时间：2023-09-21 17:54:07
序论：在您撰写企业的人力资源时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
中图分类号：F7 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-05-00-01
人力资源是企业发展的原动力，企业竞争本质上是“人”的竞争，企业要想取得可持续发展优势，就必须依靠“人”来维持和培育核心竞争力。企业能否培养出优秀管理人才和高素质员工，人力资源培训与开发尤为重要。
一、人力资源培训是企业生存发展的战略选择
（一）人力资源培训是提升工作绩效的必然手段。“人岗匹配”是企业正常运转的最基本条件，企业任何一个层面人员素质达不到岗位要求，职务水平与岗位标准存在差距，就会形成工作短板，影响到企业整体功能的发挥。而良好的培训是弥补或消除这一问题的必然手段。
（二）人力资源培训是文化养成的有效途径。人力资源培训能够有效激励员工，增强企业凝聚力，增强员工归属感。今天的人力资源培训，已不仅仅是传统知识、技能教育，更重要是通过培训传播企业价值理念，进行文化养成教育，激励员工实现自身价值。经过培训，企业中不同的“人”，逐步锻造成为统一、和谐、高效的工作团队，团队利益和企业利益紧密相连，增强了企业搏击市场的能力。
（三）人力资源培训是员工职业成长的动力源泉。培训与实践的有机结合，就是员工职业成长最好的磨刀石。通过培训，企业获得了高质量、高素质的人才队伍，而员工增强了对企业文化的认同，掌握了先进的管理理念和管理方法，提升了专业水平和技术素养。职业成长是企业给予员工最为宝贵、终生保值的财富。
二、人力资源培训的常见问题不容忽视
（一）对培训作用缺乏足够认识。不少企业尚未形成现代人力资源管理理念，人力资源增值意识较为淡薄，把员工视为成本。一些企业管理层认为，培训资金投入多，回报周期长，是一件得不偿失的活动。不少企业即使搞了培训也不愿意多掏“腰包”，而尽可能地削减培训费用。
（二）对培训定位缺乏战略思考。培训理念落后，培训定位不明确，缺乏系统思考和战略规划，不清楚企业需要怎样的培训。培训不仅是依据岗位要求，开展专业知识和工作技能培训，还要持久地调动员工积极性，形成企业的凝聚力，为企业未来发展积蓄和储备人才。只关注培训短期效应、忽略长效机制的作法，仅满足当前工作需要，势必影响企业长远发展。
（三）对培训流程缺乏有效管理。培训需求分析、培训目标、培训计划、培训实施和培训评估，是培训全过程的一种规划。不少企业在实际操作中没有形成完整循环，只关注了部分环节，影响了培训效果。运用传统“填鸭式”授课，使员工失去培训兴趣。培训对象不全，激励机制不健全，培训评估不全，都会影响培训的效果。
三、加强企业人力资源培训的对策与思考
（一）从战略高度思考和规划人力资源培训。首先，领导者要真正转变观念，从战略高度认识人力资源培训的价值。其次，认真审视企业人力资源现状，结合企业近、中、远期发展规划，依据人力资源需求来定位培训工作，把培训任务与企业战略目标结合起来，使培训设计更具针对性和目的性。要把着眼点放到如何开发人才、合理利用人才，有效管理人才上来，统筹考虑，整体设计，分步实施。根据不同的培训功能定位，开展个性化培训模块设计。
（二）强化培训工作的全流程管理，提升培训效能。重视培训需求分析。在规划与设计每项培训之前，运用问题调查、问题诊断、原因分析等手段，系统鉴别员工知识、态度、技能与问题产生的联系及影响，确定是否需要培训，需要何种培训。
细化培训对象分类。各个层级人员都应接受培训，包括高、中、基层管理人员，专业技术人员，普通员工，新员工以及班组长等等，每个层级培训学时应有明确要求。对新员工进行企业价值观教育，走好职业成长第一步；普通基层员工应立足夯实本岗位技能，“精一岗，会两岗，懂三岗”，培养更多的技能专家和技能大师；中高层管理者和技术骨干要着重开发其组织协调能力、决策能力，为企业储备更多优秀人才。
优化培训方式方法。发挥企业培训资源优势，采取职工喜闻乐见的方式进行培训。提倡互动式、答疑式、研讨式的培训方法；提倡培训实施情景演练；提倡实物教学法，增强实际工作技能；提倡导师带徒，集中培训和单兵教练相结合；提倡让受训者走上讲台；提倡研发仿真系统，建立电子练兵系统；提倡在线练习、考试，增强培训的便捷性和趣味性；让远程培训融入企业人才开发，为人才培养发挥作用。
强化培训效果评估。从反应层评估、学习层评估、行为层评估、效果层评估四个层面进行评估，只有全方位的评估才能发现问题，使培训收到实效。
（三）搭建政策平台，强化机制建设，确保培训工作健康开展.培训的根本目的是为企业发展提供合格人才，培训是人力资源管理体系的一环而非全部，培训效能的最终发挥，不仅取决于培训工作本身，更取决于企业是否具备良好的政策环境和支持平台。企业要谋求长远发展，就必须不断探索制定切实可行的人力资源开发、培训和利用策略。例如，建立具有竞争力的薪酬机制；帮助员工建立职业生涯规划；为员工提供晋升渠道；结合培训实施内部流动，将工作内容扩大化、丰富化，提高员工工作与志趣的结合度；建立规范的员工绩效考核制度、确保人力资源培训成果的转化与应用。
为防止关键人才流失，可将构建风险防范机制与企业人力资源培训结合起来。为一些关键岗位制定人才储备计划，作为一项管理工程纳入企业培训体系，“接班人”培训应作为企业中一项重要的培训内容，确保有充足的培训资源投入。可通过“一对一”、“一对多”、“师徒结对”等培训方式，搭建企业核心能力传递平台，让更多储备人才掌握核心岗位工作能力，一旦发生岗位人员流失，能够及时进行人员替补，确保企业利益不受损失。
参考文献：
[1]袁芙萍：《对加强我国企业人力资源培训的思考》，《攀登》，2007年04期
关键词：人力资源电力企业管理理念
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和等待投入建设的人口的能力。我们不仅要重视人口数量的控制， 更要重视人口质量的提高， 重视人力资源的开发利用和培训提高，使我国丰富的人力资源成为推动经济发展和社会进步的力量。随着两个根本性转变和“科技兴国战略”、“可持续发展战略”的实施，人力资源开发与管理问题就显得更为重要。
一、电力企业人力资源管理的着重点
电力企业人力资源管理既是老问题又是新问题。新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的着重点必须做出相应的调整。在当前形势下，做好人力资源管理工作，就要真正做到以人为本，强调对人力资源的管理、开发、利用，围绕吸引人才、善用人才、培养人才开展工作，形成人力资源管理的良性运行机制。
(一)吸引人才，重点是突破人才壁垒，树立开放选人的观念
由于历史原因，电力系统的人才队伍没有很好地融入社会人才体系。主要表现在：一是人才的流动性较差。二是人才选拔的民主化程度仍然不高。因此，电力企业要大胆破除行业壁垒，让人才有序流动。对企业需要的紧缺人才，要敢于从社会上招聘：对企业不需要的低素质人员，要尽可能多渠道分流。通过畅通“进口”与“出口”渠道，实现人才的优化配置，增强人才队伍的活力。
(二)善用人才，重点是突破重用轻管的倾向，树立管用并举的观念
人才成长、成熟的过程，是不断克服缺点、发扬优点、完善自我的过程。在这个过程中， 既需要人才自身的主观努力，也需要组织的严格要求、严格管理、严格监督。因此，我们一定要牢固树立管用并举的观念，在优化配置、合理使用人才和关心爱护人才的同时，严格按照德才兼备的原则，加强对人才的教育管理，确保企业的健康发展。
二、培养人才，重点是突破单一培养倾向，树立综合培养观念
每个企业都有多样化的人才需求。然而许多企业在人才培养上却缺乏系统性，培养手段单调、走向单一、层次单薄、供需脱节，严重制约了人才战略的实施。因此， 对电力企业的人才培养，在观念上要把握好四点。一是纵向上的层次性。既要培养高级管理人才，也要培养各类专业技术人才，并形成梯队。二是横向上的综合性。三是总体上的系统性。即在认真分析、把握企业的人才需求预测的基础上统一规划、统一实施，科学合理地使用人力和资金，以免造成不必要的浪费。四是手段上的多样性。要充分调动各方面的积极性， 拓宽培训渠道，广泛运用先进的培训手段，不断提高人才培养的质量。
(一)完善岗位分析制度
电力企业岗位众多如运行、检修、职能、后勤等，是人力资源开发和管理的重要组成部分。也是科学用人的基础和前提。通过分析研究，可以明晰各个工作岗位的任务和性质，从而能为科学的确定适合于从事这项工作或岗位的人选提供依据。
(二)建立公开、公正、透明的招聘制度
电力企业中的一些岗位特别是一些热门岗位的人员配备，要采取公开、公正、透明的招聘方法。这是企业内部挖掘潜力的平台，更是企业广大员工展现能力、显示才华、选优淘劣的舞台。只有公开、公正、平等的选拔人才，才能使企业中的人才发挥其最大能量，企业才能做大做强，获得最好效益。
(三)观念创新，树立“以人为本”的人力资源管理理念
电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用”是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。
(四)建立弹性人力资源管理模式，形成优胜劣汰的竞争机制
人力资源规划的刚性特点，其实是电力企业人力资源管理的致命伤。电力企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能。这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行，电力企业自身也应该抓住电力体制改革的契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。同时电力企业应该建立和完善优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗， 充分发挥主动性。电力企业通过实行劳动合同制，正是这种劳动合同的关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空问。这就对人力资源管理提出了新要求，要用事业留才，营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，并积极为他们提供锻炼、实践的机会和舞台，使雇员的个人收益、自我实现需求在与企业共同发展中得到满足，使优秀人才进得来， 留得住； 用重金聘才，对一些重要岗位和特殊专业技术人才，尤其是一些重要工程项目急需的人才，要敢于突破传统观念，打破常规，重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务；竞争用才，在企业内部积极倡导能者上、平者让、庸者下的竞争用才氛围，树立“注重实绩、竞争择优”的用人理念，通过公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理，使优秀人才在竞争中施展才华，脱颖而出。
(五)合理配置人力资源，为企业的可持续发展提供人才保证
在新的市场竞争条件下， 只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划， 深入挖掘内部人才潜力， 拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。总体上讲，有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准， 而且这一标准必将进一步普遍化。
(六)加强企业文化建设，创建吸引和留住人才的文化氛围
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为，以使员工的行为符合企业发展的预期目标，在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念，则企业就形成不了一股合力。因此要大力加强企业文化的建设。营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度， 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工， 为他们解决实际困难，以增进员工对企业的归属感。要实施激励机制， 以激发员工的成就感和创新精神， 增强企业的凝聚力和战斗力。
(七)加强企业人力资源管理队伍建设， 提高人力资源管理水平
现代企业的发展，人力资源管理工作占有非常重要的地位。人力资源管理人员的素质状况， 关系到人力资源管理成效的大小。因此，加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才， 充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源管理人员通过勤奋学习提高自己的业务知识和技能，以不断提高企业人力资源管理水平。企业的经济效益好，企业才能永远立于不败之地， 随着我国电力体制改革的实施，电力企业面临新机遇和挑战，目前电力部门实行的；“厂网分家、竟价上网”的市场经济体制，能让企业的每一个人都能够发挥他的最大的能量，创造最佳效益，这是企业当今改革的需要，也是保证企业本身更好发展的必由之路我们必须去身体力行之。
总之，人力资源管理观念和水平的差异性将影响企业经济发展的速度。企业的经营成败，不只是依靠企业具备多少资金和多少设备，关键是靠那些有效掌握、利用企业现有资源的高素质人才企业人力资源管理只有树立以人为本的管理观念，努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会又好又快地发展。
参考文献：
[1] 高景松.关于电力企业人力资源管理问题的探讨[J].供电企业管理，2OO2.2:42-43；
关键词：现代企业企业管理 人力资源经营水平
一、 引言
这是一个全新的时代，我们的国家，不论是经济水平，还是科技水平，都以前所未有的速度在发展，可是，这依然无法避免一个事实，那就是这些企业在其发展的过程中依然会有一些问题。
煤炭企业作为传统型的国有企业，企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。
而且，虽然我国的煤炭企业的竞争受还不是很激烈，但企业的发展与转型却是一个必然的大趋势。今后，煤炭企业和其它企业之间的各种竞争也必然会呈现出越来越激烈的一个趋势，企业要想真的走上一条可持续发展的光明道路，在未来的市场竞争中站稳其脚跟，就必须在人力资源管理上提高水平，为企业的发展输送源源不断的优秀人才，只有这样，才能够保证企业的技术创新，管理优化，市场得以更大领域的开拓。
二、现代企业人力资源管理存在的问题
1.管理与企业实际发展战略相脱节。目前我国的企业并没有完全摆脱了旧的人事管理体制的痕迹，政企脱节现象还没有得到根本改变，在员工的招聘，岗位的调配，职务的晋升以及薪酬的调整等方面，企业人力资源部门虽然拥有很大的权力空间，但与实际差距不小，企业人力资源部门在管理中往往不以服务企业发展战略为目标，而是因管理层的意愿和企业某一阶段的管理需要而因人设岗，而不能真正服务于企业的战略发展。
2.企业人力资源管理角色仍然没有得到企业的足够重视。目前我国仍然有很多企业的人力资源管理还只是个摆设，管理的专业作用没有得到充分发挥，而且还有着更多的一部分企业根本就没有设置专门的人力资源管理机构，即使企业也按照市场发展的需要，设置了企业人力资源部门，人力资源部门的职能仍然大都由企业的总经理办公室或行政部兼任。在实际运作中，即使设立的人力资源部门没有由他部门兼管，工作中还得兼任许多与人力资源管理关系不大的一些管理职能，还有的人力资源部门甚至只是管管档案、员工工资和劳保等，仍然依照企业传统管理模式进行操作。
3.不注重企业文化的建设。好的经济效益源于企业的优秀，优秀的企业则是依赖于优秀的企业文化。我国大多数的企业在这方面做的不够好，在企业管理中仍坚持于传统的思想政治工作，以宣讲满堂灌输为主，从而使企业文化流于形式，致使营造良好的企业经营理念，发扬主人翁精神成为一句空话，导致员工价值取向与企业的经营发展产生背离，员工之间难以形成合力，难以形成与发展战略相融合的企业文化。
4.企业员工素质较低。目前由于企业用人体制的原因，很多优秀人才不愿意到企业工作，致使企业录用的高素质的员工数量不足，员工普遍存在综合素质低，高学历高智商的人才较少。即使录用了少量素质较高的员工，但由于企业的发挥空间有限，对人才能力严重限制和浪费，也阻碍了人才能力的发挥，致使很多员工只是将眼前的工作视为谋生的手段，不积极主动发挥主观能动性努力工作，士气得不到提高。
5.企业管理人才队伍缺乏专业化。企业的良性发展离不开现代化人力资源，脱离了这个基础，一切发展只能是空谈。但细究我国企业人力资源的现状，大多数企业都没有一支成形的现代化的人力资源管理人才队伍，也都没有配备专职的人力资源管理人员，在人才管理上甚至还在沿袭传统管理模式，人力资源管理部门作用成了摆设，作用得不到充分利用，甚至还有一些企业忽视人力资源管理工作，在安排管理人员时，让非技术人员管理技术人员，或将工作能力差、不胜任其他工作的人员调到人力资源部来从事所谓人力资源管理工作。
三、 企业人力资源管理的对策
1.将人力资源管理工作提升到战略高度。纵观企业的发展史，其实企业的发展史也就是人才的发展史，企业的发展方向决定在人才的手里。只有将企业的人才资源科学合理地最大化调动起来，让人才的积极性充分被调动起来，交人才的才能和创造性激发出来，企业生机和活力才能激发，企业才能得到快速发展。所以企业人力资源管理、规划必须从战略的高度进行科学制定，在制定规划中企业决策者不仅要解放思想和转变观念，还要注意企业的发掘人力资源战略规划，只有切实制定出符合本企业人力资源规划，并能切合实际的扎实推行，才能保障企业的快速发展，真正让企业的人力资源管理摆脱传统的简单人事管理，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
2.构建全方位人力资源管理体系。企业人力资源管理措施是包括选人、育人、用人、留人等工作的一项系统工程，人力资源管理措施从制度的制定，再到拿到企业中实际实施和监督，必须要科学、完整、紧密的与企业界需求结合在一起。在企业充分认识到人力资源管理的意义和重要性后，要高度重视人力资源管理部门工作，构建企业的人力资源管理体系，并使之专业化，并全方位开展工作。
3.人力资源管理者的综合素质要不断提高。人力资源管理者的素质决定着企业整体管理的水平，但人力资源管理者素质的提高，不仅要利用购置专业书籍增强知识，还要经常性的组织他们到经验丰富的企业去学习交流。为了提高企业整体素质，还要通过外部招聘的方式，聘请资深专家来企业担任人力资源管理者的职务，并鼓励带动和培养企业的其他职工，只有这样才有利于企业成长和发展的。
4.借企业文化凝聚企业员工合力。利用良好企业文化营造的工作环境，不仅对员工有着很强的吸引力，还能大幅度的提高员工对企业的亲和力，减少和降低企业人才流失率，营造员工安心工作的氛围。在良好的企业文化的作用下，通过企业建立起共同的价值观念、企业目标，使员工主动凝聚在企业周围，让员工更具有责任感和使命感，从而主动把自己的力量和智慧汇聚工作上来，把个人的行为统一于企业行为上，进而凝结成推动企业发展的巨大动力。此外，良好的企业文化还能树立员工正确的价值观，凝聚员工的攻坚合力，还能对于稳定员工起着重要的作用，进而达到稳固企业，提高经济效益的目的。另外还可以借助企业文化的人文力量，为员工创造一个人际关系和谐、生活丰富多彩的宽松工作环境，从而让员工够充分实现自我价值，发挥工作主动性。
四、结束语
综上所述，其实当代企业发展说到底做仍然是由人才决定。特别是在环境与资本对等的条件下，人力资本作用决定着企业竞争力的大小，随着现代企业的发展，人力资源丰富与否，决定着人才的创新意识和创新能力，人才在企业的作用已越来越大，建设和拥有一支高素质的企业人才队伍，已成为企业在激烈竞争中立于不败之地的必备条件，因而那个企业拥有的人才量越大，那个企业的竞争力就越强。
参考文献：
[1]王洪连.煤矿企业人力资源管理初探[J].价值工程，2009，（1）：12-13.
[2]张金锁，张恩强等.中煤东坡煤矿人力资源管理与精英管理筹划研究（研究报告）.西安：科技大学，2006，9.
•小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
•小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。
•小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。
•小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。
•小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。
小企业的人力资源管理建议
1.原则
•小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。
•小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。
•小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
2.操作
•小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。
•小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。
•小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“强”而“大”。
•小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。
关键词：电力企业 人力资源 规划
一、人力资源规划概述
人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用，是连接企业战略目标和人力资源管理的关键纽带。通过人力资源规划，提供业务所需的充足人力配备，提升人员素质，优化人员结构，不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效推进，充分发挥人力资源对战略目标实现的支撑作用。
二、电力企业的人力资源规划
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。本文着重对人力资源总体规划中的人员需求和供给规划进行详细探讨。电力企业人力资源规划体系的构建一般可归纳为以下步骤。
1.内外部环境分析
企业的外部环境包括国家经济大环境、电力行业政策规定等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业的发展战略、企业文化、经营理念等。根据对以上因素的分析，找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁，厘清企业对人力资源规划的要求。
2.人力资源现状盘点
通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。人力资源现状的盘点主要是对人力资源效率、员工数量、结构及质量、员工流动性、人力资源管理机制等方面进行现状梳理和分析。
3.人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，电力企业在明确本企业人力资源需求的影响因素的基础上，还可以结合对标管理的理念，参考同行业先进企业的定员定编标准，选择合适的预测方法和模型。因此，电力企业的人力资源需求分析一般包括以下内容：
（1）人力资源需求总量预测。基于历史数据分析和外部标杆研究，并从用工效率、企业规模等维度，分析影响电力企业人力资源总量的多个因素，进行相关性分析，确定关键影响因素，建立人员总量需求预测模型。并分析目前的人员构成和技能结构，并提出人员结构优化建议。
（2）各专业类别人力资源需求量预测。对不同专业类别人员的业务特点进行分析，结合历史数据，分析影响各类别人力资源总量的因素，并进行相关性分析，确定影响各类别人员数量的关键因素。通过综合运用标杆法和回归法等预测方法，建立各专业类别人员需求预测模型。并分析不同类别人员业务特点，基于企业当前人员素质当量等信息确定人员质量标准，结合企业的未来发展规划对各业务线的要求，提出各专业类别的人员技能结构的规划建议。
4.人力资源供给分析
企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。在目前电力行业用工总体趋紧的大环境下，电力企业的人力资源外部供给相对较少，电力企业关键要做好企业内部的供给预测，主要包括人力资源数量和质量两方面内容。
（1）人力资源数量规划。根据人力资源需求分析，对人员流动状况进行分析，包括人员离职、淘汰、退休、招聘、晋升等，对未来人员供应状况进行预测，并确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡，如果未达到平衡，可以针对性地进行招聘、培训或晋升、调配等工作。
（2）人力资源质量规划。根据人才质量标准，制订具体的培训提升计划，建立多个人才梯队，在出现人才短缺时，及时补充新鲜血液，确保人力资源规划的实施落地。
5.规划的实施
21世纪是知识经济的时代，知识逐步取代了实物资产投入在企业价值的创造过程中的重要作用。作为知识载体的人力资源成为影响企业生存和发展的基本要素。因此，如何加强对人力资源的管理，将以人为本的现代人力资源管理理念融入到企业的核心价值观中去，成为现代企业必须思考的问题。这也是电力企业人力资源管理所面临的问题。随着电力体制改革逐步深入，现代电力企业制度逐步建立，并加大了对电力基础设施的投入，大量大型的项目先后上马。这些都对员工的素质要求越来越高，掌握电力高新技术的员工成了企业的一项重要资源。如何管理好这一重要资源，合理评价人力资源的使用效益成为电力企业人力资源管理工作的一项重要内容。要合理评价人力资源的使用效益，就必须对人力资源的使用成本和价值进行科学合理的核算。但是传统的会计方法忽视了对人力资源价值的研究，因而新形势下电力企业有必要结合自身的实际，探讨和研究人力资源会计的有关理论和操作实务。通过人力资源会计这个新视角将电力企业的人力资源管理提高到一个新水平。
二、电力企业人力资源会计应用的探讨
人力资源会计能完整、科学地反映出企业的人力资源这一状况，既承袭了传统会计学的基本原理又在内容上有所创新改革，较传统会计对人力资源的核算更具优势。但是我国人力资源会计尚处于探索阶段，其理论体系和计量方法尚有待完善，因此在电力企业不宜急于将其纳入现行的财务会计确认、计量、记录和报告体系，应先将人力资源会计纳入管理会计的范畴，仅作为电力企业的内部决策之参考。下面从人力资源会计的确认、计量和核算内容等三方面探讨电力企业人力资源会计的应用：
2.1人力资源会计的确认
人力资源能否确认为企业的一项资产，是人力资源会计能否成立的关键。人力资源是否是资产的问题，目前己得到大多数学者的认可。但是对于人力资源资产究竟应确认为有形资产还是确认为无形资产却还存在争议。笔者更倾向于将人力资源归类为无形资产。我国《会计准则》规定：无形资产指企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产。其具有以下特征：1.由企业拥有或者控制并能带来未来经济利益；2.不具有实物形态；3.具有可辨认性；4.属于非货币性资产。对应无形资产的定义与特征，我们可以发现人力资产的特征与无形资产的定义和特征是相当吻合的，主要原因有两点：首先，企业通过与员工签订劳动合同，拥有了人力资源的使用权，且人力资产是能为企业带来未来经济效益的；其次，人力资产不具备实物形态但可辨认，企业员工虽具有实物形态，但人力资产是指员工的服务潜力，这种潜力是没有实物形态的。
2.2人力资源会计的计量
“会计的灵魂在于计量，计量是会计系统的核心职能”。目前，在计量人力资产的方法上出现三种典型代表：历史成本法、重置成本法和机会成本法。一是历史成本法。它是按历史成本计价原则，以人力资源成本的取得、开发、安置、遣散等实际支出为依据，并将其资本化的计价方法。历史成本法的操作简便易行，计量准确，具有可验证性的特点。二是重置成本法。所谓重置成本，是指在当前的物价条件下，由于置换目前正在使用的人员所应付的代价。它包括两个要点，其一是由于现有员工离去导致的离职成本，其二是取得、并开发其代替者的成本。三是机会成本法。这种方法是以企业员工离职而使企业蒙受的经济损失为计价依据进行计量。机会成本更接近人力资源的价值，但机会成本在数量上是难以界定的。从目前的理论研究与实践成果看，综合运用这三种方法可以取长补短，更为科学合理地计量人力资源的实际价值，从而较好地解决人力资源会计计量中存在的问题。综合运用三种会计计量方法，不但可以全过程计量与反映人力资源的投入与产出，还可以从人力资本投入和产出的不同角度反映与计量人力资源。
2.3人力资源会计核算的内容
电力企业人力资源会计应该按照人力资源从进入企业到退出企业的全过程进行分类，即按人力资源投入企业、在企业工作、最后退出企业的过程进行成本项目的分类，记录人力资源的取得、开发、使用、保障和离职成本五大类，并进行科学的加工、处理，以全面反映人力资源的资产状况。
2.3.1人力资源的取得成本
人力资源的取得成本是企业在取得人力资源过程中发生的成本，包括：为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的招聘支出；为选择合格的员工而发生的选择支出，如：面试、测试、体检费等；为取得已确定聘任员工的合法使用权而发的录用支出，如：录取手续费、安置费等。
2.3.2人力资源的开发成本
由于电力企业的特殊性，为了提高生产安全性和工作效率，还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们合乎工作岗位的要求，这种费用即人力资源的开发成本。包括：对上岗前的新员工在规章制度、基本技能等方面进行教育所发生的岗前培训成本；为使员工达到岗位要求而在不脱离岗位的情况下对其进行培训所发生的在岗培训费用，如：培训师费用、因培训而消耗的材料等费用；员工脱离工作岗位接受培训而发生的脱产培训费用，如：培训机构收取的培训费、被培训人员的工资及福利费、差旅费、资料费等。
2.3.3人力资源的使用成本
人力资源的使用成本，是企业在使用员工的过程中发生的成本。包括：保证员工维持其劳动力生产能力所需的维持成本，如：工资、津贴、福利费等；为激励员工，对其超额劳动或其特殊贡献所支付的奖励成本，如：奖金；为调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳而产生的调剂成本，如：员工疗养费用、员工文体费等。
2.3.4人力资源的保障成本
人力资源保障成本，是在员工丧失劳动能力时，为保障其生存能力而必需支付的费用。包括：因员工工伤事故而应给予的劳动保障费用，如：企业承担的工伤员工的工资、补贴等；因员工工作以外的原因引起身体欠佳不能坚持工作，而需要给予的医疗保障费用，如：产假补贴等；还包括企业为员工购买的养老保险、失业保险等社会保障性支出。
2.3.5人力资源的离职成本
人力资源的离职成本，是由于员工离开企业而产生的成本，包括：企业辞退员工或员工自动辞退时，企业所补偿给员工的费用；由于员工离职造成职位空缺的间接损失费用等。在现行的会计核算中，上述的各项支出均计入当期损益，但在人力资源会计角度，通常将人力资源取得支出和开发支出予以资本化，而维护支出等则计入当期损益，但对数额较大的一次性维护支出，也可计入待摊费用，分期计入损益，使会计信息更具真实性、相关性。
三、结语
2006 决胜人力资源 准备好了吗?
“能有效掌握中国市场者,方能掌握全球市场”,趋势大师大前研一如此断言。
中国经济的春天已经到来,这已是几乎得到全球公认的现实。连续八年GDP成长超过7%,以高速的成长和巨大的市场潜力,中国迅速成为全球重要一员,改变着世界经济版图。而与此同时,中国企业的发展仍需要跨越也面临了前所未有的挑战。
如果说,80年代企业只要有勇气,就能快速成长,几乎每个行业都有巨大的商业机会;90年代到2000年前后,资本带动了一大批新技术企业的成功。在投资由狂热追捧日趋理性乐观的今天,雨后春笋般的中国企业成长起来,其中不乏熠熠生辉的“新星”;但草草收场快速退出市场的也不在少数。中国企业良性成长的要素究竟是什么?除了资本和市场,企业的眼光还应该投向何方?
“创业年”,企业万事具备?
国家在“十一五”期间,仍将重点鼓励发展第三产业,政策的着眼点就是努力改善中小企业的发展环境,让小企业更好地生长,吸引劳动力,也让老百姓积极去创业,当上小老板。另一方面,国外资本继续对中国企业的看好也在持续走高。IDG技术创业投资基金合伙人李建光在京港投资洽谈会上预言,“从2005年12月初到2006年上半年,将有40家国际风投机构的50亿美元资本在北京寻求合作伙伴,其中相当一部分将投向IT领域。”
一个勿庸置疑的事实是,2006年,中国经济的持续高速发展,得到政策和资金双重扶持的中小型创业企业,将在今年显示出对经济和社会就业的影响。
但对中国企业而言,和前所未有的商业机会、数以亿计的资本一起到来的还有从未遇到的难题——这些创业型中小企业是否真的找到快速成长的沃土?如何选择自主创新的发展路径?如何从激情粗放的创业期过度到理性、良性管理的平稳成长期?在相当长的时间内,这些都是大多数创业型企业无暇考虑的问题,也正是由于对企业全面管理的忽略,创业型企业的发展也受到自身认识的极大制约。
2005年,不断爆出的大企业的管理问题,就像一课课生动的案例,再次敲醒企业主和管理层,即使在那些非常稳定、自成体系的企业,管理也是难以顺利通过的“瓶颈”。尤其是由大宗并购带来的人才流失,以及集中发生的大企业高管跳槽和由竞争带来的人才抢夺等现象,无一不提醒着,中国企业的人力资源管理将面临从未遭遇的严峻挑战。
一方面,全国范围内公司员工流失率逐年攀升(据Hewitt调查),多数企业却并不知道怎样在激烈的竞争中制定完善的发展计划留住人才;另一方面,大量自主创业的中小型企业(其规模和数量还正随着政策的鼓励和国外资本的支持不断上升)尚难以形成科学的人力资源观念,将在很大程度上影响其快速发展。,而对于跨国企业来说,如何解决人才本地化和与国际化接轨,也仍是短期内难以突破的问题。
有了机会,有了资本,人力资源很可能成为下一个阻碍企业发展的绊脚石。
人力资源战略 企业成为巨人的秘密
中国的人力资源管理没有历史可言。从高等院校来看,到目前为止还不能提供足够的人才;在企业中,多数企业还没有形成自己的核心人力资源管理战略,甚至缺乏基本的人力资源管理思想。很多企业在年初制定、推行新一年的公司战略规划时,其中的大多数并不知道如何将人力资源管理纳入到整体战略中。对于中国企业而言,人力资源是最需要企业管理却最难管理的一个空白地带。
企业经常困惑的问题,诸如人才从何而来、何时出现?为什么公司有良好前景和工作环境还是面临人才流失的困境?为什么企业在市场走红、业务快步健跑的同时,仍感觉力不从心……从单一环节上看,可能都是人力资源管理的“常见病症”,而这些长期、持续的困扰,很可能不只是人力资源工作的不足,而是企业对人力资源管理战略认识不足导致。
如何规划、营造一个利于人力资源调配的环境和体系,并形成一种科学的人力资源管理观,并在企业发展过程中一一落实,似乎是短时间内不可能完成的难题。但毫无疑问,中国企业只能也必须从头学习这必不可缺的一课。
要想看的更远,最简单的方法就是站在巨人的肩膀上。
中小企业并不能承担时间成本摸索完全属于自己的人力资源管理体系,但相对而言,现有优秀人力资源管理理论和案例中,都不乏经典和切实有效的方案,经过梳理和“贴身”修正改造,就能“为我所用”。
纵观国内外的优秀企业,无论他们的管理特点如何相异,但有些基本出发点却是惊人地一致。比如,合理科学地利用人才,才能使企业不仅拥有现在,而且也能在未来立于不败之地;一家优秀和能持续发展的企业,必须依靠整体力量推动发展;吸引和留住核心的人才,为他们创造良好的发展环境,使之认同企业、引为骄傲等。这些基本出发点仿佛深入骨髓,固化到企业的管理战略中。
目前国内人力资源管理领域已经开始出现理论修养和案例阐释都达到一定高度的研讨和培训,与此同时,很多优秀的管理工具书也纷纷面市。这些都是创业型中小企业宝贵的方法论素材来源。从成功企业中找出制胜DNA,人力资源管理就有了方法,才可能提升进而在管理上自主创新。
在“创业年”的2006,即将有一大批企业向我们展示新技术和新市场的魅力。在新兴企业为崛起奋斗中,在新老企业的市场胶着角逐中,企业似乎不应当忘记作为发展之本的人力资源管理。在制定和推行新一年战略规划时,企业不妨多想想,真的准备好了吗?
链接:如何提升人力资源管理素质
? 专场培训
由权威人力资源管理专家和企业管理者进行的培训和演讲,是培养企业人力资源管理全局观的最直接途径,同时也能提供很多被证明成功的管理方法。
? 专业图书
就目前优秀的人力资源管理图书来看,主要分为几类:
