时间：2023-09-25 11:26:39
序论：在您撰写管理心理和行为时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
问题一：如何用个体认知测量集体行为?
认知心理学关注个体内部的心智过程，而战略管理则关注企业。因此，个体认知和企业战略之间感知到的鸿沟是行为战略的最大障碍。决策研究者通常假设企业的战略行动反映CEO或者高层管理团队的选择。这个假设对于小企业、初创企业或者家族企业或许是成立的。但是，行为战略的研究应该避免关于心智测量假设的陷阱，例如，假设企业具有个体的心理，或者个体是为了集体利益做出选择，或者企业的行动与个人的决策相对应，或者许多个体选择可以加总为集体选择。作者认为，在将个体心理与组织战略连接起来方面，行为战略任重而道远。战略管理的一个显著特点是强调集体行为，从而行为战略必须解释心智过程影响组织的心理或者社会机制。在行为战略中，首先要回答的问题是组织内和组织间特定的行为形式是如何产生的。
关于加总的问题，行为经济学家已经研究了个体选择与集体结果之间的关系。早期的研究认为，加总的模式取决于市场条件，特别是，战略互补性还是战略替代性决定了加总的结果。当几个理性的决策者就足以产生集体理性时，存在替代性；当数量很少的非理性决策者可以歪曲集体结果时，存在互补性。比如，企业A决定增加产量可能影响企业B放弃建立新工厂(替代性)，而企业A决定降价则可能导致企业B降价更多(互补性)。而在行为金融研究中，研究者研究了噪声交易者如何影响市场结果。研究认为，长期来说，非理性的交易者的回报比理易者的高，并主导市场是可能的。而且，团体比个体更试图用可辩护的理由来合理化其股票选择，甚至当他们的选择与稳健的投资政策相矛盾时(相比价值未知的股票，高估受欢迎的成长型股票)，团体也这么做。在这种情境中，认知测量较少来自“互补性”(非理性个体的收益增加)，而更多地来自团体成员的社会心理。
在社会心理学和行为决策理论中，研究者通过多种方法以解决认知测量的加总，其中一些为行为战略提供了洞见，包括关于团体思考、团体两极化、共同信息抽样偏差、社会便利性、社会游荡以及交易记忆系统等。测量的问题在管理科学和组织行为领域中也得到了研究，包括基于还原论假设的团队生产模型，基于情境论假设对于组织、团体以及文化如何在个体的认知图式中表征的研究，基于多元论视角对于交易费用和理论中加总问题的研究等。
企业的行为理论将组织视为由目标、资源和时间相互冲突的部门组成。按照卡耐基学派的观点，组织战略主要是政治过程，包含不同部门代表之间的联盟建立、讨价还价和冲突解决。CEO必须协调组织范围的政治过程，而部门经理则面对所谓的“政治家才能危机”，即部门经理们试图协调企业层面的优先目标与个人目标以及同同事和利益相关者的政治状态。本文作者认为卡耐基模型为连接个人心理学与组织战略提供了坚实的基础。模型对讨价还价和政治过程的强调使得研究者可以广泛地配置在社会认知和团体识别中的观点，包括自我分类、一致性、顺从、身份、声誉、责任性、信任、社会学习和参考团体。识别心理学，特别是对社会身份的研究，提供了许多弥补个体认知与组织战略之间鸿沟的方法。例如，有学者用社会身份理论研究医院兼并中的团体外偏差，通过部门冲突解决提出连接心理学与组织惰性的模型，将身份理论与自我意识激励能力理论结合起来以探索竞争互动。
然而，测量问题还远没有解决，而且经常被不恰当地表述。问题不是测量或者加总本身，问题在于我们如何整合组织中的个人与集体心理学以产生行为战略的社会心理学。企业的行为理论是一个好的起点，而还原论和情境论方法(包括社会神经科学)可以给卡耐基学派加人实质和洞见。
问题二：什么是战略理论的心理学基础?
现有的战略理论过于依赖市场有效性和均衡理论。如果市场参与者依有关资源和市场地位的信息而最优行事，则企业不可能遵循系统的规则来提高绩效。在战略理论中，不存在“致富秘诀”，因为如果存在这样的秘诀，其它企业将会模仿它从而与之竞争。然而，管理者的确采取了很多提高绩效的行动，而并不是所有这些行动都能归因于幸运。有价值的战略机会的发现，从严格意义上来说，是缘分天定——不仅是运气，而是努力和运气与机敏和灵活性结合的产物。为了理解这一点，打破主宰大多数经济理论的均衡思维模式是必要的。
企业的异质性的原因在战略管理理论中被明确地强调，比如资源稀缺性、机动性壁垒、因果模糊性和不确定的可模仿性。然而，这假设市场参与者关注市场而且依据其所知道的行动。一个替代的假说是，企业通常不能抓住其机会、解决其问题或模仿可模仿的资源。例如，如果决策者受限于其自我肯定的信念、战略预测中的过度自信、竞争盲点、自利的因果归因、混乱的学习过程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知过滤等，则这是可能发生的。次优的行为也可能源自诸如嫉妒、偏见、愤怒、傲慢和冲动等情绪，这可能危害或提高绩效。实践证明，甚至大企业也会因为管理者拙劣的判断而在行为上毫无规律。在任何类似的条件下，有些市场参与者可以发现机会以采纳提高企业绩效的战略。
研究表明，企业盈利性的真实分布与包含了大量随机性的生成过程相一致，而且竞争行为的一些形式源自市场固有的不确定性或者随机性。例如，企业成功导致自利归因，而管理者倾向于将成功归功于他们的能力，甚至在成功是因为过度冒险或者运气的时候。如果管理者的决策由错误的或者过分自信的归因提供依据，则市场参与者可能发现利用市场机会是可能的。我们同意那些认为战略管理理论需要根据行为深入再造的研究者。企业异质性来自经济壁垒的假设与我们所知道的人类认知、情绪、学习、社会互动以及制度不一致。除非将企业异质性与心理学完全结合，试图解释这些假设的经验事实将继续令人沮丧，而且研究者将发现不可能将理论与实践整合在一起。
问题三：行为战略可以解释复杂的管理者判断吗?
