时间：2023-09-22 09:43:16
序论：在您撰写简述人力资源的基本特征时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
【关键词】战略人力资源管理；研究现状；评述
一、引言
随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的生存环境发生了激烈的变化，知识在企业竞争优势方面的作用越加突出，而人作为知识的载体，逐渐受到了企业和社会的重视，人力资源已成为21世纪企业发展的核心资源，成为企业发展最重要的战略性资源，人力资源已经从传统的职能部门上升到企业战略层面。
二、战略人力资源管理的研究现状
1.战略人力资源管理的内涵。20世纪80年代，随着战略管理的兴起，战略人力资源管理（SHRM）开始出现，Devanna第一次提出战略人力资源管理概念，1984年Beer等人的专著—《管理人力资本》一书的出版，标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃，对SHRM的发展具有里程碑式的意义。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；Wright和McMallan（1992）认为战略人力资源是为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为；Chadwick和Cappelli（1999）把战略人力资源管理中的战略定义为人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系。这些定义中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力资源的重要性、系统性、战略性和目标性四个基本特征。
（3）SHRM的绩效研究。Roger和Wright（1998）用“绩效信息市场”来评估组织绩效，获取了多维的组织绩效评估结果，然后又用多维权重绩效测量体系评估组织绩效与SHRM之间的关系；MacDuffie（1995）提出满足员工能力、工作动机和参与机会三个条件的人力资源管理实践对提高组织绩效具有贡献作用；Sheppeck和Militello（2000）开发了SHRM与组织绩效的概念模型，认为企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素这四个基础变量相互作用的系统行为导致组织绩效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力资源价值链模型，Becker和Huselid（1998）对其进行了完善；程德俊和赵曙明（2006）认为人力资源实践对企业绩效的作用受到内、外部环境的影响。此外，学者还就单项的人力资源管理活动对组织绩效的影响进行了实证研究，Terpstra和Rozell（1993）证实五种招聘活动与企业整体绩效存在显著正向关系，还有学者证实员工训练与公司绩效存在显著正向关系，Abowd（1990）发现绩效薪酬对经济效率和市场绩效的显著正向作用。（4）评述。结合国内、外战略人力资源管理的研究现状，不难看出，国外的战略人力资源管理已经较为成熟，以普遍观、权变观、配置观为代表，并逐渐运用于实践。而国内由于受传统人事观念的影响，对人力资源管理实践较晚。近年来，相关社会现象的出现，逐渐引起了企业管理者对人力资源的反思与重视，企业逐渐把人力资源上升到企业战略的高度。
战略人力资源管理的定义观点众多，有的定位在关系上，强调战略与企业绩效的关系；有的从人力资源管理活动与企业战略匹配性上定义战略人力资源管理。此外众多的理论模型是源于研究视角的不同，如资源、静态和动态视角等，但是所有的SHRM研究的理论模型都是围绕两个问题展开的，一是企业如何通过人力资源获取持续竞争优势，二是人力资源和竞争优势之间的作用机制。
从目前SHRM与组织绩效的研究文献来看，主要有三个方面：一是组织绩效的影响因素，二是组织绩效与人力资源实践的关系，三是是否存在与组织最优绩效相匹配的人力资源管理实践。学者们根据不同的理论提出了不同的分析框架，以探讨人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”，这些模型的主要差异在于中间机制路径的不同，或者说用来解释两者之间关系的中介变量或调节变量的不同。即便已经有很多研究已经证实了人力资源管理对企业绩效存在影响，但是具体的影响机制和在不同环境的变化至今还没有完全被发现和证实。
三、不足与展望
基于以上分析，关于战略人力资源管理的研究，理论和实践上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定义没有统一。SHRM经过近30多年的发展，内容和理论日渐丰富，研究视角各异，但是至今为止对战略人力资源的定义还没有达成共识。（2）SHRM与组织绩效的“黑箱”没有探明。虽然学者们依据不同的理论提出了各自的分析框架和理论模型，有的学者甚至还通过案例证实了员工特征和行为、组织承诺、员工流失率等在人力资源管理和组织绩效之间的中介作用，但是这只是人力资源管理的一部分，没有完全揭示战略人力资源管理与组织绩效之间具体的作用机制。（3）研究对象停留在企业，没有对行业或地区的战略人力资源管理进行研究。从目前的文献中可以看出，战略人力资源管理把研究对象定位在企业中，关注战略人力资源管理对企业绩效的影响。实际中，可不可以把地区作为一个大的“企业”，来研究地区的战略人力资源管理与“地区绩效”的关系，从而提出区域战略人力资源管理的一些理论并应用于实践，值得我们更加深入地探讨。
战略人力资源管理经过多年的发展，研究理论逐渐丰富，研究区域具体化和多样化，很多学者试图从不同的视角研究战略人力资源管理与企业战略、企业绩效等的关系，然而还有很多方面值得我们深入探讨。情境因素的变动会对组织人力资源管理系统的作用如何，是削弱还是强化；战略人力资源管理与组织绩效的作用机制如何，学者们应尝试整合不同的理论观点，全面系统地提出分析框架并进行实证检验；战略人力资源管理系统和各项活动对组织绩效有何影响，基于组织背景特征研究员工个体人力资本对组织绩效的作用；把研究对象延伸到区域层面，探讨区域的战略人力资源管理对区域经济发展的关系等等，这些新问题都需要后来学者继续努力探讨。
参 考 文 献
[1]WRIGHT P M，MCMAHAN GC.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management，1992，18：295～320
[2]CHADWICK C，CAPPELLI P.Alternatives to generic strategy typologies in strategic human resource management[M].Greenwich，CT：JAI Press，1999：11～29
[3]DELERY J E，DOTY D H.Modes of theorizing in strategic human resource management：tests of universalistic，contingency，and configurational predictions[J].Academy of Management Journal，1996，39：802～835
