时间：2023-09-25 11:26:32
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关键词：企业文化 企业管理 竞争力
企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，是提升企业管理的重要途径。企业要持续发展，增强市场竞争力，必须从自身实际出发，创建有个性的企业文化。近年来，我们制订了企业文化建设的五年三阶段的实施方案。从企业的实际出发，整合、提炼构成我厂企业文化建设的基本要素，确立符合修造厂实际的企业文化建设核心内容和价值内涵，促进了企业管理水平的提升。
1 企业文化建设要体现“以人为本”的核心思想，以增强凝聚力
我们要深刻认识，“以人为本”是科学发展观的核心，人力资源是企业发展的第一资源，企业要做到可持续发展，企业文化要体现“以人为本”的核心思想。我们是国有企业，在发展经济的同时，还承担着稳定的重任。有一些职工因年纪大了，干不动了，有一些职工因技能水平跟不上现在生产、施工节奏，干不了了等，如何安排、使用好这批职工，企业文化建设的性质不仅具有经济意义，还有着十分重要的政治意义。
企业的生存和发展，企业管理水平的提升，可谓“管理提升有你有我”，必须依靠企业的全体职工，而同样企业的生存和发展也是为了企业的全体职工。利益的依赖性，也决定了企业和职工的价值取向必须融合。而这种融合所产生的作用，就是企业的凝聚力。凝聚力出战斗力，显执行力，提管理效率。
“珍惜企业，珍惜岗位，共谋发展”，这是我们整合、提炼的修造厂的企业价值观。“珍惜企业来之不易的大好局面，珍惜自己的工作岗位”，这是我们这几年一直在宣传的，更是我们从我厂10年来的市场机遇和挑战中，共同拼搏、艰苦努力而得出的、要求全体职工践行的、企业的发展和命运与职工个人的发展和命运紧密相连的修造厂的企业价值观。10年来，我们抓住机遇、调整结构，积极推进企业的“精益化生产、精细化管理”。修造厂从“止亏解困”，走出了困境。从形成生产结构的“三大板块”，到天然气管道安装走进外省，先后承担上海、浙江多个天然气干线的施工安装。电厂产品走向国际市场，与美国GE公司合作，燃气进气系统配套已安装在20多个国家的电厂。从产值的一、两千万，到年经营收入一亿两千万。企业发展的成果，也保证了职工个人收入的逐年增长，10年后的人均收入增长了五倍。在“珍惜”的共鸣中，企业价值和职工个人价值得到了融合和体现，不仅使企业的凝聚力进一步增强，企业的管理能力、管理效率得到了有效提升。
用氛围凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用责任保障人才是我厂的人才理念。优化产品结构，提升管理能力，首要的是队伍结构的优化，岗位工作能力、创新能力的提升，以推进企业整体管理能力的提高。关注人才培养、加强人才队伍建设是企业的重中之重。近几年，我厂在现有的条件下，在人才队伍建设上，采取了一系列措施：着眼于眼睛向内，从提高整体素质着手加强对重点岗位人才的重点培养；大胆使用内部人才与适量引进大学生或其他人才；因人、因岗位，从提供平台与提高待遇相结合，调整和健全相应的鼓励人才尽快成才的激励机制；努力培养重视人才成长的关心、关怀的氛围等。本着“用氛围凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用责任保障人才”的人才理念，从提高整体素质着手，加强对重点岗位人才的重点培养，特别是青年人才的培养和教育。为此，我们组织开展了高师带教活动。组织本厂现有的中、高层次的（具有中高级技术职称和高级技能职称的）专业技术人才，并
有成功管理经验、成熟管理能力和娴熟技术技能的技术管理人员或高级技能职工为“高师”，与35岁以下、有培养前途的专业技术骨干结对，通过开展“高师带教”活动，有目标、有计划地实施教与学，通过1-3年的“高师带教”，每位“高师”至少培养1-3名相同层次的专业人选。在关心他们的业务技术的培养指导的同时，根据个人不同情况及生产、设计、施工等实际需要，通过岗位提升、参与部门管理、鼓励技术攻关、推上管理岗位等途径，为各类专业人员搭建培养、干事、创业的平台。在培养过程中，在提高他们的政治素质和职业道德能力的基础上，把提高管理能力和培养创新能力放在重要位置。以培养和提高他们的敬业精神。这批同志在各自的岗位上发挥了积极的作用，初步缓解了人才青黄不接的矛盾。
2 企业文化建设要体现企业的可持续发展，提升市场竞争力
企业是一个经济实体，是一个谋求利润的单位。但作为一个社会的企业，它的经济利益也必须在有利于社会的前提下获得。作为一个能持续发展的企业，应该是能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业文化建设，体现的是企业在市场竞争中的软实力。
“诚信服务，坚持双赢”，是总结了我厂在市场开拓和生产管理过程中的经验和教训后提炼出的经营理念。在实际工作中，逐步形成了以“诚信服务，坚持双赢”经营理念的三个导向：①以客户为导向，了解业主的需求，转变观念，主动服务；②以效益为导向，积极满足业主的要求，坚持“双赢”，优质服务；③以市场为导向，认真对待业主要求，苦干巧干，热情服务。
“我们希望成为怎样的企业”，对于企业未来的发展设想，必须从企业的发展方向、目标和目的作出持久性回答和承诺。从企业文化建设的层面上，就是要提出：企业愿景。企业愿景所阐述的就是这种回答和承诺。以“企业愿景”不断地激励着企业职工立足岗位，立足当前，一步一个脚印，扎实做好本职工作，在不断完成本职工作的积累中实现企业的美好愿景。
企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。
有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。
企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。
2.施工企业文化在生产经营实践中形成体系
在长期的生产管理经营实践中，基本形成了施工企业文化体系。尤其是改革开发后，在保持优良传统的基础上，施工企业文化又有了新的发展。
安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展是企业的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人是施工企业文化的责任意识和道德规范。这是施工企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是施工企业内部强健的重要保证。
