时间：2023-09-27 09:30:14
序论：在您撰写公司精细化管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
（一）专业化
专业化是精细化的前提。油料工作本身就是一种要求很高的专业工作，并且由于其危险性和航油油料供应地位的特殊性，更决定了它是一种专业性极强的业务工作。精细化管理是一种理念管理，不同于传统的管理，但同时它以传统管理为基础。所以对工作的专业性和人员的专业化要求较高。
（二）系统化
航油公司油库要想实现自己的目标，必须建立一套以目标为导向，以制度作保证，以文化为灵魂的组织系统。所以，管理者的一个重要任务，就是建立一个高效的、运行良好的系统，通过系统的顺畅、高效运行，最终实现油料业务的精细化。近几年来，随着信息技术的飞速发展，航油工作系统化有了长足的发展，基本实现了油料业务的系统化。
（三）信息化
信息化来源于计算机技术与现代通信技术。计算机技术有三大特点：高速运算，海量存储，刻板执行或者说精确执行。目前航油公司油库基本上都配备了计算机，实现了办公的自动化。信息化就是运用信息科学，借助于信息技术、网络技术和计算机技术等使航油公司的业务、行管、后勤等工作建立在局域网上进行，以期达到管理的高效、精准和可靠。利用运行畅通的局域网，用与管理相关的知识、方法对相关的信息进行收集、整理，分类储存，建库联网。
二、推行精细化管理的主要对策措施
（一）细化岗位职责
精细化管理就是要唯精，细化每一个环节。之所谓细节决定成败就是要在细小处出效果，对于油库来说也是一样。油库油料业务多而复杂，并且很容易发生不安全事故。所以油料业务的每一个细节，都可能造成不可预想的后果。因此根据油库特点和业务流程及作业方法，修订完善业务岗位职责，对日常查库、设备保养、场所管理等日常工作的流程、实施步骤、操作规程进行具体化和规范，实现流程化、标准化、精细化，对具体人员、设备实施精细管理和控制，使作业人员清楚自己的工作责任和违章界定，知道干什么、怎么干，发现问题怎么处置。根据各类业务作业性质和信息化手段特点，制定火车油罐车油料收发、汽车零发油、油船收油、动火、涂装、检修、检定、计量、化验、倒罐、清洗、除锈、涂装等各项作业流程；同时根据油库工程建设特点，制定油库工程建设项目的组织程序和施工管理的基本办法，明确各级安全组织和人员的责任，绘制组织和管理程序方框图。
（二）细化管理制度
精细化管理需要制度来保障，航油公司制度存在的同时更要细化。在明确目标的基础上，必须围绕目标，制定规则来保障目标的实现。然而规则的制定仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即实施细则和检查细则，避免规则被孤独的挂在墙上。规则的制定同样需要具体化、定量化，实施细则需要有时间节点，方便操作和执行。制订各场所各岗位的复核考评办法，深化管理抓细节，科学防范在事前，从而提高油库油料业务的管理水平。根据人员职责和规程，制定相应的岗位责任制；根据人员结构和油库主要岗位，细化各岗位职责内容，业务培养和考核要求；根据岗位设置、操作规程和岗位责任制规定的权限，制定业务管理复核的措施和办法。按照能级管理的原则，采取自上而下逐级进行复核，主要依据场所考评标准，对各岗位人员是否按照操作规程或作业程序完成工作情况进行对照、检查。同时，规定了复核的办法、时间及奖惩措施。
（三）严格执行作业程序
一是加强监管，严格油料供应手续。围绕航油请领、供应、使用、统计、核销等环节，严抓细抠。凡是在油库的供应范围内的单位，加强油料供应手续审查。每一次加油和发油都要凭证齐全。对每一笔业务都要如实记录和复核，杜绝一切不合规定的发生。二是规范程序，严格油料收发手续。油库最多的业务就是收油和发油，所以对作业的现场有特别严格的要求，一切行为都要按上级相关规范施行，否则就可能发生经济案件或隐患事故。油料收发作业应当遵循及时准确、严格程序、确保安全的原则，按照品种清楚、数量准确、质量合格、手续齐全的要求，组织实施油库油料收发作业采用“三段法”（准备、实施、收尾阶段）工作程序，实行作业证制度和岗位责任制。
（四）积极推广应用先进技术
安全技术是安全工作的支撑点、倍增器，科技手段可以推动制度建设，也可以促进制度落实。在安全警戒、消防预警、查库巡更、门禁管理、油罐液位监测等方面，应积极推广应用科技监控方法，利用高科技手段，设置业务作业的控制点。例如，把铁路收发作业流程分为化验、测量、计量、拟方案、审批、下达通知、作业签到、接地检测、接通电源、启泵作业等环节，任何一个环节出现问题，作业程序就会中止。这样一来，一方面使操作更加易于掌握和接受，另一方面又有效控制了作业环节，规范了安全行为，把握了安全重点，确保了各项制度及规程的有效落实。
（五）细化考评规则
2、学会倾听，耐心受理对方诉求。旅客只有在利益受到损害时才会投诉，作为旅客诉求受理人员要专心倾听，并对旅客表示文秘杂烩网理解，必要时做记录。待旅客叙述完后，复述其主要内容并征询旅客意见，对于较小的投诉，自己能解决的应马上答复旅客。对于当时无法解答的，要做出时间承诺。在处理过程中无论进展如何，到承诺的时间一定要给旅客答复，直至问题解决。
3、要设身处地为旅客着想。当接到旅客投诉时，首先要有换位思考的意识，勇于承担自己的责任。在处理投诉和纠纷的时候，一定要将长期合作作为一个前提，从而达到在解决投诉的同时抓住下一次商机。俗话说，有钱难买回头客。据调查资料显示，投诉得到解决的会有54%的客户会回来，继续在这里消费，有46%的人不会再回来，而投诉被迅速得到解决的，有82%的客户愿意继续在这里消费，有18%的人不会再回来。这个调查统计说明，企业需要客户投诉和听取客户意见、建议。客户投诉的意义就在于有效地处理客户的投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业自身的形象。
4、态度要积极，处理要及时。发生投诉后要用积极的态度去处理，不应回避。对旅客的不满或抱怨，一定要在第一时间做出反应，反应的时间越及时越有利于问题的解决。对旅客投诉的第一反应不是分析对错，也不是明确责任，目的只有一个——使旅客满意，防止旅客越级投诉。不同的处理方式会产生不同的效果，处理时间拖的越长处理的难度就越大，失败的处理会造成旅客对服务质量与投诉期望的双倍背离。因此，发生投诉后，我们必须采取强有力的处理措施，迅速果断地解决问题。
在国内理论研究界，众多知名管理专家和机构，从不同的角度对精细化管理进行了阐述，提出一些积极的观点。例如汪中求先生认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。而刘先明则更加细化、深入地提出的精细管理工程的五精四细:
1.五精。
1.1精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华,含企业精神、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
1.2精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用并发展。
1.3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
1.4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。1.5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
2.四细。
2.1细分市场和客户。全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
2.2细分企业组织机构中的职能和岗位。企业管理体系健全，责权利明确、到位。
2.3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。
2.4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。
二、流程制定的精细化管理
精细化管理必须立足于制度建设，对流程管理进行精细化的规范和明确。
1.从流程分析开始，以目标结果为导向。同时对一线员工进行调研，重新分析现有的每个流程的必要性。对于影响目标的流程或一线员工普遍反映降低了生产效率的流程进行改进或删减。
2.整合各种功能相近或相同的管理系统或手段，避免员工重复工作。
3.压缩会议数量及时间，提高会议质量，并积极应用网络作为远程会议工具。
4.缩减流程审批时间。建议采用多部门同步审批代替逐部门一级一级审批，同时下放审批权限。
5.优化现有的信息管理系统。工作平台应针对各种细节各种可能“提前做好规划”，做好“最合理的选择预案”，让工作人员在遇到这些“可能”，需要做出选择的时候都能找到合适的选择。
三、执行力的精细化管理
企业的制度是自组织本，但也不可忽视人的因素，企业员工必须具备精细化管理需要的执行力。
1.进一步加强对管理层及员工的精细化管理的培训。一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。
2.明晰人文关怀在精细化管理中的定位。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工通过工作中的自我超越以获得精神的满足，激发出巨大的创造力。
3.优化考核管理系统。优化各种考核办法，用量化及结果为导向。各级考核均尽量采用定量评判方法。建立有效的绩效管理系统。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。
4.塑造精细化管理的企业文化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代工程公司管理的要求。
5.建立反馈机制。认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。
四、项目经理责任制的精细化管理
目前工程公司普遍实行项目经理责任制，但实施水平不一，需结合精细化管理要求进一步革新项目经理责任制。
1.以目标为导向，完善项目经理责任制的制度设计。一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而完善项目经理制的制度设计。此外,要以企业的中长期发展规划来确定战略决策,以企业的短期发展目标来确定战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进管理水平的提高。以达到实施项目经理责任制的目的。
2.充分调动员工积极性、创造性。项目经理责任制的制度设计,必须调动全体员工的积极性和创造性,原因在于员工是第一要素,只有员工的素质得到提升,各项管理工作才能落实,才能体现出精细化管理的效果。因此,一是要让项目组的员工充分理解精细化管理的重要意义;二是要进一步完善奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。
3.实现信息技术保障。当前,很多海外的总承包项目，很多工地在各个省甚至各个国家，因此对企业的信息化管理提出新的要求,信息化技术也成为实施精细化管理的一种重要资源。
五、结语
1、坚持疏通原则，广泛听取不同意见。对旅客的投诉或意见，是疏而不是堵，要畅通投诉和建言渠道。大禹的父亲鲧，在治水中因修坝堵水徒劳无功被舜处死，而大禹治水一改他父亲修坝堵水的做法，用疏通的办法，把洪水引向大海。
2、学会倾听，耐心受理对方诉求。旅客只有在利益受到损害时才会投诉，作为旅客诉求受理人员要专心倾听，并对旅客表示查字典理解，必要时做记录。待旅客叙述完后，复述其主要内容并征询旅客意见，对于较小的投诉，自己能解决的应马上答复旅客。对于当时无法解答的，要做出时间承诺。在处理过程中无论进展如何，到承诺的时间一定要给旅客答复，直至问题解决。
3、要设身处地为旅客着想。当接到旅客投诉时，首先要有换位思考的意识，勇于承担自己的责任。在处理投诉和纠纷的时候，一定要将长期合作作为一个前提，从而达到在解决投诉的同时抓住下一次商机。俗话说，有钱难买回头客。据调查资料显示，投诉得到解决的会有54%的客户会回来，继续在这里消费，有46%的人不会再回来，而投诉被迅速得到解决的，有82%的客户愿意继续在这里消费，有18%的人不会再回来。这个调查统计说明，企业需要客户投诉和听取客户意见、建议。客户投诉的意义就在于有效地处理客户的投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业自身的形象。
4、态度要积极，处理要及时。发生投诉后要用积极的态度去处理，不应回避。对旅客的不满或抱怨，一定要在第一时间做出反应，反应的时间越及时越有利于问题的解决。对旅客投诉的第一反应不是分析对错，也不是明确责任，目的只有一个——使旅客满意，防止旅客越级投诉。不同的处理方式会产生不同的效果，处理时间拖的越长处理的难度就越大，失败的处理会造成旅客对服务质量与投诉期望的双倍背离。因此，发生投诉后，我们必须采取强有力的处理措施，迅速果断地解决问题。
烟草工业公司工会办公室从党群部分离出来，一直围绕分厂以生产管理为中心和创建优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带领下以“维护权益、搭建桥梁”为工作纲领，认真履行工会维护、建设、参与、教育四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。
一、精细化管理实施背景
1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。
2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。
3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。
因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。
二、对精细化管理的调研与分析
分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：
1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。
2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。
3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。
三、精细化管理的建立与实施
在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。
1、《班组精细化评价体系》的建立
在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。
第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。
第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。
2、《班组精细化评价体系》的实施
（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。
（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。
（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。
厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。
四、实施效果
1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。
2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。
3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。
4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。
5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。
6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。
7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。
五、精细化管理的后续发展方向
Abstract： This article analyzes the weak link of fixed assets management and puts forward refined management measures， which is of some referential significance for drilling enterprises to improve the efficiency and profit of fixed assets management.
关键词： 固定资产；精细化管理
Key words： fixed assets；refined management
中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）28-0162-02
0 引言
固定资产是企业的重要资源，它是为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的且使用寿命超过一个会计年度的有形资产。对外代表企业的经济实力，对内是企业持续经营的物质基础。一般来说，固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比重，特别是对钻井公司这样的施工企业讲，固定资产净值要占到总资产的40-50%以上。所以说，提升固定资产管理，加强企业内部控制，对钻井公司提高经济效益、稳步占领市场有重要意义。
1 钻井公司固定资产管理存在薄弱环节的原因
1.1 判断标准不明确，造成固定资产界定模糊 新的会计准则固定资产定义有两个判断标准：一是为生产商
品、提供劳务、出租或经营管理而持有；二是使用寿命超过一个会计年度。实际工作中，会计部门是根据勘探局下达的投资计划所列项目做固定资产增加处理，而年度投资计划受投资规模限制，有可能只是钻机主体的井架、绞车、底座等主要构件，也有可能钻机辅助设备中的发电机、压风机、联动机等主要部件。具体到钻井队现场的每部钻机，哪些是有投资计划的部件、哪些是成本消化的实物资产、哪些是长摊费用资产，哪些是低值易耗品，不能轻易辨别明白，这给固定资产定期清查及后续管理带来了诸多不便。
1.2 日常监管不到位，造成固定资产账实不清 钻井公司大多延续财务部门管账、装备部门管物的固定资产管理模式。这种管理模式的好处是职责分明、互相监督。实际生产经营过程中，一是财务部门往往只登记其总分类账，未同时登记其明细分类账。即使登记了明细分类账，与总分类账不及时核对，与实物管理部门缺乏沟通与协调，造成固定资产账实不符；二是由于市场优化、队伍调整及生产急需等原因，装备部门没有及时开具资产调拨单，虽然公司固定资产总账没有发生变化，但具体到各区域项目、各三级单位的资产情况却发生了一定变化，造成固定资产账实不符；三是固定资产的后续支出包括的日常修理费、大修理费用、更新改造支出、房屋的装修费用等，新准则规定符合固定资产确认条件的，应当计入固定资产成本，同时将被替换部分的账面价值扣除；不符合确认条件的，应当在发生时应计入当期管理费用。由于受投资计划限制等其他原因，固定资产后续大修支出，大多进入管理费用消化，一方面造成会计当期利润不实，另一方面造成固定资产账实不清。
1.3 报废处理不及时，造成固定资产费用增加 由于科学技术的飞速发展，装备的升级改造日新月异，加之钻井施工环境恶劣，设备损耗加速。如果不视具体情况，片面地按照上级标准计提折旧，一是造成收益与成本不配比，公司经营成果不实；二是造成固定资产已丧失使用价值，还要计提折旧与固定资金占用费，公司财务状况失真；三是待报废的资产若不能如期报废，基层钻井队额外增加了场地租赁费、资产看护费及设备倒运费，加重了企业负担。
1.4 人员素质不全面，造成固定资产效率不高 目前，各钻井公司都建立了相对完善的固定资产管理制度。但由于钻井行业点多、线长、面广的施工特点，仅靠公司层面的财务部门、装备部门履行固定资产管理职责，力度、深度、广度远远不够。而基层单位、基层员工又对固定资产相关管理知识知之甚少，造成有能力的人员没精力去管，有热情的人员又没有相应技能去管，固定资产的作用只是应付钻井生产，没有发挥固定资产的最大效能。
2 加强固定资产精细化管理的相应措施
2.1 更新观念，提高认识。固定资产精细化管理是一项长期复杂的系统工程，要全员参与、全员动手。一是树立全员主人翁的责任感。改变过去固定资产是国家的、公司的错误认识，教育大家珍惜固定资产、爱护固定资产，对有损固定资产的行为和人员，敢于揭发举报；二是调动基层单位的积极性。基层单位是管好、用好固定资产的重要力量，教育他们在搞好生产的同时，要对固定资产的清查、清理、调拨、维修、保养高度负责，确保固定资产保值增值；三是加大固定资产管理人员培训力度，特别是基层专、兼职固定资产人员，要进行政治观念、经营理念、业务技能及现代传媒技术的培训，使他们成为固定资产精细化管理的基础力量。
2.2 建章立制，狠抓落实。要以石油工程中原总公司成立运行为契机，进一步深化固定资产精细化管理。一是要在体制管理上狠下功夫。公司成立固定资产精细化管理小组，主要领导任组长，定期召开会议，统筹固定资产管理各项协调工作。二是要在机制运行上狠下功夫。要健全固定资产分级管理责任制，财务部门负责资产的总账和明细账，装备部门负责固定资产的实物账和卡片账，区域项目和各基层单位负责实物管理，做到职责清晰、忙而不乱；三是要在节点控制上狠下功夫。按照集团公司内控制度及钱物分管的原则，装备部门对固定资产的购置、处置、调配、报损进行节点控制，财务部门对固定资产的登记、记账、付款、收款进行节点控制，使用单位对固定资产的清查、盘点、维护、保养进行节点控制，做到专人负责、环环相扣。
2.3 统一编码、信息共享。2010年以来，随着集团公司会计集中核算工作的稳步推进，借助现代传媒技术，整个单位的财务人员都可以在一套账套中做账，会计电算化的优势得到很大的体现。2012年9月，集团公司在固定资产新旧科目进行了转换的基础上，又对固定资产模块进行了升级改造，固定资产信息化管理水平得到了提升。我们要以固定资产管理模块为平台，一是全面推行固定资产“电子身份证”，统一财务部门、装备部门的资产编码，对原值、型号、购进时间、使用单位等信息专人定期维护，改变过去纸质卡片，提高管理效率；二是积极探索将财务上的固定资产管理系统应用到资产管理部门。比如：固定资产的采购、报废等增减变化信息直接在电脑中反映出来，然后通过网络及时传输给财务部门，财务部门接到数据信息后及时进行账务处理。
2.4 动态监控，严格考核。固定资产精细化管理是一个动态优化的过程，将固定资产规范化管理贯穿于日常工作，使之经常化、制度化。一是定期清查与随机抽查相结合。固定资产清查是费时、费力、费工的工作，只有把工作做在平时，才能减轻固定资产清查时的压力。公司可利用效能监察、承包人离任审计等时机，开展固定资产清查。钻井队可利用等数据、等措施的闲暇开展固定资产清查，做到实时清查、严格监管，防止国有资产流失；二是对需要修理的要及时进行大修、碎修。达到报废年限的，或者虽未达到报废年限，但实际上已损坏无法修复的要按规定办理报废手续，及时消账，努力做到账实、账卡相符；三是严格考核、责任追究。要对造成固定资产损失的有关责任人员进行责任追究，对随意侵占、挪用、非法交易及毁坏、窃取、丢失固定资产的违法违纪和失职等行为进行严肃处理，对造成严重损失的还应该追究法律责任。加强事后监控，未经批准一律不得随意处置。使资产管理趋于完善，从而达到提高固定资产的管理水平，向科学化规范化管理迈进。固定资产是企业竞争力的储备。开展固定资产精细化管理不仅是为了企业的生产，更是为了满足企业在市场竞争中不断发展的需要。市场竞争瞬息万变，也要求我们义无返顾地去创新实践，只有这样，才能适应形势的发展，在市场竞争中占有一席之地。
参考文献：
[1]杨亚.加强固定资产管理，提高企业经济效益[J].城市建设理论研究，2012，15.
关键词：电力企业；财务管理；精细化管理；应用研究
在以往的电力企业财务管理中，电力公司内部控制是其薄弱环节，为杜绝各种财务漏洞，完善财务管理制度，规范公司内部的审批制度与报销流程，使公司的收支业务有序的进行，需要进一步加强财务核算和财务监督，打造精细化的财务管理，使财务工作更加真实、可靠。
一、精细化管理的概念
精细化管理是通过组织规则的细化、实用化，把精细化管理的基本方法与原则应用到岗位工作中，确保企业各项工作精确、协调、持续高效运行，以获取组织工作成效不断改善。其本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
二、电力公司财务管理现状
1.强调预算管理，忽视预算机构的完善
对于电力企业来说，由于传统计划经济时代的应用，部分电力公司不能适应现化的要求，在财务预算的编制和调整工作上，由财会部门或预算小组完成，缺乏相关专业的预算机构，并且没有真正做到全员参与预算管理，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥财务预算的作用。同时对于预算机构的设立不能有效的完善，为预算的执行和预算的效果带来了极大的不便。2.只重视静态管理，忽视动态管理在电力企业的财务管理上，很多企业并没有用发展的、动态的财管观念看问题，导致在财务精细化管理的过程中，不能有效的应对财务管理的新问题，对于动态的财务信息不能有效的把握，只重视静态的财务成果，给电力公司的财务管理带来了极大的不便，同时在精细化管理的过程中，由于电力公司面临的市场瞬息万变，不可以在静态中把握财务信息，要在动态中寻找一种平衡才是新形势下财务精细化管理的主要发展方向。