[4]谢奇志，贾怀京.简述战略人力资源管理[J].科学学研究.2000，12（4）
[5]颜士梅.国外战略性人力资源管理研究综述[J].外国经济与管理.2003（3）
[6]程德俊.不同战略范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学.2004，12（6）
[7]赵曙明.人力资源管理理论研究现状[J].外国经济与管理.2005（1）
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
（1）人力资源管理诊断
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
（2）人力资源规划
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
（3）人才测评
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。
（4）人力资源体系的建设
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
（5）薪资调查
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计
（7）培训与开发体系设计
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
（8）组织岗位设计
（9）企业文化设计
（10）员工满意度调查
（11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
（12）员工职业生涯设计
如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
（13）人力资源管理信息系统
（14）培训与开发
（15）劳动关系咨询
（16）员工心理服务
人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。
2、人力资源管理咨询的基本方法
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：
一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。
目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：
（1）人力资源管理诊断
大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后发展的需要。
（2）人力资源规划
根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。
（3）人才测评
可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。
（4）人力资源体系的建设
从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。
（5）薪资调查
对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。
（6）薪资福利体系的设计
（7）培训与开发体系设计
使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。
（8）组织岗位设计
（9）企业文化设计
（10）员工满意度调查
（11）360度反馈
某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的信息。
（12）员工职业生涯设计
如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。
（13）人力资源管理信息系统
（14）培训与开发
（15）劳动关系咨询
（16）员工心理服务
人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。
2、人力资源管理咨询的基本方法
人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。
HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。
在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。
在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。
业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。
激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。
我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。
职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型岗位——建立岗位职级体系。
薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。
在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。
岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。
能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。
薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。
所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。
在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。
3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键
关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：
一是咨询目标的确定与沟通非常关键。
人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。
二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。
因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。
三是选择好期望管理对象。
必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。
关键词：人力资源管理；相关概念；组成部分；重要意义；有效措施
引言
