时间：2023-09-24 10:50:44
序论：在您撰写运营一体化管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：一体化；必要性；构建；大数据
中图分类号：C93 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-0000-01
本文主要阐述了运营一体化管理实施的必要性和一体化管理系统的构建。
一、运营一体化管理的基本思路和总体目标
1.基本思路。按照省市县一体化“三级”管理原则，以防范公司经营风险，提高效率效益为目的，以深化监测分析一体化，完善异动管理机制，实现监测、分析、控制全线贯通为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、协同工单、标准等运监管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的运监管理制度体系，为面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求做支撑。
2.总体目标。实现省市两级运监中心建立一体化常态监测主题，打造一体化监测分析团队，按照统一的业务规划、工作安排开展工作，并将监测工作进一步向县公司延伸，促进监测问题在基层落地，形成省市县三级贯通、协调一致的工作机制。
二、运营一体化实施的必要性
1.省市县一体化管理的需要。近年来，公司持续优化市县公司管理模式和业务流程，统筹配置各种资源，全面实施省市县一体化管理（管理形式一体化、资源调配一体化、专业管理+综合管理一体化），形成省公司主动管控、市公司主动管理、县公司主动融入的协同发展机制。
2.跨专业跨部门运营协同的需要。运监中心紧密围绕公司安全、发展、服务等重点工作，基于明细业务数据开展主营业务、计划预算、核心资源、关键流程监测，业务点多面广，跨流程、跨专业、跨部门协调工作量大，割裂的数据、分散的业务，会使监测价值大打折扣，甚至会影响误导决策，亟待运监中心在业务方面，紧密跟进各专业重点工作，沟通业务部门确定监测需求，着重关注专业间协调配合情况，促进专业横向协同，有效服务专业管理；在数据资产方面，整合公司内部（电网生产数据、经营管理数据、营销客服数据等）、外部数据（宏观经济数据、地理空间数据、气候气象数据等），贯通专业间、上下游数据，坚决打破封闭独立、壁垒保护的桎梏。
3.大数据分析挖掘的需要。近年来，国网公司明确提出了强化运营数据资产管理和“大数据”挖掘的工作要求，将其作为建设坚强智能电网和“三集五大”体系建设的基础。运营监测工作要顺应大数据发展潮流，必须牢固树立“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的理念，挖掘数据资产价值，强化数据资产管理，加强大数据应用，服务公司科学决策、稳健运营，为公司创新发展增添动力。
4.运营监测中心管理提升的需要。运营监测业务是管理和技术创新的综合体，业务覆盖面广，专业技能要求高，工作时效性强，对员工能力素质和知识结构提出了较高要求，运营监测员工来自于各专业部门，员工部分能力存在结构性短缺，同时公司各级运监中心工作开展还存在较大差异，不能满足运监工作持续提升的管理要求，亟需开展员工能力素质提升专项工作，以推动各级运监中心围绕支撑“三集五大”体系高效协同运转，抓住人财物核心资源、生产运营关键流程的在线监测监控三方面重点，推进精益化管理，在服务公司发展、安全、服务等方面发挥更大的作用。
三、运营一体化管理体系的构建
1.建立一体化常态监测主题，支撑公司科学决策。以明细业务数据管理为核心，建立一体化常态监测主题，涵盖计划预算、核心资源、关键流程等运营监测（控）业务体系，省、市公司两级运监中心协同开展，一体化运作。实现计划预算监测全面导入，通过核心资源监测揭示运营规律，通过关键流程监测提升协同效率。立足于监测主题业务，扩展宽度和深度，以价值链为依托，形成核心业务跨主题的分析场景。
2.建立一体化数据共享平台，开展大数据挖掘分析。建立数据质量闭环管理长效机制，强化运营数据资产形成管理；构建基于明细数据的共享平台，强化运营数据资产共享交换管理；创新数据资产管理工作机制，强化运营数据资产挖掘应用管理；全面应用大数据分析技术，开展各类业务监测分析，建立一体化监测分析团队，提升运监人员能力素质.
