时间：2023-09-24 15:13:42
序论：在您撰写工程项目管理的难点时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：项目管理；人才质量
管理！什么叫管理？管理就是计划，组织，协调，控制。工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如施工一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争，所谓“定额”就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代。经济的发展，建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：
1 项目范围管理
明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2 项目进度管理
根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3 项目成本管理
识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4 项目质量管理
明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5 项目人力资源管理
根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。
6 项目风险管理
在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7 项目沟通管理
识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8 项目采购及合同
通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9 项目综合管理
关键词:工程项目管理;风险管理;质量控制;成本管理
中图分类号:F274文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)13-0126-02
一、工程项目管理的背景
1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。
2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批量性,不同于其它生产过程的重复性等。所以在整个工程项目管理运作过程中一旦出现差错,就难有纠错的机会,它具有不可逆转的特性,只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求:优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功,取得较好的社会效益和经济效益,既能在利己的同时,又更好地利国、利他,取得一种动态的平衡,达到双赢的目的。关键在于项目施工现场成本管理,财务管理和质量管理的深度如何。
二、工程项目管理的重点
1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。
2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。
3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。
5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证期往往会引起成本的变化。如果施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。
6.一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下得不到赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
三、工程项目管理的难点
1.管理是一个系统工程,它对施工工期、质量、费用和安全的控制起到至关重要的作用。主要包括业主和投资者或业主与上级主管部门,项目各参与方内部,各参与方之间,参与方与外界的组织协调风险等;工程项目各参与人员的工作能力、办事效率、责任心、品德、合作精神对项目影响等。因此对施工项目的风险管控是项目管理难点。
2.工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大,复杂程度也越高;施工环境、条件、不良气候等,这都将增大工程的施工管理的难度。工程风险,指工程项目在决策、设计、施工、试生产、移交运行各个阶段可能遭受的风险。因此,风险管理成为项目各参与方保护自身利益,提高项目建设成功率的关键因素之一。工程项目的技术复杂程度、投资大小、工期长段等,由于项目外部环境千变万化,使得工程项目运行过程中的不确定性增加,风险也随之而来,风险对工程质量、工期、费用及安全造成潜在的损失。风险是由于可能发生的事件,导致实际结果与主观预料之间的差异,并且这种结果可能伴随某种损失的发生。风险具有不确定性,这种不确定性表现在风险事件发生的时间以及造成的后果上,风险的不确定性还表现在风险事件本身发生的机会上。
