时间：2023-09-27 16:09:07
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关键词 人力资源规划 趋势与特点 分层分类
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
一、人力资源规划的含义与目标
人力资源规划含义是随着人力资源规划自身的发展而不断变化、不断充实和不断完善的。19 世纪末期之前，企业管理基本上没有人力资源规划的职能。
（1）从 19 世纪末期开始， 非农产业迅速发展， 工业部门发生了重大变化， 生产过程和生产技术不断发展， 越来越多的工厂开始采用所有权和经营权分离的现代企业制度， 并且开始形成了专门从事企业日常经营活动的管理阶层。此时人力资源规划的职能便开始产生， 重点主要是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人的生产效率。（2）20 世纪 60 年代后： 人力资源规划的发展阶段。人力资源规划开始在企业人力资源管理中占据重要地位。（3）20 世纪 70 年代， 美国劳动就业的有关法律法规不断健全和完善， 企业人力资源管理的政策和活动受到了更多限制，人力资源管理成为更加专业化和精细化的工作。（4）20 世纪 80 年代后： 人力资源规划的成熟阶段。此时， 人力资源规划的重点开始强调中高层管理者的培养计划、人员精简计划、企业文化塑造以及与企业重组、兼并等匹配的人力资源措施。（5）20 世纪 90 年代以来， 市场竞争更加激烈。人才的竞争， 尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。与此同时， 人力资源管理科学的发展也为人力资源管理作用的发挥提供了强有力的支持。人力资源规划的职能定义正是在上述发展过程中不断充实和完善。综合对人力资源规划的各种认识， 结合人力资源规划的发展历程以及企业的现实人力资源规划实践， 人力资源规划可以定义为：为实现组织战略目标与任务， 应用各种分析方法与手段， 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源政策方针的过程。
二、人力资源规划的发展趋势和特点
（一）人力资源规划的发展趋势。
（1）企业正在使人力资源规划更加适合其精简而且较短期的人力资源战略；（2）企业人力资源战略与规划更加注意关键环节， 以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性；（3）人力资源战略与规划更加注意特殊环节的数据分析， 更加明确地限定人力资源战略与规划范围；（4）企业更加重视将长期人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案， 以便于对其效果进行测量。事实上， 由于人力资源管理环境的迅速变化以及知识经济时代人力资源在企业战略管理中的重要性提高， 使得今天的人力资源规划还出现了以下两种趋势：
一是人力资源规划的出发点将从仅关注企业战略目标的实现转向兼顾员工的发展和利益， 以在更大程度上激励员工积极性、增强企业竞争力。二是人力资源规划从以中长期规划为主转向重视短期的人力资源规划。
（二）人力资源规划的特点。
（1）人力资源规划与企业战略任务相联系， 以通过人力资源活动增强企业竞争优势、实现企业战略目标为根本目的；（2）无论是中长期规划， 还是短期规划， 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案的针对性、实用性和有效性；（3）由于经营环境更加复杂多变， 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求， 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分；（4）人力资源规划的编制， 要求更加细致化、明确化， 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高。
三、建立分层分类的人力资源规划体系
（一）企业人力资源的分层分类。
对企业人力资源的认识， 不同的角度代表不同的意义。从企业运作的角度看， 员工是企业运作职能与业务的执行主体， 并分别处于不同的组织层级； 从资源角度看， 员工是企业最重要的、具有主观能动性的人力资源； 从资本角度， 员工又是人力资本的直接载体， 是企业资本的一个重要形式； 从组织能力的角度， 员工是知识和技能的承载者， 代表着企业所拥有的专门知识、技能和能力， 也是企业核心素质的载体； 此外， 员工也是企业价值的表现形式， 企业人力资源所具有的知识性、资本性、价值性、执行性等等属性决定了对人力资源可以建立不同的区分维度。
（二）企业人力资源规划分层分类的方法选择。
针对人力资源规划的不同阶段和规划内容， 选择不同的人力资源分层分类方法， 并据此展开规划活动， 建立分层分类的人力资源规划体系。（1）预测阶段。预测必须更加细致， 不仅针对数量， 还必须针对员工的类型和层次。此阶段必须根据最基本的、最细化的人力资源分类方法展开预测分析。此阶段可以按职种和层次详细分类并展开预测。（2）业务规划阶段。业务规划阶段的主要任务是针对企业未来人力资源需求， 制定行动方针和措施方案。这是人力资源规划的主要目标和核心内容之一。由于人力资源管理不同职能行使的原则和标准差异较大， 规划重点的确定也就有所不同。因此， 在人力资源规划的招聘计划中， 可以以职种和可获取性对人力资源分层分类并制定相应的规划方案； 在薪酬计划中， 可以根据层级和职位性质进行分类规划； 在高层接班人计划中， 可以按能力和忠诚度进行分类并制定相应的培养使用规划；而在其它行动方案的编制中， 则可能是以其它的方式分层分类。总之， 分层分类方法的选择根据具体情况来确定， 目标都是围绕建立科学、有效、适用的人力资源规划体系。
