的才能，为企业带来利益。
1.4战略性人力资源管理平台。
战略性人力资源管理平台的核心是构造出战略性人力资源管理，战略性人力资源管理平台包括人力资源专业队伍，人力资源组织环境，人力资源专业化建设和人力资源基础建设。战略性人力资源管理平台可以使人力资源管理体系更加有效的进行，使企业的目标更加有实现的可能。
二、战略性人力资源管理与企业战略管理的关系
在一个企业中，企业的战略目标是找到自己的客户，让客户满意自己的服务，把普通客户发展成为企业的固定客户，从而达到企业有良好的发展前景的终极目标，在培养客户的过程中，要表现出企业的优良产品和服务，尽可能地让客户满意，从而给企业带来利益。优良的产品和服务需要职工的努力来实现，所以人力资源管理可以给企业带来利益，增强企业的竞争优势。企业的研发能力、生产能力、管理能力和财务管理能力等方面都决定着企业的竞争能力，然而最终都要归结到人力资源管理上。因此，人力资源对整个企业战略的实现起着重要作用。
三、战略性人力资源管理的特征
1.重视人力资源的战略作用。企业竞争的保证就是人力资源的充足，人力资源对企业的发展和进步起着重要作用，是决定企业竞争力的重要因素。战略性人力资源管理认识到了这一问题，充分地强调了人力资源在企业中起到的战略作用，在实践中证明了战略性人力资源管理方法的正确性。
2.适应变化的灵动性。灵动性是研究战略性人力资源管理的核心概念，灵活性指的是人力资源管理能够帮助企业更好地融入到社会环境之中，开发出能够很快适应变化的管理系统。
3.目标明确。战略性人力资源管理的目标是找出符合企业条件的员工，通过对员工进行培养、利用，为企业创造利益，有利于企业进一步的发展。
四、战略性人力资源管理在企业战略管理中的作用
一是利于企业适应外部环境的变化。在高层领导进行决策的过程中，人力资源管理能够及时地提供企业外部面临的危险或者是机遇，避免高层做出不利于企业发展的决策。二是利于分析企业内部的优势和不足。在企业管理者制作企业战略时，人力资源管理可以给管理者提供准确的企业内部的情况。三是有利于企业战略管理的成功实施。企业战略管理的实施只能依靠人力资源管理部门的积极参与，在企业的各个战略中都会有人力资源管理部门的参与，尤其是在现在这个服务型社会中，具有良好品质的职工可以为企业带来更高的利益。四是对战略管理工作有指导作用。在人力资源的帮助下，企业可以根据市场和人员，建立一份专门为本企业设计的人力资源管理方法。
参考文献：
[1]全国经济专业技术资格考试用书编写委员会.人力资源管理专业知识[M].北京:中国人事出版社,2008:61-133.
[关键词]国际人力资源管理；差异性 ；战略；管理者角色
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2012）11-0073-05
20世纪80年代开始，信息技术的快速发展， 促进了经济的全球化，即在全球经济的整合趋势下，各种贸易与生产要素，如物质、资本、技术、知识、市场、人力资源以及政策等，在全球范围自由地流动与配置。经济的全球化使得跨国公司以很快的速度和规模得以发展。对国际人力资源管理理论和实践的研究成为跨国公司经营有效管理的重点之一。那么国际人力资源管理（IHRM）与国内的人力资源管理有何不同？国际人力资源管理的战略困境有哪些，不同的战略模式所对应的管理模式又有哪些典型的代表？战略背景下，国际人力资源管理者角色又有了什么变化？本文将对这些问题的前人研究进行综合论述。
一、关于国际HRM与国内HRM的差异性研究
关于国际人力资源管理与人力资源管理的差异性问题，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的观点最具代表性。
（一）Acuff观点
通过比较国内与国际人力资源活动，Acuff（1984）识别出来五个主要区别，即国际人力资源拥有更多功能、更复杂的管理、更多的参与到员工的个人生活、不同的管理重点和受到更多外部因素的影响。
处理更多的功能指国际人力资源管理除人力资源管理的任用、发展、激励和维持等功能，还需要执行派遣人员的遴选和重新安置以及维持派遣人员税后所得一致等工作。更复杂的管理表现要面对着母国、东道国和第三国的员工。国际人力资源管理者要确保派遣人员了解自己的薪酬、居住安排、健康保险和家庭照顾等，有些跨国企业更设置部门单位提供这些派遣人员有关派外相关的咨询和服务，因此，国际人力资源管理势必会更多参与员工的生活，以提供必要的协助。当海外操作成熟后，人力资源功能常会调整，比如由派遣人员薪酬和配置转向为当地招聘甄选以及教育训练和发展的工作等。由于面对着不同国家当地政治和经济环境，国际人力资源管理面临更多外在因素的影响。
（二）Morgan观点
Morgan（1986）提出的国际人力资源管理的3个维度共27种组合的概念模型，将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这3个维度之中的互动组合。他认为，国际人力资源管理与人力资源管理的基本职能相同，然而，国际人力资源管理所面对的是不同国家，如母国（Home Country）、东道国（Host Country）、第三国（the third country），以及不同员工类型，如母国员工（Parent-country Nationals，PCNs）、东道国员工（Host-country Nationals，HCNs）、第三国员工（Third-country Nationals，TCNs）。他认为国际人力资源管理与人力资源管理的区别在于三点：高瞻远瞩的考量、较大的范围与活动和更多的风险涉入。
（三）Dowling观点
Dowling（1988）归纳国际人力资源管理在6个方面有异于国内人力资源管理：需考虑更多的人力资源因素，例如国际税收，培训与提供行政服务，与所在国政府的关系，语言翻译服务等；需要一种更广阔的视野，为若干个国家的不同员工群体制定计划，并予以管理；对员工个人生活的更多关心；转变管理重点；风险暴露以及更多的外部影响。
Bourgeois（1980）认为环境不确定与文化差异性提升了国际人力资源的复杂性“环境”。影响环境不确定性的程度与环境的复杂度和变动的因素包括顾客、供货商、竞争者、政府机关与科技进步等。在当今全球化趋势下，跨国企业处于不同文化背景的各国籍员工，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等差异，对企业经营的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给企业的全面经营带来风险。跨国企业是在一种不同的文化地域和背景下跨国经营，形成一个“多文化的机构”（Drucker，1974），在此情况下，企业会面临来自不同文化体系的摩擦与碰撞。总之，国际人力资源管理是多维度、多面的，随着各维度情况的变化，较之于国内人力资源管理呈现出更复杂的特征。
二、国际人力资源管理战略与战略性国际人力资源管理
Ulrich（1992）认为人力资源与公司战略的结合能作为人力资源战略的指导，使公司执行能力提高、适应能力增强、更能符合顾客需求。而人力资源与公司战略的结合有垂直一体化、水平一体化、外在一体化和功能一体化四种形态。
萨拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力资源战略的概念，认为环境的变化会影响公司对整体战略的制定，而人力资源战略是依据公司整体战略来制定的；文化的改变会影响工作与角色的设计；结构的改变则形成个人态度与行为。文化与结构的改变最后都会形成以能力为基础的人力资源战略，产生人力资源功能与活动。然而，国际人力资源管理战略面临着国内人力资源管理所不具有的困境及战略模型。
（一）国际人力资源管理战略的两难困境
国际人力资源所面临战略管理两难困境主要表现在以下三个方面：即国家的文化和结构对当地人力资源实践的影响、在全球范围使用标准化的决策还是适应性的人力资源实践、人力资源运行中集权与分权之间的平衡问题。
（1）文化—结构困境（The culture-structure dilemma）
每种文化都有反映他们自身行为标准、准则、国家规制和法律的价值观、信仰、习惯和习俗。文化—结构困境在于并不是所有的文化因素都在社会的结构中被制度化，而是广泛存在于日常生活和处理问题的过程中，只有经过一个长时期的社会化过程，才能够对一种文化达到完全了解。国际人力资源管理者应该熟悉自己的文化，理解其他文化，允许文化的差异性，特别应了解影响人力资源管理实践的文化因素和社会结构问题。
（2）标准化—适应性困境（The standardization-adaptation dilemma）
标准化—适应性的问题普遍存在，其关心的问题是人力资源的哪些方面可以被标准化，并在全球范围内适用，哪些方面应该本土化或者只在一个特定国家适应性运行。全球化支持者强调经济的规模与规范；适应性支持者强调当地条件的回应；还有一部分人认为，全球化与本土化是同时存在的。
（3）集权—分权困境（The centralization-dece ntralization dilemma）
集权—分权的困境与差异性—整合的问题密切相关。处理的问题是给予当地公司多少自，控制力与协调力在总公司与分公司之间的分配问题。对公司的组织、配置、人力资源功能以及政策与程序的开发有重要作用。有学者（Claus，Lisbeth，1998）认为像人力资源信息系统、战略计划和组织发展等问题应采取集权形式，而具体人力资源功能，比如薪酬、福利、劳动关系等应采取分权的形式。集权与分权应该找到平衡点。
（二）战略性国际人力资源管理