3.工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长,各个时期的不可预见因素就会相应增多,与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成;投资额巨大,若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化,就会加大成本,从而减少了承包商的利润;工作、工序繁多,一旦施工组织不尽合理或者返工,同时发生索赔,就会极大地影响工程进度、成本和质量,使承包商的利益受损。所以,对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究,具有重要意义。现实中的风险大多是异常的、不可预见的风险因素,因此,利用传统方法往往使许多风险得不到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体制造成的。有效的承包商风险管理体制,企业建立风险管理部门,利用阶段管理和系统规划,在施工的各个时期进行监督控制和决策。
4.索赔是项目风险管理很重要的一环,从而达到以索促管的目的。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一,掌握好双赢索赔,才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说,对于任何业主都存在索赔,所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备,合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”;施工过程中要对变更部分作完整的签证,结算时才能维护好自己的权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔,然后再图向甲方索赔。
5.甲方向施工方索赔无非是以工程质量、工程进度为理由进行向施工方索赔,因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好,工程施工进度履约要做好,这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时,要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判,搞好公共关系,实现索赔目的。
关键词：装饰工程；工程项目管理
中图分类号：TQ174.6+4 文献标识码：A 文章编号：
面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代中，立于不败之地。随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，达到一种双赢的局面，关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来。五是甲方肢解分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索赔促进管理。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下伏笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量，工程进度为理由向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强工程质量和工程施工方面，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有准备的跟甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些项目经理常诉苦；向甲方索赔很难。究其原因，主要有以下几点：
1）维护面子。业主要作变更，修改等，自己心太软，不好意思向人开口做签证，觉得面子上过不去。
2）担心把关系闹僵。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
3）担心遭到甲方的反索赔。因为有些项目工程质量、工程进度做得一般，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔。
4）缺乏索赔意识，这是最重要的一点。在施工过程中，不能把甲方的口头指令转换成合同的一部分。
其实以上几点都是项目管理上的失误，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它应被提升到“促进管理”的战略策划高度去认识和运作。
下面就装饰企业采取项目管理提出几点建议：
首先，装饰企业的企业文化必须能够接纳新的思维方式，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。项目管理的革命和管理创新，概括起来主要包括几个方面
1）项目范围管理。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2）项目进度管理。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3）项目成本管理。成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4）项目质量管理。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5）项目人力资源管理。
6）项目风险管理。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7）项目沟通管理。
8）项目采购及合同。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。根据以上几个方面，再结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
其次，装饰企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。装饰企业传统的职能型组织是设置财务部、工程部、预算部、设计部等部门，工程部下属的项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的装饰企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