建立分层分类的人力资源规划体系， 是结合企业的实际情况， 以职种层次和获取之难易程度， 对人力资源进行按级次高低和按类别差异进行人力资源规划， 针对性强， 既可获取到适岗的人力资源， 又可节省招聘成本和上岗引导的困难， 可帮助企业快速和准确获取所需的人才。
（作者单位： 黄河上中游管理局）
参考文献：
【关键词】供电企业；人力资源；规划
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1 通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2 可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3 科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2 系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3 专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1 内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2 人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3 人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4 编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1 人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2 人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3 人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4 人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.
[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.
[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.
[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.
[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.
【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略
一、国外人力资源规划的研究
人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。
在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。
在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。
在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。
二、国内人力资源规划的研究
我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。
三、国内外人力资源规划研究的比较
通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。
我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。
参 考 文 献
[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13
[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）
[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management
[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986
[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986
[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280
[7]马为民.基于战略的HL公司人力资源规划设计[D].长沙：中南大学.2008
[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[D].济南：山东建筑大学.2009
面对宏观经济环境、市场环境和行业环境的快速发展、变化，对中小企业人力资源规划的现状进行分析，发现其存在问题并进行原因诊断，找出具体的制约性因素，进而通过相应的应对对策，减少或者避免人力方面制约因素的影响。从而探索出与中小企业实际相适应的、可有效执行的人力资源规划管理方法。
关键词：
