时间：2023-09-26 17:28:52
序论：在您撰写商业模式与管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、管理会计工具概述
管理会计是根据管理企业的战略目的和财务计划对企业的内部活动和外部活动进行预算、估计、规划和控制的过程。随着现代信息技术的不断优化和进步，它们在企业中得到了大量的应用。大数据和大容量已成为现代公司会计信息管理的主要特征。为此，企业开始丰富管理会计的内容，逐步形成企业管理会计的初始体系。管理会计工具广泛应用于企业的生产、销售、营销、分销、投资、财务等部门，并在不同部门发挥不一样的作用。想要掌握好管理会计工具各个环节的功能，不仅要依据企业自身的特点来制定所需的管理会计工具，还需掌握企业所处的行业特征、市场的经济状况及当前所处的经济大环境等信息，对企业的管理会计工具进行调整，使之与企业的自身情况相匹配。（一）预算管理。在战略目标的指导下，公司将全面地预测和计划未来的业务活动及相关财务成果，并通过监视执行过程、比较和分析已经完成的成果和预算，从而发现问题并积极改进。这很大程度地影响着管理会计的每个方向。（二）成本管理。成本管理是指企业一系列科学管理行为的总称，如各种成本的会计处理、成本分析、成本的决策和成本控制。成本管理动员和组织全体员工，对企业生产和管理过程的各个方面进行科学合理的管理，以确保产品质量，并努力以最小的生产成本实现最大的生产效果，对提高企业管理总体水平有着重要意义。（三）绩效管理。绩效管理是指各级管理人员和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划的制定、指导和共享有关绩效的信息、评估绩效、应用绩效结果、改善绩效目标的持续循环过程。
二、基本情况介绍
（一）上海汽车集团股份有限公司简介。上海汽车集团有限公司成立于2004年11月29日，总部位于上海。其主要活动是研发、生产和整车销售，积极推动新能源汽车和互联网汽车的商业化，并进行技术研究。（二）京东集团简介。京东集团销售12个类别的数万个品牌，是中国最大的自助式电子商务公司，其在中国自主电子商务市场B2C中的份额在2015年第一季度达到56.3%。2014年5月，京东在纳斯达克证券交易所正式上市。（三）国家电网许继集团有限公司简介。许继集团有限公司属于中国国家电网公司的工业部门，中国国家电网公司是中国能源领域的主要骨干企业和领先企业，其产品涵盖能源系统的所有部分，在交直流设备领域，它是中国能源设备和系统解决方案提供商中最全面、最具竞争力的制造商。
三、具体分析
（一）上海汽车集团股份有限公司预算管理具体分析。在合资初期，上汽集团股份有限公司在向国外合资企业引进技术时，极注重采用先进的国外理念和方法，不断研究他们的先进预算管理概念和系统，并在实际的运营和管理中积极使用。不断总结经验，结合着本集团的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的综合预算管理体系。1、使预算管理体系发挥最大作用（1）具有很强的可操作性。上汽集团将预算管理方法结合自身情况具体问题具体分析，不断尝试，积极总结经验教训，逐步完善。（2）建立系统完善的预算管理流程，形成一套完整的闭环系统。为了使预算管控体系能够有效地、流畅地运行，对每个流程严格把关。（3）该企业完美地将全面预算管理系统集成到日常活动中，并融入到企业文化中。只有在这种情况下，它才能发挥预算管理的最重要作用。2、上汽的具体实施措施（1）建立极具特色的预算管理系统体系。在合营初期，极重视对管理系统的借鉴。由于不断向外方学习借鉴全面预算管理理念，并将这些管理办法付诸实践，在日常经营活动中积极使用，结合具体情况探索和修改，最终完成了属于自己的全面预算管理体系。即使公司规模不断扩大，该预算管理体系也还是能够得以应用。（2）全面的预算管理体系得到公司高度重视。只有这样，该管理体系才可以得到各个部门的支持和配合，才能越来越成熟。在预算管理管控过程中，都是要以预算目标的具体执行情况作为主要的评判依据，这可以充分体现出该集团管理层对预算管理的重视。（3）“全面”一词重点突出。公司的管理模式是“每个人都是经营者”。“经营者”这个概念突破了传统的管理理念，优化了企业内部管理结构，使员工可以真正实现“当家作主”，极大地刺激了员工的工作热情。还改变了员工对生产的思考角度，从经营者的角度去思考问题，合理分配、利用资源，减少不必要的资源浪费，从而达到降低成本这一目标，使企业的经济效益也有了较大的提高。（4）对目标的持续跟踪及分析。比如，在关注利润预算完成情况的同时，也要关注其主营业务的完成进度等。通过滚动的预算分析模板，增强对预算目标的跟踪分析。发觉造成偏差的实质性原因，及时报告集团管理层，使之能够做出正确的决策。（5）将全面的信息系统运用于预算管理系统中。对于汽车制造业来说，业务涵盖范围广，对企业分析能力有更高的要求。为此，公司引进了SPA系统、电子PR系统、采购E-Purchasing系统等。为了快速适应客户需求和市场变化，必须运用动态战略对千变万化的挑战做出反应，SPA系统可以灵活地适应变化，很好地为上汽集团提供支援。（二）京东集团成本管理具体分析。京东进入美国纳斯达克市场，其成功的主要因素是基于价值链的全面价值链模型，为其发展奠定了基础。1、“倒金字塔”的管理模式。包含四个层次，管理基础、供应链、关键绩效指标和品牌。以团队为基础级别意味着激发每个员工的热情并最大限度地发挥其作用，以实现更有效的合作。团队之上的层次是系统层次，包括物流、信息流和资金流三个主要要素。这两个层次直接影响“成本和有效性”是否处于领先地位。因为只有在成本和效率方面处于领先地位，才能获得产品、价格和服务方面的优势，从而为企业创造独特的竞争优势。目标是减少成本提升效率，最终实现提高收入的战略目标。2、善用先进的信息系统。京东集团不断开发和改进信息技术，与时俱进，并增加对这些技术的投资，以便用于数据挖掘、数据分析及开发平台。根据产品的点击率分析和评估每个用户的潜在消费需求，预测将受益的产品可能获得的未来，提前将产品发送到本地仓库出售。准确运用这种预测销售模式，可以很好地减少产品的库存量，降低对库存商品管理的费用。3、将库存管理精细化。在仓库里，最好卖的、最受客户喜爱的畅销类产品会摆放在通道附近，以便于负责拣货的人员更好地提高工作效率。此外，将根据收集者选择的总订单的顺序从A～P顺序订购产品，以便收集者可以移动货物。在位于仓库外部的货物的每个环节中，最大限度上降低所需成本，并提高员工的工作积极性。4、采用网上销售模式。京东集团是在线上进行产品的出售。采用网上销售模式，减少了销售产品的费用，不仅不会减少经营产品的出售，还能够加快产品的流通。网上销售可以节省现实中租赁的费用、减少批发环节的费用、减少中间商赚取的费用。网上销售不会局限于某一地区，借助网络平台投放广告，各地的顾客都能够进行购买，而且还可以通过活动来刺激消费。