企业经济活动的主要目标是为了追求企业的经济效益，正确处理好商品生产和成本投资二者之间的关系。而通常情况下，在企业经济活动中成本投入的两种主要资源：人力资源与物质资源。企业投入的物质资源最终形成了企业的物质成本，而企业投入的人力资源最终形成了企业的人力资源成本。随着社会主义市场经济的进一步发展，企业需要不断加强物质成本管理，还需要进一步加强企业对人力资源成本的管理，优化配置人力资源，从而提高企业的劳动生产率。但是，就我国目前形式而言，企业在人力资源管理过程中还存在诸多问题。因此，企业加强人力资源管理与运用有着重要的现实意义。本文针对企业人力资源管理中存在的问题与解决问题的有效措施进行研究分析，为企业进一步加强人力资源成本管理提供科学依据。
1.人力资源成本的相关概念
1.1人力资源成本的定义
成本作为企业产品生产中所消耗的各项经费总和。因为人力所创造的企业经济价值超过了其自身的实际价值，所以人力成为企业投资成本。人力质量，劳动能力越强，所创造的经济价值就越高。人力的本质就是企业对人力进行训练、教育等投资结果，即在强劳动能力的形成中所消耗的各种企业费用，而这些费用又构成了企业的人力资源成本。因此，企业的人力资源成本指的是在提升劳动能力和使用劳动能力的过程中所消耗的各种企业费用总和。
1.2人力资源成本的类型
根据发生时间的特性，可以将人力资源成本分为原始成本与重置成本；按照实际发生情况可以将人力资源成本分为机会成本与实支成本；根据直接划分归属，可以将人力资源成本分为间接型成本与直接型成本；按照能否直接管理与控制，可以将人力资源成本分为不可控制型成本与可控型成本[1]。
1.3人力资源成本的组成部分
人力资源成本的构成要素主要包括了：人力资源的获得成本，人力资源的开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保证成本，人力资源离职与退休成本。此外，人力成本项目也属于人力资源成本的重要组成部分，其是使用货币计量的经济项目部分。人力资源成本中会计的进一步发展，使得货币计量的手段不断提高。
1.4人力资源成本的基本特征
人力资源与物质资源在投资方式上存在大的较大的区别。通常情况下，物质资源的投资模式是投入回报再投入的一个不断循环的过程，物质资源的每一项投资都需要明确回收的时间。所以物质资源的投资成本属于完全成本[2]。但是人力资源的投资却不同，社会经济的发展与科技的进步，使得终身教育观念在不断被强化，要求企业对人力资源加大投资。因此，人力资源投资具备延续性特征。此外，人力资源实现价值的增值需要科学、人性的管理，才能真正发挥人力的作用，从而实现最大化的价值增值。
2.人力资源成本管理的重要意义
加强企业人力资源成本管理与运用有助于科学利用企业人力资源，进一步提升企业的经济效益与社会效益。合理地利用企业的人力资源。使其在企业经济发展中发挥最大的价值。加强企业人力资源成本管理与运用有助于提升企业内部职工的劳动生产率，从而提高企业的经济效益。这就要求企业高层管理人员要树立科学的人力资源成本管理观念和正确的企业经济效益观念。加强企业人力资源成本的管理与运用有助于企业高层管理人员合理分配企业的经济利润。此外，企业强化人力资源成本的管理与运用有助于国家政府对整个社会的人力资源进行科学地宏观调整与控制，政府利用行政、法律、经济手段来控制和管理社会的人力资源成本，从人力资源方面保证我国各地区、各行各业、政府各部门的健康、稳定、可持续性的发展，从而推动现代化社会建设的步伐[3]。因此，企业强化人力资源管理有着重要的现实意义。
3.企业人力资源管理过程中存在的问题
企业在人力资源管理与运用过程中存在着诸多问题，下文针对其中存在的主要问题进行研究。
3.1人力资源成本管理观念落后
企业在人力资源成本管理过程中，所利用的指导思想沿用了计划经济时代的观念和体制，脱离了现代社会市场经济发展的实际需求。一些企业甚至认为人力资源成本管理属于人事管理部门的工作，不需要其他部分的配合。此外，企业人力资源成本管理缺乏对成本核算、控制、计量的重视；人力资源成本管理意识不强，高层管理人员将思维重点放在降低企业的物质成本上。
3.2人力资源成本管理规划不合理
一些企业在人力资源成本规划方面存在漏洞。企业高层管理者的“习惯指令型”管理，未进行系统化的规划预算；企业人力资源管理的目标性与计划性不强，实施过程较为随意；未能建立完善的人力资源成本管理与预算体系，人力资源成本管理并不能真正反映企业人力资源成本的实际情况；也未能明确企业今后的人力资源成本管理与发展趋势。此外，企业人力资源管理过程中缺乏规范化与系统化的管理机制，在实践过程中缺乏切实可行的管理措施。
3.3人力资源在运用过程中出现“乱消费”的情况
企业人力资源的运用并不是基于企业岗位实际需求，而存在“因人设岗”、“一职多人”、“人职不符”、“多岗一人”等诸多问题[4]。此外，人力资源配置主要体现为：高层管理人员个人“喜好厌恶”，“首长观念”，计量直接联系着个人家庭背景，这就是人力资源在运用过程中出现的“乱消费”问题。
3.4人力资源在发展中存在的问题
人力资源在发展过程中，由于企业和内部员工的矛盾、高层管理人员与下属员工的矛盾、员工和员工之间等多种矛盾组合而成的矛盾缓和机制的不健全，使得企业人力资源管理得不到更为科学化的管理。企业的高层管理人员能否建立优秀的企业制度与内部管理文化，直接影响到了企业内部员工对企业的满意程度，而满意度的高低又直接影响了他们的劳动效率。企业内部员工间缺乏正确处理矛盾的有效措施，员工之间的交流沟通不畅，造成了企业隐性成本的增加。建立矛盾缓和机制，高效运行矛盾缓和机制，才能有效缓解各种矛盾，促进企业人力资源成本管理的和谐，并有效地控制人力资源成本。
4.加强人力资源成本管理与运用的有效对策
人力资源成本管理属于一项系统化的工作，要求企业高层管理人员必须要坚持可持续发展观，遵循协调、科学、全面的管理原则，统筹企业的人力资源成本管理。
3.1树立正确的企业人力资源成本管理观念
企业树立正确的人力资源成本管理观念，首先要求企业从高层管理人员到基层职工都要深刻认识到人力资源成本管理的重要意义。这就要求企业加大人力资源成本管理的宣传力度，让企业所有职工认识到人力资源成本管理问题对企业经济发展的积极作用；让职工明确人力资源的计量成本，从而为创造最佳经济效益提供基础。让每个员工从自身开始，从小做起，这样逐渐改变整体，改变宏观环境。
3.2进行科学的规划
人力资源成本管理的科学规划作为企业进行人力资源成本管理工作的起点，是加强企业人力资源成本管理的纲领所在。一份好的管理规划，在加强人力资源成本管理上可以实现最佳的效果。企业科学规划人力资源成本管，这不仅是在资金、人力上节约资源，更是提高整个企业活力的有效办法之一。这份科学管理规划是给员工们一个宏观方向，企业可以有效协调支配所有资源。
3.3建立完善的员工激励机制
在现有的企业运行模式下，企业高层管理人员可以从部门人力资源成本管理效率与降低人力资源成本方面入手，从而保障企业人力资源成本的科学管理。建立完善的员工激励机制，是实现企业人力资源成本管理目标的有效措施，也是留住优秀人才，降低人力资源离职成本的科学方式。企业要让员工感觉自己付出是有回报的，激励员工为企业付出更多，激励机制的作用是鼓励员工更好的工作，才能留住人才为企业出谋划策。
3.4利用好“借力”平台
企业经济发展的市场竞争本质上就是企业人才的竞争。而企业人力资源成本管理也是企业提升市场竞争力的主要手段。企业人力资源成本的管理直接影响着企业的市场竞争水平与经济发展。而企业人力资源成本管理中存在的各种矛盾，以及企业面临的复杂型人力资源成本管理形势，要求企业借用专业的组织机构和专业型人力资源平台，缓解企业内部存在的各种矛盾，从而推动企业人力资源成本的有效管理。例如，企业联系猎头公司聘请高端人才或者直接走进校园招录一些基本素质强、综合能力高的大学生研究生等等。