3.开展能力素质需求分析。运用价值驱动法，以运营监测中心目标定位及功能定位导出关键价值指标，分析整理出运营监测中心关键。建设员工能力素质库，根运营监测中心能力需求分析结果，将能力素质分为综合能力、管理能力和专业技术能力三类。制定能力培训需求，要求各级运监中心结合自身实际，制定能力提升活动计划，每位员工根据具体从事的工作，选取重点提升项目，开展自我评估，针对性制定具的年度提升目标、分季的提升计划，要求目标清晰，可操作性强，时段安排合理。开展员工能力提升培训，以业务培训、内部讲堂、岗位练兵、定期评估的方式提升运监人员的业务能力和管理能力。
4.建立一体化监测分析机制，实现五位一体协同管理。一是建立专业对口岗位负责机制，实行监测分析协调一体化机制，责任到人到岗，同时建立AB岗制度。二是建立运营监测值班机制，通过运监系统工作台和运监可视化大屏，在线实时开展监测分析，及时发现公司运营异动问题。三是建立专题监测分析管控机制。以问题为导向，针对性地开展发展、财务、营销、运检、建设、物资等主要专业的专题监测分析，如综合计划与预算、电费回收、低电压、重复停电、应付暂估等，从中深入分析、挖掘存在的异动和问题。
关键词 智能电网；管理一体化；运营模式
中图分类号TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）48-0190-01
随着社会经济的不断发展及科学技术的迅速提高，智能电网的运行及管理要求也不断受到重视。智能电网的一体化运营模式观念的形成是需要电力公司与用户建立双向了解基础，电力公司为用户提供电力，满足用户需求并不损害用户利益，才能让用户用得放心，树立良好的信誉，提高能源利用效率，节省电力资源。智能电网把“智能互动”作为其主要特点和建设目的。因此，在提高智能电网管理一体化运营模式的过程中，就需要电力公司和用户的积极配合，通过需求侧管理技术，达到智能电网成功实施其管理一体化的高端运营模式的目的。
1 智能电网的一体化运营模式中存在的问题
1.1 管理设施陈旧，能源资源浪费
智能电网管理作为一种高科技手段，就是需要通过科学技术的进步发展不断探求新的技术，及时更新陈旧的智能电网管理设施，有效地控制能源资源浪费严重现象，使电网工业能够稳定的运行下去。管理设施的陈旧不仅难以用最新智能科学技术实现智能电网的一体化管理，而且容易造成电力资源的浪费，难以保障电力公司的稳定有效运行。比如在当前大力宣传能源节约的行动下，智能电网引起管理设施的陈旧，使得电能达不到合理利用，这样不仅造成能源浪费，而且还会影响人们对智能电网的错误理解，使得管理一体化难以在人群中推行。
1.2 智能电网更新得不到科学技术的有效支持
这主要是因为缺乏高技术智能电网管理人才。科学的高速发展使得在各个方面对人才的需求都是大增，智能电网也不例外。智能电网引起管理人员坚守传统的管理观念，使得管理方法、管理技术得不到及时更新，一定程度上造成在实施管理一体化的过程中问题的出现，不利于电力的有效地管理。
1.3 用户缺乏对智能电网的认识，不利于一体化运营的开展
至今，在国内外还有很多人对智能电网理解不清楚，导致一体化难以实施运营。比如，一些用户认为像一些高端技术自己无论从经济还是能力上都无法使用，更没有精力去响应社会需求，于是就会对一切高技术置之不理。首先是家庭支付能力有限，再次，更重要的是传统观念占据了一定得地位，导致在对一体化运营存在偏见，况且一切新事物的产生使用都会有一个接受使用阶段。因此要重视对用户进行详尽有效地宣传，使其理解并接受使用智能电网。
2 关于实现智能电网的一体化运营模式的相关策略及具体运用
2.1 采用高新技术，提高需求侧管理技术
管理采用高新技术，提高需求侧管理技术是实现智能电网一体化管理的有效途径。一体化就是要实现智能电网数据的一体化、供需的一体化、功能的一体化等对各方面进行有效管理想喝就需要高端科学技术的运用，采集有效合理的电网信息，及时对电力使用信息作出反馈，从而改进电力管理。就如在提高需求侧管理技术的应用上，要使用负荷管理，提倡用户合理用电，改变不合理的用电方式，实现用户的节电意识培养，从而实现资源的优化配置。
2.2 革新设备、培养人才以提高电网能源的使用效率
这种方法的目的就是要为用户提供洁净能源，提高电网能源的使用效率。只有不断地革新技术设备，培养高素质管理模式人才，才能有效的实行智能电网一体化运营。比如国家在智能电网设施管理和人才培养上应加大投入，不断研究更新最新设备，解除管理及维修人员的传统旧观念思想，对智能电网的一体化运营模式形成更好的认识，才能有效的引导用户加入智能电网运营行列，保障一体化有效运营。
2.3 大力宣传智能电网管理一体化，加强人们的能源节约意识
大力宣传智能电网管理一体化运营，使人们了解其优点，是加强人们的能源节约意识的关键所在。往往对于一种新技术、新事物，人们都会经历一个逐步认识了解甚至是排斥的过程，在逐步的认识清楚之后，才会慢慢的接受并投入使用，所以大力宣传智能电网管理一体化运营是至关重要的。因此，在这方面国家电力人员可以做好海报宣传、实地宣传等各种宣传途径，解除人们心中的疑虑，使其逐步认识了解到智能电网的优势。比如，国家也可以让智能电网一体化管理模式在部分地区推行一段时期，使人们亲身体会到智能电网的利益，并且认识到其对环境保护和能源节约的重要作用，这样更有助于智能电网管理一体化运营模式在更多地区的普及。
3 结论
总而言之，智能电网一体化模式的推行与大力投入使用还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该重视运用高科技，提高需求侧管理技术；创新技术，革新设备，提高智能电网能源的使用效率；培养管理一体化运营技术人才，加强一体化管理运营模式等方面的改进策略，使数据、维护、供需一体化更能做到能源洁净、能源节约的效果，实现国家智能电网的稳定运行，实现人与环境的可持续发展。因此，相关工作人员要认识到智能电网一体化运营的积极作用，采取有效措施使其大力推行。
参考文献
[1]龚国军.智能电网：低碳时代的重要选择――“2009・中国智能电网与信息化高层论坛”综述[J].中国电力企业管理，2010(4).