行为决策理论的研究表明，在复杂的环境下，个人缺乏做出充分的公正的决策。为了应付复杂判断和决策，人们运用简化启发式方法，但这易于导致系统偏差。决策者无法最大化主观的总财富期望效用，却将焦点放在对认知参考点的偏离上。行为决策理论在包括战略管理在内的社会科学中有大量应用。行为决策理论尚没有完全意识到其在战略管理中的潜力。它没有与战略理论无缝连接，对战略实践也没有巨大的影响。战略管理的决策情境有组织的身处其境的管理者、广泛的不确定以及伴随着不可知的社会和经济后果的不充分定义的问题。在这种情境下，作者相信战略研究必须进一步强调管理者判断在组织中高风险、复杂问题解决的真实条件下的作用。
管理学者已经意识到了组织中战略问题解决的复杂性。德鲁克认为，管理就是实践，与医疗、建筑设计、军事活动以及外交政策中的问题解决不同。他写道，“决策不是机械工作。它有风险，而且是对判断的挑战。‘正确的答案’(通常是无法发现的)并不是最重要的。重要的是对问题的理解。而且，决策不是智力训练。它调动组织的想象力、精力和资源以有效行动。”西蒙区分了两种组织决策：逻辑和判断。西蒙引用了巴纳德的定义，逻辑决策包含了能够用文字或者其它符号表述的自觉思维，而判断决策(巴纳德称其为无逻辑决策)则是指那些无法用文字或推理表述的决策，它们只能通过判断、决策或行为来理解。进一步，巴纳德写道，“这些无逻辑过程的来源在于心理条件或因素，或者物理和社会环境，大多数是无意识的印象……它们由大量的事实、模式、概念、技术、抽象以及我们一般称之为正式知识或信念的东西组成，它们或多或少通过有意识的努力和学习在我们的头脑中留下印象。”
西蒙通过在象棋和医疗中的计算机专家系统和模式识别将判断与专家的直觉联系起来。但是，西蒙意识到，组织中管理者的判断包含了比可编程的或专家的直觉更多的东西。到底包含了什么是不清楚的，而且到现在仍然不清楚。在回顾了两个关于管理者判断的研究后，西蒙总结道，“这两项研究只是滴在需要我们倒满的大水桶中的两滴。对于专家问题解决和决策中的判断和分析过程的详细描述，值得成为管理研究中的重要问题。”西蒙的观点至今仍然是正确的。战略研究并没有产生多少关于复杂判断的经验研究，也没有一个统一的组织中复杂问题解决的观点。或许，决策并不是行为战略研究中合适的分析单元，或者并不总是。行为战略研究的一个挑战是证明在组织战略问题解决这个更大更复杂的领域中，决策如何是适合的。
问题四：我们能够改进企业的心理学架构吗?
尽管研究者已经提出了很多克服决策偏差的方法，个体偏差在组织中仍然存在。在组织中，人们在一个子群规范、政治意识形态、共识建立以及自我表征的世界中活动。认识偏差深深地嵌入在惯例、无意识行为、精神一肉体扭曲以及管理者的知识结构中。在实践中，情绪、社会以及政治现实几乎总是比决策方法对组织组织判断的影响力大。这引发两个问题： (1)在组织中，个体去除偏差的有意识和无意识的后果是什么?(2)设计企业心理架构(包括选择架构和决策过程)以获得更好的管理者判断是可能的吗?
研究者必须接受这样的现实：决策者是具有错误认知和不充分自控的普通人类。组织并应该试图解决个体认知的固有偏差，而应专注于管理决策环境的心理架构，例如，通过清楚地展示制造设备的运行成本，或者设计鼓励人们寻求不同观点的工作环境。许多学习和推理中的偏差源自功能失效的学习环境，甚至即使所有的决策者是理性的，它们仍然存在。例如，考虑一个正在考虑如何进入外国市场的管理团队。假设企业有一次通过合资企业进入的失败经验，以及四次通过收购进入的经验(两次成功，两次失败)。根据选择过程的结构，管理团队具有不对称信息，即对收购比合资有更多的了解。因此，管理团队了解收购失败或成功的条件，从而更可能选择过去成功的收购方式。因为管理团队对于合资知之甚少，而且只有失败的经验，他们剔除了这个选项(“热炉效应”)。即使合资是最优的选择，但它仍需要通过重复的经验来建立其竞争力。这不是认知偏差，而是适应性学习过程中的异常。理性选择需要对成功选项的搜寻，并且规避失败选项。其副作用是，它产生了低的失败样本。
此外，我们还需区分重复性战略决策(如研发项目中的资源配置)与一次性决策(比如对新的市场进入者的反应)。对后者而言，企业缺乏成熟的选择过程。为了最小化决策偏差，作者建议企业将它们的战略决策与已知的决策偏差联系起来，并创造处理它们实际面对的偏差的选择架构。例如，所有的大型制药企业都从事基础研究，并易受承诺升级偏见和内部资源配置政治的影响。大多数企业将研发投资与年度规划循环连接起来，在此规划中，每个产品线作为一个资源的案例。然而，一个领先企业通过设置一个超然的“终止投资小组”以每年扫描那些可能下马的项目，从而主动留意承诺升级偏差。这种机制能够导致更好的资源配置，并最终得到更好的绩效吗?给定个体偏差修补的困难性，企业层面的解决方案可能提供了最好的方法。
组织的心理设计是战略研究的有前途的领域。经验表明，判断误差来自于认知偏差与决策情境的结合。总的来说，个体认知偏差比企业心理架构得到了更多的研究，尽管后者看起来更有助于正面的干预。作者相信，未来的研究应该给集体选择的心理架构以同等的时间。
一个整合的框架
作为新兴研究领域，行为战略面对两个威胁：一是过于关注单一模型(比如行为决策理论或认知图式)所带来的不切题威胁，二是试图满足战略和心理学的所有观点所带来的碎片化威胁。作者认为，行为战略需要遵循一条中间道路，承认其面临的任务的多样性，但要聚焦到几个核心问题。未来行为战略将收敛到一个范式(尽管作者认为这种可能性不大)，同时，行为战略需要发现多样性内的统一。不过，尽管行为战略领域有多个范式，但行为战略的范围并不是无限的。图1是作者提出的概念模型。
在图1中，行为战略领域由其三个主要的思想流派所界定：还原论、多元论和情境论。每个学派提供了关于行为战略的部分知识，每一个学派可以成为一种范式。还原论范式处理经济决策的心理学特征，它主要通过定量和实验的方法来研究，其核心模型是行为决策理论。多元论范式处理大型组织中复杂政治判断的心理学特征，它主要通过田野观察的方法来研究，其核心模型是内部差异化组织。情景化范式处理管理知觉和心智框架的特征，它主要通过解释的、符号的、民族志学或解释学等方法来研究，其核心模型是认知图式理论。
在过去的研究中，这三种范式相对独立地存在。经济学导向的研究者开展关于偏差、启发式的实验研究；组织理论导向的研究者研究CEO、高层管理团队和组织结构；而社会学导向的研究者则研究认知框架、直觉和图式。同时，有些学者研究不止一个范式，许多学者仍然在这么做。我们将其看作是三个范式并非不相容的证据，从而行为战略研究可以结合具有学科整合能力的广阔的领域。一方面，我们承认学者需要研究在其专业领域良好界定的问题；另一方面，我们不想看到在寻求范式内和范式问贡献的矛盾，遵循更大程度上的开放。作者相信，学科融合需要遵循三方面的实践：关注核心问题、采纳方法论上的多元化和方法上的多样性、强化行为战略学者和实践者团体的制度和社会结构。
最后，本文关于行为战略的观点可以总结为以下七点：
1.定义：行为战略是认知和社会心理学与战略管理的结合。行为战略的目标是将关于人类认知、情感和社会行为的现实假设带给组织战略管理以丰富战略理论研究、经验研究和真实世界的战略实践。
2.行为战略包含三个范式：还原论、多元论和情境论。行为战略研究应该欢迎来自所有这三个范式的洞见。
3.行为战略应该致力于更大的学科融合。行为战略研究应该欢迎三个范式的多样性，而不是排斥任何一个。建立更为统一的行为战略学科的途径有三个：问题整合、方法论整合以及研究和实践团体整合。
4.问题整合：行为战略应该用三个范式来支持几个核心的研究问题。本文提出了四个核心问题：(1)测量对集体行为的个人认知；(2)定义战略理论的心理学基础；(3)理解组织中的复杂判断；(4)改进企业的心理学架构。
5.方法论整合：行为战略应该采纳方法论多元主义和知识共享的原则。研究者应该设计多方法研究，相应地，期刊编辑和审稿人应该鼓励这样的研究。研究者应该将这一领域作为整体的知识积累视作最重要的任务。
6.共同体整合：研究者、实践者以及其他人应该专注于加强行为战略的社会和制度构建。研究者应该在战略管理协会以及专题研讨会和会议中组织兴趣小组。这方面已经做了一些工作，但为了建立对行为战略的认可、声誉和智力联合，我们应该做得更多。作者相信，战略管理协会是领导这项工作的合适组织。
摘 要：设计部门与其他部门合作时存在沟通效率低的问题，本文从心理学和组织行为学角度对设计部门与其他部门在合作时存在的问题进行分析，并指出这些这些问题产生的原因。提出“设计关节”的概念，并建立“设计关节”的理论模型，尝试对这一问题进行解决。
关键词：产品设计;设计管理;设计关节;心理学;组织行为学
设计与管理， 这是现代经济生活中使用频率很高的两个词， 都是企业经营战略的重要组成部分。设计包含两方面的含义：一方面，设计是一个有目的、有针对性的创造性活动，它是一个思维过程;另一方面，设计是一个将思想、方案或计划以一定表现手段物化的过程[1]。而管理， 所谓管理，是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动，由计划、组织、领导和控制等基本职能组成[2]。
由设计和管理的定义我们可以看出，设计虽然有理性的因素在里面，但是总体来说，设计还是偏向感性的，注重形象性和创造性。但管理更加注重理性，注重逻辑性。因而将两者结合到一起就会遇到很多问题。这就造成设计部门与其他部门间基本保持各司其职、各行其事的状态，整体效率低下，浪费大量精力和资源[3]。那怎样解决这一问题呢？本文提出“设计关节”这一概念，试图通过“设计关节”，使设计部门与其他部门的沟通和合作更加流畅、高效率。
1.问题产生原因
首先，我们可以分析一下设计师教育背景、职业特性和工作环境。本人也是工业设计专业，也曾在设计公司任职，因而对于设计师的教育背景、职业特性和工作环境颇有了解。设计师求学时，一般在学校的艺术学院学习，艺术学院为了培养学生的感性思维和创造性思维，与其他学院相比，在教学形式和方法上，不太注重一板一眼的教学形式，因而学习氛围更加灵活、轻松，设计类学生的行为也更加自由随意，缺少计划性。
其次，设计注重创新性、形象性、情感性，因此设计师职业特性也比较注重感性和自由。他们的的工作环境为了适应设计师的这种特点，比其他部门更加轻松、随意，不会像其他部门那样，办工桌整整齐齐，格子间，工作服，而是办公桌摆放比较随意，一般也不会设置格子间，设计师也一般不会穿工作服，整个办公空间的装饰性比较强。因此说他们的工作环境比较轻松、随意。
从以上三方面分析可以得出，设计师思维和心理更加具有创造性、形象性和感性，缺少逻辑性;行为具有自由性、随意性，缺少计划性。而其他部门工作人员，心理和行为恰恰与设计师相反，他们的思维和心理更加具有逻辑性、抽象性和理性，行为具有计划性。由于设计师和工程师心理和行为上的差异性， 协调好设计师和工程师的工作就成为设计管理的重点之一[4]。
2.设计关节”概念提出
由于设计师和其他部门的工作人员心理和行为上存在差异性，导致设计部门与其他部门沟通不顺畅，因此有必要对设计师在和其他部门交流过程做出心理和行为上的研究。本文基于心理学和组织行为学的理论知识，提出了“设计关节”概念，试图从心理学和组织行为学的角度解决这一问题。“设计关节”主要由以下五个原则构成。
1）基本事实
设计师在与其他部门合作交流时，通常会遇到下面等情况：其他部门会认为设计就是美工，在企业中的地位是无足轻重的，因此设计部门与其他部门沟通时经常处于弱势，这样会导致即使设计部门提出的观点是对的，其他部门也不会去听取，从而导致设计部门一味的妥协。双方进行沟通时，应遵循基本事实。基本事实应包括以下内容：（1）设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上;（2）设计必须符合企业发展战略的要求;（3）设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求[5]。只要在符合基以上本事实的情况下，设计师应该坚持自己的创意或思想，而不是一味的妥协。
2）语言
语言是一门艺术。在日常生活和组织运行中，个人和组织都需要通过语言和其他方式相互交换信息，特别是设计师的思想和创意，更要通过语言沟通来实现的。然而，大部分设计师精于视觉形象沟通而不善于语言沟通，颇影响思想和创意的表达。设计师与其他部门工作人员由于专业背景、思维方式，心理和性格等的明显差异，沟通起来就会存在明显的障碍。因此设计师，在与其他部门交流与合作时，必须注意用语言的沟通，应遵循以下原则：
（1）换位思考。