人力资源规划;支撑体系;人力资源需求与供给
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23008302
在国家经济转型的新时期，中小企业人力资源规划只有与其内部发展管理和外部综合环境变化的实际相一致，并不断进行修正，才能避免中小企业在高速发展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制约。对中小企业来说，人力资源规划管理面临着许多问题，如何解决人力资源规划中存在的各种问题是企业推行人力资源规划成败的前提和基础。
1 中小企业推行人力资源规划管理的现状
目前，中小企业在实施人力资源规划管理过程中，存在问题集中表现在企业战略和企业管理理念上，突出表现为对企业人力资源规划的重要性没有清醒的认识、重视程度不够。
1.1 忽视人力资源规划的作用
中小企业把资金、生产和销售看作企业发展的唯一动力，而人力资源的核心地位被忽略。中小企业设立的人事部门的工作局限在薪酬管理、人员招聘和档案管理等内容，中小企业的管理层对做人力资源规划存在着一种普遍性的质疑和困惑，真正意义上的人力资源规划在中小企业还比较欠缺。
1.2 缺乏科学性指导，与企业实际脱离
现在的理论研究者很少涉及对中小企业的人力资源规划管理研究，使其缺乏现成科学理论指导和企业成功经验的借鉴。中小企业在自身发展战略模糊、多变，对企业内外部人力资源需求与供给不清楚的情况下，不顾企业实际情况照搬大公司人力资源规划方法与技术等，致使其人力资源规划脱离实际，生命期短，甚至无法执行。
1.3 支撑体系不完善，实施障碍重重
受外部环境的复杂性和不确定性影响，以及自身问题等因素，中小企业的发展战略模糊、多变，使其人力资源规划没有强有效的战略支撑，发展战略的不稳定性又造成企业的组织结构不断调整、变化，这就更使人力资源管理的基础性工作复杂多变，对人力资源规划的实施造成制约，使得执行起来障碍重重。
1.4 人力资源规划的可执行性差
中小企业在人力资源规划制定后实施、执行的过程中，受企业发展战略的模糊或不断变化及规划本身缺陷的影响，规划脱离企业实际情况。中层管理人员在人力资源规划实施过程中受知识和技能局限制约不能真正发挥其人力资源管理职能，重业务管理、轻人力资源管理等现象易造成只有人力资源管理部门重视、片面执行规划，这就必然使得其人力资源规划执行起来不接地气，人力资源规划输出结果与规划预期目标南辕北辙。
2 中小企业人力资源规划管理存在问题的主要原因
中小企业人力资源规划存在问题的原因主要有企业外部环境和企业内部环境的原因。其根本的原因是受企业内部经营管理环境和条件等影响。中小企业人力资源规划主要受市场环境变化、企业运营环境、企业战略发展规划、专业的技术人才与员工素质等因素制约。
2.1 发展战略的多变性与模糊性
中小企业在成长、发展过程中大多没有稳定的发展战略，特别是在其快速扩张阶段，其过度重视企业的研发与生产、销售管理、售后服务等方面。但在生产、销售、服务管理等方面并没有明确的科学理论和相应人力资源规划管理的成功经验可供借鉴与学习，这就使得其人力资源规划的制定和出台滞后于企业规模的发展，只是简单、被动的根据企业某阶段的侧重板块和销售市场的变化进行人才招聘，就造成了人力资源规划管理的目标性和预见性缺失，必然造成员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系缺乏。
2.2 对人力资源规划管理的认识片面
中小企业的管理层对人力资源规划管理的重要程度、主要内容、制定原则和方法、执行条件等方面缺乏深刻、全面的认识。在制定人力资源规划时简单粗暴，缺乏科学的制定技术与方法，使得人力资源规划制定和实施过程中各部门相互独立、缺乏协作;又对企业内外部环境的复杂性和多变性没有清醒、全面的认识等，最终导致人力资源规划与企业发展步伐不同步。
2.3 人力资源管理中存在缺陷
由于中小企业规模小，其人力资源管理部门分工粗、人数少，存在只强调人力资源的使用与管理，人力资源的培训、开发与激励不足。这就使得各级各类员工的特长和潜能不能充分有效的被激发运用起来，也限制了员工职业生涯的规划和发展，在表象上就表现为中小企业的职工流动率远远高于大型企业。正是中小企业在人力资源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力资源规划在制定阶段就存在内容失真、不全面等缺陷，为其执行和实施埋下隐患。
2.4 人力资源管理能力欠缺，水平有待提高
中小企业人力资源管理部门中精通人力资源规划管理的专业人员少，人力资源业务人员的整体素质有待进一步提高，专业技能需要进行全面、系统的职业培训。一些中层管理者专业知识匮乏，专业性差，缺乏预见性。员工整体素质相对较低是导致规划执行不力的一个重要原因。
2.5 组织内部管理沟通不顺畅
一个规范、有效的人力资源规划的制定过程必然是一个高度复杂的、分工协作的综合过程。企业的中高层管理者和职能部门负责人都要为其贡献聪明才智，制定过程大致有三个阶段：企业战略计划，一系列的专门小组会议，行动计划。而在中小企业这些计划还未能真正落实到实处。没有强有力的战略计划，专门小组会议缺乏相应的讨论，行动计划微乎其微;各职能部门的整合功能小于其职能之和，从而使人力资源规划与生产经营计划出现了不一致性。
3 中小企业人力资源规划的应对对策
人力资源规划不是简单地招人、用人，而要根据企业的发展战略、发展目标、中长期规划以及近期计划等来进行全面的人力资源规划。结合中小企业人力资源规划管理的现状、存在问题的主要原因等内容，中小企业应主要从以下方面提升人力资源规划管理的全面性和可执行性。
3.1 在明确企业发展战略的基础上，提升对企业人力资源规划重要性的认识