逐步降低经营成本，提高经济利益。5、专业的物流配送。京东集团通过自身的物流系统为客户提供了优质的服务，并成功地树立了品牌形象。预测物流成本并降低其成本是非常合理的。出于盈利原因，京东还建立了与当地第三方物流或制造商的分销方式。第二级和第三级城市的消费水平较低，使用这种物流外包方法，可以节约大量资金，并将之投资于重大项目。6、建立支付体系。京东集团计划建立自己的支付系统，以避免对企业发展有所限制。拥有自己的付款系统，可以可靠地拥有一些基本数据，并且该系统还可以完全控制返还资金的过程，从而加快了资本回报率。7、提供高品质的服务。11：00之前的订单将在当天交付，23：00之前提交的订单将在第二天早上交付。这种物流配送方式使企业可以降低自身成本，同时提高客户对企业的满意度。此外，京东集团还提供在线服务以及线下服务，使客户满意度极高。（三）国家电网许继集团有限公司绩效管理具体分析。随着国家电网许继集团有限公司规模不断壮大，运营复杂程度越来越高，公司经营效率不高，所以开始了基于战略执行的全员绩效管理改革。1、绩效指标体系构建。将“围绕战略、落实目标、逐级支撑、全员覆盖”作为目标，确定目标策略。财务、市场、业务流程、培训和增长，从这四个方面为公司的绩效创建一个计分卡。员工绩效指标源自组织绩效指标的分解，将建立的员工绩效指标根据工作性质进行分类。2、全闭环的管理体系。一个全封闭的过程控制系统始于绩效协议的签署，结束于绩效评估和生产率的降低。它还将在每个生产力周期中实施计划、验证、行动及管理这一循环过程，以及跟踪、分析、评估和更正公司的业务目标，从而确保公司业务目标的准确性。3、采用绩效承诺。对绩效的承诺涉及设定目标和付出。每年年初，都会举行一次“双定”会议，内容是对业务部门的绩效进行严格的调查，并确定年度业务目标的合理制定。在公司一级签署了KPI责任考核评估书，并逐渐发展到公司各个部门的职工。4、绩效过程管理。主要是运用“铁箅梳理”，先将年度目标逐步划分为半年目标、季度目标、月计划、周计划、日计划，再针对日常工作中的不同阶段目标进行不同的管理方式（年度考核、中期述职、季度回顾、月例会、周总结、日清）。5、年度绩效评价和结果应用。每年年末，都会使用公司综合评价方法对企业每个职工进行年终绩效考核评估，并计算每个员工在各个时期的绩效。评估公司绩效的基本原则之一是“按照我们所说的去履行承诺”。因此，年底该公司的承诺将遵守评估小组的评估结果。业绩评估结果主要适用于工资分配、职业晋升、岗位调整、业务构成和调整四个方面，并提供精确的指导以提高效率。6、构建全面综合的保障体系。构建科学有效的组织体系，能够保证公司的持续经营与战略执行。还应建立完备的制度体系，这对绩效管理的严格落实有着的重要保障作用，对企业绩效管理的目标、原则、组织结构和绩效提出了一些复杂的要求。建立以绩效为主要方向的生产力文化也很重要，会给企业带来竞争优势。最后还要有先进的信息技术作为保障，信息术可以使企业的绩效管理体系更好地实行。
四、结论与启示
（一）不同商业模式下管理会计工具应用结果分析得出的结论
1、上汽集团股份有限公司全面预算管理的特点。（1）实施预算管理制度，“具体问题具体分析”，不断总结经验并逐步研究完整，完成了有效和独特的预算管理系统。（2）得到该企业管理层的高度重视，各个部门积极参与配合，才会使得全面预算管理体系越来越完善、越来越成熟。（3）拥有独创并长期实践的管理模式———“人人成为经营者”。员工的思维方式发生改变，会从经营者的角度去考虑问题，减少了不必要的资源浪费，节约了成本，经济效益也随之提高。（4）对目标持续跟踪分析。能够及时、有效地反映经营活动中存在的机会和风险，管理层才可以依据这些数据做出正确的决策。（5）善用信息系统。能够很好地掌握并运用信息系统对企业来说是必不可少的。2、京东集团成本管理的特点。（1）在每个环节都实施了成本管理，并采用了针对性的措施来调整每个环节。（2）对库存商品进行即时管理。采用先进的信息系统，可以合理预测销售量，提前将产品出库，缩减库存商品数量，降低成本。（3）改善库存管理，提高运营效率。（4）在线销售商品可以减少许多成本。跳过批发商、中介等链接，从而减少企业的运营成本。（5）形成企业自建的物流系统，可以优化物流成本。（6）建立自身的支付体系，降低核心数据会受到威胁的风险，节约了资金成本。（7）线上线下相结合的服务模式，增加顾客对企业的满意度，降低企业存在的隐性成本。3、国家电网许继集团有限公司绩效管理的特点。（1）建立了全员参与的目标责任体系，增强员工的责任心和对工作的积极性。（2）实施全闭环的过程管理体系，监视和分析公司的业务目标，以确保实现公司业务目标。（3）使用绩效承诺，每年举行会议，确定经营目标，签订KPI指数考核责任书，逐步分解至各个部门各个员工。（4）“说到做到，兑现承诺”作为公司评估绩效的基本概念。（5）建立完善的绩效管理制度体系，使绩效管理体系能够被有效实施。（6）塑造业绩型导向的绩效理念，带来长期稳定的竞争优势，鼓励员工努力工作，并为公司带来创造力。（7）积极运用先进的信息技术。
（二）启示及建议
1、上海汽车集团股份有限公司预算管理的启示。（1）要强化预算目标的管理。有些企业做出来的目标预算与真正完成的结果之间存在很大差距，因此不能实现公司的实际业务收益，也没有办法根据预算目标指导公司确保运营效率。（2）要强化预算执行的管理。许多企业在预算目标实际运行的过程中，缺乏对预算目标持续的跟踪和分析，不能及时反映实际经营中和预算目标的差别，没有深入地分析原因，没有根据偏差做出合理预测。（3）要强化对预算管理的认识。企业领导层的全力支持，对全面预算管理工作有着很大的影响，必须积极推进预算管理工作，使各部门的管理人员和职工都能准确理解预算管理制度。（4）要将先进的信息系统运用到财务工作当中。信息系统的合理运用，可以提高分析的准确性，提高效率。2、京东集团成本管理的启示。（1）先进的信息系统使用是成本管理的基础。建立庞大的数据库，能够充分利用数据，预测和分析消费者的偏好。（2）即时的库存管理是成本管理的重要基础。价值链集成管理中最重要的方面是库存管理，这直接影响销售、分销等关系。（3）高效的物流体系是成本管理的核心。物流成本管理的好坏关系到成本管理是否成功，应选择适合的物流体系，优化物流成本，提高竞争优势。3、国家电网许继集团绩效管理的启示。将重点放在针对所有员工的目标责任制上，可以帮助集团公司在管理组织绩效和管理员工绩效之间实现目标一致，从而使员工可以清楚地了解公司对他们的需求和期待。
主要参考文献：
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［6］马林芳，乔新欢.京东集团基于价值链的全方位成本管理［J］.财务与会计，2015（07）.
［7］刘丽霞，王世水.大数据时代企业管理会计工具的创新与应用———基于成本控制视角［J］.会计之友，2019.610（10）.
关键词：互联网；物业管理；商业模式
一、研究背景
随着智能手机的普及和互联网的迅速发展，我国拥有智能手机的城市居民，约有69%的人群会使用互联网。人们的上网习惯与自己生活息息相关，如休闲娱乐、生活缴费、家政服务、投资理财、网络购物等，而物业管理服务对象就是城市居民中的业主这一特定的人群。如果能把物业管理服务对象的需求整合起来，运用互联网平台为业主提供各种服务，将有利于占据这个固定的消费市场和人群。人们认同并依赖移动互联网的生活方式，所以物业服务在移动互联网的平台下，拥有巨大的市场潜力。利用移动互联网技术充分进行物业管理，必将有效推动物业服务行业的发展。随着物料成本和人力成本的不断上涨，物业服务企业在传统的经营模式下，利润空间逐步被压缩，经营压力逐年增大。没有过多的资本运用于人才引进和相应的培训，这样，不仅无法提升物业服务水平，还会使得物业管理的基础服务水平日益下降，从而陷入恶性循环之中。提高物业企业的盈利水平，使业主的需求得到更好的满足；更好地平衡企业收入增长与客户满意的关系，成为迫切需要。所以，要解决经营困境就必须走企业多元化经营道路，利用互联网平台和技术优势实施“互联网+物业管理”的商业模式。
二、“互联网+物业管理”商业模式
“互联网+物业管理”商业模式是一种创造更高价值的商业机制，它以物业企业为对象，运用互联网技术，在体系结构完整性基础上，整合社会资源进行网络应用商品运营，能够实现企业利润最大化、最大限度满足业主需求的商品及服务的一种商业模式。如图1所示。
（一）互联网带来企业管理思维的变革
在“互联网+物业管理”商业模式中，它的应用对象有物业服务企业、互联网平台运营商、业主、商家等。“互联网+物业管理”带来的是物业管理思想和物业管理模式的双重变革，如通过网站、微信公众号、App软件等应用，实现在线化运营、精细化管理、品牌化发展，这些都将成为未来物业管理行业的企业管理的重要内容。
（二）互联网已引入到物业管理行业服务中
“互联网+物业管理”是以互联网为主要载体、线上线下互动的新型物业管理形态。互联网可以普遍运用于各个环节的物业管理活动，而不仅仅只是一种应用手段。许多物业公司已通过打造电子商务平台实现业主网上购物、消费，通过物业管理平台提供保洁、绿化、维修、客户服务等，通过便民服务平台提供家政、搬家、出行、支付、缴费等服务，通过休闲服务平台提供旅行、交友、保健养生等服务。很多物业服务企业利用互联网等技术实现业主日常生活所有环节的在线化、远程化便捷控制，如平台管理、用户认证、智能家居、家电、消防报警、停车管理、三表远程计费，运用智能化设备代替传统的人员管理等，提升服务效率。实现了物业管理的在线化、虚拟化、智能化，使得物业管理的行为变得更加可靠、可控、可查。
（三）相较传统企业，旧模式已经不适应物业行业发展
“互联网+物业管理”并不是指所有环节的完全在线化处理，作为一个服务行业，必须将物业管理活动落到实处，实现线上线下互动的新型服务形态。因此社区O2O的模式，是一种比较适合“互联网+物业管理”的商业模式。相较于传统企业，物业企业不仅可利用具有强大功能的移动互联网来实现商业活动，通过移动互联网渠道销售产品，传递产品价值，还可以通过移动互联网的网络功能实现相关资源的获取，进行资源配置支持物业企业的商业活动。
（四）彩生活——引入一种物业管理新模式
彩生活服务集团其主要业务是基于移动互联网技术打造彩之云平台。通过调整互联网和移动互联网的优势，利用现代化、智能化的机械设备代替传统的人工劳动，减少用工数量，进而降低用工成本。如利用机械化、现代化、自动化设备和仪器来进行安全管理、清洁、保洁、园林绿化等服务。提升物业服务效率。因为彩生活采用轻资产管理方式，其人力资源成本大大低于传统物管公司。据资料统计，2012年年末每100万平方米管理建筑面积的平均雇员人数为142名，而传统的物业服务企业每100万平方米管理建筑面积的平均雇员人数为224名。到了2013年末，彩生活所管理的每100万平方米管理建筑面积的平均雇员人数下降为121名，大大降低了人力成本，实现了毛利率的大幅增长。2014年上半年，彩生活收入同比增长49%至1.63亿元人民币，毛利率同比增长12.1个百分点至66.1%。相信未来的物业服务价格差异化会进一步拉大。准确把握以人为服务对象这个重点，利用互联网及移动互联网技术和优势，落实“把社区服务做到家”的品牌理念，是彩生活服务集团商业模式的成功之处。彩生活树立国内社区服务的榜样形象，所以引入“互联网+物业管理”商业模式势在必行。
三、“互联网+物业管理”模式应用的建议
为了促成预期的物业管理效果，确保“互联网+物业管理”的有效开展，在实践中，应注意以下几个方面的问题。（1）制定相应政策法规和行业标准“互联网+物业管理”作为一种新兴的事物，其有效开展和实施需要政府部门制定相应的政策和法规加以引导和约束，做到有法可依，有法必依。另一方面，“互联网+物业管理”前期的建设与后期运营维护，都需要制定统一的技术标准、数据标准、管理标准等行业标准进行规范，通过政策法规和行业标准的制定，营造“互联网+物业管理”良好的制度环境。（2）完善行业监管和绩效考核评估体系虽然“互联网+物业管理”发展迅速，但还存在着不尽完善之处，其发展离不开行业的监督、管理和约束，所以要完善行业监管体系，使行业能够健康发展。另外，还要制定严格的绩效考核评估体系，把业主满意度水平作为考核指标，考核评估物业服务企业和商家的服务质量，实施奖惩机制。促使物业服务企业和商家，实行多种管理和服务方式，提升服务效率和服务质量，创造品牌形象。（3）建设初期要加强调研实行统一规划在“互联网+物业管理”建设初期，要组织人员进行项目调研、项目论证。“互联网+物业管理”的实施进行统一的规划，实施详细的执行方案，以免因为缺乏统一的部署，在后期建设中，导致各个环节各自为政，无法进行信息共享和集成，最终带来信息孤岛，影响物业服务效果。（4）加大人才引进与资金投入高水平的人才队伍是有效管理的保证，企业必须引进既懂技术又懂业务的具有一定互联网专业知识背景和物业管理工作经验的现代复合型物业服务人才，进行“互联网+物业管理”的日常管理、运营和维护工作。同时，由于“互联网+物业管理”建设需要投入大量资金，因此，企业在内部应开源节流，在外部应开展多种形式的招商引资，如众筹、私募等合作模式，加大资金投入力度。（5）加强多方主体参与力度“互联网+物业管理”模式的主体为物业服务企业、互联网平台运营商、业主和商家为四方，在应用中要加强四方主体的互动管理，加强四方主体参与的力度，形成共赢局面。如果任何一方只顾自身利益，罔顾他人利益，则势必会对“互联网+物业管理”的建设效果产生不良影响。（6）坚持物业管理本质，做好基础服务工作“互联网+物业管理”是一项重要的民生工程，它有益于提高我国城市物业管理信息化水平和管理效率。然而，部分职能部门和物业服务企业过分强调信息化手段在物业管理中的作用和地位，为了降低成本盲目地减少服务人员，从而忽视做好基础服务工作，导致一些诸如报修之类的业主诉求，因为缺少人手而没有得到及时处理，降低物业服务品质，失去民心。所以在“互联网+物业管理”中，要明确用信息化手段进行物业管理，目的是为了提高物业服务质量，而不是把“互联网+物业管理”模式变成物业小区信息化的产物。物业服务企业必须本着“以人为本”的物业管理本质，真正实现物业管理行业的可持续健康发展。
四、未来展望
在“互联网+物业管理”中，物业管理的内涵更加全面、丰富，它所实现的除了物业管理模式的转变以外，还带动了整个物业管理行业的转型升级，物业服务除了为业主提供基本的物业管理职能以外，还为业主提供包括电子商务、便民服务、社交休闲等生活服务。物业服务企业变成一个中间商，来为业主提供生活所需的各项服务，使业主能够在足不出户的情况下，通过移动互联网平台，完成日常生活的给付配置。“互联网+物业管理”迎合了物业管理未来的发展趋势。一方面互联网、智能化等信息化手段的应用，降低了物业管理成本，实现行业的可持续发展；另一方面“互联网、云计算、大数据”等信息技术的应用，使业主与物业之间的联系更加便利，提高了物业的响应速度，降低了各种纠纷的产生。同时，“互联网+物业管理”迎合了业主的多种需求，拓展了各种衍生服务，使物业管理的内容更加丰富，使物业服务的价值进一步提升，满足了业主的多样化需求，为构建和谐社区关系起到了良好的推动作用。
结束语
国家十三•五规划中明确要建设“智慧城市”，2016年是国家十三•五的开局之年，这是基于我们的社会已经进入云技术的网络时代，生活中的各种信息构成的社会大数据，必须有统一平台整合处理，面对这一历史性的机遇和挑战，物业行业正思考如何向发展型、现代型转变，把互联网运用于物业管理中，它产生的价值和能量是指数级的，它的影响不仅是业务工作效率的提高，还颠覆现有的管理模式和商业模式，让服务更加简单、更有价值。所以，只有紧扣市场脉搏勇于探索转型之路，物业行业才能持续健康有序发展。
参考文献：
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[2]黄小音.彩生活并购的悲与喜[J].中国经营报，2015-2-28.
[3]张永刚.智慧社区建设指标体系研究[A]．市场践行标准化——第十一届中国标准化论坛论文集.2014.1442-1454.