3.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理
在电力企业中，由于收支都可以牵涉到现金的流入和流出，因此对于电力企业的现金管理显得尤为重要，在现金管理中，不仅应该重视现金的运用管理，更要注意现金的成本管理，通过对电力企业的现金收支情况进行现金成本核算，在现金成本比较高的地方，一定要分析出产生这一现象的原因，针对这一情况，制定相应的财务管理目标，促进现金的精细化管理方向。
4.只重视内部因素分析，忽视对外部环境的研究
根据电力公司的计划经济时代的影响，很多电力公司精细化管理的重点放在公司内部，这是很不全面的管理方向，针对电力公司改革的市场化发展方向，应当更多的把电力公司的精细化管理目标放在外部环境上，因为外部环境对电力公司的影响越来越大，需要电力公司越来越重视这部分产生的影响。
三、电力公司精细化财务管理的措施
电力公司的财务管理的精细化，可以有效的控制企业的运营成本，控制费用的增加，从而增加电力企业的收入，在保持相应成本不变的基础上，增加了电力企业的价值。
1.明确精细化财务管理的目标
电力企业的精细化管理是现代企业发展的重要方向，可以有效的提高电力企业的经济效益，由于电力企业所处的阶段和面临的问题不同，所产生的精细化管理目标也将有所不同，所以电力企业要进行精细化管理，必须首先明确精细化管理的目标，大多数电力企业的目标是最大限度的降低企业成本，获得更高的经济效益，充分保持电力企业的增值，但这并不是唯一的目标，应当根据电力企业的实际情况，制定详细的财务管理精细化目标，在精细化管理的过程中，精细化财务管理是电力企业最重要的特征，一方面，可以有效的确保电力企业财务信息的真实性、准确性和及时性，从而更有利于电力企业的财务管理的精细化方向，并针对电力公司客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告。另一方面，可以在更高的层次统筹管理，发挥财务管理的潜在力量，积极促进经济效益。
2.全员参与真正做到财务管理的“精细化”
在每一个公司内，财务管理的工作都涉及到公司的每一个方面，并且这是一项综合性的管理工作，对企业的影响很远，所以要真正做好电力公司的财务管理的精细化，必须要求全体部门、各个员工都要参与，各个相关职能部门相互配合，将财务管理的精细化与电力公司的每一项业务相结合，从财务管理的精细化目标出发，处理电力公司的每一项事件，做到各部门、各个员工，都要无形中融入到这个财务精细化管理体系中，并根据相关的精细化目标制定相应的实施完善机制和监督执行机制，保证财务工作的精细化管理得到有效落实。
3.优化精细化财务管理方法
精细化管理的方式是将电力公司的每一项经济业务都到细致、极致，对各种收入的来源、费用的去向，都明确无误的列示，例如，对于每期的收入和支出进行监督反馈，并与之前各期间的收入建立相应的对比机制，如果出现异常状况，可以及时对这些财务管理的异常状况进行因素分析，合理安排财务管理方法，就是将资金、成本、收入等电力公司效益的决定因素进行合理的精细化管理。
4.提高精细化财务管理人员素质
由于精细化管理是根据电力企业的目标要求而进行的有效管理，在现代市场经济环境下，对电力企业的精细化管理需要更多的人才支撑，能不能进行有效的财务管理精细化，对于电力企业的精细化发展来说至关重要。首先，要加强财务管理人员的思想道德素质。其次要着力提高员工的财务管理精细化意识，通过培训或讲座的方式，提高财务人员的业务素质。最后，要提高全体人员财务管理的积极性，为顺利实现财务管理的精细化做好人才准备。
四、结束语
综上所述，电力公司要实现自身财务管理的精细化，需要根据自身的实际情况和外部市场竞争情况制定相关的精细化目标，同时建立相关精细化管理的实施机制，并提高相关执行人员的思想素质和业务能力，为该管理推广做好人才准备。
作者:费林平 单位:国网江西省电力公司湖口县供电分公司
参考文献:
[1]马志强.关于精细化预算管理在电力财务管理中的应用分析[J].赤子，2014，（6）：220-220.