中小企业要在成长发展过程中，制定明确、稳定的发展战略，把人力资源规划的科学实施作为提高效益、实现目标计划的战略高度来认识。各个部门都要把企业的发展战略、发展目标和部门的工作计划、目标统一起来，把部门的工作计划、目标和员工个人的职业生涯规划统一起来。规划协调企业发展中遇到的各种问题，逐步提高人力资源规划的战略地位;针对企业中高层管理人员和职能部门管理人员强化人力资源规划管理中主要规划内容、规划制定的主要技术与方法以及企业发展阶段和规模特点等方面的专业培训，为制定出符合中小企业发展各阶段实际的人力资源规划提供人力和技术保障，为人力资源规划的有效执行提供管理基础。
3.2 为人力资源规划管理提供完备的支撑体系和平台
中小企业要想提供完善的人力资源规划支撑体系和平台，除了在设立包含薪酬管理、人员招聘、定员定额等内容的人力资源管理职能部门的基础上，增加职能部门间分工协助的综合考核联动绩效管理、激励机制、职业规划等管理内容外，还要建立整个企业的全面人力资源规划支撑体系，如企业全面预算管理体系、生产经营计划管理体系、特殊激励福利体系、培训与拓展提升体系等，以全面改善企业员工素质整体偏低的状况。有重点、分步骤的与科研院所合作或者把人力资源管理方面专家请进来，以提升职能部门管理人员综合管理水平和培养高层次、高素质的人力资源规划管理队伍，全面弥补了中小企业的各方面管理缺陷。从而确保人力资源规划制定和实施的成功，为其人力资源规划的实施提供有效运转的支撑平台。
3.3 科学、全面的分析、预测企业人力资源的需求与供给
中小企业未来人力资源的需要是由其组织目标和战略决定的，基于中小企业的发展估计，在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，中小企业管理层要争取为达到其经营规模、经营目标而配备相应的需求数量和结构的人力资源。并根据企业实际发展阶段和规模明确指出需要进行精简的超员超编的领域和部门。并对各级各类人力资源的供给与需求进行对比分析，从而推测制定出能满足企业未来实际情况下人力资源需要的规划方案。科学、全面的人力资源规划不仅能检验现时的人力资源管理是否符合实际，也能为企业未来的人力资源需求与供给提供预测。
3.4 打造中小企业的人力资源信息管理系统
能够导致人力资源规划成功的重要因素就是信息。人力资源信息系统（包括一个追踪求职者的程序，一份技能清单，一个职业规划项目以及员工服务项目）是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制，丰富、全面的人力资源信息管理系统可以在最大程度上为人力资源规划提供强有力数据和技术支撑。人力资源规划的模式是实时动态的过程。建立和完善人力资源信息系统，有利于中小企业进行学历背景、能力特长、综合素质等信息收集保存分析和报告，有利于把握整个企业发展走向和洞察整个行业走向，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能及时准确获得相关的动态信息。
3.5 注重员工的职业生涯规划与发展
中小企业需要实施的人力资源规划是适应企业发展的人力计划，也是为员工提供职业发展的计划。根据“需要层次论”的观点，只有将企业的人力资源规划同员工个人的发展需要和自我价值实现紧密联系起来，将企业人力资源规划的实施与员工的职业生涯规划的实现有机结合起来，才能有效的激励员工干事创业、用心做事。因此，中小企业首先要运用人力资源调查和评估的方法对企业内部现有的人才技能和职务岗位进行评价和分析，并制定工作标准、岗位责任制、工作任务绩效考核标准等，调动现有人力资源的积极性并合理配置现有人力资源。想方设法留住企业核心人才，为他们提供发展平台和自我实现需要，不断丰富其职业生涯规划的内容，如职位、荣誉、福利、待遇等。除此之外，中小企业要力争使企业一直处于不断的发展壮大过程中，这样也能为其人力资源的可持续发展提供坚实的基础和有力保证。
3.6 跟踪与控制人力资源规划实施的全过程
中小企业首先要重点对各部门和全员进行人力资源规划各方面的培训，为各部门能够全面、合理的提出自己未来各阶段的人力资源需求提供保证。然后根据这些人力资源需求制定出的人力资源规划才符合中小企业的发展战略和实际，才能通过其有效实施来为企业的发展壮大提供人力保证。因此，就需要跟踪和控制人力资源规划前的数据信息收集、规划的制定、规划实施与执行等各个阶段。及时发现各阶段发展变化中的偏差并立即采取相应的纠偏措施，这样才能始终保证人力资源规划与中小企业发展战略规划保持融合和一致，从而提高人力资源规划自身运作的有效性。
关键词：中小企业；人力资源规划；人力资源管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
一、中小企业人力资源规划概述
中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。人力资源规划指企业从战略目标和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。
二、中小企业人力资源规划中存在的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。当前，我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
1.对人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重
