时间：2023-09-22 15:32:07
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关键词：电力企业；施工项目管理；成本控制
中图分类号：TU723 文献标识码：A
实现经济效益的最大化，是任何一个企业经营的最终目标，同时也是保证企业能够生存和发展的重要内容。电力企业也是一样，都在最大限度的追求经济效益，而对工程项目施工的成本控制是电力企业能够获得经济效益的主要途径。在保证工程质量达标的前提下，通过有效的成本管理，将施工项目的成本降到最低，这是提高企业的经济效益，确保企业在日益激烈的市场竞争中能够始终立于不败之地的根本保证。因此，电力企业必须做好完善电力施工项目管理和成本控制的工作。
一、电力施工项目管理及成本控制中存在的问题
（一）成本责任落实不到位
目前，我国多数的电力企业中，都成立了项目经理部作为成本的控制中心，并且选出项目经理来完成对成本的控制工作。但是这些项目经理普遍只重视对施工进度和工程质量的监督，而对成本控制工作却发挥着微不足道的作用。
在进行施工成本控制时，企业应该向项目经理部下达责任成本指标书。但目前我国的电力企业中在这一方面的执行力度严重不足，多数电力企业是不下达责任成本指标书的，而项目经理部又不重视成本控制工作，这就导致企业对施工项目的成本投入不可能降到最低程度，会造成资金和资源的损失。另外，有些企业也会制定责任目标成本，但是对目标成本的制定存在很多的不合理之处，这就会很大程度的影响项目经理部在确定目标成本时的科学性、准确性以及合理性，不能真正发挥成本控制的作用。
（二）成本控制不合理
我国的电力企业在进行成本控制时，习惯性的将成本控制范围集中在对直接成本的管理上，忽略了质量成本、安全成本、风险成本等多种对总成本产生直接影响的成本形式，这就使目标成本与真正所需要的施工成本之间差距较大，不能为施工工程起到指导性的作用。
另外，由于许多企业的领导者和成本控制方面的工作人员的业务技能不高、思维比较死板，在制定出某种成本控制方法之后，就将其运用到所有施工的项目中去，长期不进行改变和创新，并且不考虑这一成本控制方法是否与市场经济的环境相适应、是否适合本项目工程的施工需要，这就导致成本控制方法与工程项目的不配套，无法发挥出成本控制的作用。
（三）材料把关不严格
材料的质量，是保证工程质量的重要因素，若材料的质量不达标，是不可能确保工程的质量合格的。当前我国的电力企业中，在选择材料方面还存在着许多的不足之处。例如，在选择购买材料的厂家时，没有进行有效的招标，这就使企业对材料的市场价格把握不好，进而在对材料的目标成本控制时是比较盲目的。另外，电力材料市场是及其复杂的，这些材料的价格波动的频率和幅度都会很大，这就促使材料价格的不确定性，增加了对材料方面目标成本的控制难度，如果材料采购人员的素质不高，不能对材料价格的变化全面的掌握，并且购买的材料质量严重不合格，就会导致在材料方面浪费许多资金，甚至买来质量极差的材料。除此之外，对材料的管理不规范，在使用过程中出现很多浪费的情况，这就会超出材料的目标成本控制，造成不必要的经济和资源浪费。
（四）工程的进度、质量和成本之间不协调
在电力工程施工的过程中，各个施工部门之间、各个施工环节之间都是相互联系，相互制约的。一个施工部门或施工环节出现问题，都会对其他的施工部门和施工环节产生影响，可谓是牵一发而动全身。电力施工项目的工程进度、工程质量和工程成本是工程项目中的三个重要组成部分，并且这三个方面都是相辅相成的，一个方面产生变化，就会对另外的两方面产生一定程度的影响。
当前我国的电力企业中，很多企业为了缩短工期，追赶进度、节省开支，在施工过程中不考虑工程的质量和耗费的成本，可能使用质量严重不合格的材料，或是对材料的使用大大的超出了正常预算，这都会造成项目施工成本的提高。另外，由于选用不合格的电力材料，很容易造成返工，若是引起安全事故，还要对客户进行赔偿，这些情况更加大了施工的成本。
二、如何加强电力企业施工项目的管理和成本控制
（一）加强成本责任的落实