5.结语
综上所述，企业人力资源成本管理作为一项复杂而又极其重要的工作，要求企业树立正确的人力资源成本管理观念，重视企业人力资源成本的管理，建立完善的激励机制，进行科学的管理规划，巧用“借力”平台，缓和各种矛盾，从而实现企业人力资源成本的科学管理。在竞争如此激烈的商场，本文提到的人力资源成本的管理与运用仅仅是冰山一角，希望大家可以为我国人力资源成本多提一些有利建议。（作者单位：绥化学院经济管理学院）
参考资料
[1]李梅，奚园，浅议人力资源成本的分配问题[J]. 会计之友（上旬刊）. 2010
[2]姜洁，我国企业人力资源成本控制研究[D]. 首都经济贸易大学 2012
关键词：新经济；人力资源；创新
一、新经济的内涵及特征
新经济的涵义有广义和狭义之分。广义的新经济包括信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等。狭义新经济指美国于20世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种以信息技术和网络技术为基础的，相对于传统经济的新的经济形态，与传统经济的本质区别在于，它能够实现低通胀和低失业率较长期并存下的经济持续增长。新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是以信息和知识为基本产品。以对无形资源的生产和分配为基本过程，以创造力为基本动力，弘扬人性、面向未来的经济，是以知识化、创新化、全球化、网络化、科技化、持续化为基本特征的经济。
二、新经济时代企业经营环境发生的重大变化
人力资源管理，自20世纪70年代起。已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。在这种大的背景之下，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。
员工的转变――新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。
组织结构的改变――由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。
管理模式的改变――由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。
工作设计的改变――从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。
员工训练的改变――从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。
绩效评估的改变――从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。
薪酬体系的改变――从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主。强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。
升迁的改变――从过去强调绩效结果。改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。
中层管理角色的改变――从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。
高层管理角色的改变――从“领导”的角色改变成“规划”的角色。
三、企业认清人力资源管理应解决的问题
一是机制问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。如现在尽管是市场经济。但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。
二是理念问题。知识的更新、社会的变迁，使企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励，其实对有业绩的员工采取的奖励方式远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。
三是认识问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。企业内的真正民主应从人性方面考虑。营造员工创业、创造价值的氛围是企业对人力资源管理工作的一个突破口。
四、新经济时代企业所需人才的类型及素质
新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源意即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，本文就新经济时代企业所需人才的类型及素质进行概要简述。
(一)创新性人才
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。即计算机的应用，不再要求我们有超强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代。产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。
(二)个性化人才
在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化。甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展，当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合。是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的。这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现。它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，即对知识面的要求越来越宽。实际上，不用说创造，在新经济社会就是许多日常工作也离不开综合能力。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就
是一个合作的组织，企业是链状供应。银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量，取得事业的成功。即在新经济环境中。要从事科研、发明、创造。或从事生产与经营，靠一个人的力量难以完成。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。
五、企业在新经济时代人力资源管理的创新
新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战。这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该发展根据新时期人才的特点进行创新，除了强化传统人力资源管理制度。还应该强化以下方面：
(一)按市场要求建立动态的人力资源管理模式