中小企业人力资源规划的问题表现在管理理念上就是对人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报？人力资源规划到底重要不重要？等等。正是这种主观意识的作祟，最终导致部分中小企业人力资源规划的缺失。
2.人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际
在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在人力资源规划方面更是如此。在诸多的人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对中小企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使中小企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源规划不具有可操作性。
3.人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重
完善的人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业1-3年人力资源规划、制定人力资源规划执行计划及评估。当前，中小企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使人力资源规划受到方向性的制约。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源规划的实施障碍重重。
4.人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现
人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。
三、中小企业人力资源规划问题的建议对策
人力资源规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源规划危机的表象与原因，笔者认为改善规划危机的治理对策主要应包括以下几个方面：
1.明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合
解决当前我国中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或年度企业发展的方向。具体来说，首先要提高人力资源规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。 2.推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
3.加强中小企业人力资源管理队伍的培养，提高中小企业员工整体素质
加强中小企业人力资源管理队伍的培养也是改善其人力资源规划危机的重要途径。由于企业所面临的外部环境的强烈竞争性，使得人力资源规划的制定更为复杂，这样就要求中小企业人力资源规划的制定者应具有高超的战略思维与良好的实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外，改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同与执行配合。
4.积极开拓新思路，创建灵活多变、动态有序的适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性，要改善其人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立灵活多变、动态有序的创新模式。例如，建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。所谓弹性人力资源规划就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势的前提下，随时满足由于外部经营环境变化而导致的临时性人力需求目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存，甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为精准。只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，管理者也可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源的相关问题，据此制定人力资源规划。
总之，管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机的表象，透彻分析其内在原因，在此基础上，科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此，中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际的困境，运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助于我国中小企业突破发展瓶颈，迎接新一轮跨越式发展。
参考文献：
[1][美]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[2][美]詹姆斯·W·沃克.人力资源战略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
[3]杜洋，徐鹏飞.中小企业如何开展有效的人力资源管理[J].机电信息，2009（4）.
关键词:中小企业;人力资源规划;危机;治理
人力资源规划能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因,明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险,并且设计和调整相应的政策和制度,以保证及时的适应未来的环境的变化,为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
1 、人力资源规划在企业中的作用
人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业战略为指导,以深入分析企业内外部条件、全面核查现有人力资源为基础,以预测组织未来对人员的需求为切入点,内容基本涵盖了人力资源的各项管理工作。在人力资源管理部门的工作中,人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
2 、我国中小企业人力资源规划面临的问题
人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据,对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求,以及对完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程,其根本的目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前,我国中小企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。
3 、中小企业人力资源规划问题存在的原因
(1)企业发展战略的多变性与模糊性
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略目标为指导,确保人力资源政策的正确性和有效性。
(2)对人力资源规划认识的偏差
对人力资源规划的重要性、内容、制定方法、程序、原则等认识和理解的不全面。一般而言,做好人力资源管理必须经过三个先后相继、相互影响的重要步骤:明确中小企业对人力资源规划认识上的偏差主要表现在以下两个大的方面:一是企业战略规划、制定人力资源规划以及人力资源管理体系与具体执行计划。二是对人力资源规划的制定内外部缺乏回应,对其复杂性、对变性认识不足。
(3)人力资源管理的缺陷
企业在人力资源管理制度上的缺陷,是造成规划危机的主要原因。当前,我国中小企业人力资源管理的缺陷主要存在以下三个方面;一是由于企业的规模中等偏小,职能部门的规划较粗略,部分企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门,有的企业虽然设立了独立的人事部,但往往分工粗、人数少;二是企业的人力资源管理制度可能是健全的饿,但领导的个人意志往往凌驾于制度之上,使得制度形同虚设;三是普遍存在着人力资源使用的短视现象,即只强调人力资源的使用与管理,不重视人力资源的培训、开发与激励。
(4)专业的管理者短缺与员工的素质不高
尽管大部分中小企业都设立了人力资源管理的职能部门,但其职能的行使普遍存在一些问题,主要表现在:一是整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能较低;二是缺乏系统的职业培训;三是许多人力资源管理者土生土长,没有受过良好的专业培训,没有经过正规的大公司的熏陶,眼界不高。因此,高素质、高层次人力资源管理者的缺乏也是中小企业人力资源规划危机的重要影响因素。
4 、中小企业人力资源规划问题的治理对策
(1)促进人力资源规划与企业战略的融合
科学全面的认识人力资源规划是治理中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体来说,首先要提高人力资源规划的战略地位,企业经营决策层要高度重视,并将其纳如到企业整体发展战略中去;其次要加强人力资源规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训,确保人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界,人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大,避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。
(2)完善人力资源规划的支撑平台
持续推进人力资源管理的变革,健全人力资源管理体系,主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷,为人力资源规划的制定也实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划必然蕴涵着对人力资源管理旧模式的扬弃,甚至是全新模式的够建。只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台,除了其只能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外,有些甚至超出了人力资源管理的领域,比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。
(3)加强中小企业人力资源管理队伍的培养,提高中小企业员工整体的素质
加强培养高层次、高素质的中小企业人力资源管理队伍,提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。除此之外,改善当前中小企业员工素质普遍偏低的状况,也能大大促进企业员工对人力资源规划活动的观念认同也执行配合。
(4)创建适合中小企业人力资源规划发展的新模式
由于当前我国中小企业生存环境的多样性与复杂性,要改善其人力资源规划的危机,我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路,建立灵活多变、动态有序上午创新模式。例如,建立弹性人力资源规划制度与建立多层次、多视角的人力资源规划主线。
总之,管理者必须正确识别中小企业人力资源规划危机表象,透彻分析内在原因,在此基础上,科学制定并有效实施针对性较强的治理对策。如此,中小企业人力资源规划就能够摆脱战略割裂与脱离实际困难,运转有效的规划活动必将促进人力资源管理与开发的进展。这些人力资源的良性运作都将有助与我国中小企业迎接新的一轮跨越式发展。
参考文献:
[1] 加里?德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003
[2] 詹姆斯?W?沃克.人力资源战略[M].北京:中国人民大学出版社,2003
【关键词】供电企业；人力资源规划
1、我省电力企业人力资源规划现状
我省人力资源规划发展较晚，目前尚处于起步阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘，把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段，将其简单等同于招聘填补计划，制定、实施真正人力资源规划的企业很少，缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础薄弱，缺少全面系统的研究。
2、供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 人力资源管理观念意识较低
传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
2.2 人力资源规划重点不突出
很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
2.3 薪酬分配机制缺乏激励性
我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2.4 人力资源规划忽视个人需求
企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
2.5 人力资源规划缺乏专业化
人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
3、供电企业人力资源规划的整体思路
3.1 更新人才观念
在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。
3.2 完善电力企业人力资源规划的措施
企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。
3.2.1 改革新员工招聘办法
在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。
3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度
为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划
员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。
3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度
目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点
供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。既要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，又要结合供电企业的特点，选择合适的方法和规划突破口。