在电力企业施工项目中，要建立健全成本责任制。电力企业可以组建项目经理部作为成本控制中心，将项目经理作为第一责任人，对施工项目进行有效的成本控制。项目经理作为电力企业的直接人，负责多方面的工作，包括同承包单位的业务洽谈与合同签订，对工程项目进行有效的成本预算，对施工的全过程进行监督和管理等等。整个项目经理部应该由项目经理、质检员、材料员、安全员、民事员，以及各个专业班的组长所构成，这就要求各个组成部分都要进行有效的责任落实，明确分工。
在工程施工过程中，要对施工的各个环节进行全面的监督和管理，从对成本的预算工作开始，到采购人员对电力材料进行采购，再到工程开始施工，最后到工程竣工后的巡检工作以及后期可能出现的返工。对施工的全过程进行有效的监督和管理，及时发现是哪个环节出现了问题，并对与之相关的部门进行责任的追究，这样环环紧扣、层层落实，会在很大程度上加强电力企业对施工项目进行有效的成本责任落实。
（二）要进行全面的成本控制
电力企业在对施工项目进行成本控制时，要充分考虑到各个部门和环节中的成本消耗，而避免只是单纯的考虑直接成本的错误成本预算方法。项目工程中的总成本是由多种成本共同组合而成的，包括风险成本、安全成本、质量成本、材料成本、工人成本等多方面的成本构成。这就要求项目部在进行成本控制时，必须确保成本控制的全面性，严格避免成本控制的片面性。只有这样，才能保证项目部对电力施工项目的成本控制能够降低到最小。
除此之外，项目经理部在进行成本预算和成本控制时，不能一层不变，对所有的项目工程都使用相同的成本预算和成本控制方法。事物自身都具有一定的特殊性，这就决定了每个工程的内在要求都是不同的，因此，在进行成本控制时，要根据每个工程的具体要求，具体问题具体分析，制定出具有针对性的成本控制方法。只有这样，才能保证对每个工程的成本控制都是最合理的。
（三）对电力材料的价格、质量进行严格的把关
电力材料是电力施工项目中最基本、也是最重要的组成部分，材料质量的好坏，直接影响工程的质量，那么在进行材料的选购和使用中，应该遵循怎样的原则呢？
一个工程项目在进行施工时，所需要的材料不可能是一丁半点的，通常都需要大量的材料来完成项目工程。所以说，在选择材购买材料的厂家时，可以进行合理的招标，在这些进行投标的企业中择优选取，选择质量较高、价格合理、并且信誉度好的厂家进行合作。
另外，要求采购人员对市场上的材料价格能够进行实时的掌握，由于电力材料的特殊材质，决定了它的价格具有多变性的特点，这就需要采购人员随时进行市场调查，获取最新的价格信息。除此之外，在选择材料时，一定要对材料的质量进行严格的把关，保证材料的质量达标，才能使工程质量合格。
所以，在进行电力材料的选取时，一定要综合考虑材料的质量和价格，将两方面的要求综合起来，进而选取最适合的材料生产厂家购买材料，实现质量和价格最合理化，将材料成本控制在最低水平。
（四）确保项目工程的进度、质量和成本协调发展
要加强对项目工程的施工过程的监督，严格避免为缩短工期、追赶进度、节省开支，而忽视工程的质量和成本的耗费。监管部门要保证施工人员在施工的过程中，不使用质量不达标的材料，也不偷工减料，不浪费材料，确保每个环节的施工都不存在安全隐患。只有这样，才能减少安全事故的发生，减少不必要的返工，节约材料，进而对成本进行有效的控制。
结语
任何企业经营的最终目标都是要获得最大的经济效益。构成企业经济效益的两个重要方面就是成本和收入，而这两个方面中所能控制的只有成本，所以说，对成本的控制好坏，会直接决定企业的经济效益高低。因此，电力企业必须加强对施工项目的管理和成本控制，使企业能够以最少的成本投入，获得最大的经济效益。
参考文献
[1]王煜.施工项目成本管理控制系统及对策的研究[D].北京：华北电力大学，2008.
[2]何红祥.浅谈电力施工项目管理及成本控制[J].城市建设理论研究（电子版），2012（21）.
[3]谭文生.对电力工程项目管理中的相关问题分析[J].城市建设理论研究（电子版），2011（33）.
[4]胥振华.电力施工企业项目有效管理与控制研究[D].南京大学，2008.
【关键字】市政工程；成本管理；成本控制
1、成本控制的目的
在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到提高工程质量、保证工期、降低成本的目的。影响工程质量和工程经济效益的因素有很多，但是主要施工要素有人工、材料、机械、环境和施工方法，只有在这几方面狠抓管理，就能确保在合理工期内获得最优的工程质量和最佳的经济效益。
2、市政施工项目的成本管理
2.1施工方案控制
施工前认真做好图纸会审工作，优化施工组织设计，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见。
在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，合理地结合本企业的各种资源和施工能力，对施工组织设计（方案）中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗、提高机械化操作等，从而降低工程成本。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。
2.2材料费的控制
材料费一般占全部工程费的65%左右，直接影响工程成本和经济效益。
（1）材料价格进行控制：主材主要指钢材、砂石骨料、沥青、水泥、柴汽油等，采购时必须采用招标采购或比价采购，要严格控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，同时要避免停工待料。
（2）材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。
2.3机械费的控制
通过加强机械设备的管理，减少机械使用费和维护费，从而降低工程成本。
（1）使用适合的机械设备。根据工程施工项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求，从经济和工程质量的角度出发，作好设备选择。
（2）加强机械等设备的维护和保养。定期对机械等设备进行检查，及时发现损耗的零件，并对之进行维修或更换，降低机械等设备的损耗。
（3）合理使用机械等设备。根据施工项目总的程序，结合机械等设备的使用情况和性能，优化机械等设备的使用时间和功能的选择，提高设备利用率，降低机械设备使用费。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。
2.4人工费的控制
人工费占全部工程费用的比例较大，一般在15%左右，所以要从用工数量、有效工日、人工单价等方面进行控制，合理配置劳动力资源，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，达到控制工程成本的目的。项目部应选择有一定施工经验、技术娴熟、人员素质强、管理水平好且有必要的人力、物力、财力的施工作业队参加施工，合理的安排，减少窝工、返工等带来的浪费和损失。
优化劳动力资源的配置，以单项工程为成本核算对象，每一个单项工程、每一道施工工序的人员投入，施工技术人员应进行认真、如实、详细的施工记录，结算以记录为依据，以合同为准绳，压缩“水分”结算、杜绝“损公肥私”，虚增成本。避免对施工队伍的选择舍好求次，对人工费用的结算不按合同“循规蹈矩”，随意扩大开支额度，增加费用开支，造成人工费严重超支，与人工费成本计划严重违背，从而造成人工费严重失控，以至项目工程严重亏损。
2.5资金方面控制
对工程的正常进行起着决定作用。在这方面，应把好工程预付款和工程进度款两个环节。工程预付款：一般情况下，10%的工程预付款对工程的顺利开展有至关重要的作用。所以，一定要将预付款用在最急需的地方，将好钢用在刀刃上，这是树立工程良好形象，让业主满意的必要措施。工程进度款：这是经过现场签认数量、质量验收合格之后取得的进度工程拨款。所以，要采用一定比例向各协作单位、民建队下拨，可以级解资金紧张局面，并能共同分担困难。
2.6加强市政工程质量、安全、工期的管理
（1）市政工程质量不合格将会返工，施工事故的发生将造成人员财产的损失；市政施工项目质量和安全得不到保障，将直接给道路施工带来极大的经济损失，从而扩大市政工程成本的增加。因此，加强工程的质量检验，不仅能够降低或杜绝工程质量事故的发生，节省工程的故障成本，还能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。
（2）施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。
一、项目成本管理主要内容
内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。 而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。
二、施工项目成本控制及考核
1、采用技术、经济、组织措施控制法。
工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。
从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。
从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。
从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
2、指标偏差对比控制法。
在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:
1)寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:
实际偏差=实际成本－预算成本
计划偏差=预算成本－计划成本
目标偏差=实际成本－计划成本
故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:
①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。
此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。
3、成本分析考核
可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。
三、项目成本管理中应注意的问题。
关键词：市政工程；项目；成本管理；控制
中图分类号：TU99 文献标识码： A
引言
随着经济全球一体化的发展，众多企业面临着来自国内与国际两个市场的竞争，特别是施工企业，面临的竞争局面更加严峻，市场“僧多粥少”的局面短时间内难以改观。企业要在激烈的市场竞争中求生存，求发展，就必须有强大的竞争优势。在诸多竞争优势中，最基本的是企业的信誉优势，最关键的是企业的施工技术优势，而最核心的则是企业的成本优势。企业进行生产经营活动的最终目的是在市场经济中追求利润最大化，在企业信誉优势、施工技术优势同等的条件下，成本的竞争是企业在竞争中取胜的根本
一、市政工程施工项目的特点
市政工程和其他工程相比具有其特殊性具体体现在以下几个方面：
1、工程项目复杂
市政工程项目由于是一项公共性的项目，很多时候一个项目往往需要涉及到整个城市的诸多方面。如建设道路时不仅只是要考虑道路的施工问题还要涉及排水系统的建设、绿化带的规划、路灯的设置等项目而且使用需求还得考虑到社会各阶层、各群体的需要，复杂性是其他工程难以比拟的。
2、工程目标要求高
市政工程施工地一般位于城市地区，甚至是闹市区。因此要考虑到工程中出现的噪音问题、对城市交通的阻碍问题、对居民、行人的安全影响问题等等这些环节一旦出现差错往往影响到很多人，对工程的顺利施工也会造成负面的影响。另外由于这些市政工程往往为了及早投入使用方便市民的工作生活，因此对工期的要求相对比较苛刻如何在保证项目质量的前提下尽可能地缩短项目的进度池是一个比较难处理的问题。
3、工程影响因素多
（l）市政工程通常工程量大，有时候需要不同的施工单位共同配合完成。这时候如果协同不到位，各自为战，容易造成冲突和衔接不畅影响工程的顺利推进。（2）市政工程的施工通常位于露天环境，容易受到天气变化的影响加下雨、下雪、大雾天气等等影响施工进度、工程质量和施工安全。（3）市政工程的审批、调研、施工等通常涉及到多个政府部门的协作和配合在实际工作中又会影响到周边的单位和居民，因此对施工单位的沟通协调能力提出了比较高的要求。
二、市政工程项目成本控制管理问题
1、成本控制管理意识薄弱
大部分的市政工程建设管理人员自身就不具备较强的成本控制管理意识。第一是尚未形成一个全面整体化的成本管理意识，对于市政工程成本的控制管理只在于施工成本控制及工程建设完成后的核算，完全忽略其它成本管理环节。还有部分管理人员认为工程项目成本控制工作时财务部门人员的职责，与自身毫无关联。但是实际上，项目成本所包含的不仅仅只是工程项目的施工成本，同时还有投标成本，工程的质量及保修成本等。第二，大部分的市政工程建设单位的施工思维模式依旧停留于生产型上，工程项目的内部人员仅仅是对施工建造进度进行负责，而技术类人员所负责的也不过是整个工程的建设质量及技术，采购人员负责的则是整个工程施工材料的采购及验收。虽然从表面上来看，各方面人员分工极为明确，但是在一定程度上却对工程项目的整体性完全忽略，在工程项目的建设过程中无法对质量、安全、工期等多方面的成本实行一个综合全面的考量，甚至有时为了达到缩短工期的目的将施工的环节顺序随意打乱调换，从而使得整个施工建设成本完全增加，工程质量及安全可靠性受到极为不利的影响。
2、成本管理体制有待健全完善
现今市政工程施工管理中的成本管理体制弊端诸多的表现主要为这么几点：第一，成本责任制度尚存在缺陷，有待进一步的健全完善。成本责任制度未将职责、权利和利益三者进行进行完美的融合。市政工程的投资建设方为政府管理部门，而施工建设单位主要是一个建设项目的管理者。在两者同时对市政工程进行建设管理时，极易出现职责不明的情况，最终导致出现发生亏损却无人承担责任的情况。第二，是尚未建立起一个科学完善的工程项目成本控制管理制度，对各部门人员需要承担的成本责任尚未进行明确规定，考核机制也尚未制定。第三，决策体制还有待进一步的健全完善。有部分市政工程项目在建设时，其前期准备工作尚显不足，相应的工程建设可行性报告内容也有待充实。可行性报告中的信息数据准确度有待提升，从而使得工程项目在施工前期出现成本失控的情况。第四，是尚未制定一个科学合理的激励机制。在市政工程施工项目的成本控制管理中，相应的激励机制始终尚未建立，从而使得相关管理人员对于成本控制的积极性大大降低，成本控制管理无法贯彻落实到底。
3、未重视工程项目成本管理工作，对其认识不足
在工程项目建设企业中，其并未意识到工程项目成本管理工作的重要性，未重视工程项目成本管理工作的开展。对工程项目成本管理工作的认识不足，在实施工作的过程中并未进行全方位、全过程的管理。工程项目成本管理需要领导者制定相应的工作计划，但并不仅仅是领导者或是工程师的任务，而是每一个工程项目施工人员都需要重视和开展的任务。但是在实际工作中，并没有建立健全的工程项目成本管理体系，未制定完善的工程项目成本管理制度，未能贯彻落实相关政策，将管理责任落实到每一个施工人员身上，以至于所开展的工程项目成本管理工作缺乏有效性。首先，其忽视了对工程项目工期成本的管理。所谓工期成本管理是指为了在规定的时间内完成工程而产生的费用。大多数时候，工程项目经理会因为未制定科学的工期计划而导致施工材料和施工人员的增加，从而提高了工程项目的成本费用；其次，在工程项目建设过程中，其并未对施工材料进行有效的管理，未能保证施工材料的质量，从而使得整个工程项目的建设质量难以保障；最后，不重视对质量成本的管理。在工程项目施工过程中，其一味的重视施工质量，却未能有效的控制成本。