【关键词】合同能源管理；商业模式；机制设计
【中图分类号】F426 【文献标识码】A 【文章编号】1002－736X(2012)03－0051－03
我国目前正处于工业化快速发展的时期，能源消耗大，能源利用率低，单位产值能耗和单位产品能耗呈现双高态势。从行业层面看，我国能源利用效率要低于国际先进水平10％以上；从单位产品能耗看，钢铁、水泥和冶金等高能耗行业的主要产品单位能耗，平均比国际先进水平高40％。这既是粗放式发展方式存在的问题，也是“转方式、调结构”，发展节能产业的战略机会。根据中国节能服务产业发展报告(2008～2010)，2008年我国节能服务产业总产值增长417.3亿元，2009年节能服务产业总产值增加到588亿元，同比增幅40.9％。合同能源管理项目投资额从2008年的117亿元增长到2009年的195亿元，同比增长67％。2009年合同能源管理(EPC)项目形成年节能能力1757.9万吨标准煤(2008年节能能力为569.27万吨标准煤)，年减排1133.85万吨二氧化碳(2008年减排二氧化碳367.18万吨)。2009年，全国节能服务公司约502家，共实施节能项目4000多个，总投资280亿元，节能服务产业从业人员由2008年底的6.5万人增加到2009年的11.3万人，增幅达74％。2010年节能服务产业产值预计达800亿，增速有望保持30％～40％。目前，节能服务业的发展目前主要集中在工业和建筑两大能源消耗产业，EMCA协会估计节能服务产业规模潜力约有4000亿元，摩根士丹利的估计预测比较乐观，认为中国潜在的节能市场规模可达到8000亿元。
一、合同能源管理的发展历程
20世纪70年代中期，“合同能源管理”(Energy Performance Contracting简称EPC；亦被称之为Energy Manage，ment Contract，简称EMC)在发达市场经济国家逐步培育和发展。合同能源管理是指专业节能服务公司(Energy Ser－vice Company，简称ESCO)与具有节能意愿的客户签订服务合同，向客户提供节能改造方案设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测和能源效率审计等综合服务，而且专业节能公司常常垫付服务所需资金，并通过合同约定在未来一定时间段，从能源费用的节约中逐渐收回投资并获得一定利润。传统节能投资方式下，节能项目的所有风险和所有盈利都由节能投资的实施企业来承担；合同能源管理方式下，允许用户使用未来的节能收益来支付节能项目全部成本，一般不要求企业自身对节能项目进行大笔投资。
1998年我国政府引入国际上先进及成熟的合同能源管理节能新机制，同世界银行、全球环境基金共同实施“世行一全球环境基金(GEF)中国节能促进项目”，在北京、辽宁和山东三省市成立3个示范性能源管理公司，利用世行贷款探索合同能源管理的商业运作。当然，仅靠三家示范公司，仅靠世行的贷款是远不能满足节能市场发展的需要。2003年国家发改委与世界银行启动二期合作。节能市场的发展需要企业拥有自有资金，还需要获得银行贷款的支持，但是刚成立的节能服务公司一般贷款担保能力比较差，项目二期设计了专项贷款担保资金模式。中国投资担保有限公司设立世行项目部为中小企业解决贷款担保的难题，并专门成立了中国节能协会节能服务产业委员会(EMCA)，世行提供2200万美元作为担保资金帮助合适的企业获取银行贷款发展节能市场。2009年我国政府与世行启动了中国节能融资项目的三期合作，该项目通过中国进出口银行、华夏银行和民生银行这三家转贷银行利用世界银行贷款，向国内重点用能工业领域大中型企业节能技术改造项目提供贷款，解决大中型耗能企业节能改造资金短缺的问题。
二、合同能源管理的商业模式
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式成为企业界的时髦术语，并引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。合同能源管理也存在着商业模式问题，主要有如下四种方式。
(一)节能量保证型
节能服务公司在节能服务合同中承诺最低节能指标(如节能量、节能率)，合同期内一般由客户归还节能改造所需的贷款。如果合同期内节能收益没有达到承诺的最低指标，节能服务公司需要补差给客户；如果节能效果达到承诺最低指标，节能服务公司可以获得合同规定的服务费用；如果节能收益超出合同规定，双方可按合同事先商定的比例分享受超额收益。
(二)节能效益分享型
节能工程的改造投资可由节能服务公司单独承担，也可以根据合同约定与客户共同分担，节能服务公司与客户按比例分享节能项目运行后的收益。一般来说，节能服务公司前几年的分成比例会比较高，以使其能尽快回收投资，获得合理利润。
(三)节能费用托管型
客户委托节能公司进行节能改造和运行管理，并按照合同约定支付托管费用。节能服务公司通过提高能源效率降低能源费用，并在合同期内根据约定拥有全部或者部分节省的能源费用。
(四)设备融资租赁型
节能服务公司为用户购置和安装节能设备，在设备租赁期内用户向节能服务公司分期支付租赁费用后，期满后设备归用户所有。
目前，节能效益分享型项目主要在建筑领域，节能量保证型项目与节能设备融资租赁型项目主要集中在工业领域，能源费用托管型项目主要在具有一定规模的医院、宾馆、饭店和商场等商业领域。笔者运用JamesRichardson(2005)的框架分析合同能源管理的商业模式(见表－1)。目前，节能服务产业需要结合具体需求企业所在产业的特性和企业特质设计具有复合型商业模式，比如节能效益分享型与节能量保证型相结合，节能效益分享型与能源费用托管型相结合，租赁业务与合同能源管理相结合的复合型商业模式。
三、合同能源管理的运作机制
(一)节能服务企业融资能力与节能前期投资需求之间存在矛盾
合同能源管理一般需要节能服务公司先期提供启动资金、设备和安装调试以及维修保养等一揽子服务，后期逐渐回收收益。合同能源管理的资金来源包括自有资本、银行商业贷款、政府贴息的节能专项贷款、设备供应商允许的分期支付、电力公司的能源需求方管理(DSM)基金、专业债券和国际资本融资等。美国的节能服务公司主要是靠政府基金，而韩国是由政府委托商业银行进行贷款，日本则主要采用通过大财团加上市融资
的模式。国内EMC的资金渠道相对匮乏，大部分企业都依赖银行贷款。但是，节能服务企业注册资本少、资质低，能效工程又常常是非资产性投资，节能设备的抵押价值不高，无形资产(如专利技术)质押贷款申请程序和监管复杂，合同能源管理业务回报率也存在延迟性和不确定性，这些因素都使节能服务企业很难通过银行的贷款审查，获得贷款支持难度很大。
(二)节能服务公司自身实力与政府补贴要求之间存在差距
2010年6月财政部、国家发展改革委联合出台《关于印发合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法的通知》，中央财政决定2010年安排20亿元，用于支持节能服务公司采取合同能源管理方式在工业、建筑和交通等领域以及公共机构实行节能改造。年节能量在500吨标准煤以上(含)、1万吨标准煤以下的工业节能改造项目给予奖励，其他节能改造项目的节能量下限放宽到100吨标准煤以上(含)。奖励资金由中央财政和省级财政共同负担。中央财政奖励标准为240元／吨标准煤，省级财政奖励标准不低于60元／吨标准煤。此次补贴具有力度大、范围广等特点，补贴力度粗略的计算相当于标准煤煤价(960元)的30％，补贴范围也非常广。但是，申请奖励的前提是节能服务公司必须具有500万以上的注册资本，节能服务公司投资70％以上，并在合同中约定节能效益分享方式。目前，多数节能服务公司自身实力不足，80％的节能服务公司注册资本不超过500万，多数企业还不具备先期投入70％的实力。
(三)合同能源管理的投资回报与合同双方之间履约信用之间存在缺陷
国外的能源合同管理期限一般都是10-15年，合同双方会在法律的框架下以及诸多能源政策、税收政策和环保政策规定下规范运作。由于能耗单位经营状况存在不确定，合同双方亦存在是否违约的博弈，节能服务公司面临节能整改费用可能难以回收的风险。合同履约风险的存在，使得合同能源管理的合同管理期限呈现短期化的趋势。虽然世行项目中试点的3家节能服务公司的投资回报率可以处于30％左右的水平，但是国内合同能源管理的投资回报率仍然存在不确定性因素。以建筑行业的节能空调制造企业的10年期合同能源管理项目为例，设备利润所占比重为30％，财政补贴所占比重为20％。不计入设备后期的调试管理费和维修保养费，设备投入的利润率约为5％。合同能源管理项目还要对空调系统各部分运行能耗指标进行精确计量，需要增加控制系统和计费系统，约增加设备投入成本20％～30％。空调设备制造商在权衡成本收益之后，会发现合同能源管理的商业模式“投人大、回报低”，不如直接销售设备产品收益高。
(四)客户单位的管理体制与节能收益的分配机制之间存在错位
不少能耗单位在节能理念方面仍然存在认识误区，一些大型能源类垄断企业，尽管节能潜力很大，但是对能源费用支出表现为“无所谓、不差钱”的态度，而且不愿意与能源服务企业分享节省下来的水电费用。资金实力雄厚的大型能耗企业在比较“合同能源管理”与“技术改造”的方案之后，常常更愿意企业自己实际操作技术改造的投入，独自享受节能的全部收益。国有企业的任期制和预算管理制度都可能会影响合同能源管理的推进。在国有大型企业中，节能改造的初期投资大，成本回收时间较长，具有“前人栽树，后人乘凉”的性质，有些企业负责人不愿意在有限任期内在节能改造方面进行投入。
再比如，美国联邦政府是全美最大的能源用户，联邦政府机构约占能源服务产业收入的22％，但合同能源管理对于中国政府的具体机构来说还存在节能收益的分配问题。现有体制下，政府采购合同能源管理的服务后，节能收益都归国库所有，这是制约政府机构采用合同能源管理的一大因素。河北省已经开始了有益的探索，该省规定凡是采用合同能源管理进行节能的，节约资金的10％可以用作行政经费。
四、合同能源管理亟需基于价值网络的商业模式创新
商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，获得持续的价值。
(一)客户真正获得节能价值是合同能源管理商业模式设计的关键
客户是否有节能的需求和动力是合同能源管理的关键。一家单位如果实行电费总额固定，节约的电费归自己支配的制度，这样的企业就有积极性参与到合同能源管理之中；如果一个单位采用电费实报实销，而投资节能改造则需要审批的制度，电费的节约和浪费与单位自身没有利益关系，而设备投资反而需要层层审批，这样的单位从事节能工作的积极性就会打折扣。
再比如，电梯节能改造技术已经日臻完善，对电梯加装能量回馈装置可以达到节能40％的效果。电梯都有下降的势能，尤其是从高层向低层的运行过程中需要靠刹车来消除势能，但是刹车会浪费势能，而能量回馈技术可以让势能变成电能，实现并网节能。居民小区内的电梯节能改造具有广阔的市场空间，但目前面临现实的成本收益的分配问题。电梯作为公共电力设施，属于设备运行费，电梯电费是从物业管理费中扣除。对于物业公司而言，节能电梯属于改造项目而不是维修项目，无法使用房屋维修基金来进行节能改造。此外，安装节能设备受益者是小区物业公司。而购买节能设备的投资人却常常是社区业主，业主很难有积极性对电梯进行节能改造。如果物业公司直接投资改造节能电梯，一次性投资比较大，投资回收期和受益期比较长，物业公司本身的合同期也常常只有两年，物业公司会面临节能改造成功刚开始回收投资，物业管理合同就到期的问题，这会影响物业公司进行节能投资的积极性。
(二)从全产业链可持续发展的视角设计商业模式是破解难题的可选思路
关键词：管理会计；商业模式；模型建构
一、引言
随着新型化产业群、多维业态群的大量涌现，企业也在加快革新商业模式的步伐，站在管理会计的视角下去探究企业商业模式建构路径，科学阐述企业商业模式与其管理会计的关系作用，合理化建构基于管理会计的商业模式理论架构，不但能够拓宽已有的理论研究范围，并填补管理会计理论研究的空缺，而且还有助于企业革新与优化固有的商业模式。目前，鲜有学者从管理会计的维度去分析企业商业模式建构路径，即使是当下对企业商业模式的研究已经处在“百花齐放”、“百家争鸣”的“多丛林”阶段，在一定程度上丰富了理论研究的外延与内在，然而，对管理会计背景下企业商业模式建构的文献少之又少。因此，管理会计研究人员需要把握管理会计背景下商业模式的建构，并对此问题进行深入思考。基于此，本文从已有的商业模式理论研究切入，结合“业务与财管”之间的作用原理，在探讨企业商业模式与企业管理会计关系的前提下，初步尝试建构出管理会计视角的企业商业模式理论架构。
二、管理会计背景下企业商业模式架构
在价值创造的基础上，企业商业模式的建构需要回答以下几个要点：一是，企业的目标顾客是谁，企业利益源泉在哪；二是，顾客需要什么，企业在创造价值的时候需要以什么条件作为前提变量；三是，怎样获利，企业需要借助什么方式来获取利润，用什么方式来提升客户价值；四是，价值逻辑之间的组合，也就是说建构企业商业模式原因。其中第一点与第二点相组合，便会产生管理会计背景下企业商业模式建构的利益驱动变量，也即是确定企业的目标顾客以及怎样从目标顾客那里赢得利益；第二点与第三点的组合便会产生管理会计背景下企业商业模式建构的客户价值变量，也就是确定客户价值的内驱力与建构客户价值的途径；第四点，可以单独作为管理会计背景下企业商业模式建构的资源管理变量，也就是怎样合理配置资源管理才能够换来企业利润，建构客户价值。此三个变量之间的相互关系为：客户价值是商业模式建构的首要导向与最终目标，资源管理是其建构价值的前提变量和基础条件，盈利模式则是创造客户价值的重要路径。三个维度之间的关系，如图1。从本质上来说，管理会计主要内容表现为对企业财务报表的相关管理，管理会计视角下的企业商业模式建构，一方面需要把握企业的财务情况、运营成效以及企业资金流量等财务会计信息，另一方面还需要以企业的财务目标作为导向。结合相关研究可知，企业的管理会计与商业模式二者之间具有目标一致性，其目标都是为了给企业带来价值以及实现客户价值最大化，据此可知，价值的创造与实现是架在企业商业模式与管理会计之间的一座桥梁。以此类推，本文可以参照企业管理会计要素：盈利模式、客户价值及资源管理三方面来建构管理会计背景下企业商业模式架构：盈利模式主要与企业运营成效也就是利润表遥相呼应，资源管理主要与企业的资产负债表遥相呼应，客户价值主要与企业资金流状况也就是资金流量表遥相呼应。在这之中，企业盈利模式又能够细分成收入驱力与利益驱力两个维度；资源管理又能够细分成资产管理、资金管理、虚实资本配合三个方面；客户价值又能够细分成发展驱力、报酬驱力以及发展回报双重驱力三个方面。
三、管理会计背景下解析企业商业模式维度