1.出行次数
出行次数是指城市和乡镇居民在一天时间当中的出行总数，出行次数可以很好的反映出居民参与各类活动时的出行需求。可以对出行次数产生影响的因素主要为经济情况和实际的地理条件。经济水平较好，拥有私家车的居民在出行上一般不会受到较大的影响，所以他们的出行次数相对较高，因此，居民的经济水平与出行次数紧密相连。
2.出行目的
城乡发展水平、消费特点以及人们的经济状况上的不同使得出行的目的存在很大的差别，为了更好的分析出现目的，通常会提出出行目的结构，以此描述出行目的的具体分布，是各种出行目的占据总量的一种比值。由于乡镇居民的实际经济水平较低，所以居民的出行主要以上班或上学为主，少数人则是为了参加各项活动、采购消费而出行。
3.出行方式
城乡居民按照自身的习惯及出行的目的选取最佳的出行方式，出行方式是指居民在达到出行目的时所用的工具或方法，由于个体差异较大，所以选择出现方式上存在很大的差别，但绝大多数都是以公共交通设施为主。如今，我国乡镇的总体经济水平得到了显著的提升，居民的生活方式出现了很大的改观，公交、地铁等公共交通设施越来越完善，居民拥有更多的出行方式，再选择出行方式时，会切实受到以下几种实际条件的影响。（1）地理位置所带来的出行距离会对居民出行方式的选择产生直接的影响；（2）经济水平与出行方式费用息息相关，所以经济与出行方式具有一定的联系；（3）城乡的布局及形态也会影响到居民对于出行方式的选择。交通资源是有一定限度的，但人们对于交通运输的需求正不断提高。为此，只有尽可能的提高交通线路利用率，整改公共交通设施线路，才能有效缓解居民的出行压力。
二、公交场站建设
1.基本概述
公交场站是公共交通网络中不可或缺的重要组成，是构成网络的节点，场站可下分为多种类型，主要包括中途站、首末站以及枢纽站，这些公交场站都具有重要的功能和作用。
2.中途站
公交中途站按照实际功能能再次分成停靠站、临时站以及中转换乘站。（1）停靠站：通常在乘客较多的位置设立，目的在于确保公交沿线的停车安全。（2）临时站：根据居民的实际要求，在站点间隔较大的区域中设立临时站，从而为居民带来便利，避免不必要的麻烦。（3）中转换乘站：通常在乡镇政府的周边位置设立，目的是满足居民多次中转、换乘。
3.首末站
按照实际规模，可将首末站分为多种形式，由微型到大型，可按照实际需求自行选择。首末站是公交车辆起始点和终点，关系到车辆的维护和管理，同时也是为乘客提供舒适乘车环境的关键位置。（1）大型公交首末站：是公交车辆运营管理的主要场所，面积较大，可容纳多数车辆停靠，数量一般可以达到200辆左右。（2）中型公交首末站：是公交车站准备发车的站点，同样具有一定的停车能力，但要比大型公交首末站差，可容纳50-200辆公交车。（3）小型公交首末站：主要作用是承担公交车辆的出发与到达，通常情况下可对20～50辆公交车进行管理。（4）微型公交首末站：与小型公交首末站基本一致，但可管理的车辆数量为20辆以内。
4.枢纽站
公交枢纽站被广泛定义为交通运输的枢纽主体，是乘客出行、集散以及换乘的重要场所，同时也是城市之间的纽带，通常具有规模宏大、覆盖范围广、方法齐全等实际特点，是我国当前最为常见的客运与公交转换场站。枢纽站是城乡居民的快速集散地，根据不同的需求和标准，可分成许多种形式。
三、运营管理
公交场站的根本目的是促使居民与公交车进行紧密的连接。然而，就当前形式来看，我国乡镇建设水平的落后使场站建设速度十分缓慢，有许多场站只是理论上存在的，缺乏硬件和设施的支持，这对运营管理而言，提出了很高的要求。场站建设一直以来都是公交系统建设当中的重难点，所以场站建设往往具有决定性的作用，关系到城乡一体化的进一步发展。经济的周期性增长，加快了城镇化的进步，城市与乡镇的道路建设逐渐全面，场站的建设与运营管理得到了越来越多人的关注。因此，必须在明确实际需求的基础上大力推行场站建设与运营管理，从而为公交统筹的大范围开展打下良好的基础。
四、总结
[关键词]全面预算管理；一体化运营；集团公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.