三、加强市政工程项目的成本管理与控制的措施
1、投标阶段的成本管理
通过编制预算，在一定程度上为确定投标报价提供参考依据，在对项目成本进行管理时，这是该阶段的管理重点。根据施工现场的实际情况，由工程部提出施工过程中涉及到的技术措施、施工组织方案和设备配备规模等；由工经部提出人员规模和工种结构；施工中各种消耗材料价格需要结合招标文件的规定要求来确定。在工期方面，按照招标文件的相关规定要求，同时结合上述方案，进一步计算出工程的总体施工费用预算，通常情况下将这一预算称为施工预算。对于工程税金，一般根据招标文件规定和要求，按照税金计取比例、方式进行确定，再加上投标费用等费用，在一定程度上构成承揽该项工程的全部支出，在投标过程中将此作为投标的最低报价。
2、施工准备阶段的成本管理
对于工程管理人员和施工人员来说，由于对工程施工缺乏整体的规划性，并且职能素质普遍较低，在这种情况下，导致其投资效益观念比较薄弱，在施工过程中，对合同效能缺乏有效的运用，并且由于工程造价控制体系不完善，在采购工程物资时，进一步导致相关人员谎报材料价格，造成工程资金出现人为流失。另外，在合同内没有强调必要的施工设备，导致采购流程中出现纰漏，进一步需要对采购计划进行重新拟定，进而浪费采购成本，甚至延误工期。根据企业本部，项目经理部需要下达预算成本编制责任预算。
3、增强成本控制意识要从机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。
4、制订健全的材料与设备租赁管理制度
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。
5、与分包单位签订成本控制协议
对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。应给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在施工过程中合理利用材料，避免浪费。
6、通过技术管理来控制成本
要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励。
7、加大成本核算力度
（1）根据成本计划确立成本核算指标，项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。（2）根据工程特点划分阶段性的成本核算。成本核算涉及的内容多面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在临建完工、主体工程完工及相关附属工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。（3）根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较，通过比较，来确定分项工程的盈亏。
8、加强合同管理及工程变更控制
合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对那些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
9、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
资源消耗台帐是辅助成本核算的记录。材料成本是整个项目成本中最有潜力可挖一项。根据本月消耗数，材料部门需要结合本月实际完成的工程量，进一步对材料消耗水平和节超原因进行分析，同时结合项目经理制订的措施，分别落实给相关人员和班组；根据可以使用数，联系项目施工进度，从总量上对今后消耗的材料进行控制。
10、应用成本与进度同步跟踪的方法控制工程成本
在对项目成本进行控制的过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间存在同步关系。在施工过程中，施工到什么阶段，就应该发生相应的费用。如果成本与进度之间出现不对应，在这种情况下，就要作为“不正常”的现象对其进行分析，同时找出原因，并加以纠正。在分部分项工程的施工中，为了便于对施工进度和施工费用进行控制，需要对进度与费用的变化过程进行熟悉和掌握，同时按照横道图与网络图的特点进行处理。
11、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
引进市场经营机制以后，就得建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，不论是对内或对外，都需要项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
12、加强质量管理，控制质量成本
质量成本就是为了项目的质量发生的费用。其实就是为保证和提高产品质量而支出的费用和没达到要求的质量而发生的一切损失的费用之和。质量成本包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本的鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系。
结束语
项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全的、成本低的工程产品，而成本是各项目标经济效果的综合反映，项目成本管理的成功与否，一定程度上决定了施工管理的最终结果。目前企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的经济效益，直接关系到企业的生存和发展，加强成本管理、减支增效，已成为大多数企业的长期经营战略。
参考文献
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[3]杨恩菊.加强项目部项目成本管理的思考[J].交通财会，2012，（6）.