Alder and Ghadar（1989）称之为战略性国际人力资源，认为国际人力资源管理一方面要与组织战略相契合；另一方面，则要成为能解决跨国公司控制的内生变量，保持跨国商业活动的弹性和一致性。Schuler（1993）认为战略人力资源用于连接人力资源管理和组织战略管理，强调不同人力资源管理活动的合作与一致性。Taylor（1996）将战略性国际人力资源管理定义为：“产生于跨国公司的战略活动的、并且影响到这些跨国公司的关系和目标的人力资源管理议题、功能、政策和实践。” 称战略人力资源管理是被运用来明确地连接组织内人力资源管理和战略管理的过程，也强调在不同人力资源管理实践下的协调与一致性。另有学者认为，战略国际人力资源是在国内的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）与国际的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM与战略之间的理论与经验的连接。Lengnick-Hall（1988）认为战略性人力资源就是使人力资源战略与国际经营复杂环境相连接，也必须弹性地采取人力资源战略以适应复杂的国际商业环境。
战略人力资源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用战略的、宏观的视角，集中从跨国公司如何有效管理和控制业务运行方面，研究战略人力资源管理体系。学者们研究连接跨国公司战略国际人力资源管理体系，或从国际化进程角度进行，或从国际战略方面进行，并且吸收了一致性和战略人力资源管理系统与公司目标相契合的观点。最具代表性的战略性人力资源管理模型应属De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。
（1）De Cieri和Dowling模型
Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出战略性国际人力资源管理的模型框架，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。跨国公司战略性人力资源管理与跨国公司的目标相互影响（见图1）。
（2）Schuler模型
Schuler等（1993）提出战略性国际人力资源管理构架，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。外部因素包括产业特征、国家地区特征和国家文化，内部因素包括跨国公司国际运作结构、总部取向以及竞争战略等，该模型还分析了国际人力资源管理的议题、功能以及人力资源管理政策和实践。跨国公司的目标除了追求竞争力、效率、当地回应之外，还包括弹性和知识与学习的转移（见图2）。
Schuler模型为跨国公司在运作国际人力资源管理时提供参考，相对较为完整，体现了战略国际人力资源管理的主要含义，解释了跨国公司的影响因素。
（3）Taylor 模型
Taylor等（1996）在前人研究的基础上，运用资源基础论和资源依赖论的观点，开发了跨国公司战略人力资源管理系统的决定因素模型。该模型运用资源基础论和资源依赖论，在母公司、子公司和子公司内的员工群体三个层次上，分析了四个重要的因素：运用跨国公司的母国人力资源体系作为其全球战略国际人力资源体系的资源；运用不同子公司的战略国际人力资源管理的差异；运用不同员工类型的差异；更加明确战略国际人力资源体系的]变（见图3）。
Taylor认为，母国公司层次上战略国际人力资源系统有两个主要方面：母国公司的战略、人力资源管理导向和母国公司战略国际人力资源管理功能。跨国公司的战略国际人力资源管理功能是母国将本国人力资源管理系统的功能体系转移到他的子公司或集中精力开发这些功能。母国公司的战略人力资源管理导向指跨国公司高层管理，在设计其整个国际人力资源体系，特别是用于其它国家的人力资源管理体系时的管理哲学或方法。她介绍了三种战略人力资源管理导向：输出性导向（建立反映当地背景的子公司）、出口性导向（传递母国公司系统）和整合性导向（运用最好的方法并在整个组织中使用这些方法，创造一个世界范围的系统）。高层管理者是重要的公司决策制定者，他们的观点决定着公司的整体国际战略及战略实施的方法。由于高层管理的信仰随着海外经历或高层管理的离职等会发生改变，公司也可能改变其国际战略，所以，战略国际人力资源管理导向会发生改变。
资源依赖理论说明，子公司对母公司的资源依赖程度越高，人力资源管理系统被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）对母子公司HRM系统一致性程度影响在于建立子公司的投资类型，Taylor认为，全新运行方式建立的公司与母公司一致性较强。文化和法律距离（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor认为，其他条件相同的情况下，文化越相似，一致性越强；法律环境越相似，一致性程度越高。
以资源基础论的观点，分析员工群体的管理。当跨国公司依赖于一个特殊的分公司时，分公司拥有的特殊员工会拥有专用性的技能和知识，其实跨国公司依赖于这些员工。对于跨国公司而言，战略人力资源管理系统代表着一个重要的控制机制，用人员配置、考核、薪酬、开发等能够直接控制个体行为，保证员工以公司最大利益为行事准则。
Taylor模型的主要贡献在于，说明了战略性国际人力资源管理的优势来自于国家、母公司、子公司三个层次以及母子公司之间的一致性程度。
三、国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括：
（一）EPRG模型
Heenan and Perlmutter （1979）创立EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式（Ethnocentric）（使用本国员工）、多中心模式（Polycentric）（使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric）（使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有资格的员工）。
（二）IN-DI模式
卡姆奇（Kamoche，1996）从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合），以及弹性与灵敏度（差异化）。整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
（三）整合—响应模式（Integration-Reaction Model）
Taylor等（1996；Janssens，2001）认为，战略性国家人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统（与其它公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性）。这个导向强调差异性。一个输出型的战略国际人力资源管理导向是跨国公司的高级管理更喜欢母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司（高度的内部一致性和低度外部一致性），在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider（1988）基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略”具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth & Eshghi（1989）以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略（Adhoc Human Resource Strategy）、分权化人力资源战略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力资源战略（World Wide Human Resource Strategy）和伞状型人力资源战略（Umbrella Human Resource Strategy）。
Hannon et al（1995）为了解决全球化与本土化的困境，构建出了全球整合—当地回应的模型（GI-LR），作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为：自主型人力资源战略（低全球整合，高当地回应）、接受型人力资源战略（高全球整合，低当地回应）和主动型人力资源战略（高全球整合，高当地回应）。
四、战略性国际人力资源管理者角色问题
Bartlett & Ghoshal（1992）认为，当全球管理者作为人力资源管理者时，相应的区域管理者、业务管理者、功能管理者和公司高层管理者就相应地成为当地人力资源管理者、国际人力资源管理者、专业的人力资源管理者和全球人力资源管理者，每种均有其特殊的角色、职责和责任。Hugh，Scullion等按照不同的公司类型，研究了人力资源管理的角色。在集权的/全球化的公司，由于很多产业走向全球化，某些产业间的相互依赖程度越来越高、资源开发也越来越需要弹性（Evans and Lorange，1989）。人力资源管理的角色主要是管理人力资源开发、人员接续计划、职业生涯管理、战略配置、高层管理者薪酬和管理外派管理人员的流动等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分权化的公司，管理高级管理者的开发和接续计划是公司人力资源职能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司国内人力资源管理、国际人力资源管理以及全球化视角下的人力资源管理的联系与区别，说明了全球化视野下跨国公司人力资源的管理角色（见图4）。
五、小 结
对国际人力资源管理的战略研究，从20世纪八九十年代开始且较为集中。随着全球化与跨国公司的进一步发展，人力资源管理的战略性问题更是提上了日程，新的人力资源管理战略模式与管理模式、战略背景下国际人力资源管理的角色以及国际人力资源管理者的战略性角色仍是今后国际人力资源管理问题的重要研究议题。
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（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）