以人为本，人企合一，以科学促管理，向管理要效益是施工企业文化的管理观念。实施严格、严明、严谨和有序、有据、有效的管理；实现科学化、标准化、现代化、人性化、制度化、民主化的管理。安全文化是施工企业文化的重中之重。安全生产在施工企业压倒一切，是“重于泰山”的问题。杜绝安全隐患，必须将安全意识、安全理念渗透到企业管理的各个环节和各项规章制度、标准条文中。安全无小事，始终保持忧患意识，充分认识安全与稳定、社会效益的一致性和统一性，才能做到思想上“零疏忽”、工作上“零违章”、设备上“零缺陷”，最终确保“零事故”。
3.施工企业文化助推企业管理机制变革
施工企业文化在施工企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而施工企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。本文由收集整理因此，施工企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现施工企业文化的特色。
施工企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。
企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是施工企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。
4.完善我国施工企业战略管理的对策
4.1企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。
4.2对企业战略管理各要素的重新整合
将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
4.3选拔、培训适应战略管理新要求的管理者
企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。
4.4构筑动态的战略管理系统
企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。
4.5强化企业战略管理创新的自主意识
企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
摘 要 电力企业是国民经济中一支重要的力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。随着新时期电力企业的迅速发展，如何控制成本、实现科学的费用管理已经引起社会的关注。本文立足于目前电力企业的费用管理方式，从现代企业制度和产权管理制度出发，CY公司的燃料费、水费、材料费、人工成本、折旧费、修理费、其他费用、其他支出、税金的分摊办法，以实现加强资金的管理，正确反映企业各经济实体成本、费用、税金及经营成果，理顺财务核算关系，保证企业的经济效益的目的。
关键词 电力企业 费用分摊 探讨
电力企业是国民经济中一支重要的力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。随着新时期电力企业的迅速发展，如何控制成本、实现科学的费用管理已经引起社会的关注。本文讨论了CY公司的燃料费、水费、材料费、人工成本、折旧费、修理费、其他费用、其他支出、税金的分摊办法，期望对其他企业实现科学的费用分摊提供一定的帮助。
一、引言
费用是指是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向有者分配利润无关的经济利益的总流出。从“收入―成本―费用=利润”这一公式中可以得知，企业提高经济的方法有两种，一是增加收入，二是降低费用。企业在组织生产过程中，必然会发生各种费用.而这些费用按照其与产品的关系，可以分为直接费用和间接费用.直接费用可根据原始凭证直接计入某种、某批或某类产品成本，而间接费用不能直接计入产品成本，需采用适当的分配方法分配计入各种、各批或各类产品的成本。费用分摊是指将企业各部门、各产品之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算，是实现科学的成本控制的重要手段。
二、电力企业费用分摊现状
（一）费用分摊意识薄弱
目前，我国很多企业存在成本管理观念落后的现象，主要表现在企业管理者的能力以及对于费用分摊管理理念的认识不足，在企业中没有制定规范的费用分摊制度。
（二）费用分摊方法陈旧
很多企业实行的费用分摊方法过于陈旧，已经不能适应日益激烈的市场竞争，也无法达到节约企业资金的目的。
三、电力企业费用分摊优化措施
（一）提高费用分摊管理意识
企业管理者应充分重视费用分摊这个问题，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，提高费用分摊管理意识，将企业的费用分摊工作视为一项系统的工程，从整体与全局多角度考虑，构建出一套科学的费用分摊办法，进而为企业获取最佳经济效益奠定基础。
（二）改革费用分摊方法
为了减少分摊中的不合理性，应改革费用分摊方法，最大限度地划分出各部门的可分费用，使被分摊的剩余费用降低到最小限度。对各部门经济效益的计算，要力求反映出各阶段的效益特征。费用分摊的最终结果，要有利于促进各部门的经济发展，进而给企业带来较好的收益。CY公司实施的费用分摊办法如下：
1.基本原则
CY公司一直遵循“效率优先、兼顾公平、合理负担”这个基本指导原则，坚持凡能直接计入各经济实体的成本、费用和税金项目，直接计入各经济实体核算；不能直接计入的的成本、费用和税金项目，具体分摊到各经济实体。
2.具体分摊办法
燃料费的分摊。
（1）燃料（包括燃油和燃煤）原则上由企业分别采购、分户核算。
（2）不能直接列入各自燃料采购成本的采购费用，首先将采购费用归集在一个核算实体，然后按照购煤（油）量比例在各经济实体间分摊：
某经济实体当月应分摊采购费用= × 当月应分摊采购费用总额
（3）各经济实体根据实际耗用燃料计列当期燃料成本。
（4）由于铁路运输、集中仓储等原因无法分户独立采购和核算的单位，按管理实际明确一家核算实体先集中采购和仓储，再按照各经济实体的实际发电量分摊燃料综合成本，分摊时应充分考虑不同采购批次煤种的热值情况。采用此种燃料分摊核算办法的单位，应向公司财务部单独报备。
水费的分摊。
CY公司主张分别计量生产用水，根据实际发生分别核算，计入当期成本费用。
材料费的分摊。
（1）分别采购、分户核算材料费用。
（2）用于公共设施维护所耗用的材料费，先指定由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济主体装机容量分摊：
某经济实体当月应分摊材料费= ×当月公共设施材料费总额
（3）对于随电量增减变化的脱硫、脱硝等材料费用，先指定由某一经济实体归集，月末按照各经济实体耗煤量分摊。
（4）用于公共铁路维护所耗用的材料费，指定由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体耗煤量分摊。
修理费的分摊。
CY公司将发生的大修费用和维护费用，能直接计入各自生产成本的直接核算；公共设施修理费用由某一经济主体归集，月末按装机容量比例分摊：
某经济实体当月应分摊修理费用 = × 当月应分摊修理费用总额
折旧费的分摊。
折旧费是固定资产在使用中，按固定资产额及其折旧年限，计算出的每年应分摊的费用。通常按资产原来成本的固定百分比来计算，该金额须定期记入支出账内或从总收入中扣除，以弥补该资产的贬值。CY公司将计提的固定资产折旧，直接计入各自生产成本。
人工成本的分摊。
企业人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和，主要包括以下七项：职工工资总额、社会保险费、劳动保护费用、职工福利费、职工教育费、职工住房费用和其他人工成本费用。CY公司按照职工劳动关系及工作性质在各经济实体直接列支，分户进行人工成本的核算。不能区分的先在指定的某一经济主体归集，按照董事会或上级主管部门下达的工资总额比例进行分摊计入各自生产成本：
成本= × 各经济主体当年累计发生工资成本总额
其他支出的分摊。
CY公司对于发生的营业外支出、其他业务支出、财务费用等，CY公司主张由各经济实体直接列支。
其他费用的分摊。
CY公司将发生的管理费用等，能直接计入各自损益的，在各经济实体直接核算；不能直接计入各经济实体的管理费用等，按章由某一经济主体进行归集；发生的营业外支出、其他业务支出、财务费用等，由经济实体直接列支。
税金的分摊办法。
费用分摊法是通过对成本各项内容的计算、组合，使其达到一个最佳成本值，以实现最大限度地抵消利润少缴税款。利用费用分摊法影响企业税负水平时关键在于解决这样两个问题：如何实现最小利润支付和如何在费用摊入成本时使其实现最大摊入。土地使用税、房产税、印花税、城建税及教育费附加等各项税金由各经济实体直接核算、缴纳。
（1）CY公司用于公共设施维护所耗用的材料进项税，由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体装机容量分摊：
某经济实体当月应分摊材料费进项税= ×当月公共设施材料进项税总额
（2）公共设施修理费进项税，由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体装机容量分摊：
某经济实体当月应分摊修理费进项税= ×当月公共设施修理费进项税总额
（3）应分摊的其他费用的进项税，按照装机容量比例分摊：
某经济实体当月应分摊的其他费用的进项税 = × 当月应分摊管理费用的进项税总额
四、结论
电力是关系国计民生的基础产业，是最重要的基础能源。随着经济全球化的发展，电力企业面临着较大的竞争压力，因此进一步规范电力企业运作过程中相关费用的管理，实现费用的分摊是提升企业的竞争力的重中之重，也使企业在激烈的市场竞争中拥有一席之地的主要途径。CY公司费用分摊法清晰明确，具有一定的进步性，值得其他企业的借鉴和学习。
参考文献：
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[2]薛梅芳.浅议协调财务与业务的关系有助于财务管理充分推动企业的整体管理.财经界（学术版）.2009（12）.
[3]张定琼.企业如何实施人工成本管理.人力资源开发与管理.2004.
[4]赵道致，张进昌.计及产品需求弹性与成本的调价策略分析.天津理工学院学报.1996.12（4）.
［关键词］企业；管理；信息化
0引言
《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》指出“互联网+”是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。在全球新一轮科技革命和产业变革中，互联网与各领域的融合发展具有广阔前景和无限潜力，已成为不可阻挡的时代潮流，正对各国经济社会发展产生着战略性和全局性的影响。“互联网+”时代，我国经济快速发展，中国企业逐渐向着多元化、国际化、产业链化、集团化的方向发展。当前更多的企业已经认识到区域营销、区域采购、区域研发的重要性，在如此庞大的企业组织结构下，企业的生存、发展及商业模式都发生了根本的变化：从以产品为中心到以服务为中心，从以生产为中心到以客户价值为中心，从以本地为中心到着眼全球市场，从“线下”市场到“线下线上”并重，从企业内增值到产业链增值……企业就像处于无处不在、全面透明化、动变结合发展的水晶球中。企业要生存，必须向信息化管理的方向转型。通过信息技术让整个企业的管理运作更加通畅。
1企业管理信息化
1.1企业管理信息化的定义
企业管理信息化是一个宏观的概念，指的是企业通过各种现代化的信息技术对信息资源进行广泛的开发，同时将先进的管理理念及先进的技术引入到企业管理流程中来，以此实现企业管理的信息化及自动化，最终提高企业管理水平与管理效率。企业管理信息化依赖于企业经营机制的转变，依赖于企业现代化制度的建立，企业管理信息化的实现有利于企业成本的降低，有利于技术进步的加快，更有利于核心竞争力的增强。
1.2企业管理信息化的重要作用
从企业供需角度来看，企业的核心活动由物流、信息流、资金流、业务流与价值流构成。这其中业务流的存在推动了企业信息、资金、物料的有序流动，是企业实现盈利的关键活动。在企业的核心竞争力当中，成本控制是非常重要的一方面。企业管理信息化实现了企业优势成本控制，保证了信息、资金流、物料的通畅，实现了企业价值的最大化
2企业管理信息化所面临的问题
2.1企业管理层对信息化管理认识不够
从我国当前企业类型分布来看，劳动密集型的企业居多。这些企业存在这些共性：一是组织机构庞大；二是信息独立分散；三是管理效率低下。在此背景下，信息化管理对于企业的科学决策显得尤为重要。企业管理层对于信息化管理的认识不重影响企业管理信息化的正常进行，主要体现在这样几个方面：一是企业内部管理与企业信息化内部关系定位不明确；二是信息化的重点是管理而非先进的网络技术。总之，企业管理信息化应当建立在现代化的企业管理制度之上，只有在明确企业管理目标的前提下才能更好地实现企业信息化管理。
2.2企业信息化管理程度不高
当前，在已经逐步开展管理信息化的企业当中，信息化管理程度较低，不能满足企业在实际生产中对信息化管理的需求。这为企业的发展带来了一定的阻碍。主要集中表现在：信息管理技术手段落后，企业管理信息更新被动，不利于企业参与市场竞争。
2.3信息利用率低下
当前，不少已经开展信息化管理的企业大多使用了信息化管理系统，但是在对系统的使用上却存在信息利用率低下的现况。相关企业信息管理人员并没有真正利用好信息化管理系统，导致了信息化管理的缺失，在信息以及资源的更新上出现滞后。在信息更新滞后的情况下，企业管理人员无法掌握企业真实的信息状况，不仅造成了信息传递的阻塞，甚至将影响企业高层管理者的决策判断，严重影响了企业的发展。
2.4专业管理人才缺乏
在对企业进行信息化管理过程当中，企业信息化管理人才能否胜任关系到企业信息化管理能否有序进行。企业管理信息化对专业管理人才要求较高，首先，必须具备扎实的专业能力，特别要熟练掌握信息的纳入、分析等技能；其次，要具有与时俱进的意识，能够跟上快节奏的信息变化。当前，不少企业缺乏信息化管理人才，导致企业管理信息化进程缓慢，严重不利于企业的健康快速发展。
3推进企业管理信息化建设的策略
现代化的企业想要进一步提高企业效率必须提高企业的管理效率，提高企业管理效率的最佳手段就是利用信息化管理方式对企业进行科学的管理。下面针对当前企业管理信息化中出现的问题提出几点对策。
3.1提高企业管理者对信息化建设的重视程度
企业管理信息化的实现与信息化的建设有着重要的关系。企业管理者应当提高对信息化建设的重视程度。作为管理信息化的重要基础，信息化建设的完善有利于企业获得更多有效的信息。在“互联网+”时代，信息发展的速度很快，企业信息化建设能否紧跟信息发展速度对企业的管理有着重要的影响。
3.2加快对信息化管理模式的学习
在“互联网+”时代，信息技术的迭代更新速度非常快，企业管理信息化的建设中应当加快对信息化管理新模式的学习及推广工作。在推广与学习过程中加强企业员工对于信息化管理的重视程度，同时也让员工更加熟悉信息化管理系统，将新的信息化管理理念及技术手段运用到平时的工作当中来，以此提高企业的管理效率。
3.3培养信息化专业管理人才
不少企业信息化管理人才缺乏，导致了企业管理信息化进程缓慢，严重不利于企业健康快速的发展。培养信息化专业管理人才，对企业信息化管理人才梯队进行优化。首先，定期举行专业培训，让相关岗位技术人员接受系统的培训，在培训过程当中，相关岗位技术人员应当对信息化管理技术进行全面的了解与掌握；其次，企业应当对信息化管理小组进行完善，保证信息化管理系统的及时更新及正常维护，以此保证信息化系统的正常运行，为企业信息化管理水平的提升奠定基础。
4结语
当今世界是一个加速变化的世界，面对瞬息万变的市场，企业在经营管理过程中更强调灵活性和应对变化的能力。企业商业模式、业务流程的迅速改变，对企业管理软件提出了更多挑战，企业需要软件有更强适应变化的能力。中国作为目前全球第二大经济体，发展活力强，但发展方式还比较粗放，这样经济环境下的企业发展处于不断调整且不容放缓的状态。与多年处于成熟市场及经济社会的西方国家企业相比，固化、约定俗成的管理模式在中国企业身上很容易水土不服、治理有余但无法兼顾中式企业的灵活发展，而是否能灵活应变发展恰恰是中国集团企业走向世界、破旧立新的关键。
主要参考文献
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［2］董艳枝.浅谈企业实施管理信息化所面临的问题［J］.内蒙古科技与经济,2007(11).
［3］李立志.企业管理信息化的典型问题及其解决方案探讨［C］//中国会计信息化年会,2010.
［4］矫庆军,田兆福.企业管理信息化面临的问题及解决办法［J］.辽宁行政学院学报,2005(3).
【关键词】水利施工企业;体制改革;管理模式
1 概述
湖北水总水利水电建设股份有限公司(以下简称湖北水总)是一家历史悠久的水利施工企业，其前身是湖北水利工程团。2003 年12 月，经湖北省人民政府批准，将原隶属于湖北省水利厅的三家企业改制重组设立为股份制公司。2014 年11 月，环境保护部直属中央企业―――中国环境出版集团有限公司控股后，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业。湖北水总的发展历程也是我国经济发展和体制改革的一个缩影，总结分析不同历史时期下水利施工企业体制改革的经验，对研究水利施工企业的管理模式具有一定借鉴意义。
2 体制改革的四个阶段
湖北水总的发展主要经历了以下四个阶段，不同历史时期有不同的管理体制。
2.1 计划经济时代的事业体制(1950 ―1984 年)
20 世纪50 年代，湖北省农业厅水利局以水利机构中的工程技术人员为基础，组建了4 个工程队。1959 年3 月，工程队扩编为水利工程一、二、三团，即为湖北水总的前身。这支施工队伍自组建以来，一直是湖北省水利建设的骨干力量，完成了丹江口、葛洲坝、漳河、陆水、富水等重要水利枢纽的建设，积累了丰富的施工经验，培养了一批水利施工专业人才，为企业打下了根基。这一时期采取的是事业单位体制，施工任务由主管部门统一安排，所需经费和职工工资由主管部门统一拨付，单位没有自主经营权。
2.2 事业单位企业管理体制(1985 ―2002 年)
以后开始推行体制改革，1985 年5 月，湖北省编制委员会批复同意成立“湖北省水利水电建筑工程公司”，下设水利工程一、二、三团和挖泥船队、水利机械修造厂、白莲河发电设备制造厂，按照事业单位企业管理，实行单独核算，自负盈亏。1993 年12 月，湖北省水利厅决定将“湖北省水利水电建筑工程公司”更名为“湖北省水利水电建设总公司”，并取得了水利水电施工总承包壹级资质，成为湖北省内第一家取得该资质的省属施工企业。这一时期，自负盈亏的企业管理模式打破了原有的事业单位的“铁饭碗”，调动了生产积极性，在市场拓展和任务承接方面，通过招投标方式承建了长江三峡、长江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建设。但在转型变轨的过程中，由于没有资金积累，职工和离退休人员多、企业负担重，在市场的竞争中处于劣势。加上事业单位的性质，干部人事任免仍由主管部门负责，在一定程度上也约束了企业的发展。