俗语说，要想知道，打个颠倒，说的便是人与人沟通时，必须要有换位思考的意识，只有换位思考才能产生同理心，才能发现交流双方的需求，才能更加深刻的理解对方，提高沟通的成效。设计师往往自我意识很强;并且要其他工作人员理解的都是概念，思想，创意等比较抽象的事物，这些比陈述一个基本事实更加难以理解，因此设计师需要站在别人的立场，运用换位思考的原则使他人更好的理解自己，提高沟通的效率。
（2）创造正面的氛围。
由于设计师以前的学习环境和现在的工作环境相对于其他部门员工来说比较松散自由，因而会形成松散、倨傲的性格，在与其他部门沟通时，这种性格往往会导致不友好的沟通氛围。因此设计师在与其他部门沟通时，应该注意语言的亲和力等因素，尽可能创造正面的交流氛围，提高沟通效率。
（3）多说。
我们经常听到这样一句话，与别人交流时要多听，少说。但是这对于设计师来说是不适用的，因为大多数设计师因受的教育原因，往往不善言辞，常常将自己的设计通过效果图展示给别人，让别人自己理解，语言的交流较少。这对于交流的有效性来说，是极为不利的，因此，设计师在与别人交流时，不光要靠草图、效果图，更需要要多说，多用语言表达自己的设计，这样必然提高沟通的效率。
3）态度
沟通的目的在与，达成共识，使事情能够顺利的进行。在任何组织中，态度都很重要，因为它会影响工作行为，良好的沟通态度会产生良好的沟通行为，相反，不好的沟通态度会产生不好的工作行为[6]。据统计，态度占沟通成败的60%，技术和口才只占40%。在工作中，经常有同事反映其他部门工作人员不好沟通，究其原因，主要是沟通态度有问题。因此设计师在与他人沟通时要保持良好的态度。良好的沟通态度，主要包括以下两方面：
（1）包容
包容就是设计师在与其他部门工作人员沟通时，要学会包容他人的意见和建议，学会接受和让步，这样此才能和和气气地继续合作。
（2）尊重
尊重就是设计师在与其他部门工作人员沟通时，要学会尊重他人，尊敬对方，只有尊重对方，对方才会尊重你，沟通才能顺畅。
4）情绪和心境
从进化论的角度来看，积极的情绪总是会让群体成员相互之间主动接近，会使双方更多产生互相接近和合作的可能，从而有利于群体的和谐氛围形成[7]。心境的形成是由相同或相似的情绪积累产生的，积极的情绪积累到一定程度就会产生积极乐观的心境，消极的、负面的情绪积累到一定程度也会产生消极悲观的心境。
保持积极乐观的情绪对于设计师尤为重要。因为设计师从事的是创意性的工作，注重灵感和发散思维，但是我们都知道，灵感和创意并不是随时都会产生的。因此设计师在日常工作中遇到没有创意和灵感的时候，工作的压力可想而知，进而会产生消极悲观的情绪和心境，这种消极悲观的情绪和心境对于设计师在与其他部门交流时是极为不利的。因此设计师在与他人交流时，要调整自己的情绪和心境，以保证沟通能够顺畅的进行。
5）选择性知觉
在沟通的过程中人们的注意力有高度的选择性，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息， 即在接收信息时的选择性注意、选择性理解、选择性接受和选择性记忆[8]。设计师在与他人沟通的过程当中，会根据自己的内在需要、经验、背景以及个人观点选择性的去获取信息。并且在信息解码的过程当中，还会把自己的观点、期望和兴趣转化为信息的一部分。因此设计师在与他人沟通和交流的过程当中，要适当注意克服选择性知觉，全面客观地接收沟通对象所发出的信息，以做出正确的判断。
3.“设计关节”理论模型及内容
基于以上对”设计关节“内容的研究和分析，本人得出的“设计关节”的理论模型，它是从设计师心理和行为的角度对于设计师与其他部门合作时所遇到的问题的一种解决方法。如图1所示：
图1 “设计关节”的理论模型
首先，它将设计师在与其他部门交流所要遵循五个原则：基本事实、语言、态度、情绪和心境、选择性知觉罗列在一张图表上，将问题可视化，然后每个原则用从0到9九个数字分段，用以表示设计师的完成程度。5个数值的连线所围成的图形面积表示设计师的总体交流水平。每次设计师与其他部门交流完以后，都用此图表来判断自己的心理和行为，单个原则的完成值通过读取图表上的数字可以获知;总体的交流效果可以通过图形连线围成图形的面积得到。反复使用此图标，可以看到设计师长期的交流效果，从而改进设计师与其他部门的交流水平。
图2 设计关节理论模型图使用图例1 图3 设计关节理论模型图使用图例2
图2所示，设计师基本事实完成度为7，语言完成度为3，态度完成度为7，选择性知觉完成度为8，情绪和心境完成度为9。由此我们可以得到，设计师在与其他部门交流时，语言的使用还需要很大的提高，设计师的情绪和心境处理的很好;通过5个数值连线所围成的图形面积可以看出，设计师的总体沟通水平不是很好。与图2相比，图3所显示的设计师的总体沟通水平有了很大的提高。
4.结论
优秀设计的产生，需要多部门紧密的沟通和合作，这就好比像人的骨骼系统，单块骨骼再好，但是骨骼与骨骼之间关节连接或旋转不流畅，人也不能正常行动。设计部门和其他部门的合作不尽如人意，就像是人的骨骼关节衔接或旋转不流畅，就算设计部门能力再强，也不能发挥出应有的实力。因此本文提出“设计关节”的概念，并从心理学和组织行为学的角度构建了“设计关节”的理论模型，供设计师与其他部门交流时作参考。“设计关节”包括基本事实、语言、态度、情绪和心境、选择性认知，并且每一原则又做了具体的分析和归纳，以期望对设计师与其他部门的沟通会有所帮助。
（作者单位：华东交通大学艺术学院）
基金项目：华东交通大学校立科研基金资助课题“通用设计理念在城市公共交通设施中的应用研究”编号：12YS03
参考文献：
[1] 胡俊红.《设计策划与设计管理》[M]. 南京：江苏美术出版社，2013.2-4.
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[3] 丁熊，刘珊.产品设计管理方法探析[J]. 包装工程，2010（02）：58-60.
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[5] 曾 山，胡天璇. 浅谈设计管理[J]. 江南大学学报，2002（02）：103-105.
[6] 斯蒂芬・P・罗宾斯.《组织行为学》[M]. 北京：中国人民大学出版社，2008：68-70.