再次培养合格的项目经理。项目经理在项目管理中起着极其关键的作用，是决定项目成败的关键性角色。长期以来，我国装饰企业的项目经理，很多都不是专科出身（这不像土建项目经理，土建项目经理大多是由建工学院毕业），而是由学艺术的，学环境设计的改行而来，普遍缺乏基本的基础理论和建设经济意识，因此企业在项目管理的推行过程中，普遍感到很困难。如何培养合格的项目经理，是关系到项目管理系统成败最关键的因素。
最后，任何一种管理思想的推行都是一场变革，项目管理的有效性虽已经得到广泛的认可，但如何把先进的思想与企业实际相结合，只有在实践中不断摸索。因此，推行项目管理，并不是一天两天就可以完成的，它需要收集大量的基础资料，又需要对人员进行系统的培训，这是一个循序渐进的过程。
管理！什么叫管理？管理就是计划，组织，协调，控制。装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性。如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是行政命令来调节。现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行， 你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。现在做工程，风险大了，可利润降低了。市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。就是公开招标，自由竞争，所谓“定额”就放一边去了。合理最低价者中标。二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。现在的做法：是中垫，后垫。这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。四是不平等条款。随着时代。经济的发展，建设单位越来越“精明”，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方乱分包。甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
市场有不规范面，也有规范面。市场规范面有如下几点：
1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。
2.监理制。施工监理它主要是为业主提供一个专业化。社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量。进度。投资三方面进行控制。这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。
3.招标制。建设局规定50万以上的项目要进行招投标。这很好地防范了腐败现象，增强了公开。公正。公平的原则。这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。因为现在招投标采用最低合理价中标法。向项目管理要利润就是这意思。
A.可能当初引领你进来的关系走人，调动等。
B.虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。
C.关系正规化。受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。
D.关系由好变坏。工程刚开始时，和甲方。监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。假如你听信其“风中的承诺”的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。
这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。其二是合同风险。因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。其实这种做法是很危险和要不得。
这种人还保留计划经济时代的“农民包工头”的强烈意识，毫无法律。法规概念。现在市场要求项目管理者懂法规。专技术。会管理。善经营。要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来”。因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井”。如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。
还有是合同中的不公平条款等。所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。其三是工程风险。合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。工程风险才是传统意义上的风险。工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境。条件。不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。从而达到以索促管。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存。竞争。求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔”；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量。工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。我们要有“三心”和“三多”精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！