2.3 改制脱钩后民营体制(2003 ―2013 年)
根据十六大关于进一步深化国有企业改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委办公厅印发了《湖北省直党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的实施意见》，湖北省水利厅所属的总公司、三公司和疏浚公司均列入企业改组改制名单。三家企业分别改制脱钩后进行合并重组，并在湖北省水利水电建设总公司的基础上，以资产为纽带，原三家企业中层以上干部以自然人身份作为发起人，成立了“湖北水总水利水电建设股份有限公司”。虽然在短短一年的时间内完成了改制脱钩，并成立了股份有限公司，但由于时间仓促、改制不彻底，遗留了许多问题，主要包括:a.股权高度分散。股份公司名义上是45 名发起人持股，实际股东高达865 人，高度分散的股权结构造成“人人是股东，却无人为公司负责”的情况。b.职工安置不到位。由于没有资金支付改制职工经济补偿金，采取对国有资产进行评估后，将经济补偿金转成股份方式安置职工。职工并没有得到实际的经济补偿，社保、公积金等问题也未能完全解决。c.管理层未精简。由于原三家单位均为处级编制，为稳定干部队伍，在改制时采取了“板凳加长”方式，基本保留了原来所有管理层，造成机构繁多，人员冗余。d.治理结构不健全。股东大会由45 名发起人参加，其他股东采取指定委托的方式将表决权委托给发起人，但股东代表并没有完全代表体现股东的意愿，董事会成员基本按照原三家单位以“2+2+1 ”的模式产生，监事会也不能真正代表股东履行监督职能。改制后的十年，作为民营企业的湖北水总在市场中艰难生存，一方面需要解决诸如内退人员生活费、拖欠社保公积金等改制遗留问题，另一方面要在市场竞争中承接项目，十年来，公司年承接施工任务和完成产值在10 亿元以内，员工收入偏低，造成人员流失，加上资金压力大，资金成本高，企业经营举步维艰。
2.4 国有控股的混合所有制(2014 年至今)
2014 年4 月，根据党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》有关精神，中国环境出版集团决定在发展出版主业的基础上转型环保产业，并决定通过收购一家施工企业向上下游产业链延伸以增强集团的整体实力。2014 年10 月，在湖北水总的生产经营陷入困境之际，中环集团通过对湖北水总全面的尽职调查后，正式收购湖北水总51%的股份，成为最大控股股东。至此，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业，企业发展翻开了新的篇章。
3 混合所有制的企业管理模式
中环集团控股湖北水总后，按照现代企业制度，推出了一系列改革举措，通过完善法人治理结构、调整经营模式、强化内部管理、转变思想观念，使湖北水总逐步走上了快速发展的轨道。
3.1 完善法人治理结构
进一步完善了湖北水总法人治理结构，取消了原有的股东委托方式，所有在册股东均有权参加股东大会。重组董事会，中环集团作为大股东共向湖北水总委派了3 名董事。董事会按照公开竞聘的方式选聘总经理负责日常生产经营管理工作，并与总经理签订目标责任状，经理层班子成员由总经理提名董事会聘任。进一步加强监事会的职能，对重大决策程序进行监督。公司形成了股东大会、董事会、监事会、经理层，按照章程各司其职的治理机制。
3.2 明确战略发展方向
2015 年公司制定了第一个三年发展规划，明确了在做大做强水利施工主业的基础上，充分利用中环集团平台，积极转型环保产业，逐步完善环保设计、运营、维护等资质，打造完整环保产业链的战略发展目标。目前公司已超额完成了第一个三年规划中的目标任务。三年来，公司承接工程任务突破100 亿元，累计完成施工产值近50 亿元。年承接工程任务较中环控股前增加了两倍，年完成施工产值增加了一倍。
3.3 健全内部管理制度
对管理制度进行了全面的梳理和完善，对决策制度、行政制度、财务制度、人事制度、生产经营制度等比照集团要求进行了建立健全。特别是在党的组织建设和廉政建设方面，重新按照公有制企业制定了相关制度和防范措施，并建立健全的机构人员职责。
3.4 不断拓展经营领域
通过推出了一系列的改革举措，在新的体制和管理模式下，公司的经营工作取得较大突破。一是继续保持了水利市场上的竞争优势，确保了在省内龙头水利企业的地位。二是向环保领域转型，成立了环保工程分公司，取得环保贰级资质，并承接了东湖水质提升等多项环保工程。三是对PPP领域进行了积极探索，承建了湖北省第一个农村安全饮水的PPP项目―――来凤县精准扶贫农村饮水安全工程。四是响应国家“一带一路”倡议，大力拓展东南亚地区水利建设市场，先后在菲律宾、尼泊尔、老挝等地承接多个项目。
3.5 规范项目管理
为把经营成果转化为企业的效益，加强项目管理，全面推行项目管理责任制和项目管理标准化建设。切实抓好项目经济指标的确定、项目经理的选聘、施工过程的监管以及完工后的考核兑现等各个环节。首先在项目经理的选聘上，按照公开公平的原则，在公司内部竞聘，择优录取。其次是项目责任书的签订，根据项目规模大小，实施难易程度，制定合理的经济指标，采取灵活多样的模式，明确责任风险的分担和利益分配。第三是加强过程控制，公司成立项目督查小组，对在建项目的质量、进度、安全等方面进行督查，发现问题及时整改，并跟踪督办，督查工作做到常态化。最后是项目考核兑现，公司的项目考核小组对符合考核条件的项目进行完工和节点考核，考核结果及时公布并兑现。全面实行项目管理责任制后，由于责权明确，奖罚分明，极大地调动了项目管理人员和员工的积极性。
3.6 加大技术投入
公司坚持“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，成立的技术中心得到省级技术中心认定，通过开展企业自主知识产权及项目的研发工作，形成企业的核心竞争力。近年来获得了7 项省(部)级工法，15 项实用新型专利，4 项发明专利，1 项科技成果三等奖，2 项全国水利优秀QC成果一等奖、8 项二等奖、4 项三等奖。享受国家科研创新加计扣除优惠政策8 项。广泛开展技术交流与合作，积极参与行业技术标准、国家标准的编制，同时加大对项目的技术指导，做好大型项目的施工组织设计、专项技术方案评审，发挥技术专家的作用，为企业发展提供强有力的技术支撑。
3.7 加强风险防控
为做好风险防控工作，公司加强风险意识的培养，梳理了公司在生产经营活动中存在的风险点，并成立了“合同与风险控制部”，加强合同评审、签订、控制等全方位的管理，进一步规范分包程序，加强稽查审计，紧紧围绕项目管理的关键环节开展稽查审计工作。同时聘请法律顾问对公司进行指导，公司抗风险意识和能力都逐步提高。