此次有幸参加了北大光华管理学院为期4天的“行为决策和风险管理”短期培训，时间虽短，但感觉获益良多，尤其是张志学教授和王晓田教授分别从心理学的角度对人们在各种情形下的不同行为决策和对风险的把握进行的分析和探讨让我颇有感触。
一、做好信息收集，多角度分析问题，理性决策。人的一生总是要做出各种不同的决策，学习上的、工作上的、生活上的，很可能一个决策就改变人的未来发展道路，因此要尽可能的多采用理性决策。怎样才能做好理性决策呢？第一要针对问题收集相关的信息，而且要尽可能的收集全面，第二要根据信息建立解决问题的可行性方案，第三要做好方案的评估，第四要选出最佳方案。在做决策的过程中，要特别注意锚定效应和框定效应，多换位思考。做好了这四步，就能更好地应对处理过程中的许多不确定性，减少决策偏差。正如课堂上学习的陈天桥创业案例中所写到的那样“在每一个转折点，如果没有做出正确的决策，陈天桥的创业故事都会重写。”我们也一样，在每个转折点，我们都要理性的分析和判断，慎重决策，这样才会给未来的人生道路奠定良好的基础，才能不偏离自身理想的发展道路。
二、避免判断与决策偏差，做好风险管理。在工作中，由于个人知识、素养、成长环境、教育经历、工作背景等因素影响，我们的思维会出现各种偏差，有感觉偏差、认知偏差、记忆偏差、环境偏差，可能会出现“一叶障目，不见泰山”、出现“群体思维”，而这些都有可能导致错误的决策及风险的产生。从巴林银行倒闭的这个案例中，我再次感受到风险的管理是多么的重要。肇事者尼克.里森违规操作，加之严重的赌徒心理，过于乐观地估计形式，然后又隐瞒重要信息，在利益驱动下，完全忽视了风险的存在，再加上巴林银行混乱的内部管理和不得力的监控措施，使巴林银行失去了多次遏制风险进一步扩展的机会，最终导致百年银行毁誉一旦。因此，我们应当不断增强风险意识，在与市场的博奕过程中，将风险锁定在一个可控的范围，做好风险管理。
三、按照三参照点理论，做好底线调控与目标调控，管理好日常生活中的风险决策。我们常常会给自己制定一些奋斗目标，以此来不断激励自己为着既定的目标而努力，可我们可能很少考虑过自己的底线是什么，有时还可能将底线就设置为了目标，也因此无法管理好日常生活中的风险决策。例如在给客户理财的时候，就要充分了解客户的需求，他的底线、现状和目标是什么。这样才可能为客户制订出可行的理财方案，告之客户在何种情况下可获得高的收益，在何种情况下可保本不亏。否则如果只乐观的设定益目标，那么在出现风险状况时，客户将很难接受和认同。
决策和风险一样，无处不在，怎样管理好风险，做出正确的决策，我想是仁者见仁、智者见智的，因此想用《大学》里的这句话与大家共勉“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
[关键词] 知识员工；内在动机；外在动机；人力资源
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)07-0057-03
[作者简介] 丁宁宁，山东经济学院公共管理学院讲师，中国人民大学博士生，研究方向为战略人力资源；
董西明，山东经济学院公共管理学院副院长，教授，研究方向为统计方法、人力资源管理。(北京 100872)
一、知识型员工的创新动机
所谓知识型员工，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人(赵曙明，2001)。由于知识型员工从事的大多为创造性劳动，因此，从其群体特征来讲和一般的员工具有一定区别，对其进行管理就需要考虑他们的心理需要特点。
知识型员工是企业创新过程的主体。对知识型员工的再创新过程中的各种行为过程进行分析，有助于我们理解创新过程和组织环境的关系。
目前，对于员工的行为研究是以动机研究为基础的。所谓动机，是激发并维持的个体内在心理过程或内部动力，它是个体产生达到目标行为的前因变量。目前，在创造过程尤其是在以组织目标为引导的创造过程中，将动机分为内在动机和外在动机已经为学者们所认同。
内在动机是指有自我奖励意味的能够驱动个体行为的动机，常常受兴趣和好奇心影响。White (1959， 1960)指出那些对挑战与掌握产生特别追求的个体，为了体验完成任务后的快乐，受到自我效能的认识驱动；而Berlyne描述了好奇心在内在动机中的作用，他将认知的动机作为持续奋斗的内在动机和内在的奖励。
外在动机则是能够促使个体形成行为的各种外部诱因。组织常常采取的各种物质激励和精神激励措施就是不同诱因的组合。对外在动机的研究必须和内在动机结合起来。deCharmes (1968)提出，内在动机到外在动机是一个因果点的连续体，产生内在激发行为的个体具有内控的因果点，外在引发出的行为被认为具有外控的因果点。因此，往往认为，外在动机是一些满足内在动机的条件，由此可以激发行为。研究外在动机，往往也是和激励过程、管理政策联系在一起的。
内部动机和外部动机在员工的创新过程中起到共同的行为激发作用。这种作用机制的机理要结合员工创新过程进行分析。
二、知识型员工的创新过程
员工创新过程是一个不断解决所遇到问题的过程，解决问题需要外在条件和内在动机的合理反应，而且，创新效果的产生叠加在无数个解决微小问题的过程中。因此，如何使创新过程保持下去，如何使员工的内在动机和外在动机在解决问题的过程中能够发挥整合的最大效果，是研究的重点，也是组织支持模型构建的主要内容。
1.内在动机的驱动力
在知识型员工进行创新的过程中，其内部动机的驱动力是其创新行为的主要原因。根据不同驱动力在员工内在创新过程中的作用，可以将驱动的原因归结为三个方面的需要，即自我需要、胜任需要以及关系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。这几种不同的需要所带来的驱动行为可以分为情感驱动行为和认知驱动行为。所谓情感驱动力是指由于兴趣、有趣等在创新过程中员工所感受的来自自我认知的体验；所谓认知驱动是指对个人自我判定、自我效能的判断，在创新过程中因为遇到极具挑战性或冒险性的问题，这些问题为员工提供了使用自己才能的机会，从而产生强烈的驱动力。Perkins (1988)描述了创造性个体在遇到复杂的问题时所产生的兴奋感，及受到解决挑战性、极限性问题的机会而驱动的过程。
2.外在动机的驱动力
外在动机往往指创新时具体的反馈内容和反馈手段。譬如说一个幼儿喜爱画画，他可能是由于兴趣，也可能是希望获得外部的口头赞扬。在学者的研究中，外部动机和内部动机协调起来，才能产生一种保持创新的作用。这可能是因为创造性活动是复杂的活动，需要内部的不断驱动才能获得进展，如果只有外部动机而没有内部动机，对整体的创新过程来讲，行为动力往往不足，而如果只有内部动机而没有外部动机的行为保持作用和行为约束作用，那么企业中的创新行为往往和企业的创新绩效脱节。因此，分析知识员工的创新动机，一方面有利于对知识型员工的激励；另一方面有利于对知识型员工给予和组织要求相符合的激励。
三、基于内外动机整合的人力资源支持模型
知识型员工的创新过程是一种全局性的人力资源使用过程。因此，必须从各种工作即综合角度出发，对创新过程进行跟踪、分析，不断调整具体的外在动机和形式，以便使具体支持方式产生更有效的结果。
根据对知识型员工的动机行为过程分析，我们看出：企业的人力资源体系应该建立在知识型员工的内部动机和外部动机整合的基点上，并采取各种综合的管理手段，强化内部动机来促进知识型员工的持续的创新行为，以带动整体创新绩效。一般来讲，组织支持手段应该落实在以下几个方面：
1.人力资源的整体政策性定位
在企业，要激发员工的创新性，必须通过整个人力资源体系的构建来完成。为此，人力资源的政策定位，要界定一系列对人力资源管理和组织结果的产生具有重要影响的因素(肖鸣政，2005)。对这些因素的处理方式，会导致企业和员工之间合作方式的差异。
如果想要促进企业员工的创新绩效，就一定要注意保持员工的内在动机的强度。这又可以归结到一定要保持员工对自身工作的积极性这个问题上来。因此，如何使员工产生对企业较高的组织承诺，并且保持自觉自愿的工作行为，是整个人力资源构建的方向。因此，在组织中一定要注重整合内部人力资源，充分发挥现有人力资源的作用，采取自主灵活的管理方式，提升员工对组织的承诺度。只有这样，才能将存在员工中的智力资本转化成有形的创新行为，提高整个企业的创新绩效。
提高员工对组织的承诺度，就是激发员工具有的高责任心，这种人力资源体系的主旨是要通过外在的激励措施激发员工的内在动机。在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主；在激励方式上，应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应；在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖励的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节上设计奖酬机制(彭剑峰、张望军2001)。
2.组织结构和职位安排
知识型员工的创新，从某种意义上也是基于职位安排的创新。职务是人力资源体系的起点，要达到预期的和创新相关的组织绩效，必须把职务和人力资源整体的选人、用人、留人联系起来，确定系统整体政策定位。
职务安排是秉承组织结构安排的一系列理念而进行的，企业的组织结构，是企业为了实现经营目标，在工作内容、责任、权力方面所建立的制度化的工作体系，表现为一个企业的部门划分和机构设置状况。在实践中，这种制度化的工作体系平衡了企业目标、任务和利益主体的关系；同时使众多部门组成了垂直权力系统和水平分工协作系统，形成一个有序的整体。
3.建立以创新为绩效导向的人力资源具体流程
人力资源整体的意图，要靠各个职能中政策的连贯性安排来实现。为了强调组织中的价值创新行为，在员工的具体工作行为中要不断地进行强化，形成一种整体的创新绩效导向。这种导向可以通过目标设置、政策内容安排、不同职能、不同层次之间管理要素的连贯来体现。这样设计的人力资源流程和整体的政策定位、职位安排协调起来，会产生更大的合力。
以创新作为企业绩效行为中的核心要素，就需将这种要素和绩效指标进行分解，并且在考核过程与各种激励手段直接挂钩。这样通过整体的安排，员工就可以理解企业到底看重什么，考核什么。把绩效管理和战略要求、组织安排结合起来，就能使得员工的个人创新意愿得到组织制度的支持和保证，形成整合的组织创新机制。
4.营造创新支持的组织氛围
创新是基于员工自主性的活动，因而形成一种解决问题的组织情景支持方式。这是必需的，也是关键的。这种支持方式一方面通过组织正式的知识共享平台来提供，另一方面则需要团队工作的协调关系以及领导和员工之间的坦诚信任为基础。
组织氛围营造是基于创新过程中的问题反馈、相互协作、信息交流等具体互动之上的。这种具体互动又要和企业中的基层管理者工作直接联系，不论是无形的经验借鉴，还是有形的知识传授，都要和员工个人的成长需要和成就满足感联系起来，形成基于基层员工的持久创新动力落实机制。
5.知识型员工的发展通道
知识型员工成就需求的满足，无非通过成就认可与成就回报两个方面来实现。而给予其成长空间，打造职业发展通道平台，就可以有效地获得成就，并体现在自身价值成长的回报上。
企业对员工职业发展的引导，主要从职业道路建立的角度进行。职业道路或者说职业通道，从形式上，提供了职业成长平台和空间；从内容上，关系着成就感的获得，并能够使员工和企业的联系更加紧密。
职业发展的管理是建立在给予员工发展空间的基础上的，发展空间有三个维度：纵向、横向、纵深向。
纵向，即职级晋升的空间，包括行政职务和技术职务。在本岗位对本人适合的情况下，员工可以通过个人能力，通过丰富经验获得向上的晋升空间。
横向，即不同岗位之间水平变化的空间。在本岗位不能满足本人发展需要的情况下，通过改变工作内容，为自身寻求个人发展方向。
纵深向，即在职级和岗位不变的情况下，通过在本岗位工作经验的增加、阅历的增长，并通过工作本身获得乐趣和挑战，从而得到自我激励。
在个人的发展方向上，向上的发展是最根本的趋势，其他方向都是对上升空间的补充，在个人能力、精力或者职级受组织限制。失去再向上发展的时候，个人很容易产生挫败感，而失去工作积极性，所以拓宽横向和纵深发展空间，在激励内容(突出发展空间)和激励过程(突出专家通道)中，对激励制度进行调整，以纠正发展过程中的这种迷失感。
在我国对知识型员工发展道路的界定中一直存在着一种误区，即对知识型工作者的职业发展道路只有一条行政线，因此很多知识型员工的创新行为不能产生累积效应，也影响了个人对职业的满意度，造成了高流失率。因此，在职业道路问题上，不仅要注意空间与平台的给予，更重要的是要明确如何给予这种空间，以及成长的标准是什么，从而有效地满足不同类型人的需求，特别是成就需求。有效地建立激励机制，有利于员工自我职业生涯管理和发展空间等需求的满足。因此，基于知识型人员希望在本专业上获得一定的职业成就和发展的考虑，在职业道路设计方面，就不应该一味地强调行政级别的提升，而是多通道，比如说构建多维的专家路线的职业通道。
上述对创新过程起作用的人力资源的手段，并不是并行的，而是在人员互动中起到对内在动机正向加强的作用，因此不同的人力资源支持手段要在不同的层次上发挥其相应的作用。简而言之，就是基于企业创新的要求，一方面把员工创新纳入企业工作安排和战略发展体系中来，另一方面则需要在具体工作中形成创新的习惯和创新的日常评估反馈体系，鼓励员工低成本高价值的创新工作。
从具体的人力资源支持手段的不同功能来分析，也体现了上面不同的两种工作目的。和组织结构、战略要求、工作内容相关的职位安排、绩效导向等具体手段，就是为了将员工的行为和企业的经营联系起来，其工作内容往往和员工外在动机结合；而对于员工个人内在动机的充分考虑，则体现在职业发展，工作支持以及整体政策定位中。这样的整合体系和员工的内外动机作用体系是相符合的。对员工内在动机的激发和保持是持续的、长久的，而对员工外在动机的内容和手段进行不断调整，则是为了保证其行为方向。在外在动机的内容选择上，一定要注意与内在动机相互协调，以保证政策上的一致性。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
[2]Deci， E L， Ryan R M.The “what” and “why” of goal puisuits： Human needs and the self-determination ofbe-haviour. Psychological Inquiry，2000， 11(4)：227-269.
阑尾炎是指发生在阑尾的炎症反应，是常见的外科急腹症之一。收治1例急性阑尾炎合并冠心病的老年病人，现将护理体会介绍如下。
病历资料
患者，男，71岁，因右下腹疼痛3天，于2010年4月20日收治普通外科，诊断为急性阑尾炎。患者为老年男性，起病急，病程较长，病人于3天前无明显诱因出现右下腹疼痛，于昨日在门诊用抗炎药物，无明显缓解，故今日入院。病程中无胸闷，有恶心、腹胀，排气排便通畅，饮食睡眠欠佳，既往冠心病史15年，心衰病史8年，糖尿病病史1年，结核性胸膜炎病史22年；患者神志清楚，体温38.7℃，呼吸19次/分，脉搏66次/分，血压130/80mmHg；腹肌紧张，右下腹压痛及反跳痛，肠鸣音低弱。经各种常规检查，心血管内科会诊后示：扩冠，抗血小板，调脂，对症治疗。于当日19：45在硬膜外麻下行阑尾切除术，于21:10返回病房。当时血压90/60mmHg，心率55次/分，呼吸16次/分。术后带切口引流管一根。患者经治疗，住院15天痊愈出院。
护理：①术后给予心电监护，监测心率、心律、体温、血氧饱和度、神志、呼吸变化；取半卧位，保持舒适的姿势，利于引流通畅，减轻腹壁张力，控制输液速度，30滴/分。待病情稳定后，鼓励病人早期下床活动。②术后给予禁食，待排气后进低脂流食，保持大便通畅。③控制感染：遵医嘱给予足量有效的抗菌药物，以有效控制感染，达到减轻疼痛的目的。④减轻和控制疼痛：病人术后带自控镇痛泵（PCA）。⑤并发症的预防与护理：腹腔脓肿及切口感染的预防和护理；定期更换切口敷料，保持敷料整洁和干燥。保持引流管通畅并记录观察引流液的颜色、性质、量。⑥加强皮肤护理。⑦做好患者心理护理及健康教育，与患者及家属沟通，使其了解疾病的发生、发展、转归，取得合作，坚定了战胜疾病的信心。
【关键字】 电力通信设备 电源管理 运行维护
一、引言
作为电力通信设备正常运行的供能设备，电源在整个通信电网中的作用至关重要，保障着整个网络的正常运转。然而，目前由于存在各种管理上的疏忽，通信电源容易出现故障，进而影响其他基础设备，导致整个通信网络不稳定。因此，必须对实际应用中的电力通信网络的电源加强管理与维护，以保障通信网络的稳定性。
二、电力通信设备的电源特征
2.1电力通信设备对电源的要求
电力通信需要保持持续畅通和容量的持续增加，因此，需要电力通信设备电源具有可靠、稳定、小型和高频率的特点。只有具备这些特征，通信电源才能够满足电力通信设备所需要的稳定供电、便于移动携带、容量增加的要求。
2.2电力通信设备电源的配置
电力通讯站主要有四种：①光纤通信站；②各级调度通讯中心；③微波通信站；④电力载波通讯站。光纤通信站没有中继站时采用DC48V直流供电，但一般情况下使用220VAC交流电源供电；微波电路设备一般采用DC48V直流供电；调度通讯中心的电源也大部分为DC48V直流供电；电力载波通讯站现在运用较少，本文不做论述。
三、电力通信设备的电源管理存在问题
3.1电力通信设备的设计与配备方面的不足
目前来看，电力通信设备设计阶段就问题频出，很多设计只考虑到通信电源的可靠性，并没有对突况进行过多的考虑，因此，大多数通信电源对于紧急情况的处理较为欠缺，甚至对通信设备故障完全没有预警和紧急处理能力。这就导致出现电源故障不得不开展抢修工作，造成长时间断电对通信损失较大。此外，工程建设中规范力度不够，导致电力通讯设备构件存在安全隐患，容易导致安全事故的发生。
3.2缺少规范的电力通信设备管理规范
目前，大多数电力通信部门缺乏对设备的管理章程和规范，同时缺乏专门的负责机制，这就导致了只是在通信设备电源出现故障时针对出现故障的部分进行修理，并没有进行通讯设备电源的日常维护和重点看护，致使电力通信设备的管理流于形式，不能够及时发现故障，并对电源进行检修和日常维护。由于缺乏日常性、系统性的通信电源运行维护办法，因此对于电源的检修只能哪里出故障修哪里，难以保证防患于未然，无论在发生电源故障前排除电源可能出现的隐患。
四、电力通信设备的电源管理改进措施
4.1思想上重视电力通信设备的电源管理与维护
电力设备的电源管理与维护必须从源头做起，从思想上强调通信电源运行维护的重要性与必要性，必须让相关管理人员真正认识到电源运行管理工作的重要性。在日常中对通信电源做好维护与重点看护工作，注意电源风险的防范与预警工作，以期能够及时发现电源可能出现的故障，并做好检修工作，实现未雨绸缪的电源管理与维护工作，进而全方位保障通信电源的良好运转，保护电力通信网络的正常运行。
4.2引进先进技术进行通信电源管理与运行维护
先进的技术能够使通信电源的管理与运行维护工作简化，同时提升电源检测的效率和故障检修的效率，是通信电源管理与维护的重要手段。通过引进先进的检测、检修工具高效率地巡回检查和分层检修通信电源，快速提升设备连接的效率，保障巡回检查的快速进行和落实，以及分层检修的快速测评，尽量将电源故障对电力通信网络正常运转的影响降低到最小的程度，确保在电源发生故障后电力通信网络能够迅速恢复正常运行。
4.3设置并严格执行通信电源管理的相关规章制度
设置通信电源管理的相关规章制度能够规范通信电源的管理与日常维护工作，满足通信电源的日常维护需要。结合市场的实际和自身的具体特点构建适合电力通信网络正常运行的电源维护和管理系统，及时掌握电源系统的实时运行才能推动电源系统管理体制的不断完善，及时发现通信电源可能出现的问题，并进行检修。此外，相关管理人员需要在日常的管理工作中列入通信电源的管理和维护工作，保障电力通信系统的正常运行。
结束语：各个相关部门需要对电力通信电源的管理和维护现状引起足够重视，通过引进先进技术、设置并严格执行电源管理的相关规章制度进行电源日常管理与运行维护，保障整个电力通信网络的正常运作。
参 考 文 献
[1]张劭嘉.关于电力通信设备电源管理及运行维护探讨[J].通信世界，2016，07：182-183.
