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序论：在您撰写商业模式创新战略时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。
从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。
二、商业模式模仿创新战略的理论来源
从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。
模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。
蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。
三、商业模式模仿创新战略的现实基础
任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。
作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。
四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径
通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。
根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。
本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。
[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128
1引言
战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。
2我国战略性新兴产业的商业模式类型
2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。
21非主导型商业模式
非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。
22制造加工业型商业模式
制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。
221领导型
总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。
222追随型
在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。
23不匹配型商业模式
不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。
3战略新兴产业商业模式创新的必要性
战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。
31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式
战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。
32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成
商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。
33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。
当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。
4我国战略新兴产业商业模式创新的构建
基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。
41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新
战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。
411企业横向边界下商业模式的创新构建
企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。
因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。
412企业纵向边界下商业模式的创新构建
企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。
企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。
42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新
商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。
421先发企业商业模式的创新构建
先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。
这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。
422后发企业商业模式的创新构建
后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。
后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。
43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新
核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。
431苹果模式
苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。
432Google 模式
Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。
433微软模式
微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。
同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。
5结论
战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。
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关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策
在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。
商业模式及其创新的内涵与特征
（一）商业模式及其创新的内涵
Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。
（二）商业模式创新的特征
相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。
当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。
战略性新兴产业与商业模式创新关系分析
（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力
战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。
（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成
商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。
（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构
技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。
（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。
商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策
（一）商业模式创新路径选择
1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。
2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。
3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。
（二）战略性新兴产业商业模式创新对策
战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。
1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。
2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。
3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。
4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。
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我们看见了很多大企业的转型，苹果从卖终端转向卖服务，联想也制定了移动互联网战略，惠普以存储为核心推出混合云产品，阿里巴巴推出了自己的操作系统。
这些林林总总，引出了对话主题“商业模式创新与新兴市场战略”。
新市场在哪里
张建设：关键技术研发、重点领域应用，商业模式创新，无论是物联网还是云计算，如果没有这三个环节，一切都是空谈。所以我们今天对话的主题就是商业模式创新和新兴市场战略。第一个问题提给所有的嘉宾，请各位简单判断一下，对于您的企业来说，什么是你的新兴市场？
程传龙：云计算的确可以改变很多东西，有很多创新机会，就存储领域而言，区别于过去传统的简单的数据存储，现在的海量数据和非结构化数据都给存储带来新的机遇。大数据时代，云存储是我们服务客户的很好的机会。
刘淮松：第一，物联网、云计算会带来很多机会；第二，对太极股份而言，我们70%的市场集中在北京，上市之后要实现跨越式发展成长，拓展区域市场是非常重要的。对于新兴市场，把握“扬长避短，自主创新”八字箴言对企业非常关键。
韩耀宙：对于分销这个传统业务的新兴市场，我的理解是要将上游厂商的营销定位成服务外包，如此一来，横向增加的产品组合，纵向在区域和上下游沟通及其他服务上，都有很多机会，是我们将长期探索、持续投入的方向。
邵宗有：曙光探索和发现新市场的诀窍是遵循宏观政策指引，抓住国家宏观政策指引下的新项目和新工程，积极投入研发，推动市场，提供方案。有大量应用需求，又可以打造自主核心技术的云计算将是曙光重要的新兴市场。
张建设：在过去的20年中，太极股份定位于做中国最优秀的IT服务商，提供一体化的服务。我们知道太极股份最近与南京市建邺区签署新城科技园区战略合作协议拓展区域市场。从提供行业解决方案到区域解决方案，请问刘总，太极股份在商业模式和运营方式上，是否面临着新的变革和挑战？
刘淮松：现在客户的核心业务需求有非常大的变化，我们一直坚持从新市场、新业务、新模式三个维度进行不断创新发展，服务客户。这三个维度是相互关联的，比如我们要围绕产业区域的改革推动商业模式变革。在这方面，我们面临很大挑战。
去年我们签订了1400个项目，1000万元以上的项目我们签订了30多个；今年我们1000万元以上的项目签了50多个，但大都是甲方乙方通过竞标的项目方式合作。怎么转化为服务的模式，跟随客户战略产生不同的模式，这对我们来说是一大挑战。我们得紧紧抓住云计算、物联网带来的新机会，积极推动模式创新。
我们正在积极探讨一些优势的区域和行业如何落地云计算，探讨如何找到适合我们自己的模式，真正能够结合客户的需求，给客户带来价值，因为有了应用才有价值。我们期望从项目模式转化成服务模式，这是非常重要的业务创新战略。太极股份强力推进自身服务模式的创新，强力推进商业模式的转型，这将决定我们未来五年、十年的发展。
新模式从何而来
张建设：分销领域一贯让业界认为是薄利的行业。长虹佳华提出了“微创新”的概念，以获得分销的高毛利。分销市场显然不是新市场。现在最红火的是电子商务，包括传统分销商的电子运营和传统纯粹的电子商务。请韩总分享一下作为分销商，面对电子商务的影响，但是您认为“微创新”的新模式特点是什么，长虹佳华为什么能够实现微创新？
韩耀宙：我们现在做的是对上游厂商和下游渠道的服务。在这方面，长虹佳华一直做得不错。“微创新”对我们而言，就是要摸清上游厂商的需求，设身处地地为下游提供支持和服务，提供差异化的服务。举个例子，我们的品牌里有张力较强的产品，我们帮他们打造更有亲和力的终端门店，因为各区域有不同的商，我们要把好经验、好方法，以培训的方式推而广之。我们的培训是广义的，原来是针对产品，现在除了产品还有经营理念，包括店面铺设的培训等，进而形成良性的循环。
另外，关于云计算，我们的产品中也有相关产品，但我们不能人云亦云，我们怎么做的呢？我们投巨资建立了云计算的体验中心，把所有的产品向下游的渠道免费开放，让他们在操作和体验过程中，了解什么是云，有何价值。这种贴近上游厂商和下游渠道的创新方式，受到了上下游的一致好评。
我们是按照科学、系统的方式，进行“微创新”，从而提升企业综合的能力。
张建设：有种说法是说，做分销的交付产品只相当于陌生人第一次交换名片，更多的功课是后面的服务。长虹佳华面对合作伙伴，在服务方面有没有更好的突破？
韩耀宙：服务是个广义的概念。随着中国经济的快速发展，各种上游厂商。随着市场增大，服务需求也在增加，就会在一定程度上暴露服务短板；而下游渠道随着市场竞争的加剧，也会受到挤压，得开辟新的服务模式。我们把服务作为一种产品，可以通过培训的模式实现三方共同盈利。
张建设：说到云计算、物联网，今天我们有幸邀请到了曙光和创新科存储两家企业老总，先从邵总开始，介绍一下曙光在政务领域有哪些关键技术和重点应用，商业创新有什么应用？
邵宗有：曙光在云计算领域布局得比较早，在2008年国际金融危机开始的时候，我们已经看到美国在这方面比较领先的趋势。曙光的云计算布局主要在两个方向：第一个方向主要是云计算的核心技术，第二个方向就是云计算市场发展，了自己的云计算战略。
事实上，传统的数据中心和云计算中心有很大的区别，一个传统数据中心变成云计算中心，不是简单说数据中心有没有运行云计算系统就够的。另外，我们要做大量云计算中心的资源虚拟化、运维和安全，整合一些在国内有影响的安全企业，共同打造一个一体化的云安全管理中心。这些都在曙光的云计算布局中。
曙光切入云计算的模式就是把自己从硬件提供商转变成解决方案的提供商，我们商业模式总结起来是十二个字：“企业投资、商业运营、政府引导”，由曙光投资，把企业和政府，和整个云计算产业紧密地捆绑起来，增强云计算的投入和产出的效益。
程传龙：大家对云炒作得有点过。我们作为专业做存储的企业，认为云计算、云存储首先是将会改变、引领格局的创新，必须做好云落地。怎样才能落地呢？第一个就是要有适合的产品，第二个就是有好的商业模式，第三个就是实现客户的应用。
前面谈到的结构化和非结构化数据，对云存储的操作系统是有不同要求的。在做好产品的同时，我们也在联合软件公司希望可以提供SaaS的服务，把云落地。云是实实在在可以落地的，可能正在落地，前期要忍受一定的寂寞，很快就会开花结果。
资金投向何方
张建设：有专家讲，自2009年8月份提出云计算后，政、产、学、研都联合起来在说物联网怎么好，云计算怎么好，但是两年后的今天，我们又听到了一些不同的声音，一切有待实践检验。请问在你们企业发展过程中如何开拓新业务，在资金投入方面又如何打算呢？
邵宗有：未来云计算方面的投入，对曙光来说，这是顺其自然、水到渠成的事情。曙光做的就是高新技术，特别是在过去五年里面，我们提出的网格技术就是怎么样把计算变成一种服务，就是云计算。曙光基于自身的服务器，将研发中心扩张了五倍。除了开发下一代的全球领先的产品以外，我们还做云操作系统、云存储。
从市场的投入看，今年我们宣布的云计算战略中提到，在未来的三年，要投资和鼓励运营10个以上的大规模的云计算中心。现在我们已经建了两个了。现在，我们其实还是帮着各地方投资建设大规模的云计算中心，因为云计算中心的规模是比较大的。在未来的市场投资和投入方面，曙光在云计算的运营服务方面的投入非常明显。
张建设：作为IT服务商，太极股份在未来有什么新的打算和新的布局？
刘淮松：首先我想还是谈谈云，它从根本上讲是一种模式，一种商业模式或者业务模式，技术确实非常重要，但是根本还是要靠这个商业模式和业务模式。所以，太极看重云计算，它确实是未来发展的方向，是非常重要的战略和布局所在，我们还会坚持做战略性业务的商业模式的创新。
其次，在区域策略方面，本土的IT服务技术商很多，中国市场本来就是被区域化的。太极股份怎么做区域市场呢？我们得探讨自身的业务模式。最近我们做一个区域尝试，不一定我们自己做数据中心，可以和运营商合作，把应用做起来，真正做电子病例、做社保。同时，我们把所有应用与服务模式结合本身就是模式创新，我们用资金投入、运营推动虚拟化应用，依托于业务模式的创新来拓展区域市场，找到非常适合我们做的价值蓝海。
张建设：相对于云技术，我们缺的是商业模式的创新，在创新的过程中该如何平衡传统业务和现在业务的关系呢？请韩总对接下来的发展提出建议。
程传龙：这个确实是企业战略的选择问题，一般而言，传统的业务就是刚才谈到的产品的形态、应用的形态。目前我觉得我们国家的产业规则有很多的变化，现在很多新的业务已经大大超过了传统的业务，比如说像三网融合的应用，对图像需求的存数量配备已经远远大于传统的存储。
对于我们存储企业而言，云可能带来市场格局的变化；对创新科而言，创新是我们公司的魂，技术是根本，商业应用匹配技术。怎么样让云落地，打开这个市场？我们接下来的计划是建立、完善生态圈，我们会跟英特尔合作形成一个生态链。在研发方面，我们将跟更多高校、科研机构展开合作，共同围绕云推出更好的产品。
论文摘要:随着社会经济的发展，为了满足人们较高层次的消费雷求，以及面临全球性的环晚保护的限制和挑战，绿色营铭逐渐发展成为人本营悄时代的一种典型新战略营镜模式。绿色营梢把握住了人本营销时代可持续发展的特征，能够化企业社会责任为竞争优势。本文主要阐逮了我国企业在实施绿色营梢战略时常进行思路转变，对此提出绿色营销战略是实现可持续发展战略的重要途径和进行基于价值创造的绿色营铭战略选择和商业模式构建探索，为我国企业进一步发展绿色营铺和可持续发展提供战略思考。
2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。
一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径
市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。
国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。
二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索
绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。
1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了著名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。
2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。
3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显著改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作参考。
三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析
在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。
1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。
2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。
3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。
4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。
5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。
6、树立企业绿色形象，传播绿色价值。绿色企业形象是高素质企业的形象，可以充分调动企业内部的各种有利因素，推进绿色营销不断地向纵深方向发展，还能有效地获取广大消费者的信赖与支持，扩大企业的绿色影响。树立绿色企业形象:一是要加强企业内部绿色宣传和教育。制订绿色制度，培育企业绿色文化;改革企业的组织结构及管理机制，贯彻以人为本的管理理念，建立基于绿色管理的考核、激励制度，重视专业人才，尤其是生态、环保、经济、生物及发展绿色经济相关人才的引进与合理配置，促成人才的可持续发展;同时创造各种机会对员工进行绿色服务培训，培养出高素质的绿色人才梯队。二是绿色广告。企业通过绿色广告，宣传绿色产品，塑造企业的绿色形象，把绿色产品信息传递给广大消费者，拉近与消费者的距离，刺激消费需求。三是绿色公共关系。这是树立企业及产品绿色形象的重要传播道路。在绿色营销中，企业应通过良好的公共关系，显示自己在绿色领域的努力，在客户心目中树立良好的企业形象。绿色公关能帮助企业更直接更广泛地将绿色信息传送到广告无法达到的细分市场，增强企业的竞争优势。并通过举办绿色产品展销会、洽谈会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。
论文摘要:随着社会经济的发展，为了满足人们较高层次的消费雷求，以及面临全球性的环晚保护的限制和挑战，绿色营铭逐渐发展成为人本营悄时代的一种典型新战略营镜模式。绿色营梢把握住了人本营销时代可持续发展的特征，能够化企业社会责任为竞争优势。本文主要阐逮了我国企业在实施绿色营梢战略时常进行思路转变，对此提出绿色营销战略是实现可持续发展战略的重要途径和进行基于价值创造的绿色营铭战略选择和商业模式构建探索，为我国企业进一步发展绿色营铺和可持续发展提供战略思考。
2007年底，美国《商业周刊》断言:由于公众对环境问题的进一步关注，加之多数企业都未必能够实现之前的环境承诺，2008年商业世界可能爆发大规模的“绿色危机”。事实上，中国企业的绿色危机在2007年便初露端倪，越来越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隐性生态成本，逐渐变得刚性起来。“生态文明”的提出，中国政府对环保问题所下的非常“严峻”的判断，2008年“绿色”奥运的承诺，都让中国企业受到了前所未有的环保压力。在如此严峻的绿色危机背景下，中国企业如果延续以往解决环境问题的思路，恐难以奏效。在以往，履行环保责任更多被企业当作一种可做可不做的公益行为，或是用来改善公共关系的“善举营销”和“公益营销”，企业将之视为锦上添花，或是一种迫于公众或者政策压力下的“投入(成本)”，有的企业一边行善，一边仍在经营中无视甚至滥用环境资源以攫取巨额利润。在这种思路下，在“绿色(环保)”和“竞争优势与商业利润”之间是一种典型的零和游戏。本文试在探讨中国企业在绿色环保压力下的出路，提出要真正解决绿色危机和进行绿色营销，中国企业在对待绿色营销的理念和环境问题的思路需扭转过来，将“绿色”战略变为自己竞争优势的一部分，实现从现在点缀性的或者被迫的“绿色(环保)”举措，过渡到从环保上获取企业的竞争力以及商业利润。中国企业可以通过改变原来的能源和资源使用模式，通过重新设计原有的产品、服务和商业模式，变“绿色危机”为“绿金”，更重要的是促进企业可持续发展。
一、绿色营销是未来市场可持续发展的最重要途径
市场的运行状况直接关系着人类经济的今天与未来。市场能否持续发展，实际上就是经济能否持续发展。进一步说，在现代社会，可持续发展问题归根结蒂是市场可持续发展问题。可持续发展的提出，最初就是因为市场活动中的一些个体行为造成了对环境的明显破坏，从而直接损害了生存于其中的人们的利益。过去，市场主体犯有一个共同的指导思想上的错误，就是将社会经济发展与收入或国民生产总值的增长等同起来，而没有考虑资源的有价性，更没有将环境损失纳入到经济核算尤其是成本核算体系中，从而将收入或产值的数量增长作为社会经济发展的唯一指标。而这种传统的发展观念的直接后果，就是以高投入、高消耗为手段和途径，以高消费、高享受为其发展目标和推动力，片面地过分强调市场发展的短丽经济目标油长速度和增长数量，忽视对资源的合理有效的永续使用、环境污染的防治、人口的控制和生态环境的保护，不注重环境与发展的协调共进关系以及发展经济的质量，致使自然界对人类日益频繁的报复和严重的生态环境危机、自然资源枯竭、社会经济发展后劲不足。这种以牺牲整体利益来追求局部利益、牺牲未来持续发展来实现眼前短期的经济高速增长的作法给人类经济的未来发展造成了长久的威胁。
国际社会八十年代末期提出“持续发展”概念，目前已成为世界各国最重要的新发展理论和社会发展模式。这种理论认为，发展是一种改善人民生活的事业或进程，持续发展与单纯的经济增长不同，它强调人类追求健康而富有生产成果的权利应当是一与“发展与环境相协调”的方式的统一，而不应该是凭借着人们手中的技术和资本，采取耗竭资源、破坏生态和污染环境的方式来追求这种发展权利的实现。另外，它还强调当代人在创造今世发展与消费的同时应承认并努力做到使自己的机会与后代人的机会相平等，当代人不能一味地、片面地和自私地为了追求今天的发展与消费，从而剥夺后代人木应享有的同等发展和消费的机会。总之，市场经济发展到今天，己到了紧急的转折时期。为了使市场能够长远持久地发展繁荣，人们必须在市场观念、市场行为、市场政策等诸方面进行调整。否则，必将在新的市场竞争形势下被淘汰。在市场运行中，营销是连接生产与消费的基本环节。消费者的市场需求通过营销环节向生产者传达讯息，生产者的成果和利益通过营销得到实现。因此，要使市场真正可持续发展，就必须大力推行以环境保护为宗旨的营销方式，换言之，绿色营销是实现市场可持续发展战略的基本途径。
二、基于价值创造的绿色营销战略选择探索
绿色营销(环保营销)是指企业在人类社会可持续发展观的要求下，在市场营销中充分体现环保意识和社会意识，从承担社会责任、保护环境、充分利用资源等角度出发，在产品研制、开发、生产、销售、售后服务等全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的绿色消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标的活动。也即是指企业在营销活动中要体现“绿色”，即在营销中要注重地球生态环境的保护，促进经济与生态的协调发展，为实现企业自身利益、消费者和社会利益以及生态环境利益的统一而对其产品、定价、分销和促销的策划与实施过程。直观地说，就是把“无废无污”和“无任何不良成份”及“无任何副作用”贯串于整个营销活动之中，这就是“绿色”营销。但是企业在传统的竞争优势上又加上“环保”一维，似乎是给自己增加了一道限制，而限制意味着更多的成本和更少的盈利空间，也即是说“绿色(环保)”成本与“商业利润”是一个典型的零和游戏，他们分别处于跷跷板的两端，在环保上的投入成为侵蚀利润的成本，而利润的增长就意味着削减了环保成本。此外，这也好象是“绿色(环保)”成木与“竞争优势”之间的此消彼长式的关系。因此，企业如何从单纯关注企业自身的价值到关注环境和社会价值而突破价值壁垒并获取竞争优势从而能制定可执行及实现企业目标的绿色营销战略?产品的环境价值与商业价值的此消彼长只是特定资源生产力框架下出现的情形，在特定的行业假设、行业标准和惯例下，要想从绿色行动中获取高额回报，出路可从技术和商业模式上探索。
1、基于绿色营销战略的环境技术开发，创造绿色产品价值。在企业的生产运营过程中，减少或者杜绝废物的产生，进行有效的污染预防措施，这只是绿色营销战略的第一个阶段。将绿色营销战略和可持续发展战略作为经营战略的企业，不仅承担企业自身生产环境的环保责任，还承担外部的产品责任，即承担整个产品生命周期内的环境责任，也即是说，企业不仅是以环保的方式生产，还要生产环保的产品，提供环保的服务，让客户通过使用性能大大提高而使用成本大大降低的产品与服务，在客户层面实现业务绩效与环境绩效的双赢。基于此企业无论是产品研发还是工序设计都木着绿色营销战略而进行“环境导向型设计”，即在产品的设计阶段就针对该产品“从摇篮到坟墓”的全过程对环境可能造成的所有影响进行分析，进而开发更环保、更节能、更具有“环境亲和型”特质的产品与服务。在这样的过程中，企业不仅承担起产品的环境责任，又以技术创新能力实现了绿色产品价值，更实现了客户价值利益。所以在这个意义上，借助于克劳斯在总结“全面质量管理”时提出了着名的命题“质量是免费的”，则可以说“绿色是免费的”。
2、基于绿色营梢战略的商业模式创新，创造突破性竞争优势。环保技术的创新的确能让企业获得产品优势和环保竞争优势，但其着眼点仍然是战术性和改变性的，因而这种优势上相对有限的，也是较容易被竞争对手所模仿和超越。能让企业在业务绩效和环保绩效上获得巨大的、突破性的竞争优势，是通过对产品、服务和商业模式的“重新设计”和对产业内涵的“重新想象”来实现的。如某以生产打印机和复印机为主营产品的企业，现在重新定义自己的业务，透视客户打印图文“动机背后的动机”，提出帮助业务实现无纸办公的设想。这不是自掘坟墓，而是通过对既有业务模式的“创造性破坏”，不仅拓展了自己的业务空间和利润空间，而且在大大提高自己和客户的价值和环境绩效的同时，更使竞争对手在短时间内难以超越，因为商业模式的创新是根植于企业的整体性和结构性有能力，竞争对手短期内或单从任何一个局部，是很难撼动其优势的。同时，这更有助于企业实现进行可持续发展的良性循环。
3、绿色价值传播，让绿色价值被感知。当然，这里的“传播”不是简单的广告宣传，而是绿色营销必须展现自己的商业魅力。要想绿色战略成为成功的战略，第一步就要将模糊笼统的“绿色”转化为可量化、易理解，便于进行管理和销售的“价值”。因为如果不能将其量化成数字和指标，就没有办法制定目标，进行监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”?或者两款产品谁更“绿，’?不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。因此，要想把绿色产品销售出去，就必须把产品具有的环境效益，变得能像“发电多少瓦”或是“发动机每分钟多少转”一样一目了然。例如，美国GE通过与一家名为GreeOrde:的评估公司合作，GE建立了一套针对绿色价值的产品认证过程和评分标准。GE的认证程序首先要求根据两项指标为“绿色”产品制定了明确的标准，这两项指标是:(1)能够提高客户的业绩或价值主张;(2)能显着改善客户环境方面的表现或者是那些能切实帮助实现以上改进的服务。根据这套标准，GE通过比照竞争企业的产品、原有产品、法定标准和历史业绩等基准数据对每一种产品的环境属性加以分析，就能够对每一种产品的环境效益进行衡量，甚至得出一个评分表。无论是客户、投资人还是产品经理，想了解产品到底蕴含多大的环保(绿色)价值，一张表格便能表达的一清二楚。通过这套指标，企业内部便在对技术进行投资时，有了更具操作性的选择工具。基于此制定的绿色营销清晰准确地将“绿色”价值传达给客户，并也建立了与之相匹配的新商业模式，中国企业可作。 三、基于绿色营销战略的新商业模式实施基本思路分析
在上述作了基于价值创造的绿色营销战略选择探索，从绿色营销理念的转变到“绿色技术导向”产品的开发，再到(客户)价值创造，是尝试构建一条可持续发展的战略路线。但再好的战略其价值要通过正确的实施或执行来证明:绿色营销带给企业的不只是削减成本、降低风险，而是可以实实在在地成为企业价值源泉，这就要找到能实施战略目标的基本路径和商业模式，可从以下思路出发分析。
1、树立企业绿色营销观念。绿色营销观念是绿色营销的指导思想。企业要寓绿色意识于企业的经营决策之中，更好地保持企业市场竞争力。企业在营销时能切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。同时，在企业内部还需对全体员工进行绿色教育，使职工充分认识环保的重要性和战略价值。随着消费者对绿色消费需求的日益增长和保护生态平衡运动的日益高涨，企业只有及时调整营销观念，才能成为市场营销中的胜利者并能实现可持续发展。
2，制定企业绿色营销战略。企业绿色营销战略，是根据消费者和社会绿色消费及环保的要求，并结合企业现状及其长远的经营目标，对市场营销活动制定的长期性、全局性、系统性的方案。制定绿色营销战略要求企业从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，搜集相关的绿色信息，采取相应的措施，深入研究信息的真实性和可行性，并对信息进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为企业实施绿色营销提供依据。
3、开发绿色产品。绿色产品的开发是绿色营销的价值支撑点。开发绿色产品，必须从产品的设计、生产、包装、使用、废弃物的处理等方面考虑对环境的影响。企业应加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量并能将技术价值转变为商业价值以及能早日对未来的技术进行规划与投资。
4、制定绿色价格。绿色产品在成木构成方面与一般产品有所不同，它除了包括生产经营过程中发生的一般成本之外，还包括与保护环境及改善环境有关的成本支出，绿色产品的生产成本常高于常规产品。目前，价格因素仍是影响消费者购买的最敏感的因素之一，因而降低经营成本，制定合理的绿色价格是绿色营梢成功与否的关键之一，因此，如何参照GE为客户创造价值制定绿色产品价格是重要的策略之一。
5、获取绿色标志。绿色标志又称环保标志，它表明该产品的生产、使用及处理过程皆符合环境保护的要求，不危害人体健康，产生的垃圾无害或危害极小，有利于资源再生和回收利用，它被誉为产品通往市场的绿色签证。通过绿色认证，获取绿色标志是企业实施绿色营销的关键环节。获取绿色标志，能有效地赢得消费者的信任，才能真正冲破国外的绿色贸易壁垒。
6、树立企业绿色形象，传播绿色价值。绿色企业形象是高素质企业的形象，可以充分调动企业内部的各种有利因素，推进绿色营销不断地向纵深方向发展，还能有效地获取广大消费者的信赖与支持，扩大企业的绿色影响。树立绿色企业形象:一是要加强企业内部绿色宣传和教育。制订绿色制度，培育企业绿色文化;改革企业的组织结构及管理机制，贯彻以人为本的管理理念，建立基于绿色管理的考核、激励制度，重视专业人才，尤其是生态、环保、经济、生物及发展绿色经济相关人才的引进与合理配置，促成人才的可持续发展;同时创造各种机会对员工进行绿色服务培训，培养出高素质的绿色人才梯队。二是绿色广告。企业通过绿色广告，宣传绿色产品，塑造企业的绿色形象，把绿色产品信息传递给广大消费者，拉近与消费者的距离，刺激消费需求。三是绿色公共关系。这是树立企业及产品绿色形象的重要传播道路。在绿色营销中，企业应通过良好的公共关系，显示自己在绿色领域的努力，在客户心目中树立良好的企业形象。绿色公关能帮助企业更直接更广泛地将绿色信息传送到广告无法达到的细分市场，增强企业的竞争优势。并通过举办绿色产品展销会、洽谈会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。
工业企业的赢利模式，大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括：产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型，讲究的是内在管理功力，即使你没有非常独特的赢利模型，难以取得漂亮的开局，但可以通过滴水穿石的持续改善，积跬步即可至千里。从战略角度看，工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型，效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极，成本已经是国际上最低了，但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本：人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求，国内工业企业在成本大多没有任何优势，而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家，他们也在步中国后尘，纷纷亮出低成本制造的杀手锏。
夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业，苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路，基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是，基础赢利模式造就的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润，而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务，就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。
因此，创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是，创新赢利模式追求的战略创造力，是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新，当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略，其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是，即使坐拥优秀的创新赢利模式，也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持，创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说，创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语，那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区，而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。
1、品牌模型：新瓶装新酒，价值上层楼
不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。
关于工业企业品牌的内在结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次，论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，更进一步说，工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。
而没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。
品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的真实使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业，又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的风采。
前几天，叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈，他们的营销管理部就提到了一个难题，尽管他们的企业占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与自己的品牌也相差无几，但他们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。
是呀！国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌，这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面？叶敦明，工业企业营销咨询专业人士，建议你可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，现蚕食国际品牌的边缘市场，集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法，就值得工业企业借鉴。
2、速度模型：静如处子修内功，动若脱兔抢先机
多年前，TCL的李东生讲了一句：以速度对抗规模。讲的就是以自己的灵活性，去对抗国际品牌的强大市场压迫，这与海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”异曲同工，体现了“四两拨千斤”的中国智慧。中国与国际的巨大差距，就是要靠速度来弥补，又快又好的发展，不是一句空头政治口号，更应是中国企业自我发展的现实之路。
在医药、化工、IT、电子等行业，具备研发实力的创新型企业拥有一定的市场先发优势，在竞争对手赶上之前，可以享受一段利润超额、竞争压力小的甜蜜时光。美景不常在，好事不常有，当竞争对手迎头赶上的时候，利润就会被侵蚀，市场竞争从不战而屈人之兵，演变到贴身肉搏。速度，是创新型企业永恒的经营核心，在一个创新产品或服务处在巅峰的时候，另一款自我替代性产品就应该子弹上膛。应用一代、储备一代、研发一代的三重奏，是国际品牌的一贯做法，相比国内企业的急吼吼心态，他们的确深的运筹帷幄的个中真味。
速度模型，代表着创新企业的先手之利，此类企业的高利润源自于独特的产品或服务。一次领先只能小胜，处处领先才是王道，英特尔几十年如一日的高速前行，唯有偏执狂才能如此生存和发展。苹果这些年的推陈出新，也是把模仿者和竞争对手远远甩在后面。一骑绝尘，后来者难以望其项背。
国内工业企业的发展速度也不逊色，唯独发展质量差强人意，一部不牢靠的车子高速飞奔，驾驶员纵然浑身是胆，乘客也会心惊肉跳。应用速度模型的关键，并不是在市场进入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保护机制。先驱成先烈，就是自己开发了市场，却被后来者全面赶超，自己栽树、别人摘桃，委屈大了。
2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元发展薄膜电池，并计划在2010年形成400兆瓦的产能。但经过两年的运营后，无锡尚德的薄膜电池转换率并未如外界所预期的实现技术突破，转化率仍维持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相比，这也是导致目前世界上薄膜电池市场占有率不足15%的重要原因。
金融危机发生后，国内光伏产业急剧遇冷，无锡尚德终止了对薄膜电池的投入。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂转型为新的晶硅电池生产厂并正式投产。从薄膜电池技术的领先者和产业投入的最大企业，快速转身为晶硅电池的拥护者，需要的不仅仅是战略洞见，还有一股壮士断腕的决心。不想跟随沉船一同淹没，只有另起炉灶，无锡尚德以速度挽救了自己，他们并没有像一些国内薄膜电池大户那样执着一时一地的得失。