3.8 提升企业信誉
在全新体制下，公司的各项工作都取得长足进展，良好的发展势头得到社会各界的认可。公司先后荣获“全国优秀企业”和“全国优秀水利企业”称号，多项工程获得“中国水利优质工程大禹奖”和湖北省优质工程奖“江汉杯”，是湖北省重合同守信用企业和文明诚信示范企业，公司品牌形象大大提升。
3.9 加强党建促发展
中环控股后，公司的体制、机制、管理模式均发生了较大变化，在这种重大变革中，人的思想观念能否转变也很重要。公司坚持把党的建设贯彻到项目建设、生产经营、技术创新等公司管理的各方面和全过程，先后开展了“解放思想大讨论”和“不忘初心，牢记使命”等主题教育活动。通过学习讨论、查摆问题，统一了思想，转变了作风，树立了正气，在公司营造出一种积极向上、团结协作的工作氛围，公司面貌焕然一新。
关键词：企业管理、经济管理、体系、以人为本、
企业经济管理体系，简而言之就是要对企业经济活动进行统一计划、组织、监控、协调，并调动人力物力资源来保证企业经济行为的顺利完成的一系列活动整体。结合经济管理实践，本文对如何建立完善的企业经济管理体系并科学实施进行探讨，以期对当前各类经济实体有所借鉴。
一细化组织机构设置，完善具体部门职能
管理，从本质上来讲其核心要素是人，经济管理也不例外，所以良好的经济管理首先依赖于对组织机构的合理设置和部门职能的完善。经济管理体系的组织机构，可以分为三个层面，其具体职能也各不相同，共同构成了系统的经济管理体系。
首先，作为企业的经营者，在经济管理体系中处于最高管理者位置，直接决定着企业经济发展的重点和方向，负责对单位重大经济行为进行决策。但是这并不是说企业的经营者可以不受任何限制地进行主观选择，作为最高管理者，在经济管理体系内部企业的经营者所起的作用主要是负责源头性职责、权限的制定以及对不同部门进行沟通和协调，这是最高管理者的核心职能。基于这一需要，处于最高端的管理者就需要制定经济管理方针和目标，向职工宣传相关规定制度的重要性，进行经济管理体系的合理性评估。最高管理者的职能是建立在企业经济利益实现目标基础上的，这就需要确保经济管理的方针与企业宗旨相符合，以增强合作方或客户的满意度。
其次，要设置专门的经济管理体系代表。当今大多具有一定规模的企业都实行股份制，董事会是实体的最高决策层，但这不代表着他们会事无巨细地面面俱到，因此需要指定一名或几名代表来具体负责经济管理体系的实施。作为体系代表，在权限上既要直接对最高管理者负责，同时又会保持一定的独立性，以保证具体实施过程中的问题处理。经济管理体系代表可以说是最高决策层的信息下达者，具体经管事务的执行者以及基层经济管理问题的反映者。
最后，保证经济运转正常，仅有单向的政策执行是不够的，体系功能的有效发挥还需要基层员工的民主参与和监督建议，虽然这一层次的体系工作缺乏计划性和系统性，但是对于体系的完善却有很好的作用，大量的经营案例也说明，重视一线职工的主观体验和看法观念，会大大提高企业的经济运转效率，所以，作为一个完整的体系，企业要广开言路，消除员工顾虑，比如开展民主评议会，设置匿名建议箱，等等。当然，为保证这种由下至上信息传递的客观真实性，需要经济管理体系代表对此进行核实和二次上报，便于决策层做出合理的政策调整。
有了三个层次的组织设置，经济管理体系便有了大致运行框架，为接下来的体系完善提供了必要的基础。
二 做好各项微观控制工作。保证经济体系的正常运行这一部分主要是对经济行为过程中的诸多非生产与服务细节的调节和控制。
三 精心策划经济目标，用技术保障生产和服务
经济效益的提高，有赖于对企业经济目标的科学制定和生产、服务过程的技术化。经济目标的精心策划，包括对潜在市场需求的调查评估、验证、检验和复核，对客户或合作方相关要求的确定，并对这些经济要求进行综合评价，并与合作方或客户达成一致意见以文件或合同的形式加以明确。经济目标策划的实现过程中还涉及到合作双方对相关经济目标的协商和调整，因此，企业在履行合约的过程中应该能够与客户或合作方进行有效的沟通，以便确定双方合同规定的经济管理信息，对于客户或合作方的反馈如产品满意度、阶段性使用效果等，也是对经济目标的有力检验。与目标相比，生产和服务的具体过程显得更加复杂，首先是针对生产和服务过程的经济核算，这需要确定经济核算方法和具体程序，采用怎样的核算手段，以及安排哪些人员进行这项工作，这是在高层管理者的直接决策下进行的，与企业的经济利益息息相关；
四 制定经济管理体系文件，保证经济管理的制度标准化
经济管理的政策制度需要以文件的形式制定并保存下来，以保证经济管理体系运行过程的统一性和标准化。这些文件具体包括形成文件的背景和目标，经济管理手册，经济运转程序，确保经济过程的有效策划和控制所需要的文件，以及经济管理活动中所必需的备档记录文件。经济管理文件的制定，要符合一定的程序，尽量通过正式内部发文的形式加以确立，其内容涵盖范围要明确为经济管理领域的，只针对单位经济运作程序以及人与人之间的相互作用。文件的要严格按照标准流程，确保、更新、修订和废除的规范化，尤其是不同版本的文件使用，要界定好期间的使用差别和时限，保证不冲突地合理过渡。作为经济管理过程中产生的记录备档，要做好明确归类，分类保存，并建立统一的检索方法。
五 企业管理创新要遵循以人为本原则，以确保管理有效
随着社会经济和文化的发展，从物本管理走向人本管理，在企业管理创新上要始终遵循以人为本的原则。传统的劳动管理已经不再适应现代管理的要求，一个较为完整的人事管理体系逐渐建立起来，提出了系统化的人事管理思想，建立了这方面的一些模型。但这些模型主要是强调以工作为中心的管理，例如，在招录人员的时候，强调人对工作的适应性，对员工工作绩效的评价标准，取决于工作的要求，工资分配的标准根据工作特征和质量来决定。但是，科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的能动性、工作效率和质量具有更重要的意义。人力资源管理的思想就是基于这种要求应运而生的。“以人为中心”是人力资源管理思想的主导思想，这种管理理念着重探求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。
人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段，为企业提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢?
1．感情管理。感情管理是研究人的内心世界，探究人深层行为动因的一种科学。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足员工的社会心理需要，以调动员工的积极性和创造性。首先，要使员工真正地感觉到自己是重要的，因此，企业的领导者不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一要义，并且要把这一要义处处体现在行动上。其次，要认真倾听员工的意见，众所周知，理解别人是一件非常困难的事情，作为管理者，理解员工就更是一件不容易的事情。因为一般人对比自己职位高的人，都有一种本能的疏远和戒备心理。所以，要理解别人就必须通过接触、交谈。这就要求管理者主动去接近员工，与他们交谈。最后，对每一位员工都要真诚相待，信而不疑。人与人之间最可贵的是真诚，只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才是经得起考验的友谊。管理者要真正尊重员工，就必须建立起这种经得起考验的友谊。
2．民主管理。民主管理的核心是让员工参与管理，这也被称作“全员参与”。因为决策的制定让执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定，保证了决策的可行性。在现代科学管理中，管理者与被管理者之间的界限正在模糊，越来越多的被管理者参与管理，管理已不再是少数专职管理人员的事，一种新型的管理模式一全员参与正在兴起。
3．自主管理。这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。它是民主管理的进一步发展，把员工的个人意志与企业的整体意志统一起来，从而使每个员工自觉自愿地积极为企业做贡献。它具体表现在扩大了行为主体的自，增强了主动性。使每一个工作人员把需要、行为目标、行为过程内在地统一在一起，根据上级的计划、命令、自行设定完成的行为；缩短了行为周期，每个行为主体都成为效能专家，调整了行为的结构；增强了行为人对行为结果的价值评估，促使人们的行为与自身利益挂钩，提高行为的质量和效益。
关键词：企业财务管理 地位与作用 加强措施
0 引言
随着我国社会主义市场经济的不断发展，企业生产经营过程的财务活动越来越复杂。当前企业资金短缺问题充分说明了加强和提高财务管理水平的重要性和紧迫性。企业理财能力，资金运筹能力，直接决定了企业经营效果的好坏。
1 财务管理在企业管理中的重要地位与作用
1.1 确立财务管理在企业管理中的中心地位，是社会主义市场经济规律的客观要求。在社会主义市场经济条件下，企业的营销过程，体现着资本的运营过程。财务是企业营销过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系（财务关系）。在计划经济体制下，企业只要完成国家下达的销售任务就万事大吉，而在市场经济体制下，客观上要求企业的营销活动以市场为“主轴”，以追求最大的经济效益为目的。营销各环节为了一个共同的效益目标而开展工作，要求企业各个方面都要树立价值观念，也就是财会人员强调的资金观念、成本观念、效益观念。财务管理在企业管理中的中心地位逐渐凸显出来，并使之成为必然。
1.2 确立财务管理在企业管理中的中心地位有利于现代化企业制度的推行。现代企业制度符合社会化大生产的要求，是适应社会主义市场经济“产权明确、权责分明、政企分开、管理科学”的依法规范的企业制度。建立现代企业制度是社会主义市场经济发展的必然要求，是经济体制改革的中心环节。现代企业制度体现在财务管理上，应建立以资产有效经营、资本保值增值为宗旨的，科学、规范、有效的资本管理制度，防止经营行为的短期化和随意性；应借助于资金管理实现产权管理，着眼于优化企业的资产结构。企业财务管理目标以企业经营目标为前提，采取财务管理特有的功能和管理策略，通过破产、兼并、出售、租赁、股份制等形式，介入广泛的、多渠道的资本、资金市场，广泛开展融资、筹资活动；通过理清财务关系，确定产权、责任、利益主体，促使企业转换经营机制，使国有企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。
2 企业财务管理的主要职责
2.1 参与企业经营决策是财务管理的主要职责。企业生产经营过程就是资金运动，循环于企业生产经营活动的每个环节。财务管理利用成本费用、收入等指标，来组织企业价值的形成、实现和分配。财务管理是实施资金的获得及有效利用的管理工作。
2.2 企业要进行生产经营，首先要投入资金，有了资金才能形成劳动对象、劳动资料、劳动成果生产要素，而生产要素之间的结构问题涉及到企业资金的分配。财务管理中的筹资与投资为企业的生产经营规模和效益起到了不可替代的作用，根据企业目标，制定财务计划，进行成本控制，对业务经营的耗费起控制作用，才能使企业生产经营的各个部门和环节按计划开支，有效地控制财产的耗费，财务管理为企业的业绩评价提供重要依据。
2.3 企业管理以财务管理为中心是时展的必然趋势，是竞争经济的客观要求，财务管理的重要性是由企业追求价值的宗旨及财务管理本身的属性所决定的，它在现代企业管理中将越来越重要。加强企业管理，加强财务管理是一项艰苦而复杂的任务，如何充分发挥财务管理在企业管理中的作用，还必须加强法律意识，树立风险意识，树立资产经营意识。
树立起企业向管理要效益的思想，把企业办成真正独立的自主经营、自负盈亏，具有自我积累、自我改造、自我发展能力的市场经济生产者和经营者，以市场规律和法律视为调节机制，使资源流向利润效率高、效益好的企业最终达到合理配置，使企业投入的资本不断运动和增值，瞬息万变的经济环境要求管理者做出灵敏反映，及时调整自己在市场中的地位。这就迫使企业注意运用资金，控制成本和增加盈利，财务就显得越来越重要，加强财务管理就成为控制企业费用开支，缓解资金紧缺状况，实现增收节支的有效途径，提高经济效益的有力手段。
3 提高企业财务管理水平的措施
3.1 理顺财务组织结构 企业对各项经济活动控制得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。企业要结合自身的法人治理结构、生产经营特点和区域分布状况，确定统一集中控制还是适度分散管理，建立立体化的组织结构还是扁平化的组织结构。按管理控制成本与效率相适应的原则确定合理的组织结构，进行科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权管理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务管理与控制的有效运行。
3.2 突出资金管理的中心地位，完善资金管理体制 我国是一个资金短缺的国家，尤其是经济体制改革以来，企业普遍感到资金紧张，甚至于那些盈利能力很强的企业亦然。究其原因在于，我国大多数企业未建立一个科学的资金管理机制。
3.2.1 应对企业资金筹集优化管理。一般来说，在市场经济中，企业资金总需求量不可能完全依赖于自有资金，同时，资金运动的收支不平衡性以及使用权的可转让性。使企业筹资具有了客观基础。这就要求企业合理确定筹资数量、筹资期限、筹资结构及成本。
3.2.2 应对资金投入优化管理。企业财务管理人员应将资金合理配置于各个生产经营环节及项目，并且能适时、适用地使用各种资金，以提高资金的使用效益具体地说，就是要合理地确定资金运用于各项目的比例关系。财务人员应考虑：①固定资金与流动资金的比例；②生产经营资金和商品流通资金比例；③基建项目资金与流通资金比例。当企业全部资金中自有流动资金比例较高，负债资金比率相对较低时，企业对资产的流动性要求相对较小，此时，流动资金对固定资金的比例可适当小一些；反之，则应适当提高二者间的比例。
3.3 管好用活资金提高资金使用效益
3.3.1 做好资金使用计划，优化配置资金在任何时候企业可支配的资金数量都是有限的，但对资金的需求是无限的，企业应通过科学的分析预测，把筹集到的可支配资金有效地组合起来，保持合理的配置结构。包括固定资金和流动资金结构，储备资金与生产资金结构，存货资金和速动资产结构等。同时，确定各项结构资金计划额度，并将其分解下达到有关单位，以求最小的资金消耗和占用，实现最大的资金收益。
3.3.2 在时间上灵活调度，把有限资金用在刀刃上 在资金支付手段和时间上，按资金急需程度灵活安排。例如，在资金紧缺的情况下，首先保证职工工资的按时发放，以稳定职工情绪，然后安排生产急需的原材料和配件，保电力、保税金，以缓解资金不足的矛盾。
3.3.3 严格管理，紧缩开支，搞好资金节流工作 ①强化采购资金管理。实行择优、择廉、择近采购材料，防止间接采购、盲目采购，压缩采购成本，节约采购费用，把好资金支出主流关。②强化生产资金管理。企业要从推行经济责任制入手，以降低消耗为突破口，以提高劳动生产率为基础，以压缩可控费用为重点，降低生产成本，从而降低生产资金的占用。③严格控制日常费用支出，实行费用包干制，节约有奖，超支不报；对有的费用则采取严厉的冷冻手段，即在一定时期内不予开支，促进管理人员勤俭节约，防止大手大脚的败家子作风。
3.4 加强生产资金、产成品资金管理 企业财务部门必须熟悉生产工艺和生产过程，与生产部门一起制订合理的制品计划，并作为对分厂考核的一项内容，并与生产、技术部门一起研究生产物流的合理性，要合理布局，尽可能缩短工艺流程，使产品积压降低到最低程度，生产部门要按单件小批生产，用以销代产的原则严格控制资金的占用，避免因产品资金占用过长而增加资金的投入量。同时，要加强质量成本管理，减少废品损失，减少或避免资金的积压和浪费。对产成品资金要加强管理，对产成品库存量应制定统一标准，一旦超过标准，及时分析原因，对产品质量问题及时采取措施。
3.5 增强财务风险的防范意识 经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
3.6 实现内部财务控制和管理信息化 随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。国际上，跨国大公司的财务管理都是高度集中的，借助现代信息技术手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动，这种管理、控制能力实际上也应当是公司大型化、集团化和跨国经营的一个基本前提。我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。
4 结语
随着现代企业制度的建立，加强企业财务管理工作日趋重要。财务管理担负着为企业稳健理财，促进生产发展和提高经济效益的重任。因此，财务管理人员必须更新观念，将原来守财、保值、记账型的财务管理转变为生财、增值、决策型的管理，不断提高企业财务管理的水平，真正肩负起财务管理和会计核算的责任。
参考文献：
[1]史红伟.《新时期企业如何加强财务管理工作》[j].科技情报开发与经济.2007（16）.