关键词：新时期；机关单位；内容；行政管理；重要性；创新措施
在新时期下，机关单位的日常生产经营活动都在社会公众的监督之下，在此背景下，行政管理作为一种有效的自我管理模式，对于充分发挥机关单位的职能，提升机关单位的服务水平等方面有着至关重要的现实意义。因此，结合机关单位行政管理工作的内容进行积极创新也具有较大的价值【1】。
1机关单位行政管理的主要内容
机关单位的行政管理工作从内容上来讲主要包含着和以下几个方面：
第一，会议管理。机关单位在实际的工作过程中，相关机关制度的执行、上级的重要指示的传达和宣传以及重要活动的开展、人员任免等这些内容都需要通过会议来进行决定，因此，会议管理是机关单位行政管理工作的重要内容。另外，会议的组织和管理也是机关单位的一项重要日常工作，在很大程度上也体现着个人综合能力。机关单位在进行会议管理时，需要对组织会议的频率、内容以及参会人员和时间等进行协调，避免会议开展过于频繁，或者是在内容上存在重叠，有人员因为其他原因参加不了等，这些都会造成会议组织出现问题，增加资金成本支出，影响机关单位的日常工作的安排。
第二，文档管理。机关单位的行政管理工作在很多时候都是通过文件来进行传达的，这也是机关单位管理工作的主要特点。机关单位的内部文件主要包含着上级下发的、本级出台的以及下级单位上报，同时还包含着会议纪要、报刊杂志、文件审批手续以及领导批示等文件等。这些文档资料都需要在行政管理工作中进行管理。
第三，后勤管理。后勤管理是保证机关单位正常正常运行的重要内容，在内容上主要包含着会议安排、车辆调度、水电网络、生活服务、安全管理以及公共卫生管理等。另外，机关单位的部门设置和职能定位、办公区域的分配等，这也是机关单位后勤管理的关键内容。
第四，办公环境管理。机关单位的办公环境主要包含着硬环境和软环境。其中，硬环境主要包含着办公场所的视觉效果，在很大程度上也体现着机关单位的整体形象和精神面貌，对机关单位的工作人员的情绪和工作效率也有着直接的影响；软环境主要指的是机关单位人员之间的协调性以及自身的服务水平和对外的亲和力等。
2新时期机关单位行政管理的重要性
当前，我国机关单位在行政管理工作上，实行的是公共行政管理体制，体制革新也成为了机关单位创新发展的政治核心，具有较为关键的指导意义。通过加强机关单位行政管理工作，可以有效提高单位行政办公管理效率和行政管理服务质量。另外，通过进行机关单位行政管理，还可以有效降低机关单位在人力、财力和物力等方面的投入，帮助机关单位以最少的社会投资获取最大的经济效益，最终促进我国社会主义经济学和市场主体的可持续发展。
现阶段，我国特色社会主义经济发展速度越来越快，基本上已经进入了全球网络经济化快速发展的新时代。通过进行机关单位行政管理工作，可以与两个或者是多个本地网络节点之间形成一定的关联性，最终形成一个完整的网络体系，通过加强机关单位行政管理工作的创新，可以利用“涟漪效应”而引起新的叠加效益，最终促进机关单位的整体发展。
3新时期机关单位行政管理的创新措施
3.1按照规范化的要求对行政机构进行适当调整
一般情况下，机关单位的行政机构的设置上都具有一定的时效性和局限性，在经过了长时间的运行以后，很容易出现管理上的短板和盲区，进而产生机构冗杂、职责划分不清以及人浮于事等问题。因此，机关单位在进行行政管理工作的创新时，首先需要做得就是按照规范化的要求对行政机构进行适当的调整。第一，机关单位在进行行政机构设置时，需要根据实际情况，按照一定的周期进行阶段性的机构调整，根据当前的实际行政管理工作的要求，进行相应的合并和分拆，精减或者是增加一定的工作岗位；第二，机关单位需要按照现有工作需求和未来发展相适应的原则和新老员工相互搭配，实现知识结构交接的原则，提高行政机构设置的有效性【2】。
3.2建立完善的行政管理的各项工作制度
机关单位在日常的生产经营过程中，个体之间也存在差异化的特征，同时也具有共性特征。因此，机关单位在进行行政管理的各项工作制度的构建和完善的时候也需要尽量的将差异化工作利用统一的规范和标准进行约束。另外，机关单位在进行制度构建时，还需要兼顾约束性和激励性，不仅需要对工作职责进行硬约束，也需要结合单位个人发展前景的软构思，不断提高行政管理制度的科学性和可操作性。
3.3实现平衡分工和合理授权
机关单位在实际的行政管理工作中，还需要注意实現平衡分工和合理授权。具体可以从以下几个方面入手：第一，单位的行政管理工作需要考虑不同人员的分工，工作岗位的不同，工作内容也会有所不同，在行政管理工作上也需要进行区别对待；第二，单位在进行人员分工的时候也不能单纯的考虑上级和下级之间的对接关系，还需要考虑到工作任务的频率和责任的轻重，在此基础上进行合理的分工和授权；第三，机关单位很多人员虽然在行政管理的内容上大致相似，但是，在内容性质上却存在着较大的区别，因此，机关单位需要给部分工作人员进行适当的授权，避免教条主义，实现平衡分工，最终促进机关单位的高效运转。
3.4建立完善的监督与评价体系
监督是性质管理工作顺利进行的基础。因此，机关单位在进行行政管理工作时，还需要建立完善的监督和评价体系。第一，机关单位需要加强行权监督，以此来保证机关单位日常工作的质量和效益，避免其在行政管理决策以及个人意见或者是理解方面出现偏差，影响工作的正常进行；第二，机关单位还需要建立完善的评价体系，采取技能考核和工作实绩相结合的评价方法，不断提高对行政管理人员的工作评价的有效性，避免相关的主观因素对其进行干扰和影响。
3.5加强对行政管理人员的培训
行政管理人员作为机关单位行政管理工作的直接负责人，其专业水平和素质能力在很大程度上也影响着机关单位行政管理工作的效率和质量。因此，机关单位还需要加强对行政管理人员的培训，实现管理人员的再教育，最终提高其专业水平，促进单位行政管理工作的顺利进行。为此，机关单位需要重视培训方式和内容的选择，针对不同的行政管理人员进行区别对待，在正式开始培训之前，机关单位需要先对行政管理人员进行摸底，采取定期培训和临时培训的方式，保证行政管理人员的培训效果。另外，机关单位还需要鼓励行政管理人员积极自学，对培训效果优异的员工进行适当的奖励，以此来促进行政管理人员的专业发展。