（一）盈利模式从某种价值上来说讲，企业商业模式建构的内在就是建构企业获利模式，这在一定程度上显现出管理会计的工作是要帮助企业探索及挖掘出潜在的盈利模式。在商业模式三维度中的顾客是谁与怎样获利两个维度，一起构成了企业盈利模式的主要驱力，所以说，“顾客是谁+怎样获利”便结成了企业盈利模式下的两维度，具体上来讲可以从以下两个维度来入手。
1.收入驱力维度。企业发展的一大利润源泉便是收入，从市场营销的角度上来讲，收入也是反映企业市场占有率状况的指标，也就是说，较之于利润，企业在市场中的占有率更为重要。收入驱力维度结合其内在驱动力的偏重程度的差异性又可以划分成数额驱使型及价格驱使型。数额指的是企业主要依靠大量销售产品来换取收入，其所执行的宗旨是以微小的利润来换取更大的销售量，凭借降价的营销模式来驱使企业产品销售数额的快速增多，从而帮助企业实现增加收入的目标；价格主要是指，产品的市场价格是企业收入的主要驱使力量，其主要围绕“价格最优化”来实现企业“收入最大化”的目的，整个销售理念是通过提升产品或服务的价格来获得更高的利润，进而帮助企业增加销售收入，而不考虑产品或服务的销售量。
2.利益驱力维度。利益驱力维度可以分为投入驱力与获利驱力两个维度，投入驱力维度也可以称之为投入费用驱力导向下的利益模式，意为企业要想获得利润就需要在投入费用上加以控制，降低耗费，企业实现盈利的主要途径便是通过深挖自我潜能来完成的。通常情形中，将产品或服务投放至竞争激烈“红海”市场中的企业，在不能凭借创新产品或服务来转至竞争平缓的“蓝海”市场中时由于企业产品或服务的市场机制较为完善，客户需求具有一定的稳定性，产品或服务的价格及其供应链费用具有较高的透明性，企业可以选用成本导向型战略，把降低耗费作为企业获取利润的主要路径。投入驱力维度的管理会计特点是企业拥有比较低的运营风险及毛利率。所谓获利驱力维度，也可以被称为获利驱力维度的利益模式，具体上指的是企业主要利润源为收入及投入相协调，进而彰显企业财务管理会计中的“经济增加值”观点。比如说，当下比较流行的阿米巴模式，国内众多家企业管理者在认真推行实施阿米巴模式之后，实现企业业绩连续增长，利润快速提升。此模式在运用过程中，不是依靠降低企业劳务成本来提升企业的经济效益，而是发挥企业员工的主观能动性来增加利润。通常情形下，将产品或服务定位在竞争平缓的“蓝海”市场之中的企业，具有一定的不稳固性，究其原因在于此市场中的客户群体不足、市场需求不旺，产品或服务的价格成本不具有较高的透明性，此时，企业可以选择收益与投入相匹配的方式来帮助企业赢得收益。由此可知，利益驱力维度的管理会计表征为偏高的市场风险性与毛利率。
（二）客户价值客户价值是建构商业模式的终极目的，客户价值是指凭借创造客户价值来帮助企业实现价值提升，进而提升客户价值，而自我价值的实现是最终目的。由于管理会计与企业商业模式之间具有相同的目标，故而，探究和找出客户价值的路径，不但是企业商业模式建构的外部变量，同时也是企业管理会计主要指标。所以说，从客户价值的维度去建构商业模式，本质就是要解决企业商业模式建构过程中的价值问题，也就是解决“顾客需要什么与怎样获利”的问题。
1.创造客户价值的缘由。本文结合公司理论界对自由资金流量提出的戈登模型，可以从以下三个方面来界定客户价值，即：企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）以及资本的加权平均耗费（ZJH），具体模型为：式（1）中，Z代表客户价值；ZXL1代表企业第一季度的自由资金流状况；Size代表着自由资金流在稳定背景中的增长率。据此可知，企业自由资金流量（ZXL）与企业成长（GH）、客户价值（Z）之间具有相同的变化趋势，资本的加权平均耗费（ZJH）与客户价值（Z）是逆向走势，而企业自由资金流量（ZXL）、企业成长（GH）和资本的加权平均耗费（ZJH）之间具有彼此制衡的关系作用。比如说，当企业快速发展的过程中，需要大量资本投入作为发展保障，这在一定程度上会降低企业的自由资金流量（ZXL）；再者说，快速增长的企业资本需求需要借助招募资金来加以保障，增量招募资金能够提升资本的加权平均耗费（ZJH）。故而，快速发展致使的经济运行后果显现在以下两个方面：第一，直接增加客户价值（Z），第二，间接提升资本的加权平均耗费（ZJH）以及降低企业自由资金流量（ZXL），进而减少客户价值（Z）。据此可知，快速发展不一定可以换来企业的价值增值，科学合理的发展才能更好地建构客户价值。
2.客户价值创造的途径。结合戈登理论模型，创造客户价值的驱力有三个方面：企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）以及资本的加权平均耗费（ZJH）。资本的加权平均耗费（ZJH）能够显现出企业的投资风险，但风险的影响及渗透体现在企业自由资金流（ZXL）、企业成长（GH）之中。投资风险和企业自由资金流（ZXL）相契合生成第一类价值建构商业模式，即为报酬驱力型，此模式的财务管理特点是偏高的企业利润率及低下的企业收入成长率；投资风险和企业成长（GH）相契合会生成第二类价值建构商业模式，即为成长驱力型，此模式的财务特点是偏低的企业利润率及偏高的企业收入成长率。比如说，阿里巴巴自推行电子商务业务以来，一段时期内处于亏损情形，但具有较高的成长性，尽管前期阿里巴巴持续处于亏损但具有很高的客户价值，这说明客户价值与报酬相关性不高，阿里的价值驱力商业模式属于标准化成长驱力模式。
（三）资源管理企业所解决的问题是企业商业模式中的价值逻辑之间的组合，也就是企业依据何物来赢得利润，以及凭何物来创造价值。资源管理是企业追逐利润的条件及导向，从资源管理视角探析企业商业模式建构路径，具体上可从以下几点切入：资产管理、资金管理、虚实资本配合。整个研究的理论契合点在于从商业模式到企业的投资方式再到企业的募资方式，也就是说企业的商业模式在一定程度上影响到企业的投资方式，投资方式又影响着企业的募资方式，此外，企业的募资方式存在着独立的一面，在一定范围内还会反过来影响企业的投资方式。通常情形中，投资行为是企业资源管理的主导要素，也就是说主导着企业资产负债表中资产的那一面，即为资产管理代表着企业投资方式的管理会计作用，募资方式又反作用于企业的资源管理，也就是说主导着企业资产负债表中负债的那一面，即资金管理是企业募资方式的财务运营结果。
1.资产管理。资产管理是企业商业模式维度中价值逻辑之间组合的主导变量，通常理论界把此统分成两大类：一是无形资产管理行径，二是，有形资产管理行径。无形资产管理行径指的是企业依据日积月累沉淀下来的供应链体系、客户关系管理、企业文化、科学技术水平、人才资本等“无形资产”，并配置企业内部与外部资产特别是非财务性质的资产，建构出特色化的核心竞争力与管理会计绩效。无形资产管理行径在资产管理过程中的最具代表性的财务特点是较低的存货/固定资产，较高的现金流资产。当前，国内诸多新兴化产业主要借用此种无形资产商业运营模式，比如说电子商务、智能手机公司等。有形资产管理行径，指的是企业集中采取固定资产及货物资源等管理会计模式，旨在建构企业的核心竞争力及提升财务运营管理效率，在比较传统产业群中普遍采取此模式，比如说煤炭开采业、石油加工业、建筑行业、钢铁制造行业等，此典型的管理会计特点为较高的存货/固定资产。
2.资金管理。资金管理彰显出企业各资金流之间的比率关系，通常上指的是企业外在债务与所有者权益之间的关系，也就是资金管理构成。从资金管理视角上去分析企业商业模式建构途径，可以借助于财务杠杆商业模式去度量，同时又可以将财务杠杆分成较高财务杠杆商业模式及较低的财务杠杆商业模式两类。前一种的风险系数偏高，后一种财务风险系数偏低。此类模式多见于当前的零售及房地产业之中。
3.虚实资本配合。虚实资本配合的内在要素是有形与无形资产之间的协调配合。企业在资源配置过程中有诸多非财务资源不能被财务报表所表现，比如说企业商业信誉、供应能力、人才资本、客户关系、品牌资产以及科研水平等。尽管此类资本在企业建构核心竞争实力及客户价值进程中充当着十分重要的一角，但因为企业财务难以确认和核算，所以其便成为企业资产负债表科目以外的“外在项目”，故而其又被称为“无形资产资本”，所以，需要有形与无形资产之间的协调配合。
四、结束语
本文从管理会计背景下阐述了企业商业模式建构路径，并建构出相应的企业商业模式理论架构，从整体上探究了管理会计背景下企业商业模式建构主要问题、基本维度以及相应模式。其中主要问题为：顾客是谁、顾客需要什么、怎样获利以及价值逻辑之间的组合原因四个方面。其中，“顾客是谁+顾客需要”生成企业管理会计维度分析的“盈利模式”，“顾客需要+怎样获利”生成企业管理会计维度分析的“客户价值”，价值逻辑之间的组合原因则生成企业管理会计维度分析的“企业资源”维度。可见，建构企业商业模式的“四维度问题”是管理会计探析“三方面”的前提变量。
参考文献：
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关键词：动态能力；环境动态性；商业模式创新
一、引言
实业界中，现有很多企业因其独特之处而使企业在动荡的环境中获得高速成长，如独特的价值主张、独特的盈利模式、独特的价值创造、独特的合作者关系等，即企业通过商业模式创新获得快速发展。而随着信息技术的飞速发展、竞争者的竞相模仿和消费者需求的变化，企业由商业模式创新所获取的竞争优势不断萎缩，这表明，商业模式创新的成果并不能为企业带来永恒的价值，企业只有在动荡的环境中不断进行商业模式创新，企业才能立于不败之地。现有关于商业模式创新驱动力的研究大多比较零散，并没有系统研究企业能力对商业模式创新的影响。
现有关于商业模式的研究众多，学者们大多从适合自身理论的角度对商业模式做出解释，因此学术界关于动态能力的定义和构成要素等都没有达成统一，但学者们普遍认同商业模式由顾客价值主张、关键资源、盈利模式和关键流程构成，而商业模式创新正是以上四个关键要素有机整合的结果。商业模式创新涉及企业价值主张的变化、客户、供应商、资源和能力的总体重构，描述了企业从如何进行价值创造，到将价值如何传递给企业的利益相关者，最终到企业如何从这些活动中获取价值的全过程的创新。因此，商业模式创新包括价值主张的创新、合作伙伴的创新、产品和服务的创新、盈利模式的创新等。Teece（1997）指出，动态能力是企业整合、建立和重构内外部资源以适应外部环境变化的能力[1]。现有关于动态能力的研究大多认同动态能力与企业绩效、技术创新有着密切的关系，而商业模式创新也被认为是企业绩效、技术创新的来源，因此，企业动态能力与商业模式创新之间应存在密切的关系。
二、动态能力与商业模式创新关系的分析
Wang和Ahmed（2007）将动态能力划分为适应能力、学习能力和创新能力[2]。罗珉和刘永俊（2009）认为，动态能力由市场导向的感知能力、组织学习能力、社会网络的关系能力和整合能力构成[3]。本文通过阅读大量文献，将动态能力划分为四个维度：市场感知能力、创新变革能力、学习能力和协调整合能力，分别是指对企业外部环境变化的识别能力、企业内部进行创新的能力、组织中知识生产的能力、企业对内外部资源的协调能力。
市场感知能力是指企业对外部环境机会的捕捉以及规避威胁的能力。企业能够感知市场中顾客需求的频繁变化，能够迅速识别市场，根据竞争者的变化、需求的变化以及政府政策的变化及时作出反应。在高度动荡的环境中，市场机会稍纵即逝，市场感知能力能够帮助企业时时监测外部环境，较竞争者更快发现市场的存在的机会，进行价值主张创新的商业模式创新。
创新变革能力是指企业破除旧事务，不断进行创新并提升自身能力的能力。创新变革能力较强的企业鼓励企业员工继续创新，对有创新的员工有奖励机制，对创新所带来的失败容忍度较高，有着较好的创新氛围。快速变化的环境是企业现有的资源和能力价值萎缩，而企业进行创新和变革是为了适应外部环境的变化，使企业保持危机意识，并且创新带来的成就感会鼓舞企业进行下一轮的创新，因此，创新变革能力较强的企业，越有可能继续商业模式创新。
学习能力是指通过获取、吸收转化和利用现有的知识资源来创造新知识的能力。而商业模式创新的本质是知识创新，学习能力较强的企业能从外部市场中获得有用的信息，能从和竞争者、供应商、合作伙伴等的交往中获得有益的知识，能有效模仿企业外部信息，并有效将外部信息应用于组织内部，提升组织的知识存量，企业在动荡环境中会遇到新问题、新情况，而要解决这些问题，企业现有的流程和惯例束手无策，因此需要学习去寻找解决这些问题的方案，不断提升组织适应外部环境的变化的能力。因此，学习能力越强，企业的知识储备越足，企业越有可能进行商业模式的创新。
协调整合能力是指企业对内外部资源的协调能力，使企业内部资源与外部环境的变化匹配的能力。董保宝（2011）认为协调整合能力强调了企业对外部环境的反映能力[4]。商业模式的创新包括商业模式创意的阶段和商业模式创新的实现阶段，企业在提出商业模式创意的基础上，必须调整组织资源和能力以确保创意能够得以实现，因此企业的协调整合能力越强，在组织外部环境发生变化时，企业能迅速做出资源的协调整合，较竞争者更快进行商业模式创新。并且，许多企业在进行商业模式创新时，并没有考虑到自身资源和能力的限制，盲目进行创新，最终为企业带来灭顶之灾。
综上所述，动态能力影响商业模式创新的关键路径是：企业通过市场感知能力，发现市场中存在的机会并规避市场中的威胁，更快地发现消费者的需求，从而更快进行价值主张创新；创新变革能力使企业通过向市场引入一种新的生产技术、控制一个新的要素供应来源、用多样化的方式与利益关系着合作等；协调整合能力能够帮助企业对消费者偏好的变化、竞争者的变化做出快速反应，协调企业内外部资源和能力，更快进行商业模式创新；学习能力提升组织的人力资本和知识资本，创造竞争者难以模仿的知识库，给企业带来商业模式创新的资本。
三、结论
本文通过理论分析，得出的主要结论有：市场感知能力、创新变革能力、协调整合能力和学习能力对企业商业模式创新存在积极的影响。商业模式创新并不是一次性的，商业模式创新的成果也不是永恒的，因此，企业为了在动荡的环境中保持竞争优势，企业只有不断进行商业模式。这表明，企业应注重动态能力的培育，企业可以通过时时监测市场的环境，了解对企业所处行业发展运行的规律、预测行业技术变化趋势、积极了解与企业关系紧密的政策、观测顾客偏好的变化、和同行、顾客、供应商等利益相关者交流提升组织的市场感知能力。企业可以通过对有创新能力的员工给予激励、鼓励员工提出有创意的设想、提高对创新失败的容忍度、简化组织的等级等提升组织的学习能力。企业可以通过提高组织战略柔性，尽快协调组织的资源提升组织的协调整合能力。企业可以通过更新组织过时的知识、从顾客、供应商和竞争者学习知识、融合企业新旧知识等提升组织的学习能力。从根本上提高组织的动态能力，能够帮助企业在动态环境中不断进行商业模式创新，保持组织的竞争优势。（作者单位：中南大学商学院）
参考文献：
[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.
[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.
关键词：商业房地产；收益率；运营管理模式
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0149-03
商业地产的营业模式决定了商业地产要从微观上应用与零售餐饮和娱乐以及休闲健身等有别于住宅房地产的收益方式。从经营规模上也区别于普通的居民住宅、公寓和普通的写字楼。商业房地产是一个综合的房地产运作形式，要从投资和开发上区别于传统的地产开发项目。商业地产按照实际的功能可以分为商业广场、商业区、大型商铺区、综合性购物中心、休闲广场、专业步行街等多种形式。
1 商业地产的运营管理
应该在最大程度上提高房地产的租赁收益以及品质的价值，将现代房地产理念加入传统的经营项目当中。统一地将这些元素结合到一个信息平台上，不能单纯地只进行运行管理房地产项目，从而逐渐从“商业管理”发展成为“物业管理”，从而逐渐增强核心竞争统一化标准运营模式是商业地产发展的关键，在运行管理上的统一最主要的就是开发商和入驻店铺的合理合作，在同一个主体概念下进行统一步骤的经营管理工作。把传统的经营管理细分为广告宣传、市场营销和商户运营售后安保三方面管理的方式，同时促进维修好消防设备以及灯具的管理。虽然商业物业是一个综合性非常强的复合商业物业，但是它的运营管理模式可以以一个店铺的模式形成统一的感觉。这些同意的精英模式包含了四个方向的内容，有统一规划、统一营销、统一售后服务管理、统一品质监管和物业服务。为以后的统一招商奠定了基础。这项工作是这个商业地产是否能成功的成为城市商业圈中心的重要执行措施。所以执行人员一定要做好前期的准备工作。所以，准确的商业规划是商业项目成功的运营基础。
2 商业地产运营与收益的常用模式
2.1 只售不租，出让产权
通过采取只出售而不出租的方式以最快的速度出让自身的产权，这种经营模式可以快速地收回自己的投资，很多房地产开发商都在日常经营过程中降低了自己的置业门槛，这样就在很大程度上解决了卖场面积难以出售的问题。很多商业地产都使用出售后租出的形式同时以高回报租金为回馈，除此之外还做出若干年之后回购的承诺，这就营造出来很多概念。房地产商以商铺潜在的升值空间吸引部分居民进行投资。产权类商业地产商铺也成为了近些年的趋势，房地产开发商也是以一个物业为整体进行整体开发的。通过对类型的商铺的科学规划和分类，这样既可以在不同的市场都取得一定的利润，又可以保障小业主的除了每年必须缴纳的店铺费用外还能每年获得一定的收益。从而为发展商和商铺店家形成长期的租赁合同。对于这种大型的商家以租赁为主要销售模式，并且得到了广大商家的认可，并且也被投资者所接受。
2.2 只租不售
而单纯地出租而不销售的好处就是房地产的产权一直在开发商手中，开发商可以将产权进行抵押贷款，待产业增值后再继续出售，这样做也会将整个地产都纳入资产运作的范围内，这样既达到了开放商对于商家的控制，也便于管理，执行自己商业地产的经营风格。
2.3 又租又售，部分租，部分卖
将销售和出租结合的形式具有非常好的收效，这种模式可以进行以租代售，还可以不租不售，将产权作为投资资本进行再开发，还可以同商家进行联营，以物业为入股股本参与整个地产的运营当中，也可以合作经营。除此之外，还可以通过物业和其他工作单位成立商业经营公司，专门为经营商业物业，同时以租赁的方式从业主手中取得商业物业的使用权，同时还能获得产权的租赁收入和合伙经营搜如以及物业增值多方面的收益。目前，随着商家和房地产商的强强联合，逐渐形成了一种万达模式，这种模式也被如今万达房地产应用到了极致，并且利用商业地产的形式让沃尔玛、欧倍德等国际大企业进驻万达房地产，并且建立和良好的合作关系。而万达集团通过租金的形式获得了比较稳定的现金流，而商家则是节省了很多选址时间和降低了风险，很大程度上减少了新店建设上的巨额资本原始
投入。
3 商业地产运作中存在的风险
商业地产和住宅地产区别在于商业地产的资金周转较慢，需要整个环节都不能有差错，才能形成一个完成的商业模式，也能保证这个商业环节上的开发商、投资者、经营者、物业都能得到自己应有的利润。主要的经营环节包括了开发、销售、招商、经营和管理几个工作环节，这几个工作环节中每一个都有着非常紧密的联系，而且在法律意义上也存在着和普通房地产的区别，同时商业地产的风险也是比普通房地产大，通常会有以下几个风险：
3.1 宏观调控的风险
因为现在如今房地产的开发非常的火热，带动了整个房价的不合理高涨，国家层面已经多次出手调控，例如上海市就已经针对这种情况进行详细的法规规范，同时要明确商场的产权以及分割转让的明细标准，并且规定商铺必须在有产权证的时候才能够开发、使用和转让。这个同志就是通过行政手段的方式对开发商的行为进行了具体的规范。
3.2 行业规划失误的风险
行业规划具体指的是对某一个地区的产业、地区以及人口等方面内容的安排或者计划，这种规划属于法律法规范畴内的，具有一定的强制性，如果出现宏观上的规划失误可能会造成商铺的贬值。同时，相关的企业也应该在当地开发商业地产的时候应该熟悉当地的政策法律法规，避免触犯法律或者犯方向性的错误。一项成功的商业地产开发活动很大程度上是以来市场调查等商业活动，但是在法律的角度上来了解城市发展的政策倾向也会起到很大的作用。
3.3 租金价差带来的风险
开发商在卖出商铺之后，消费者和小业主们委托开发商经营该商铺，而开发商则是将整个商业地产交给大型商业地产进行统一经营，这样就会在一定程度上降低租金，注重保障小企业主的合法利益，保障他们的收益率，对于每年产生的一些差额，要进行多退少补，不能克扣差额款。如果要回避开放时候产生的风险，就要聘请相关的法律律师，在前期规划阶段就要规避法律风险，并且按照市场的需求和规律来办事，不能脱离市场。如果只是单纯提高价格和回报率。因为商业地产有较高金额的租赁和增值税。对于普通的投资者可能不清楚，会因为合同而产生就飞需要注意在前期详细解释。这也需要开发商在进行销售的过程中做好正确的引导，同时要做到承诺的售后服务，以此提高商业信誉，维护企业品牌。
3.4 大型商铺因为投入高而产生的经营风险
如果几个大型的上家在长期的承租期间内因为自身的经营管理不善而无法继续经营而无力支付预先约定的房租，这就会导致开发商无法支付固定的收益给业主，因此开发商在进行出租的过程中不能只从租金的角度来挑选商家，而是综合性地根据商铺的行业前景、资质一级履约能力进行全方面的考量，尽量选取一些具有较强实力和较高资质的客户，以此保证其履约能力。这部分风险最主要的解决办法就是要在招商工作上多进行综合性考量，很多开发商在进行招商的过程中知识单纯地追求入驻率，经常忽视商家整体的精神风貌和影响商业信誉和形象，也会因此造成商业布局的不合理、不科学，而且因此导致商家经营困难造成退租。这种情况会在很大程度上延长招商时间，导致了更为严重的后果。
3.5 售后包租过程中可能存在的风险
通过公平的法律法规确定购房者和开放商之间的相关利益和义务。也确定购房者和租房者的利益需求。而目前存在着一部分开发商采用委托经营管理的合同方式保障投资收益，以此保证投资收益。业主除了和开发商签订购房合同之外，开发商或者提供的管理公司还要和购房者签订一份委托管理合同，开发商要特别注重委托经营的合同，因为这种委托合同将是保障未来收益的最主要的法律文书。
3.6 产权分散所带来的风险
开发商也要公平公正的分配整个商业地产的商业布局，保证在产权上不要和经营者产生纠纷和矛盾。针对这一问题开发商可以在进行分割的过程中成立业主委员会，通过业主委员会对商场未来经营管理进行总体性的规划管理，具体运作层面要确定每个利益诉求的权限，这样签合同之前确定产权能最大限度的避免后期发生
纠纷。
3.7 物业管理中存在的风险
在商业物业当中单独成立的物业委员会的困难很大，而且管理内容相当冗杂，涉及了多种费用的收取管理和分摊，商业地产的管理费可能因为经营不善，而在后期增加多余的管理费，让很多消费者和开发商产生了纠纷，这是物业的管理水平问题就体现了出来。而且很多不同形态的物业也都面临着不同的收费标准和服务标准，这就增加了发生物业纠纷的概率。
4 结语
综上所述，商业地产的已经在我国开始有了很大程度的发展，不仅是已经进入的房地产开发商还是新参加的开发商，都是处于探索阶段。商业地产是一个高回报和高风险的投资领域，但是从整体上来讲行业的前景十分广阔，不仅有政策上的支持，而且存在着很大的市场空间。作为商业地产开发商，要紧密地和政府以及相关部门合作，开发出具有市场竞争力的产品，在进行项目开发之前要做好可操作性研究和规划设计， 商业地产的经营周期很长，在进行经营的过程中要整合好各个方面的力量，同时要整合整条产业链，才能实现良好的运行，取得预期的效益。
参考文献
[1] 夏联喜.商业地产新兵入门[M].中国建筑工业出版社，2011.
[2] 武能尧.商业房地产开发运营的研究[D].苏州大学，2010.
[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商业模式
7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。
商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。
由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。
11 顾客导向
新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。
12 致力于产品开发与提供友好服务
作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。
与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。
13 高效低成本的供应链管理模式
受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。
2 SEJ商业模式的战略支持
21 SEJ的经营原则
SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。
为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。
22 连锁经营战略
SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。
为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。
23 供应链管理
信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。
首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。
其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。
再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。
最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商业模式评析
一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。
另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。
4 结 论
SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。
参考文献：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61