究其原因，有如下几种情况：
1）索赔意识淡薄。在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其“风中的承诺”转换成合同部分。
2）心太软。自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。不好意识向人开口要签。
3）怕搞坏关系。认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
4）怕遭反索赔。因有些项目工程质量。进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。
其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到“关系＋合同”阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。
二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。
现代项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：
1、项目范围管理
明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。
2、项目进度管理
根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。
3、项目成本管理
识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。
4、项目质量管理
明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。
5、项目人力资源管理
根据项目的性质与特点，识别项目需要什么样的人力资源、需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。
6、项目风险管理
在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。
7、项目沟通管理
识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。
8、项目采购及合同
通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。
9、项目综合管理
根据以上8个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。
房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那样顺畅，就是因为受到传统项目管理职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而阻碍了资源最高水平的协作能力。因此，作为项目成败就是企业成败的房地产企业，按项目管理是其生存与发展及管理创新，以应付复杂多变环境的有力武器。
下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：
首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。实际上对于项目管理来看，针对不同行业不同企业其三种组织形式各有优缺点，但作为现代管理方式下的房地产企业应选用“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。一般来讲，规模较大的房地产企业宜选用“项目型”组织形式；规模较小的房地产企业宜选用 “矩阵型”组织形式。
【关键词】外资建设工程 项目管理 难点 对策
一、外资建设工程的特点
纵观作者近年来管理的所有外商在华投资建设工程，虽然每个项目的特点各不相同，可以概括此类工程通常具有以下共性：中外语言和文化差异、中外设计施工标准差异、业主不断提出的新要求导致大量工程变更……另外，通常工程工期都非常短。
业主来自世界各地，不同的语言带来不同的文化差异。打个比方，如果把基督文化元素融入到穆斯林业主的工程里，把德国文化渗透到法国业主的项目中，业主几乎是完全不能接受的。
中外设计施工标准不尽相同。外方业主对设计和施工寄予很高期望，如按照国内普通业主要求设计施工，往往无法满足外方业主的要求。不同于国内工程，外资业主通常要求非常细致的图纸。最初的概念设计和效果图完成后，设计院进行初步和深化设计（有时直接进入深化设计）。大量深化施工图由设计院全部完成，而非国内工程由总包完成施工图交设计院的模式。
出于对项目的高度重视，业主境外总部或国内公司工程部门都会对项目提出要求。通常在设计和施工过程中，这些要求还会不断产生，造成大量工程变更，这在国内工程中并不多见。因而项目过程中业主、管理公司、设计、总包、分包、专业分包、监理需要进行有效及时沟通。
考虑到投资成本，业主一般希望工程尽早建成投入使用。外资建设工程工期一般都非常紧迫（甚至有业主要求6个月完成所有新建厂房包括政府验收），不会出现国内工程一再拖延竣工验收的现象。
二、外资建设工程项目管理的难点和对策
基于以上特点，外资建设工程项目管理具有较大难度。实践证明国内管理公司往往难以胜任。业主通常聘请或委托专业权威的外资项目管理公司（简称PM公司）对工程进行全过程管理。以下对外资工程项目管理主要难点和对策作分别阐述分析。
1.不同于国标的设计和施工要求
难点：由于中外工程标准的差异，业主对于外资建设项目的设计和施工要求不同于国标，例如要求FM、UL认证。又如在作者过去的外资项目中，注重细节的德国业主要求建筑外墙所有铝板板块间缝隙尺寸完全一致，而国内设计院、施工企业往往按照国标（国标允许单元板块对角线存在一定误差，施工时可用硅胶接缝弥补），造成不能完全满足业主要求。
对策：专业的项目管理团队需要在项目前期介入，充分明确业主各项要求，分析并形成完整的业主要求（Employer Requirement），并严格选择（可通过招标）有丰富外资工程设计经验的国内知名设计院，在正确理解业主概念设计和要求的前提下进行深化设计。项目管理方在设计过程中要及时把控，及时发现问题解决问题，全面审核设计图纸，避免把设计问题带到施工中去。同时通过资格预审和招标选择优秀的外资工程总包施工企业和监理公司，为业主提供可靠的施工队伍和监理人员，施工过程中严格按照业主要求和设计图纸，从根本上确保工程质量和业主满意。
2.大量工程文件资料管理
难点：外资建设工程（尤其是大中型工程）的文档资料繁多，远远超过国内普通工程。资料多为英语（或中英双语），需长期保存，国内工程常用的传统文件管理方式无法胜任。
对策：建议开发采用适应外资工程的文件管理系统（可借鉴专业外资项目管理公司），给工程不同阶段的文件编号（如项目前期阶段、招标阶段、设计阶段、施工阶段、竣工阶段等）。电子版和打印版都应分门别类存档。电子版以英文命名并标明文件日期，打印版需加盖日期章，严格避免不同版本资料混淆。所有文档资料及时更新，工地设立专用文档资料室，由精通英语、经验丰富的专职资料管理人员统一管理，确保项目各方手里资料为最新版，从根本上解决国内工程常见的业主、设计、总包、监理图纸资料不一致的“顽疾”。
3.业主专业分包众多，不服从总包指挥
难点：外资建设工程施工单位众多，除总包通过招标方式确定外，业主通常指定许多专业分包。这些专业分包总包一般难于驾驭，业主又无暇亲自监督，容易造成管理上的脱节，影响工程整体质量进度。
对策：建议业主全权委托专业外资项目管理公司，由管理公司资深项目经理对现场所有单位（总包、各业主专业分包、监理）进行统一管理。通过灵活专业高效的协调沟通，彻底解决总包难以管理业主分包的问题，并做好各专业的衔接（避免交叉施工，做好成品保护），从施工质量、进度、安全等全方面做好优秀的项目管理。
这里需要强调一点，外资项目管理公司（PM公司）和监理公司属于两个完全不同的范畴。前者由业主聘请或全权委托，通常由外籍人士和中国员工组成，是业主的现场代表（代甲方），对业主就工程项目的全过程负责（从项目立项、环评、招标、设计、施工到政府验收等），满足业主各阶段的要求；后者监理公司则完全是中国员工，国家规定施工时必须聘请，仅在施工阶段满足国家工程建设法规的质量安全等基本要求。外资工程施工阶段中业主的要求要远远高于国家法规的基本要求，绝非一般监理公司可以胜任。
4.来自不同国家项目各方的语言和文化差异
难点：外资建设工程项目各方有时来自不同国家和地区，如业主是德国人，总包是中国人，业主指定的分包是美国人、意大利人和法国人……不一定大家都能说英语，沟通语言成了一大问题。同时语言的不同带来各种文化差异，容易导致沟通不畅，使工程难以推进。
对策：在这种情况下，项目管理方需成为各方沟通的桥梁，适当配备会多种语言的项目管理人员（或多名会不同语种的中国员工），确保项目各方理解沟通顺畅。还可通过聚餐、体育活动等方式促进有效沟通，拉近各方距离，避免和化解矛盾，推进项目前进。
例如，外方业主和中方总包经常就变更确认和工期索赔发生矛盾，双方各执己见，加上语言不通，有的甚至申请仲裁。这势必造成双方关系紧张、工程工期延误、影响竣工验收交付使用等一系列严重后果。为避免这种局面，项目管理方需一开始就介入，扫除语言障碍，及时和业主沟通确认变更和索赔，在维护业主利益的前提下，为施工方争取合理的变更和工期索赔，以确保项目继续进行。良好的项目管理促成了业主和总包的双赢。
5.FIDIC合同的使用和备案
难点：根据业主要求和国际惯例，外资建设工程通常使用FIDIC（国际咨询工程师联合会）合同，如黄皮书和绿皮书。由于国内工程一般采用建设部标准施工合同，有些地方政府只允许采用建设部施工合同备案，给已经签好FIDIC合同的外资业主和中方总包方带来诸多不便。
对策：随着我国工程领域和国际的不断接轨以及外资建设项目的日益增多，这个问题已开始得到重视。越来越多的地方政府部门已经逐渐了解FIDIC合同。相信随着时间的推移，FIDIC合同可以和建设部合同一样被各地政府部门接受备案。
这里要强调，切勿为合同备案而签署阴阳合同（即实际使用FIDIC合同，备案采用建设部合同）。这会导致很多工程纠纷隐患。
三、结论
以上是我国外资建设工程常见的几个难点和对策。当然不同项目有其不同难点，在此不作进一步阐述。
综上所述，外资建设工程项目管理有其独有难点，不可照搬国内工程管理模式。业主聘请专业外资项目管理公司能够起到事半功倍的效果，对整个项目的推进乃至全过程管理都大有裨益。
【关键词】项目管理；难点；效益；企业发展；解决
1 工程项目管理的现状
国内各大建筑工程公司在工程项目的管理方面虽然取得一定的成就，但是还是有一定的问题存在。在工程中工期没按要求实现，费用超出预算等多种问题在近几年的工程管理中被发掘出来。不仅对整个工程产生不好的影响，在社会意义上也造成了不良的后果。
2 工程项目管理中出现的难点
2.1 资金难题
在工程项目中资金问题是影响其水平的关键因素，资金周转不良就会导致在工程施工过程中采购的建筑材料付款不及时，不能及时付款的材料比当时付款的材料的价格要高出一成左右，再有就是付款不及时的工程对材料供应商的约束力不强。就会出现材料商付货晚，假如付货时间耽误了正常施工，就会对整个工程的进度和质量产生影响。一旦将工程分包合同，劳务以及材料供销等合同签订之后，假如不能及时支付款项，很容易形成诉讼产生诉讼费用。所以，资金周转问题不仅危害公司效益，并且破坏公司信誉。
2.2 劳动力调剂问题
劳动力调剂出现困难直接影响的是项目的诚信问题，因为现在市场上的劳务公司在劳动力的数量上较为紧张，与企业的发展速度所需要不成正比，再有就是建筑行业的日渐火爆，想要找出比较成型的劳务队是相对较为困难的。所以，一旦建筑工程项目的时间较短的时候，劳动力调剂就会成为工程项目管理中最主要的困难之一，会直接延误工期。另外，有些不成形的劳务队伍的整体素质和能力都不能达到一定的要求，很难保证施工质量。
2.3 劳务工资的不确定
劳务工资不确定对工程项目的日常管理会造成一定的影响，一般具有一定规模的建筑公司都可以和劳务公司接轨，制定统一的劳务工资标准，防止竞争中的工价抬高。再有就是企业里没有对工资进行统一规定的方案，现在的工资结算一般都是由包工头与项目公司结算，然后工人与工头结算，一般情况下项目工人的薪资都是项目包工头定的。现在很多工程项目中都存在这样的情况，包工头发放给工人的薪资没有明确的标准，会减少工人工作的积极性，另外局限了工程中工人的来源。还有一点就是工人由工头那里拿自己的薪资，易产生不听从工程项目管理人员管理的问题，只听从直接与其产生金钱利益关系的工头的管理。另一个层面上，工头为了实现自己的利益一味的让工人工作，不考虑技术计划，会造成工程质量出现问题，造成安全隐患直接影响公司信誉。
2.4 项目核算不及时
很多工程项目管理中项目核算滞后也是较为严重的问题，一种情况是现在很多工程在施工之前没有预算，在施工开始时只确定总的工程任务量，但是具体到各个楼，层的工人数，材料以及机械所需要的资金就没有明确的规划，基本都是在工程项目完成之后才进行后期总结，这样一来就没有成本的控制。另外一方面就是每个项目在核算的过程也不相同，一些项目把工程签证单、索赔单看成支票，有一些是长时间没有人管。核算员的工作内容只是对项目的总成本进行计算并分析，在施工项目的工程变化和签证要项目经理以及施工工人各方面的协调共同实现，如果出现协调不良的情况，互相推卸责任使签证漏项或漏签，今后补充特别不容易。在这种情况下，完善的核算是不好实现的。
2.5 项目管理人员素质
施工项目中一些工作人员对预算定额不了解，对成本控制不好。工作经验丰富的工作人员，可以充分了解施工过程中经常差定额的部分，以及定额基本无法完成的部分，这样充分的了解可以帮助对项目进行合理的施工安排。现在很多年轻的新上任的管理人员缺少工作经验，不了解定额，另外不能够深入到群众和施工基层去，就会在施工管理中失去成本的控制能力。
2.6项目成本控制
之前所说的几点难点形成的根本因素有一点就是成本超支，建筑公司对成本控制缺少比较系统的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人员的自身管理工作实行，缺少制度管理和职责负责性。这样就会出现管理失误，权利和责任划分不明，难以协调，以及选购劣质材料，缺少对工人的培训，资料耗量大，低效率，工作混乱，质量问题，工程事故等问题。
3 工程项目难点解决方式
3.1 合理控制资金使用 提高效率
在工程项目管理中资金部分可以实行确保上缴数额，部分款项协商调配，分公司支配剩余款额的方法。在项目的资金到账之时，总公司依照一定的额度比例部分提出，与施工分公司对需要调配的款项数目进行确认，剩余款项由施工公司支配。在签订施工项目的分包合同，劳务合同，材料供应以及设备使用合同的时候，要充分想到资金的由来，进账的时间，在这里需要留出一定的余地，避免资金周转不良出现诉讼的情况，对公司的形象和声誉造成不好的影响，间接影响整体运作经营。影响力大，经济实力雄厚的项目对象可以由公司垫资进行，工程完成时一起计算利息。另外好的工程还可以独立运作，兼顾管理创造利润。
3.2 强化劳务管理 扩大队伍规模
集团总公司建立价格信息管理中心，对下属分公司的工程项目的材料价格进行预测与确定，可以寻找好的材料供应商给项目负责公司；也可以采取和材料供销商签订合同的形式，确定供货方式，以降低价格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的统一采购及认价部门，对固定时间段内的材料一起采购，但是如果有更低的价格更好质量的材料可以自行确定合作或者推荐给总公司。在资金允许的情况下，立马付款，保证优质的服务与材料质量。
3.3 提高管理建设 培养多型人才
集团总部可以依据地区规模，类型结构，取费，质量标准以及对工地文明等多方面的不同要求制定不同的缴费方案，对项目各管理人员的薪资标准，奖励措施，惩罚办法，实现标准实行有效的评定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如说形象工程以及有后续工程可能的工程要特殊对待，特别确定成本和利润，稳定管理阶层的心态。
3.4 控制预算 全面管理
可以采取项目经理负责制，抵押工程风险，将薪资和工程的规模，可以创造的效益联系起来，切块包干，超出支出的部分自行负责，节约支出实行奖励的措施。实行由项目经理带领的管理队伍对项目管理中的岗位人员工作进行考评管理，提前支付生活费，在工程结束时依据到款情况进行清算。一旦预付工程资金就要支付相应的利息，将公平公正作为业务来往的主要特征，这样工程款结算的一个月就要对之前的节约支出进行奖励，要么就向项目付贷款利息，这不仅加强了公司和项目的信任度，也提高了人员对节约成本的认知。
3.5 完善工程成本控制
在投标中的预算基本上是专门为招标准备的，对工程的实际施工基本不应用，要根据实际的工作量与编制进行预算，对实际工程中的人工，材料消耗，机械使用等多方面进行预算，通过项目负责人与工作人员了解到项目所需要的资金投入对成本进行控制，这样才有明确的目标，实现成本节约的目的。要把之前的经验估算，关系清算等管理问题清理掉，实现科学的管理方式进行目标控制，对过程实施全程监控。将实际和收入两方面成本比对研究，一旦实际成本大于收入就要寻找原因，采取措施；一定不要等到工程结束统一结算，那样就会失去整体控制的必要性。在成本控制中要有细致的心思，耐心的态度，坚持的恒心才可以不断完善，实现控制成本的目的。
4 结论：
工程项目管理涉及到多方面，包括在资金，人员，项目，管理以及预算等多方面都会出现相应的问题，只有在这些方面都采取一定的预防和计划行事的措施，才有可能在最大限度上实现工程的目的，完善工程的管理，创造最大的价值。
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关键词：中小型水利工程；项目管理；难点；对策
1 中小型水利工程项目管理中存在的问题和难点
1.1 无专门从事项目管理的编制，人员配备不能满足项目管理要求
项目法人制是我国水利工程建设中主要采取的制度，尤其是在中小型的水利工程中，项目建设全过程的管理工作通常由基层水利管理单位负责。这种管理方式在水利工程建设中较为普遍，并且具有一定的科学性和合理性，然而在管理上却存在一定的困难。在人员岗位编制设置方面，基层水利管理单位或部门大部分没有设置从事项目管理的岗位编制。在项目执行的各个阶段，即从可行性研究开始到竣工验收这一过程的各个环节，基层水利管理单位很难配备齐全的专业管理人员，因此无法满足工程建设的需要。
1.2 项目前期工作程序复杂，时间周期长
与大型水利工程相比，中小型水利工程项目的规模较小，然而其前期的工作程序却缺一不可。项目前期工作主要指工程设计和概算、项目建议书、工程预算及招投标，以及可行性研究报告等，是水利建设的基础性工作，关系到整个工程项目的质量。项目前期工作涉及到的知识面关，专业多。工程的规模虽然不大，但是所需要的前期准备的时间却很长。
1.3 工程造价、进度和质量控制中存在的问题
水利工程对于环境的干扰较为严重，因此通常位于偏远的山区，交通不便利，施工强度大，涉及到的技术工种繁杂，工程量大，很容易受到各种因素的影响，因此在工程建设过程中不可避免地会减少或者增加相应的项目，即设计发生变更，从而导致初始的工程投资额发生改变。此外，工程的质量、工程进度以及投资控制还很可能受到一些不可预见的因素的影响，从而无法达到预期的目标。由于进度款的审批程序较为复杂，因此在水利工程建设中，进度款没能及时支付给施工单位的现象较为普遍，从而影响工程的进度。中小型水利工程项目规模较小，进度控制很难达到预期。
1.4 监理专业人员配备不足，重视程度不足导致质量监控能力下降
工程建设监理是对工程项目全方位、全过程的监理，包括水利工程从项目立项到交付使用的整个过程。然而在实际工作中，主要是对施工现场开展质量监理工作，对于其他阶段的监理工作则较为忽视。此外，高素质的监理人员较为紧缺，出于经济利益的考虑，一部分监理公司在组建监理人员队伍时，选用的人员缺少相应的施工监理经验，素质不高，进而影响到工程的质量。
2 中小型水利工程项目管理办法与对策
2.1 尽量挖掘内部潜力，充分利用专业公司
中小型水利工程由于工程规模较小，通常由基层水利管理单位负责项目的管理，在人员的构成上显然无法与大型的水利工程相比。因此，基层水利管理单位应充分挖掘自身的潜力，从本部门和本单位抽调业务能力强，思想素质高的人员，通过合理的组织、培训，组建一支较高素质的管理队伍。此外，对于建设管理单位中人员专业能力不足的问题，可以通过利用其他专业公司或机构人员的管理经验和专业知识来加以弥补。
2.2 精于计划，加强沟通
开展水利工程项目管理前，应根据水利工程施工周期长，工作程序复杂的特点，详细制订项目前期准备工作计划，并有步骤、有计划地组织和实施。此外，还应加强水利工程各部门之间的协调和沟通，确保工程的顺利进行。
2.3 减少设计变更，控制工程造价
通常情况下，工程造价会因设计变更而增加，因此在水利工程建设中，应尽量减少不必要的设计变更。对于变更的内容，应进行全面的审核和认证，禁止通过设计变更随意提高设计标准，或者扩大建设规模，增加建设内容。如果不得不进行设计变更，也必须以不影响项目功能的正常发挥为前提条件。对于必须变更的项目，应对其可行性进行认证，并核算变更的造价，从多个备选方案中选择最优方案，实现控制工程造价的目的。
2.4 合理确定工期目标，严格控制关键线路工期
水利工程项目的工期，同样是一个需要重点考虑的因素，应根据项目的实际情况，做好考察和评估，对于关键路线的工期进行严格的控制。充分利用统筹规划的方法，详细分析水利工程施工的各个环节，根据各工序的关系和顺序，绘制网络图，并找出关键路线和关键工序，作为工期控制的重点。如果出现工期延误或偏差，应及时加以调整，从而确保水利工程的施工进度。
2.5 加强质量教育，提高质量意识
质量是确保水利工程的作用充分发挥的前提和重要基础，同时也是使用安全的重要保障，因此，应进一步加强基层水利管理单位和施工单位质量管理。通过质量管理知识的培训，提高全体员工的质量意识。对于关键部位和关键工序，施工单位应将其作为质量控制的重点，严格控制。
2.6 优选监理单位，充分利用监理人员的专业素质对质量严格控制
监理单位是受业主的委托，依据国家的相关法律、技术规范、标准和承包合同，对承包商施工过程中的每一工序、每一环节进行检查认证，及时发现其中的质量问题，分析原因，并加以纠正。采取多种手段和方法，对项目全过程实施监理。通过执行承包合同、运用质量认证和否决权，对承包商进行检查和管理，帮助、促进承包商建立健全质量保证体系并使之正常运转，从而保证工程质量。
2.7 将多个中小型水利工程同时开工，统一管理，提高管理效率和质量
如果基层水利管理单位同时有多个中小型水利工程需要建设，那么只要条件许可，可考虑尽量将这些工程同时开工。这样一来，基层水利管理单位可以集中本单位原有的有限的人力和物资资源，通过合理分工，统一管理，使各项工作做得更专业、更有效率。
3 结束语
完整的人员岗位编制、完善的组织机构、高素质的专业人才、健全的管理制度等，对于项目管理而言，这是我们所追求的理想状态。但理想不能代替现实，特别是中小型水利工程，由于建设规模不大，在项目建设管理过程中，经常会遇到种种问题，而这正是我们在项目管理中需要面对和解决的。要解决这些问题，目前还没有经典的方法，没有固定的模式，唯有面对现实，尊重客观规律，充分发挥管理者的主观能动性，采取积极的工作态度和科学的工作方法，方能找到解决问题的合理途径。
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