人力资源的开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多方面的知识。信息时代的来临，知识的发展、更新是快速的、绝非静态的，因而注定人力资源管理模式的发展也要是动态的。发展变化着。目前的人力资源管理往往重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项。却忽略了与顾客的联系。因此，企业应该建立一个多关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。
(二)变多元化为一元化的人力资源管理模式
人力资源的多元化使得员工具有广泛领域的知识和技术为企业所用，他们有不同的思想和思维方式，能考虑到事物的方方面面，可以做出更优的决策。面对员工多元化的价值观和需求，企业应当建立新的人力资源管理模式，将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共现价值观，即企业的核心价值观，以求增强组织的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。要实现这一转变，企业可以采用整合和同化的方法。整合是指组织在的基础上，把多元的价值观融合成一元的价值观。同化就是指组织确认一个多数员工认同的价值观，达到把多元转为一元的目的。
(三)企业要努力成为“学、教、练”相结合的学习型组织
要实现企业人力资本的不断增值就要构建学习型组织。现在很多企业都在搞“学习型组织”。但“学习型组织”只是一个概念，一个题材。而这种概念、题材又不是完整的。因此，学习型组织是一个“学、教、练”相结合的组织，这样才能构成系统循环。企业内的每个员工都在学习，其合成并不等于是学习型组织。他们中的很多人学习可能就是为了离开公司。员工的学习从短、中、长期都要围绕着公司共同发展的目标，教与练也同样要围绕着这一目标，企业组织才是健康的。在学习型组织中，大家得不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
(四)在管理创新中开发人力资源
在学习的同时，当今企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。在21世纪经济全球化的背景下，企业人力资源管理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略人力资源管理工作。要改变传统的企业人力资源管理工作中作业性的内容。如考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性工作。更加重视战略性项目。包括人力资源政策的制定、完善。员工的教育、培训、组织发展规划和为业务发展开发提供人才支持等等。
【关键词】 胜任力模型 财务人员 评价中心 考核方法
财务管理是企业处理财务关系和组织财务活动的经济管理行为，在企业的整体运作
中，财务管理既是一项独立工作，又是一项综合性的工作，它涉及企业生产、经营、管理
的各个环节，在企业管理中具有重要的位置。所以，财务人员的人力资源管理与开发，不论对财务工作本身还是企业的整体发展都起着至关重要的作用。胜任力模型是一种新型的人力资源评价分析技术，结合评价中心，有效利用其到企业进行财务人员的培训、评估、继任计划和职业的规划等工作，可以科学地确立基本的标准和依据，给财务人员的人力资源管理与开发工作提供了便利，也可以推进财务管理工作进程与组织整体的发展。
一、概述
（一）胜任力模型
自从胜任力的概念提出后，胜任力的研究就成为全球的焦点。对于胜任力的定义，现在还没有形成一个统一的认识，但是大多数人形成了一个比较一致的看法：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。胜任特征模型，则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
常见的胜任力模型有：洋葱模型，将 7 层总结为 3 层，最内层为个性、动机，中间层是自我形象、社会角色，最外层是技能。这一模型认为里面两层难以评价，而最外面一层则易于培养和评价，这一模型可以说是冰山模型的总结与整合；树状模型，这一理论先用二分法将胜任力分为先天胜任力（生理胜任力）和后天胜任力（社会文化胜任力），后天胜任力又分为知识胜任力、能力胜任力和心理胜任力，其中心理胜任力细分为心理机能胜任力和心理结构胜任力；胜任力金字塔，字塔底端的则是一些具体的行为表现，它们是所有内在以及后天获得的能力的外在表现。本文采用的是树状表示法。
（二）评价中心
评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化的评估。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情境表现出的行为做出判断，然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。简单地说，评价中心就是一种测评一群人中个体在多种情景事件中表现出的行为特征的操作程序。
评价中心方法的突出特征就是使用情境演练观察测评对象的特定行为。常用情境演练的类型主要有：工作游戏、公文筐演练、小组讨论（包括指派角色和无指派角色）、演讲、案例分析等。情境演练提供了观察测评对象在目标岗位的模拟情境中复杂行为的机会：他们如何与其他人打交道、如何解决问题、如何根据他们对问题的分析而行动。通过多个测评师的观察和评分汇总，进而形成对测评对象的总体评价。
（三）研究对象界定
通过对多家企业财务、会计体系的研究发现，企业岗位设置中，财务与会计在机构和岗位设置上有交叉现象，在内容上没有明确的界限，除不相容职务以外，财务与会计岗位可以重叠。实务中，企业内部财务管理与会计控制可有机结合。会计从业人员必须掌握有关财务知识，同样，财务人员必须懂会计，能熟练分析和运用相关会计信息资料。所以，本文的研究对象包括在企业财务、会计岗位上任职的人员，其中，主要是针对一般日常工作的财务和会计人员，统称为一般财务人员。
二、一般财务人员的胜任力模型
国外关于财务人员胜任模型的研究发展较早，成果也相当可观，从美国的财务人员胜
任模型，到很多国际组织在经过跨国研究后得到的会计师胜任模型，其研究过程的严谨和研究结果的可行性都不容质疑。查阅文献资料可知，加拿大注册会计师协会（CGA）最早在 1986 年就开始研究注册会计师的胜任力，经过14 年的努力后，CGA2000 年了《加拿大注册会计师胜任力框架》。该胜任模型中包括了各领域职业会计师所需的 147 项胜任要素。
但是他们研究的财务人员和会计师同样是处在西方几个发达国家，如果要将这些成果运用到我国，必须对成果进行适当的改进来适应我国国情。本文主要采用是的上官岐（2007）《企业财务人员胜任模型研究》里所构建的一般财务人员胜任力模型，包括4个胜任力因素和18个胜任力特质。
胜任力模型不仅能够预测员工的未来表现，其因子界定清晰，分明确，容易评估。而评价中心的主要作用是为企业选拔、培训和发展管理人员，其目的是要确保人员具有胜任岗位的能力，在未来的工作中表现出优异的绩效。所以，胜任力模型正好满足了评价中心对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化、可评估，为评价中心测评指标体系的建立提供了有力保证。
三、基于胜任力的评价中心
基于胜任力模型的评价中心应该包括三个方面：一是岗位素质模型的构建，二是测评方案的设计与整合，三是测评实施过程的安排与管理。其中测评方案的设计包括甄选测评指标、选择与设计情境演练工具、确定指标的权重、设计评分标准及评分方法五个环节，本文把甄选测评指标、确定指标权重及设计评分标准和方法统一为甄选测评指标及建立评分体系，因此，完整的评价中心则应该包括以下几个环节：
1、第一步就应该围绕岗位展开分析，看看被测要财务人员到底需要哪些岗位素质，或者说财务人员应该具备哪些素质才能在这个岗位上产生高的绩效，只有明确了具体岗位的具体要求，才能明确应该测评被测的哪些素质和观察哪些行为。针对本文构建岗位素质模型即为财务管理人员的胜任力模型。
2、评价中心的第二个环节是甄选评分指标并建立评分体系。待测的岗位胜任力类别以及岗位胜任力的行为要素定义都不是主管臆断出来的，是根据客观的信息中提炼出来的，也就是来源于第一个环节的岗位胜任力模型。测评财务人员必须有针对性的选择待测的指标类别，并要依据岗位胜任力级别差异确定待测指标的权重。
3、评价中心的第三个环节是选择与设计情境演练工具。评价中心通常要用到多种评价技术，包括访谈、问卷以及情境演练等。不同的演练工具测评同一指标的有效程度不同，或者说不同的演练工具适合测评的指标类别不同，因此，还要根据待测指标的甄选情况考虑应该选择哪些演练工具。
4、测评实施环节实质上是收集财务人员与测评指标相关数据的过程。选择和界定测评指标和整合情境演练工具是评价中心的前期准备阶段，测评实施与观察评分则是评价中心的实施操作阶段。实施过程要求按照每一具体演练的不同规范进行操作，测评师要事先布置好相关的场所及环境、榷备好测评过程中所需要的各种道具，然后根据测评指导语要求被测进入模拟的情境，进行或无领导小组讨论、或处理公文、或扮演某个特定角色解决问题等等。在被测按照指导语的要求进行模拟工作的过程中，由测评师根据评价中心的评分标准进行观察评分。
5、综合评价是对一个被测的综合素质评价需要在所有的评价中心练习结束后进行，测评师们根据每个测评师对他的评分情况，结合被测在各项演练中的行为表现进行综合分析，然后经集体讨论，确定其最后的综合评价等级或者给出评价报告。具体是给出综合评价等级还是出具详细的评价报告是根据测评目标及测评项目要求决定的。
四、开发基于胜任力模型的财务人员评价中心
把胜任力模型运用到财务人员人力资源管理与开发工作中，将有效的排除财务人员人力
资源管理工作中的障碍，提高财务管理工作的业绩。基于胜任模型的财务人员职务分析，具有更强的工作绩效预测性，能够有效地为财务人员的选拔、培训、职业生涯规划、绩效考核、薪酬设计提供参考标准；基于胜任模型的财务人员培训，加强了结构性、程序性知识的培训，从而全面增强了财务人员的综合素质，提高了财务管理的核心能力；基于胜任模型的财务人员绩效考核，可以非常容易的界定绩效在过程方面的指标，增加绩效考核的科学性。
（一）基于财务人员胜任力模型确定评价指标
一般可以通过工作分析确定知识、技能、能力、动机或者其他影响工作绩效的因素，并确定哪些因素可以成为评价中心进行测评的指标。但是，借鉴一般财务人员胜任力模型，可以更加有针性，从职业基本特征、成就特征 、服务特征、个人效能4个胜任力特质中，选择出原则性、有效沟通、组织观念、技术专长、学习能力、创新性、平衡工作重点、信息搜集、关注质量与秩序、建立人际资源、自我控制、自我评估共计12个胜任力因子，每个胜任力因子评价为3级。
（二）测评指标的评分标准与记分方法
对测评中所要测定的每个指标，都要有确定的评分标准。对每个测评指标的定义和评分等级都可从胜任力模型中获取。以原则性为例，简述胜任力评价指标的定义和等级表述方法如表2.具体操作中，按照设计好的测评方法，根据胜任力模型等级评价来制定评分表，以便及时给测评对象评分，也就是说，测评对象完成一段情景就给其表现出来的行为指标及所处等级进行评分。
记分是一个非常复杂的过程。一般来说可以分为观察阶段的记分和评价判断阶段的记分。在观察阶段的记分过程中， 某一个测验完毕之后， 评价者就根据测评指标的定义和成功管理行为特征， 再结合被评价者的表现独立地确定被评价者在测评指标上的初步等级。还是以原则性为例，本文采用等距计分法，指标分级对应评分标准如下：1级――5分；2级――3分；3级――1分。
（三）设计财务人员考核演练工具
不同测评方法针对不同的职位情况，结合财务人员任职要求和工作特点，本文主要采用情景模拟，并结合以管理游戏公文筐等贯穿其中，确保测评的准确性和信效度。同时根据关键事件中体现的处理方法， 设计情景成功的解决方法或处理意见。除了利用上述方法从实际工作情景中提取情景和管理行为特征收集外， 还可以根据岗位的一般特征编制假想的情景。在编制情景时，应该考虑到这些问题情境能够让应试者处理起来有一定的难度， 并且对所有的应试者是公平的，注意不要应用对某些应试者来说是非常熟悉的情境，而对有些应试者来说是不熟悉的情境， 同时又要注意情景的典型性及操作简便性。
（四）测评的具体实施
1、测评师的选择与培训
有研究表明评价人员的类型会影响评价中心的构思效度。因此，在选择评价者时需要综合考虑，还需要注意评价者的社会地位或职位的平等，以避免最后的共同讨论变成一个或几个社会地位或职位高的评价者主导。当组成评价中心组时，要对其进行培训。无论使用何种培训方式，都要求测评师能够测评对象的行为，以特定的格式记录观察内容，根据评价指标对行为进行分类，根据测评对象的行为表现做出判断，并向其他测评师解释自己的观察记录，从不同的材料和演练行为中整合行为观察记录，其目的是获得可信并且准确的评价。
2、测评数据的汇总和处理
采用2维评分汇总方法，即针对每个财务人员的胜任力因子进行打分，赋以相应的权重，计算总分是一个维度。在赋值是注意，所有职位都具有的普遍性因子的权重要小于财务人员所独有的胜任力因子，具体实施权重设计时采用层次分析法，求出每个胜任力因子的权重。其次，每个测评师对测评对象在每项指标上评分后，要将所有测评师的评分整合到一起，形成一个整体测评分是另外一个维度。整合测评得分数据的方法主要有主观判断法和统计法。评价中心得到的数据结果为：最终指标评分和整体测评得分。
（五）测评的评价与反馈
评价分为三个阶段：第一阶段，测评前的评价。要来保证评估指标、评估标准等的科学性；确保胜任力评估模型与实际测评目的能够合理衔接；保证测评结果的有效性。第二阶段，测评过程中的评价。保证测评活动能够按照计划顺利进行；找出测评中存在的问题，确保反应财务人员实际情况的同时为提高绩效等提供重要依据。第三阶段，测评后的u价。可以对测评结果进行合理的判断以求达到最初的目标；为管理者决策提供所需的信息；为财务人员考评提供科学依据。
在诊断项目中，反馈的对象就包括测评对象和其直接上级，以便他们了解自身的实际工作情况和绩效，可以共同制定培训计划。可以采用测评沟通，每项测评一结束应立刻反馈给每位参与者，以利于其及时学习和发展新的知识技能，并在后续工作中学以致用；反馈给直接上级和管理者有助于管理者更加清楚地了解财务人员的实际工作情况，做出相关决策。
五、创新与不足
创新点：把胜任力模型应用到财务人员评价中心中，使得考核更加科学，贴近职位本身。利用胜任力模型中关键事件分析出的胜任力因子，可以简化考核中设立考核指标及标准这一步骤，增加考核的准确性和科学性。
不足：胜任力模型的构建是在前人的基础上，没有自己的独创性。同时，只是从定性上分析了基于胜任力模型的评价中心，由于时间和能力有限，缺乏实践验证。
【参考文献】
[1] 上官岐.企业财务人员胜任模型研究（D）.西安：西安理工大学，2007.
[2] 樊宏.构建基于胜任力模型的评价中心（J）.科学学与科学技术管理.2005，（10）.
在市场经济条件下，面对激烈的行业竞争形势，我国国有企业采取了一系列管理体制改革策略，并取得了卓效成绩，综合实力实现了稳步提升。行政管理作为企业管理体系中的基本构成部分，关系到企业生产经营的各个环节，其管理实效对企业可持续发展影响作用巨大。本文在对国有企业行政管理现状作出分析与简述的基础上，重点就国有企业行政管理体制构建策略进行了研究。
关键词：
国有企业；行政管理；现状；体制建设
长期以来，受历史因素的影响，我国国有企业行政管理制度、组织架构以及人资建设等诸多方面，都存在着很多现实问题，严重制约了其可持续发展。新时期，面对激烈的国内外市场竞争，国有企业必须要审时度势、顺势而行，注重理顺好自身内部关系，深刻认识到行政管理的功能价值地位，并构建了完善的实践体制，以从根本上提高生产经营水平，继而实现可持续发展战略。
1国有企业行政管理现状
在市场经济条件下，国有企业自主生产经营管理权得到了有效释放，其根本是来源于国家公共权力，事关党和人民的利益。在一系列政策方针的指引下，随着历史沿革，国有企业行政管理体制日趋完善，但其中依然表露出了不少问题，具体体现在制度体系、组织架构、人资建设等方面。
1.1制度体系
制度是一切管理行为实践的规范化、统一化，为国有企业行政管理提供了有力保障。目前，既有的国有企业行政管理问题主要表现为两种倾向，包括忽视规章制度建设和官僚思想较为严重。在具体的国有企业行政管理实践中，部分企业尚未建立完整可依的规章制度，岗位职责分配不清，工作流程混乱，导致事务性决策常常凭主观意愿决断，不仅严重影响了工作效率，还造成了一定程度的资源浪费。有些国有企业则官僚思想盛行，对本企业实际发展需求和行政管理特点认知不清，形式主义现象严重，将行政管理部门完全隔离开来，引发了其他部门的反感和排斥情绪，不利于其有效实践举措的制定与实施，同时还影响了内部稳定团结，长此以往势必会遏制国有企业的可持续发展。从客观角度上讲，制度体系缺失是国有企业行政管理不力的关键因素，是相关体制建设的重点方向。
1.2组织架构
传统国有企业发展模式下，其行政管理组织架构是基于德国社会学家马克斯•韦伯的“科层官僚制”理论形成的，即一种以分部—分层、集权—统一、指挥—服从等为基本特征的组织形态，着重强调以规则为管理主体的组织体系。计划经济体制下，在相对稳定的市场环境中，这种行政管理组织架构不失为一种效率较高的组织形式，其所创造的价值毋庸置疑。但市场经济条件下，国有企业逐步完成了独立经营、自负盈亏的市场微观主体变革，层级式组织架构的弊端开始显露，如组织规模无限制膨胀降低了信息传播效率，信息失真、扭曲现象逐步恶化，由此带来的后果不堪设想。此外，刚性的层级式组织结构也在某种程度上打击了员工工作创新的积极性。在这样的行政管理体制中，员工更多的是充当企业机器的附属品和零件，其个人自由必须要完全服从铁面无私的工作纪律，他们的个性及热情受到了压制，工作创新更无从谈及。
1.3人资建设
知识经济时代，人力资源是国有企业可持续发展的核心资本，亦是行政管理的重要项目。在长达两千多年的封建历史社会里，人性本位受到了极大限度地扼杀，这种思想依然在国有企业行政管理中蔓延。具体表现为，员工更多地被视为附属物，只是依附于企业的廉价劳动力，着重突出和强调了领导集体的核心价值，其常常采用一种自我折射的方式，用自己的思想指挥和控制员工劳动行为。在这样的行政管理环境下，国有企业人资建设表现出了无序状态，人际间的沟通不到位，破坏了内部和谐，同时亦打击了员工参与积极性。如此这般，在没有坚实的群众基础面前，国有企业行政管理形同虚设。以现阶段的国有企业人力资源管理来看，其仅局限于传统人事管理，从职能上看，只是做了一些基础的人员调配、职称评定等工作，难以与企业发展战略相容。但现实的状况却是，随着市场经济体制改革深入，企业间的竞争日趋激烈，尤其是自我国加入WTO之后，国有企业不单单面临着行业企业发起的挑战，同样还有国际化的大型企业集团，人才战略地位越发重要。
2国有企业行政管理体制构建策略
行政管理作为国有企业管理体制的基础构成，涉及到多个工作层面，其战略价值毋庸置疑，理应得到足够的重视与支持。基于上述分析，有针对性地提出了以下几种国有企业行政管理体制构建策略，以供参考和借鉴。
2.1完善制度体系
完善的制度体系是国有企业行政管理的基础，为员工行为规范提供了依据，同时也是现阶段实践中矛盾最为尖锐的集中点。因此，新时期，国有企业必须要重视行政管理体制改革，构建人性化的制度体系，藉此提高工作效率及员工积极性。简单来讲，完善的制度体系应覆盖国有企业行政管理各环节，包括权责制度、激励制度、工作流程等，并形成文字广泛传播到员工各阶层，由专人负责考核，保证其实施效力。值得提出的是，由于制度针对大面积的受众，因而其本身语言叙述要尽量简明扼要、通俗易懂，并且避免歧义的产生，如此才能更好地被执行。此外，国有企业的发展并非一成不变，这也就决定了其构建的制度体系始终存在不完善之处，需持续作出修改或补充。在此过程中，作出制度的制定者和实施者，行政管理部门更应关心制度的公正性、神圣性以及权威性，应在执行之后再采取动作，并深入了解员工群体的深层次需求，积极灌入以人为本的思想，以保证制度的执行效力。
2.2优化组织结构
根据上文分析论述，刚性的层级式组织架构不但降低了信息传播效率，还增加了一定资源成本，已然不再适应社会主义市场经济发展。相比之下，扁平化的行政管理组织架构则更加强调管理幅度的增加，可以有效解决国有企业经济体制改革中面临的种种难题，是现代国有企业行政管理体制构建的重点发展方向。在扁平式的行政管理组织框架下，各管理层级之间的联系越发紧密，其将更多的权利分配至中低端基层员工，体现了全员参与的理念，因而能够使整个组织更加有效的运作。同时，扁平式组织架构还可以大大缩短上情下达和下情上达的时间，继而使国有企业根据市场经济动态变化作出相关反应，保证了自身发展活力。在此过程中，网络科技发展，尤其是管理信息系统的出现与应用，为国有企业进行行政管理扁平化组织架构建设提供了基础环境支持，其多元化的信息存储方式及传播模式，实现了信息“集群式”管理，使得基层员工与领导集体之间的沟通更加高效和紧密，增加了行政管理体制改革的可能性。
2.3重视人才发展
在国有企业行政管理体制构建过程中，发展人才是第一要素，也是国有企业行政管理体制改革的重要基础。具体而言，新的市场经济竞争态势下，国有企业必须要审时度势，积极推行人才战略，重视人力资源管理，并主动渗透以人为本的理念，进以盘活既有人力资源存量，最大限度地激发和发挥其价值潜力。在完善的行政管理制度体系框架下，明确各类人才任聘标准，强化核心职员的选拨和培养，重视人才力量储备，建立健全奖惩机制，尽量防止人才流失。人力资源管理部作为第一执行人，要充分认清自身工作价值定位，理性分析判断员工的实践行为，及时发现其中的问题或不足，并有针对性地组织开展内部培训工作，必要时刻进行恰当处置。同时，依据相关制度规定，给予表现优异的职工适度精神奖励和物质奖励，肯定其工作价值，发挥榜样作用，营造良好的内部管理环境，实现企业发展与员工发展双赢。除此之外，国有企业还需进一步发展文化体制，潜移默化中培养员工对企业的认同感、归属感，增强自身向心力和凝聚力，进而支持行政管理工作的有效开展。
2.4融入先进科技
在网络化时代背景下，信息化建设已然成为改善国有企业行政管理现状的重要手段。近年来，随着市场经济下企业间的竞争加剧，信息化水平成为企业综合实力的重要考量，对提升国有企业行政管理效率及质量具有非凡意义。根据功能定位划分，国有企业行政管理信息系统包括事务处理系统、办公自动化系统以及决策支持系统等。其中，事务处理系统能够辅助完成国有企业行政管理相关事务数据的搜集、分类、存储、维护及更新等工作，并到内部互联平台上，以便于相关应用层的查阅和使用，有效保证了信息的真实性、时效性。办公自动化系统是基于计算机网络的多功能集成系统，它使得国有企业行政管理相关工作实现了电子化管理，有效减少了职员工作量，同时也在一定程度上节约了人力资源。决策系统是基于管理信息系统发展起来的，它有效整合了国有企业各种内外部信息资源，通过数学模型和知识模型的结合，为生产经营决策提供了支持，其良好的人机交互性能，大大提高了相关工作质量。
3结语
总而言之，构建完善的行政管理体制，对国有企业发展而言至关重要。由于个人能力有限，加之各国有企业行政管理工作实践存在差异，本文作出的研究可能存在不足之处。因此，希望学术界可以持续关注国有企业发展，理性分析其行政管理现状，及时纠察出其中存在问题，并有针对性地提出更多行政管理体制构建策略，实现其经济价值、社会价值的提升。
参考文献
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