[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.
[3]王超.集团公司全面预算管理的完善策略[J].现代经济信息，2011（13）.
关键词：堆场；战略定位；价值链分析；战略性成本动因分析；运营性成本动因分析
引言
战略运营一体化成本管理，是基于日常运营和战略视角，通过对具有战略相关性的成本进行分析，将成本管控空间从企业的内部拓展到企业外部，从企业的日常活动拓展到企业的战略层面，为实现企业战略目标而进行的一系列成本控制方法。
一、课题报告内容
本课题理论依据：战略运营一体化成本管理注重综合运用管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，运用先进的管理方法，如价值链分析、战略和运营成本动因分析等，将成本信息贯穿于战略及经营管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本性态的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，可以说战略成本运营管理理论是个开放的系统理论，它适应战略管理的需要，进行不同侧重点的成本管理。
二、旨在解决的问题
拟通过运用战略运营一体化成本管理相关理论，分析探讨堆场应采取的战略类型和如何配置资源才能使股东价值最大化，如何从战略和运营层面对成本进行管控，提高堆场效益。
三、应用方案
（一）价值链分析
1.外部价值链分析
出口货物价值链分析：（见图1）
货物物流链分析：工厂生产的出口货物，通过货代订舱后，安排车辆到堆场提取空箱，集装箱装货后重箱返回堆场，或者工厂直接安排将货物送到堆场装箱，堆场根据船期安排集港。
集装箱物流链分析：见图2。
集装箱物流链分析：船公司进口空箱码头卸船后，堆场安排车辆将集装箱运到堆场，工厂需要用箱时，堆场根据船公司指令将空箱发放给工厂，待工厂装完货后，将集装箱返回堆场，或者工厂直接将货送到堆场，在堆场装箱，以上重箱根据码头要求进行集港。
2.内部价值链分析（见图3）
市场（箱源、货源）：箱源来源于船公司，货源来源于工厂或者货代，箱源和货源直接决定堆场的市场规模，决定堆场的收入水平。
战略资源配置：通过整合场地、机械、人工、信息系统等资源，在靠近码头的位置，建立集装箱堆存堆场。基础设施是进行空重箱堆场保管发放等操作的基础。
系统流程设置：通过先进的生产系统对资源进行有效利用，实现空重箱的有序堆存和发放，通过对业务流程的科学管理，提高生产作业效率。
生产操作：从协调车队将空箱从码头拖回，到进场检验箱况，对空箱进行堆存保管，从外点发箱或内装摆箱、重箱返场归垛，到集港等操作，为客户提供出口货物装船前服务。
客户维护：一方面协调船公司，确保根据船公司的要求及时提供疏港、修箱等服务；一方面协调货代和工厂，及时准确地为客户提供服务。
3.价值链导向图（见图4）
堆场通过配置场地、机械、人工等资源进行生产，为了获取上述资源需要承担租费、人工和折旧摊销等成本，这些成本一般占堆场总成本的40%，这些资源投入后，短期内很难进行调整。因此，根据未来业务量的预算对上述资源进行配置就显得非常重要。
堆场在生产过程中，集装箱需要集卡车进行运输，运输成本是堆场最重大的变动成本，约占堆场成本的29%，燃油维保成本是因堆场操作机械对集装箱进行堆存搬移产生的，约占堆场成本的5%。
（二）战略成本动因分析
战略成本动因是与企业的战略定位和组织架构密切相关的成本动因。分析的目的是明确相关的成本驱动因素，找出提高组织资源利用率的办法，最优化堆场组织资源配置，降低成本。
堆场组织的战略成本动因：
规模：堆场的规模主要受制于靠近码头的场地和熟练的技术工人，场地、人工等要素要与业务量匹配。业务量既定的情况下，提高场地的周转率和机械的使用率，能显著降低成本。
信息化系统：通过车号、箱号识别技术、无人出场技术等的运用，能够显著提高空重箱进出场的效率，提高闸口通过率，降低成本。
市场开发：市场开发至关重要，在场地、机械等生产要素既定的情况下，要保持业务量的稳定。业务量增长过快，不能保证客户的服务，业务量达不到预期，影响企业盈利。
（三）运营成本动因分析
生产能力：场地、机械、人工决定了堆场的产能，也决定了堆场的固定成本，场地、机械的租费、人员的工资，资产的折旧摊销等成本是堆场最主要的固定成本，约占堆场总成本的40%。
员工技能：拥有技能娴熟的员工，一方面可以规范操作，降低操作风险，一方面能够提高操作效率，降低成本。
信息化系統：信息化系统决定了堆场集装箱的堆存，高效的信息化系统可以减少集装箱的搬捣，提高操作效率，降低成本。
全面质量管理：一是服务的及时性，能够及时为客户提供服务，减少客户的等待时间；二是提高服务的准确性，出口环节任何一个小的失误都会带来严重的后果，只有减少错误和失误，才能降低操作风险。
技术优化：无人闸口、验箱手持终端、财务自助收款开票终端等能够显著提高工作效率，减少员工数量，降低人工成本。
四、通过建立标准成本模型，优化资源配置
（一）出口业务量-机械-驾驶员需求模型
思路：本模型拟通过建立出口业务量、机械需求量和驾驶员之间的关联，用来根据堆场未来业务量预测叉车和驾驶员需求量，准确进行这两项关键资源的配置。避免配置不足，影响对客户的服务，配置过多，增加堆场的成本。
叉车操作系数是用来衡量每出口一个重箱，需要的叉车操作动作数。短期来看，叉车操作系数相对稳定。
1.叉车操作量分析
通过对不同月份不同车辆的叉车作业量进行比对分析，每台叉车每月操作动作数多少不一，最高的高达18000个动作，本模型选用正常月份正常工况下的操作量15000个动作作为基数。
2.司机作业量分析
通过对司机作业量统计表进行分析，每位驾驶员各月操作动作数多少不一，最高的高达7000个动作，本模型选用月均操作量5000个动作作为基数。
3.叉车操作系数分析（见表1）
通过以上叉车操作系数表可以看出，叉车操作系数随业务量波动，但相对稳定，本模型选用叉车操作系数3.20，也就是每操作出口一個重箱，需要叉车操作3.2个动作。
4.作业量-机械-驾驶员需求模型（见表2）
通过以上分析，每台叉车月均操作量15000个动作，每一位驾驶员月均操作量5000个动作，操作系数3.20。表2中的模型根据下半年的业务量预算，测算出了每月需要配置的机械和驾驶员数量，目标堆场下半年配置7部叉车和21名叉车司机能够满足预算的业务量，和目标堆场6月底的10部机械和27名叉车司机配置比较，可减少3部机械和6名驾驶员，每月降低成本20万元。各堆场存在业务外包和数据口径不完全一致的问题，但不影响本模型在各个堆场的推广和使用。
（二）业务量-场地配置模型
万平场地月操作箱量指标是用月出口箱量除以场地面积，主要用来衡量场地利用率的指标，根据实际数据分析，在场地充分利用的情况下，万平场地月操作量指标主要受到堆场操作的船公司数量影响。
不同的堆场单箱场地成本差异巨大，从最低的单箱38元到最高的单箱96元，万平场地月操作量从最低的783TEU到最高的1895TEU，是什么原因造成以上的巨大差异？通过对C、D、E、G公司的分析，以上堆场均不同程度的存在资源配置过剩的问题，场地等资源没有充分的利用，造成场地成本过高。另一个影响因素是船公司数量，船公司数量越少，箱属越少，越可以集中堆存，提高场地利用率。
通过上表数据分析，船公司超过30个的A公司，万平场地月操作箱量参考值为1300TEU，船公司在6-10个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1450TEU，船公司为1个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1800TEU。
通过以上分析建立的出口业务量和场地需求量之间的配置关系，为堆场配置场地资源提供了重要的参考，能够优化资源配置，降低堆场成本。
如果C、D、E公司能够根据万平场地月操作量1450TEU配置场地，上半年月均可节约成本31万元、41万元、31万元；G公司根据1800TEU配置场地，月均可节约成本5.65万元。
五、效果分析
1.通过对堆场外部环境分析，明确了堆场经营层面需要采取成本领先战略，也就是成本管理与堆场经营结合，通过战略成本管理，提高效益。
2.通过堆场外部和内部价值链分析，明确了堆场主要产品货物和集装箱的流通链条，通过内部价值链分析，找出了堆场的关键生产要素和关键生产环节。
3.通过对战略和运营两个层面的成本动因进行分析，理清了堆场的主要成本及其动因，明确了优化堆场成本的方向。
4.通过构建业务量和重要资源的配置模型，明确了驾驶员、机械、场地等重要资源的配置原则，并对配置效果进行了量化，对降低相关成本，提高资源的使用效率具有重要的指导意义。
信息化升级
企业发展的必然选择
近些年，随着生产线的完善以及生产大规模的铺展，梦神原有信息系统功能的局限性开始凸现：无法实现业务财务一体化，无法核算产品成本及分析企业利润，加之缺乏统一的协同办公平台，导致梦神在生产过程中常常出现信息滞后，数据无法及时共享，信息未能及时反馈，各部门之间协作效率不高、企业高层缺乏经营数据作为决策依据等管理短板。
根据梦神的信息化目标，结合企业实际信息化应用状况，鼎捷软件实施团队围绕“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，对梦神的信息化建设采取分步实现、循序渐进的规划思路。确立一体化管理目标后，鼎捷软件针对梦神的业务流程及组织架构，重新进行了梳理与整合。
经过一年多的努力，梦神的易飞ERP平台最终成功搭建，完成了从手工作业到系统自动化的管理模式质变。2012年4月，完成易飞ERP财务模块与金税接口，大大减轻财务人员工作量，并成功实现ERP与淘宝平台的集成。
历经6年多，通过各个系统、数字模块的无缝集成，梦神实现了财务业务一体化、采购生产一体化、业务决策一体化的既定信息化愿景和目标。随着信息化管理拾级而上，一体化效益在梦神得到全面展现。
应用效益凸显
深挖典范管理价值
易飞ERP项目的建设，完成了梦神内部业务处理过程的电子化管理，将采购、生产、财务等部门的工作需求集成在一个系统里，实现内部各个环节的信息化管理。不但成功解决了之前普遍存在的企业内部沟通不畅、人工操作误差大等问题，还大大提高了梦神的经营风险规避能力，并通过财务信息流等内部信息流程即时生成和共享功能，大大简化了企业管理流程，使企业经营活动趋于透明化，市场竞争能力得到极大提升。
系统实现了从销售、生产、采购的一体化管理；通过系统的集成性与实时性，及时体现库存的可用量，实时O控库存情况；根据BOM、工艺路线执行LRP自动生成采购计划及生产计划； 提供库存管理全方位的相关信息及报表，可以依料号，分类，日期，仓库别，工厂别等，提供不同角度的分析报表；在利用ERP业务系统对企业日常运作数据实现完整收集的基础上，进行数据的更深层次挖掘；客户直接从淘宝店下单，自动形成ERP销售订单，从接单到出货、收款，实现ERP与淘宝无缝集成；加强对外点门店的销售、采购及库存管理，随时了解外点门店的经营，便于及时调货、安排生产等。
经过长期的深化应用，易飞ERP系统的应用价值在各管理环节得到了全面的挖掘与呈现。
供应链管理
打造规范的业务流程
梦神属于典型的家具企业，兼具接单式生产和备库式生产模式。生产的产品以订单为依据，规格和花色变化很大。每天的订单量很大，但是定购数量不多，加上频繁出现插单和改单的现象，造成按照订单指导生产非常困难。
梦神的主要原料是布料、棉毡、海绵、无纺布等，这些原材料在采购时都是以公斤为单位，在存放时则以张或卷为单位，往往造成采购和仓库对账混乱。由于原材料成卷的特点，车间在领料的时候，以卷或捆为领料的基数，使得领料控制困难。
梦神的客户主要有经销商、专卖店和零散客户，其中专卖店属于内部销售机构，因此除了要知道详细的销货明细，还要知道专卖店的实时库存。另外，梦神的国内客户的交货周期要4～5天，国外客户要15天左右，而原材料的采购需要7～8天，因此经常会出现停工待料的现象。
对此，鼎捷软件首先对原材料的品种进行规划：规定海绵成捆的按照公斤的单位记录；成张的海绵按照张的单位记录，但是要明细到长宽；无纺布用公斤单位记录，要详细到无纺布的宽度；床芯的单位按个来记录，要详细记录长宽高。同时，对成品的规格进行详细的划分，当长宽高相差在5公分范围内，则被认为是同一个品号，以避免品号的无限增加。其次，在仓库设定海绵和无纺布的安全存量，解决采购周期大于生产周期的状况。有些特殊的原材料根据补货点补货，保证原材料的及时到位。车间在领料时，会按照实际的包装数量来领料，比如成捆的海绵，会每次领一捆，而不会严格按照工单的领料数量来领用。同时，在系统中设置领料倍量，保证领料数量的正确性。
另外，把经销商和专卖店都作为客户进行处理，把专卖店作为外点仓库。这样既能知道专卖店的销货明细，又可以实时掌握专卖店的现有库存量。通过易飞ERP的实施，梦神对销售合同、销售发出、材料采购等业务流程进行了有效的规范化，基于客户需求的快速反应，为管理效率和业绩的大幅提升提供了有力的保证。
生产管理
搭建透明的制造现场
大部分床垫制造企业受制于工序多、加工速度快等因素，对于在制品的现场管理控制较难，实施ERP后，又容易产生实际数据与系统脱节的现象。面对复杂的车间环境，如何能够将制造环节的数据实时输入ERP系统，成为众多床垫制造企业的生产管理环节亟待解决的问题。
生产过程所产生的数据是连续的，只有更清楚地了解物料在整个生产过程中的流转信息，才能更好地服务于生产，实现不停工待料、不积压、按期交货的目标。易飞ERP系统能够协助梦神实现生产过程中的物料管理更清晰。同时，为了实现车间的快速移转及成品快速出库，梦神的现场及成品库均采用条码管理。
质量追溯管理
满足高品质要求
梦神的客户对品质追溯要求很高。比如宜家就要求一旦产品出现问题，在提品条码和日期的基础上，必须给出相对应的弹簧＼床芯＼面料的批号追溯是否有问题。而梦神之前一直采用excel结合系统方式记录追溯，无法追溯到每批，遇到问题就得一段时间内供货退回。
对此，通过易飞ERP系统的批号管理模块，若产品出现质量问题，可以一直追溯到材料采购批次及对应商信息，同时也能追溯到使用该批材料的其他产品信息。
金税接口
实现财务业务一体化
每月30个门店、100多家分销商，以及淘宝商城近千张订单，不仅大量占用财务工作时间而且影响效率。如何将金税系统与ERP系统中的数据实现无缝集成，减轻财务人员的工作量，也成为一个重要的课题。
公司对产品的描述与客户对发票中产品描述的要求会有所不同，如何将ERP与金税数据共享，而又能体现一定的差异，易飞ERP接口部分很好地处理了这个需求：在产品信息中定义开票信息中对产品的描述。
同时，根据企业的需求，支持根据出货单数开票，或者根据ERP系统的销售发票数据进行开票。
与淘宝集成
一方面，高职院校经管类专业课程的传统教学模式只注重理论方面的灌输，而对学生动手能力的培养重视不够。另一方面，高职院校的学生文化基础相对较差，大部分学生不喜欢上理论课，上课玩手机、睡觉等消极学习的现象经常发生。改变学生的学习态度，变被动学习为主动学习，针对高职学生的特点，引入理实一体化的教学模式，让学生能够动手实践，从实践中不断增强对知识的综合运用，从实践中发现自己的不足之处，有针对性的学习，使学生的学习积极性得到明显提高。“理实一体化”是一种体现职业教育实践性强的教学模式，将课程理论教学、实践教学、生产、技术服务为一体的，从学生认知规律的技能开始实现理论与实践的有机结合，促进同步增强学生的专业理论和专业技能。这种教学模式是以培养学生综合职业能力为目标，是高职院校认可的职业教育专业课程教学的最佳模式。
二、课程改革的思路
高职教育以就业为导向，在专业课教学中要做到“做什么工作，课程就教什么”。通过调查，物流管理专业和连锁企业管理专业的高职毕业生如果从事配送中心管理相关工作，一般是做仓库管理、分拣、复核、信息处理、客户服务，未来几年后可能会做到仓库主管。根据这种职业规划，《配送中心运营管理》课程理实一体化的改革思路是：结合高职学生在配送中心的工作岗位，在课程内容设计方面，根据各项工作流程的顺序设计课程学习情境；以企业实际、典型工作任务为载体，对每个工作任务相应的知识目标和能力目标细化；对典型工作任务进行细分，将工作任务转换为学习任务；对每个工作任务设计配套的工作页；评估学生学习效果和教师教学效果。
三、课程内容的选取
（一）确定每个工作岗位的工作流程
根据配送中心从事岗位所需的知识、能力和素质要求，将职业岗位能力分析如下：（1）信息员。会操作相关的物流软件，能填写和实时传递仓单和订单；（2）仓库保管员。能对货物进行验收、入库、填写入库单据、货物保管和养护、堆码、盘点、出库；（3）分拣。能按客户订单要求填写出库单、配货单、送货单，能配货，能正确操作相关的设备；（4）复核。根据客户订单要求整理货物，核对配送货物和单据，能正确使用打包捆包设备。
（二）提取工作岗位的典型工作任务
配送中心主要涉及十个服务项目：（1）商品结构与库存管理；（2）配送过程中如何确保商品品质；（3）客户紧急追加、减货的弹性；（4）根据需要确定配送时间安排；（5）缺货率控制；（6）退货处理；（7）流通中的拆零工作；（8）配送中心服务半径及门店编号管理；（9）废弃物的处理与回收；（10）建立客户服务窗口。根据以上十个服务项目，配送中心从业人员的典型工作任务就有以下一些：（1）商品检验和仓储业务。主要任务是检查并接受货物的数量，质量验收货物，办理入库手续；（2）商品的保管和维护、堆码、库存和出库工作。主要任务是保管和维护，根据库存商品的要求，合理堆放货物，办理货物的出库手续；（3）客户订单的处理业务。主要任务是收集客户订单，了解各种货物数量的总需求，将订单任务分发到各个职能部门；（4）分拣业务。主要任务是根据订单要求对货物进行分拣；（5）流通加工作业。主要任务按客户订单要求对某些货物进行简单的加工；（6）装车配载与车辆调度作业。主要任务是送货车辆的合理配载和车辆的合理调度；（7）配送路线的规划作业。主要是配送路线的优化；（8）退货处理。主要是为提高客户的满意度，妥善处理客户退货；（9）仓储配送中心的补货作业。主要任务是对拣选区或分拣区的货架，自动分拣机补货。
四、主要教学方法
（一）案例教学法
学院先后与沃尔玛武汉光谷店、京东世纪贸易有限公司华中分公司、大道物流等相关企业建立了学生定期进行仓储配送业务实训的校外实训基地，签订了《校企合作协议》，建立了相关管理制度，完善了学生从“企业认知实践”到“企业课程实践”，再到“企业顶岗实习”一系列学生企业实践的保障体系。专业教师利用假期参加“企业行”活动，每年到相关企业顶岗实践一个月。在此期间，专业教师收集了企业相关素材与案例，向企业专家学习解决问题的办法，丰富了我们的教学资源。在教学过程中，教师介绍企业实际案例，针对特定问题组织学生分析和讨论，使学生更好地理解和掌握知识。在《配送中心运营管理》讲授中将案例教学贯穿始终，一方面加深学生对配送中心的感性认识，另一方面，也为学生到相应企业去实习提供了岗前培训，提前了解企业。
（二）行动导向教学法
在案例教学的基础上建立学习小组，教师设置情境，根据完整的工作过程模式，在教学中教师与学生互动，让学生通过“获取工作任务、制定工作计划、完成工作、评估工作过程”，在自己“动手”的实践中，掌握职业技能、获得专业知识，从而建立一个属于自己的工作经验和知识体系。以《配送中心运营管理》课程中的库存管理模块中的订货子模块为例，介绍如何在教学实施中运用行动导向教学法。情境设置：月末，沃尔玛武汉光谷店食品类的方便食品进行盘点，经过盘点，发现如下情况：有6个小类商品短缺，1种休闲 食品快过期，6件商品塑料包装发生破裂有变质现象。思考题：盘点的流程和内容是什么？盘点发现：商品短缺如何订货？商品变质后怎么办？工作任务：对仓库中指定区域的货物数量进行盘点，并检查货物质量情况，检查保管条件、库存状况，审核仓库账物吻合情况，结合上期盘点记录，分析3种主要货物的流量情况，给出订货的合理性建议，最后形成库存分析报告。
（三）课程实践
让学生深入企业中进行课程实践，组织学生分小组到企业的仓储配送部门进行实践，使学生体会到：“我听过，我会忘记；我学过，我会知道；如果我做过，我会记住！”。只有这样，学生才能将感性认识上升到理性认识，熟悉相关物流企业配送管理的实际工作流程。
五、课程考核方式改革