关键词：施工项目；成本管理；成本控制
1.建筑施工项目的成本管理流程
1.1成本预测
建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。
1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。
1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。
1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。
1.2成本控制
施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。
1.3成本核算
施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。
2.建筑施工项目的成本控制
2.1项目成本控制原则
2.1.1全面成本控制原则
建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。
2.1.2成本最低化原则
实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。
2.1.3动态控制原则
由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。
2.2项目成本控制措施
2.2.1组织措施
建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。
2.2.2技术措施
在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。（3）注重把好质量关。只有严把质量关，才能杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。
2.2.3经济措施
重点要抓好以下方面：（1）强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费；采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性；进一步压缩非生产用工和辅助用工，切实控制非生产人员比例。（2）强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗；科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运；严格制定并贯彻材料进场验收和限额领料制度。（3）强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。
参考文献：
[1]董中杰，陆为俊.建筑项目部以提高物流绩效提升成本竞争优势[J].中国质量，2009，（09）：42-46.
关键词：施工量技术管理项目成本影响
Abstract: the construction of quantities by the good control of the various technical indicators. The blue prints.the design review results of quantities as a future disciplines, the basis of single cost accounting, also used as the basis for later settlement measurement, establishing the project actual measurement parameter of the project cost accounting refinement unit. System of self-check mutual inspection and delivery inspection, process inspection and process control and comprehensive quality control and careful construction and management is the foundation of the enterprise long-term development, can achieve the purpose of saving project cost.
Keyword：cost impact of the construction volume management project
中图分类号：TB497 文献标识码：A 文章编号：
项目成本管理是保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，其中，施工质量及技术管理对项目成本的控制起着至关重要的作用。影响成本的因素很多，有施工现场管理、合同管理、物资管理、机械管理、财务管理等等，甚至业主、监理单位的管理模式、管理层次等都会直接影响着我们的成本水平。就施工质量及技术管理来说，包含了图纸会审、工程量复核、自互检制度、过程控制、质量控制等方面的因素。下面对施工质量及技术管理对成本的影响谈谈我个人的看法。
一、图纸会审：图纸会审主要针对结构物平面坐标、高程、结构尺寸等进行复核，以消除由于设计上的失误或图纸排版中的疏忽所带来的施工中的成本损失。往往由于我们前期进场人员数量及部分人员业务素质的限制，对图纸会审制度不重视，落实不到位，对图纸没有进行详细的复核。如果设计图纸有错误的地方，我们自己的技术人员没有复核出来，按照设计图纸进行施工放样，就会导致结构物平面坐标、高程、结构尺寸等出现偏差，那么这部分返工费用不仅由我们项目自己承担，给工程带来了巨大损失，而且也能够直接反映出项目技术人员的业务素质及综合水平，给项目信誉也造成负面影响。因此，图纸会审制度是技术人员充分理解设计意图，能在施工中控制好各项技术指标。
二、工程量复核：工程量复核是我们前期进场的一项重要的工作。我们目前大多是单价合同，工程量复核的目的是依据设计图纸及合同文件的要求将我们施工中的所有工程量一项一项的进行详细分解、复核。对工程量的复核不是图纸上书面工程量的简单几何运算，设计图纸给出的工程量有的时候没有考虑到实际施工过程中的一些因素，我们在复核时要内外业结合，例如土石方的开挖和桩基的工程量，我们就要结合外业测量，对原地表进行复测，对于超出设计工程量部分，我们可以通过变更或其他办法，对这部分工程量进行索要。对工程量的详细复核，还有一下作用：
1.作为今后计量结算的依据，建立项目实际的计量台账，并与清单进行对比。
2.对图纸工程量经过详细的复核，不但可以依据清单的细目建立计量结算台账，而且可以根据施工的需要，将每个结构物的材料数量进行统计，建立项目材料需求计划和材料部购买施工材料的控制台账。
3.依据工程量复核的成果，可以建立各个分包队伍的分包台账，对分包队伍支付起到控制的作用。
4.依据工程量复核的成果，为以后的分项、单项成本核算做好基础。也是项目成本核算细化单元的依据。
通过工程量的复核，可以建立起项目一套详细完整的，不至于出现漏计及超支付现象的发生。还可以建立材料总体需求台账，使材料需求与供应始终处于受控的状态。因此，对施工中工程量的详细复核，就可以再计量结算和材料这两个大的方面对项目成本进行控制。
三、自检互检及交接检制度：自检、互检、交接检制度的落实和执行，可以避免施工过程中由于个别技术人员的疏忽和失职而导致的错误造成的损失，自检就是技术人员依据设计图纸及规范的要求对分包队伍或班组的工作进行检查，在施工下一道工序开始之前对上一道工序的质量进行的检查，避免因为上一道工序的失误带来的返工，也就是常说的：“宁可事前检查，不可事后返工”。互检就是技术相关人员对施工过程中彼此的成果进行的相互复核、确认。它是工程量保证和项目成本节约的一种行之有效的手段，通过不同人员对同一成果的反复计算、复核。避免了因为个别人员的业务水平的原因，带来的施工过程中的质量和成本损失。交接检是指技术人员工作岗位交接过程中的自检行为，对上一技术人员转交的仪器设备、数据等的检查，确认这些仪器设备、数据的可用，坚决反对交接过程中的模棱两可。避免因交接失误带来的施工过程中的质量和成本损失。自检互检及交接检制度，关键在于人的因素，一个技术人员的工作态度及责任心影响着一个项目的施工质量，也就是是说直接影响到整个工程的项目成本，在自检互检及交接检的制度中，应该对每个技术人员贯彻节约项目成本意识，做到节约成本，人人有责。技术人员决定整个工程技术的实施，确保了工程技术的实施，工程质量也就得到保证，项目成本也就得到保证。因此，自检互检及交接检制度，就从工程技术上杜绝了项目成本的损失。
四、过程检验和过程控制：我们目前施工的所以项目，工期相对都比较紧张，在现场实际操作过程中，对过程检验和过程控制几乎是流于形式，造成或多或少的质量问题，尤其是到了上部以及桥面系这一块，进行返工处理，不但造成了成本的增加，而且误工、费时，在影响方面也会产生不好的声誉。例如箱梁安装，影响其安装平整度的因素是比较多的，有梁高、顶板厚度、顶面平整度、梁起拱度、梁底预埋钢板或契形块、支座垫石高程等。因为在梁板安装后出现梁板错台、顶面标高超高，在我们以往施工中出现过不少类似的情况，如果顶面标高低了，桥面铺装层厚度就会增加，顶面层标高高了，可以要进行凿除或调坡，引起不必要的施工成本的增加，而且还有监理、业主方面的阻力，造成了一种很被动的局势 。但是如果我们在平时对支座垫石高程、梁底预埋件、梁板高度、顶板厚度等控制好了，就不会有这些问题的出现，且施工进度快，各方面的影响好，阻力小，自然也就是降低了施工成本。因此，施工过程中的过程检验，过程控制是非常重要的，是施工过程控制的一个重要环节，必须作为我们搞施工现场必须执行的一项制度落实实施，从过程中控制这一块降低成本风险。
关键词:成本控制 工程项目成本管理
概述:
施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。
一、施工企业的成本控制
1. 成本控制的作用
通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。
2. 施工企业的成本控制原则。
(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程
成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。
(2)成本控制要有科学、全面的内容。
从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。
(3)成本控制必须全员参与。
全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。
3、施工企业成本控制的几个重点。
(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核,并给予奖惩。
(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。
(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。
二、施工企业的工程项目成本管理
施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。
1、全面看待工程项目成本管理工作。
(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。
(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。
(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。
2、加强项目的合同管理
(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。
(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。
3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。
4、严格执行成本考核制度
企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。
5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导
企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
结束语
施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。
参考文献:
