时间：2023-09-20 16:02:10
序论：在您撰写如何解除风险管控时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
2007年发行的电影《王牌天神续集》，总共投资了1.75亿美元，是截至当时喜剧电影投资金额最高的一部作品。然而，院线销售成绩却十分糟糕，首映当周票房只有3000万美金，且影评非常差。然而，最后投资方却没有造成巨额亏损，主要原因有二：①虽然（（王牌天神续集》投资金额庞大，却只是母公司通用电器当年度1680亿美元营收中的一个零头。②海外票房、DVD与其他衍生版权的总收入，补回了在院线放映时收入不足的部分，最后反而还小赚一笔。
或许你会问，电影业的风险控管手法，如何应用到出版业的退书控管？以下是笔者的一些建议：
（1）盈亏互补，而非单书利润中心制。首先，出一本书的成本计算方式应该修改，放弃以单书（利润中心制）计算成本，改以营业额占比来计算成本。
假设：A出版社一年达到损益两平的营业额是500万元新台币，应该抓出新书、再版书，其他滞销书各自的营业额占比，以降低新书必须承担的营业额压力。
让畅销书与长销书作为新书的后盾，让出版社敢于投资出版一些可能不会大卖，甚至会小亏或滞销，但很重要的书。
（2）尽可能地兜售海外版权、电子版权。台湾业者应该积极地开发海外版权，至少是中国大陆与马来西亚、泰国、韩国版权的销售。大型经销商或出版集团可以成立海外版权销售部门，协助旗下的出版事业部门都受海外版权。
电子版权也一样，虽然电子书的销售状况不尽理想，但还是应该想办法把电子书版权推销出去，多一个曝光就多一个销售机会。
（3）放弃并时性的发行/铺货模式，改用序列式的发行/铺货模式。以前的发行/铺货模式，是一口气全面进入连锁书店、实体书店、网络书店与其他通路，导致重点书的起印成本高，若是销售不如预期，退书率便很恐怖。因此应该改用序列式发行/铺货模式。如先进便利超商通路，再进网络书店或实体书店，最后再进量贩店、海外通路、折扣促销。
序列式铺货模式，可降低起印量，扩展接触读者的管道，评估每一种通路的销售与退货状况，抓出每一种图书类型的可能销售与退货占比，减少无效铺书以及过高的退书率。
（4）投资长销、多产作家。事前把关，尽量不出版一书作家，投资多产或有长期写作计划、写作水平有一定质量的作家，纵然一开始作品销售状况不尽理想，书的销售状况虽然缓慢但都会动，且市场口碑不错。九把刀就是最典型的例子。
（5）作家的经纪约与附加价值的开发。不要只是帮作家出书，今天的出版市场日渐严苛，作家也不只是会写作，还要会演讲、授课，也有能力自行推销作品。
出版社签订出版合约时不要只签作品的出版合约，可以签作者的经纪约，经纪作者的演讲、授课以及衍生性商品的销售权，从异业结盟的角度开拓市场，增加收益。
（6）海外发行商。港澳及北美、马来西亚、澳大利亚等华人主要聚集的地区，都有相当数量的购书需求，也有专门的海外发行，但却不是所有出版社都有专门的海外发行商，出版社应该替自己找一个具有海外发行能力的总经销商。
关键词：服务采购；合同管理；控制风险；解决对策
近年来，国家对廉洁从业、加强监督的要求越来越严明。完善企业内部风险防控机制，提高管控体系的针对性、系统性和有效性，这是保障企业健康发展的关键因素。服务采购活动采购内容弹性大、可变因素多，又因其采购额相对总量占比较小，一直是管理和监督的难点和死角。本文针对某科研单位服务类采购合同的签前评审与审查、合同签订与管理以及合同执行与考核等主要业务环节，全面揭示存在的控制风险，客观评价工作状况，认真研究解决基础性、症结性问题，并探索科研单位服务采购活动的有效实践。
一、合同签订总体情况
某研究院为专业从事电力技术及关键器件研发的专业研发机构，下设5家非独立法人的研究所和2家独立法人的全资子公司。除合同会签、备案通过全院统一建设的专门化信息管理系统进行集中管理外，采购需求、申请提报、合同交付等均由各发起单位负责。
（一）采购合同分类分布
今年1-11月，该单位共履行597份采购合同（包括未完成会签合同），涉及金额1.8亿元。
（二）合同流转时间分析
至11月，已完成会签审批547份合同，按照合同在信息系统中从提交会签到完成审批的时间来统计.
二、服务采购合同管理
主要问题主要是管理流程未做到完全闭环、操作不够细致严谨、管理有疏忽、评审会签不高效以及科研过程形成资产的管理不严谨等问题。
（一）合同管理流程方面
1.未能实现两级对接、全面覆盖和闭环管理目前，该院本部层面上覆盖了合同文本草案的会签、审批和签订后归档，合同签订的需求提出、签前评审，合同签订后的履行、变更、解除、终止，合同执行效果评估、合同档案维护管理等环节，分散在合同发起单位或部门。这样一来，在院本部、各单位两个层级上容易出现错位、脱节和衔接不严密、覆盖不到位等问题。即使在各单位内部，合同管理也由不同岗位的人员分散管理，未能形成统一的规范和程序。
2.重评审、轻执行，重签订、轻变更单位内部建立了严密的合同会签、审批和监督程序。但各单位在合同签订后，对合同分析和交底不够重视，合同签订与合同执行的衔接不够紧密，其他人员只知其相关的工作职责，而对合同总体情况知之甚少；在发生合同内容变更或者主体变更情形后，负责履约的管理人员缺乏全局意识，忽视了合同变更的及时协调,不能很好的实现合同变更目的，无法保障合同的履行效果。
3.会签审批的流程环节多、流转时间长合同文本除需承办单位（部门）内部会签之外，还需院相关业务部门、管理部门会签，此后发送到院分管领导、院主要负责人审批。这种“前台后台都上台”的流程设置，延长了合同的会签流程、处理环节和流转时间；同时，合同会签和审核重心的上移，削弱了合同承担单位作为合同履行主体的权利和义务，可能造成责任的松懈。加之“一人多岗”、审核任务繁重，合同会签审批流程看似严谨、实则流于形式，最终导致“人人把关、人人把不了关”。
（二）经法系统应用方面
1.与其他业务系统在协同与深化应用上衔接不够在合同信息管理系统的应用上，与财务报销系统、ERP系统在基础信息的互联互通以及档案管理系统的横向协同衔接不够。比如，ERP系统和经济法律管理系统的供应商基础信息需要分别录入；合同会签审核后，财务报销程序仍需提供纸质合同复印件等。
2.个别单位和紧急项目会签评审流程不完整，存在绕道、短路现象合同、协议和授权书须按照《合同管理办法》，凭流转完毕的《合同审查会签流转单》办理用印。但在一些时间紧迫项目的合同协议签订时，有些单位未按照合同用印要求，心存侥幸，把未经过会签、审批流程的合同协议，直接申请使用印章。
（三）合同内容条款的审核方面
1.部分合同条款的权责不对等、尺度不一致合同关键条款的标准不一致、权责不对等，或者签订不全面、不完整、有缺漏，不利于保护我方权益。表现为：①付款条款较为苛刻；②收款条款过于宽泛；③违约责任约定模糊或遗漏，只讲正面的、不讲反面的，一旦违约，争议不断。
2.有些合同文字不严谨、语义逻辑不严密合同中的用语不明确、含糊不清，合同一般条款和特别条款约定前后不一致，或者合同某些条款从语义上产生多种不同的理解，导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思，而这种体现只有靠准确、明晰的合同文字。
（四）项目与合同管理的衔接协同
1.科研项目购入资产的实物管理和价值管理脱节在科技项目合同实施过程中，按照研究开发费财务管理办法，购置的整体计入项目成本的设备、器材、软件等非一次性耗用资产，其价值表现和实物形态不尽一致。
2.科技项目物资采购未集中采购、批量招标研究开发需用的设备、材料、低值易耗品等物资以及技术开发、试验检测、专家咨询等服务采购，多采取分散采购、单独实施的方式。这些采购要求单笔合同签订的金额不超出招标限额；如果统筹考虑同一时期、不同项目的物料需求，集中采购、批量招标，将显著缩短合同审批流转时间、提高物资保障能力。
三、存在问题的主要原因
（一）思想认识上与我院集约管理要求有差距
思想上缺乏一盘棋观念，对统一管控的认识不够，对政策和形势变化缺乏敏感性。表现在业务办理和制度执行上，出现了各种绕弯子、打折扣的行为，不按制度和程序办事，使制度形同虚设。虽然目前没有造成特别严重的后果和重大损失，但其潜在影响不可忽视。
（二）经办人员的合同法律意识淡薄
市场竞争环境中，合同主体都是依照合同去取得权利、履行义务。合同法律规范，宏观上维护市场秩序，微观上又是规范合同各方行为、维护其合法权益的准绳。任何合同管理上的“不慎”，都可能带来以后的“不利”。
（三）对合同与合同管理的关系认识不深刻
合同与合同管理相互依存。合同管理是合同洽谈、草拟、签订、履行、变更、中止、终止或解除全过程的管理。合同产生在合同管理的前期阶段，在这一阶段往往受到高度重视。合同签订后缺乏有效管理，甚至淡漠了合同全过程与合同管理是唇齿相依、皮毛共生的关系，忽略了合同履行过程是实现权利义务的过程。因此，合同管理问题大多数产生在中期和后期履行阶段。
四、解决问题的主要对策
（一）建立合理、顺畅的合同实施保障体系
首先，规范、优化合同管理程序，经营管理中协调好外部和内部各方面关系，使合同实施程序化、规范化。其次，建立合同协同管理信息系统，覆盖合同订立、履行、变更、解除、转让、终止各流程以及审查、监督、控制、评估各环节，实现合同信息的集中管理和合同管理的高效协同。最后，探索建立合同执行评估制度，通过对比合同目标与履行效果、管理流程的遵循情况、档案信息的共享维护、内部部门的协同配合，优化完善合同管理、提高管理的效果和效率。
（二）加强合同变更、终止等例外管理
合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。我们不仅要重视合同的洽谈、签订的管理，更要重视合同生效履约期间出现情况变化及时对合同进行修改、变更、补充或中止、终止的管理活动。
（三）抓好履约检查环节与违约纠纷处理
合同管理人员必须经常了解合同履约和管理情况并进行有针对性的检查，及时发现问题并提出解决建议或发出解决请求，制订防范风险的对策。一旦发生违约情形，要能区别情况，及时采用协商、仲裁或诉讼等方式，积极维护公司的合法权益，减少经济损失。
作者:吴磊 陈卫娜 单位:全球能源互联网研究院
参考文献：
[1]《中华人民共和国合同法》及其实施条例.
[2]《中央企业效能监察暂行办法》（国资发纪检〔2006〕139号）.
【关键词】农村信用社 合规风险 管理 问题 对策
一、农信社合规风险存在的问题
（一）合规风险管理意识淡薄，合规文化欠缺
（1）由于受到传统经营和管理模式的影响，将工作重点放在了业务拓展上，而忽视了合规管理的重要性。有些营业机构甚至冒着违规的风险来实现短期绩效，加大了农村信用社合规经营的风险。
（2）从高级管理层的高管人员到分支机构的一般柜员，由于对合规管理存在模糊意识，没有自觉将合规风险当做一项重要的风险源去管控，才导致积极参与合规风险管理的积极性不高。
（二）管理机制不完善，制度执行没有落到实处
（1）虽然形成并逐步完善了“三会”制度，但未产生“三权”制衡的理想效果。由于话语权基本掌握在理事会和经营班子手中，而对经营决策失去了有效的监督制约机制，从而导致难以保证决策的科学合理性，加大了合规风险。
（2）岗位之间职责分工不明确，合规性管理分别由财会、信贷不同的业务部门进行自律监管，这种各自为政的合规管理模式，导致缺乏专门的监管部门进行统一的协调组织，形成重复管理，甚至出现管理真空。
（三）管理方法不规范，奖惩考核不到位
（1）由于管理方法的陈旧落后，导致量化分析考核工作没有落到实处，以及风险识别和检测方面不科学，跟不上形势发展的要求。
（2）受到人情和好人主义的影响，奖惩考核工作没有将日常经营中出现的问题严格按照规章制度解决，不能依照规章制度严肃追究当事人的责任。
（3）受到传统经营管理模式和长期惯性思维的约束，部分农信社领导大局观意识不强，只考虑自身利益，依然是“上有政策，下有对策”，或为人情，或为私利，对企业规章制度置之不理，自行一套，我行我素，导致辖内管理混乱，内控失效，风险凸现。
（四）业务操作程序复杂，责任分工不明确
（1）随着近年农村信用社业务系统的不断升级，合规管理主要依赖于业务办理的事中控制，柜员在业务办理过程中存在环节多、流程多、业务审核复杂等问题，导致一笔业务的办理涉及到调查人、审查人、审批人、发放人等多个责任人，责任划分不清，无疑增加了业务的合规风险性。
（2）有些员工因工作变动，对贷款的管理责任产生推诿，责任认定不清，给违规操作提供了空间，自己违了规，还让更多的人受到牵连、承担责任。
（五）部分从业人员素质偏低
合规管理只有在员工知法、懂法、守法的情况下才能发挥应有的作用，部分合规风险管理岗位人员虽然接受过专业培训，但培训内容大多仅限理论方面的知识，具体操作方面的知识普遍匮乏。在对合规风险管理的实际操作中，大多凭借自己对文件的理解和依照领导的主观意识来办事，决策缺乏科学合理性，没有发挥出合规风险管理的应有职能。
二、农村信用社合规风险管理的建议和对策
（一）培育良好的合规风险文化，营造健康向上的合规管理氛围
合规经营的理念应该渗透到每个员工的思想中，让员工认识到合规管理不仅仅是高管和合规管理人员的事，每位员工都应该积极参与并履行职责，形成“人人议合规，人人促合规”的良好氛围。同时农村信用社需要采取多种手段加强合规风险管理知识的培训和学习，加大合规宣传力度，强化企业合规风险意识。
（二）加快合规风险管理队伍建设
（1）在现有员工中选拔懂得金融、财务、会计、法律等知识的高素质专业人才，充实到各层次的合规风险管理岗位中。
（2）考虑到目前农村信用社建立县一级法人的事实，建议在县联社设立独立的合规风险管理部门，在基层信用社及以下机构设立合规联络员，形成全面的合规管理网络。
（3）确保合规管理部门的独立性、权威性和有效性，保障合规管理部门工作不受干扰。
（三）全面建立合规风险管理的相关制度，提高风险防控水平
（1）根据《商业银行合规风险管理指引》的要求，建立科学的绩效考核制度，量化、细化考核指标，并把考核指标跟相关人员的奖惩挂钩。
（2）尽快制定出台《员工违规行为处理办法》，对违规的行为进行责任认定与追究，并及时采取有效的纠正措施。对制度执行好的，给予一定的物质奖励和精神鼓励；对制度执行不力的，屡查屡犯的，根据情节严重程度，给予通报批评直至解除劳动合同的处罚。
（四）强化相互制约的经营管理和决策机制
加强授权、分权管理，规范决策程序，通过科学合理的分配权责，形成决策、执行、监督“三位一体”的制约制衡体系，减少决策失误。杜绝个人或部门独立完成某一业务而不受监督和制约的情况发生。同时，推进管理决策信息化，实现风险管理由事后、事中管理向全程管理的转变。
（五）定期开展教育培训，不断提高从业人员的整体素质
开展形式多样的合规教育培训，通过讲座、知识竞赛等方式增强企业内部的合规工作氛围。同时，加强员工对经济金融，政治理论，法律法规等知识的学习，不断提高自身素质。在培训结束后，组织员工进行理论考试，并公开通报考试成绩，对有关岗位的从业资质与考试成绩进行挂钩，增强员工自主学习的积极性、主动性。
（六）建立竞争上岗和岗位轮换淘汰机制
对于多数在资本市场之外的城市商业银行而言，2016年注定不会平静。
自2007年9月北京银行成功于A股挂牌交易至今，九年内再无城市商业银行（下称“城商行”）完成A股IPO。随着8月2日江苏银行在上海交易所正式挂牌上市，一大批商业银行的IPO申请也终于在经过数年的等待之后看到了希望。
抢到“第一”的江苏银行似乎有点尴尬：首先是批复下来的拟发行股份数直接减半，随后发行定价又因为超出行业平均市盈率，网上申购时间不得不从6月29日推迟到7月20日。
“这是在证监会相关规则以后，因发行市盈率高于所属行业二级市场市盈率，而导致IPO发行进程后延的首个案例。”业内人士向《财经》记者表示，最终江苏银行确定的每股6.27元的发行价，正好是该行2015年每股净资产，其对应市盈率为7.64倍。
仿照江苏银行，其后农商行江阴银行也采用这一定价逻辑。其询价结果显示，此次发行价最终确定为4.64元/股，对应的市盈率为10.17倍。
与江苏银行一致，最终发行价对应的市盈率都明显高于银行业最近一个月平均静态市盈率6.1倍。“存在未来发行人估值水平向行业平均市盈率回归的风险，如果没有后期的收购和重组支持其高估值，那么发行价过高的企业就必将面临破发的风险。”受访的多位券商业内人士表示担忧。
而对于目前刚刚重启的中小型商业银行IPO之门，有关破发与否的讨论在目前为止还不足以冲淡其等待近十年终见黎明的喜悦。
在业内人士看来，城商行A股上市一波三折的背后，是资产质量的不断下滑、信用风险挑战、股权结构分散、不良率攀升、同质化竞争因素的叠加作用。同时也遭遇了A股市场低迷、城商行风控不足、IPO暂停的大环境制约。
随着注册制的渐行渐近，2016年城商行A股上市会迎来井喷吗？
“上市取决于两方面因素，一是银行自身意愿；二是市场的接纳程度与可行性。城商行因为有补充资本和发展扩张的强烈意愿，上市动力充足无需质疑。”中国社科院金融所银行研究室主任曾刚表示，但从目前市场环境来看，城商行上市获批的速度跟不上总体需求，资本市场未来一段时间内是否有容纳很多银行上市的可能性还难言肯定，即便是上市，也将会是一个渐进的过程。
随着金融改革步伐的加快，互联网金融的崛起将会严重影响城商行的“上市”进程，让城商行面临更加严峻的挑战。但“上市”也绝非城商行的唯一出路，调整经营理念、改善金融服务、提高服务质量才是根本。
2016年IPO开闸，意味着更多机遇伴随着挑战而来，若能冲破重围，上市或能为城商行开启新的发展机遇。此时徘徊A股上市“门外”，城商行是进是退？一切有待揭晓。
阴影下的不良率
实际上，城商行的上市不仅是自身发展需要，也是整个市场需求及银行业发展的必经之路。但在国内经济增长持续放缓，资产质量下滑的背后，不良资产攀升是悬在城商行头上的一把达摩克利斯之剑。
根据银监会数据显示，截至2015年末，城商行不良贷款余额1213.7亿元，较2014年初增加665.5亿元，增幅达121%。不良贷款率1.4%，较年初上升0.24个百分点，较2014年初上升了0.52个百分点。
其中不少城商行关注类贷款余额和占比显著增加，甚至翻了数倍。例如，富滇银行去年关注类贷款为38.85亿元，比上年增长124.7%；华融湘江银行为39.22亿元，比上年增长195.1%，长沙银行为16.25亿元，比上年增长146.6%。
在穆迪助理副总裁兼分析师万颖看来，当前城商行不良资产并未完全暴露出来。“城商行的不良贷款率并未充分反映真实的资产挑战，原因是此类银行的贷款增长快速，导致当前贷款组合未充分经历景气循环测试的风险。”
对城商行而言，不良资产的形成，带有浓厚区域行政色彩。“作为地方银行，前期按照地方政府及监管部门要求，对实体经济和中小企业进行了风险缓释，导致一些信贷资金暂不能从某些高风险行业和企业迅速退出，带来了风险积累。” 湖北银行在其2015年报中说明。
“城商行剥离不良资产大都是在地方政府主导下开展。”一家目前也在排队准备上市的城商行人士向《财经》记者表示，上世纪90年代中后期，出现了一个城市的多家城市信用社合并成一家商业银行的现象，彼时城信社大多由于经营不善造成不良资产严重。
成立于1997年12月的江西南昌银行，脱胎于当地40家城市信用社。直到2000年初，全行仍背负着28.9亿元不良资产，不良率高达58.65%。彼时南昌市政府出手，专门成立了南昌洪银资产管理公司来承接和处理南昌银行的不良资产，规定公司存续期限是8年。
但是在《财经》记者采访中，一家股份制银行的高层人士提出，“向地方资产公司打包不良资产，只能做到不良出表，不良率下降，但关键是要转变公司治理架构、经营模式，否则不良资产还会出现新增。如何解决地方政府对城商行的过度干预才是根本问题。”
“虽然城商行通过改制等手段不断完善公司治理结构，但依然存在先天不足，地方政府的行政干预依然存在。”经济学家宋清辉坦言，这些问题集中反映了城商行的内控机制漏洞依旧很大，并对这些城商行的IPO进程产生了隐形的不利影响。
而更为普遍的是，经济去杠杆，成为城商行IPO过程中需要面临的问题。上述股份行高层人士向《财经》记者指出：“僵尸企业的出清过程实际也是银行形成不良资产的过程。”
银行人士指出，在企业破产案件处理过程中，一旦进入破产程序，已经采取保全措施要予以解除。执行措施要终止，这对已经申请诉讼保全，并查封冻结有效资产的银行非常不利，银行缺乏解除付偿申请的动力，因为这导致金融债权受偿率不高。
联合重组大戏
剥离不良资产、增资扩股、谋求上市，是不少城商行的凤凰涅三部曲。但是现实中，由于城商行多由城市信用社演化而来，因此股权分散，自然人股东数量较多成为多年来阻拦城商行上市的一个顽疾。
以目前已经通过发审会的上海银行为例，1995年由多达99家城市信用社合并组建而成。股权分散作为历史遗留问题，成为城商行上市前的普遍瓶颈。“由于产权和政策更迭，同时上海银行历经多次股份变动。主管方、所有人增资频繁，导致股本演变十分复杂。”业内人士坦言。
城商行股东人数众多，历史沿革中股份变动方式也很多样：有转让双方直接签订转让协议的；有转让方委托公司转让持有股份的。还有因法院裁定、清算投资，以及股东本身被合并、分立或被兼并而导致的股东变更等多种情形。
另一家同样通过发审会的城商行杭州银行在清理股权初期也面临了重重阻碍。早在2007年，杭州银行就启动IPO申报工作，彼时，杭州银行的名称还是杭州商业银行。前身是由33家城市信用社、信用联社及杭州市财政局等多名股东共同发起设立的。随后2008年和2009年，杭州银行高管分别减持了1126.3万股和195.6万股，逐渐扫清了上市的股权障碍。
在过去近十年间，迟迟不能迈入资本市场的城商行，一边清理不良资产，一边清理股权以符合达标线，同时还在寻求通过自身整合来打破IPO困局。
以江苏银行为例，最开始构想是多家城商行平等消除法人及资格，合并进入新设的城商行，这也开创了地方法人银行改革的新模式。
根据公开资料显示，2007年1月24日江苏银行在无锡、苏州、南通、常州、淮安、徐州、扬州、镇江、盐城、连云港等10家城市商业银行的基础上，按照“新设合并统一法人，综合处置不良资产，募集新股充实资本，构建现代银行体制”的总体思路合并重组开业，总部设在南京。
业内人士指出，整合重组并不容易。“要理顺各地城商行纷繁复杂的股权关系结构，由于重组下面各家银行资质不一，要权衡各自资产评估、资产占比、股权分配，形成新股权结构。”前述业内人士表示，在各家城商行目前的股东结构中，除各地国企外，还包括民营企业、个人股东，以及外资股东等。
江苏银行的上市之路是十余家等待上市的地方商行的缩影。实际上，为了寻求自身合理发展方式，城商行的重组模式也不尽相同。安徽、吉林等省的城商行选择了组建省级城商行架构，而山东省则选择了另一种路径――组建了金融公司，即山东省城市商业银行合作联盟。
谈及这一城商行重组路径，山东省银监局原局长周忠明在接受采访时表示，对于山东这样一个城商行数量众多、实力相对均衡、经营状况相对良好的省份，如果把省内所有城商行整合为一家银行，对地方金融服务的丧失将大于风险化解和管控增强带来的补偿。“因此，山东放弃了一些省份探索的省级城商行模式，选择了因地制宜探索在单体城商行基础上发展的路径。”
据银监会数据，仅2015年共有49家城商行和20家城信社，坚持市场自愿原则，通过重组、联合、收购和兼并等方式重组为11家城商行。“实际上，在中小银行的资本缺口因净利缩水而加剧的背景下，并购重组能有效做大银行资本金。”上述城商行人士坦言。
而城商行联合重组模式的优势在于，原有城商行可以迅速实现在整合区域内的跨区域发展。特别是对那些资质相对较差，短期内很难达到银监会跨区域标准的城商行来说，联合重组无疑是一条捷径。
表外激进扩张
“在这波城商行IPO过程中，城商行表外激进扩张，一度也引起银监会的高度关注。”东方证券银行业分析师金鳞表示，表外业务巨大增量的背后是对等的风险。“银行在表外业务中并没有直接支出资产，因此也不直接承担风险，更多的是信用风险。”
对此，银监会主席尚福林曾提醒，在相当长一段时间内，防控信用风险仍然是城商行的首要任务。
“一直以来，城商行负债稳定性差，承受市场波动冲击的能力较弱，防范流动性风险是首要任务。”一家城商行人士告诉《财经》记者，所以银监会窗口指导要开展压力测试，做好流动性风险识别、计量和监测。同时明确表示，银监会要求城商行加强流动性风险管理，设立城商行流动性互助基金，提升流动性风险抵御能力。
银监会城商行监管部主任凌敢在“新常态下城商行与民营银行的发展与监管”一文中提醒，城商行贷款增速下滑，同业投资和表外等类信贷业务增长较快，已高于同期贷款增速。
银监会数据显示，截至2015年末，贷款在城商行资产中占比已经降至38.2%，并呈连续下降趋势。表外业务合计10.3万亿元，高出各项贷款1.6万亿元，同比增速36.6%，持续保持高速增长。
在国泰君安分析师王剑看来，经过多年治理，同业投资总规模业务余额越治越多，根本原因在于模式不断“推陈出新”。“同业投资的扩大，是银行体系的资本消耗、不良率水平等监管指标失真，有可能使监管层难以掌握整体金融风险。”这可能是导致监管直接干预的直接原因。
比如此前7月28日网传的最新版的《商业银行理财业务监督管理办法（征求意见稿）》对银行理财业务资质进行分类，分综合类和基础类两大类。基础类的银行，理财业务将不能投资非标和权益类资产。“由于银行资本金将是划分的重要标准之一，在市场分析人士看来，这也意味着，将有很多中小银行被‘拒之门外’。”王剑表示。
而一旦此次错过进入综合类，而被划为基础类，基本上就错失了最为重要的发展窗口。“监管限制开展非标，收益如果提不上去，产品发出来也没有竞争力，基本上就很难做理财业务了。”一家城商行资管人士向《财经》记者表示。
此时与监管相悖的是，从供给端来看，城商行在负债成本压力之下对利润的追求，促使其并不会放弃非标资产的配置。在资本补充无忧的背景下，即使非标资产的风险权重更高，银行依然有动力配置。
监管层并非厌恶表外业务，而是厌恶自己无法控制的表外业务。一名接近监管人士向《财经》记者表示，可以看到目前沿海地区的一些城商行和农商行在金融市场业务推进较为激进，在理财业务上也有比较多的探索和经验，如果从资本净额来卡位，一些小银行会不服气，而一些规模相对较大的银行，其理财能力未必相应就高。用什么来评判一家银行的理财能力，这需要很多标准的细化，也很难一步到位。
监管提升试错容忍度
一段时间以来，城商行并不被看好。“表现在城商行异地扩张导致经营成本负担加重，规模增长超速但是盈利能力下降。”一位同样有上市意向的北方地区城商行办公室相关负责人直言，监管层就是对城商行走“上市―融资―扩张―再融资”恶性循环之路有担忧。
对此，从去年以来银监会坚持实施“领头羊计划”，将支持具备条件的城商行率先发展，在产品和服务创新方面先行先试；实施“困难行帮扶计划”，则是要明确重点机构和重点风险，逐一制定监管目标和措施，推动其及时化解风险。
银监会希望通过“抓两头带中间”的路径，实现城商行整体竞争力和风险抵御能力的提升。同时要求城商行完善风险治理架构，并建立全面风险管理体系。
一位地方监管人士向《财经》记者指出，从去年底，各银监局报上了辖内所监管的“领头羊”银行的实施方案。据《财经》记者了解，多地方城商行正在实施“困难行帮扶计划”，部分银行计划引入战投化解危机。
而在银监会看来，实施“领头羊计划”，支持具备条件的城商行率先发展，通过综合化经营实现多元化发展。“同时支持城商行在产品和服务创新方面先行先试，并给予一定试错容忍度。”监管层人士表示。
“这对城商行来说是个机会。”上述城商行人士表示，应着重业务体系、资产结构、风险管理三方面进行调整，城商行可以经营资产及相应的风险和风险资产，而不是持有资产及相应的风险到期。
若能冲破重围，上市或能为城商行开启新的发展机遇。
资本补充显然是城商行上市后的最大收获。相较于大型银行，以城商行为代表的中小银行长期在资本补充渠道和方式上处于下风，而为了保证利润增速，资本消耗一直较快。在巴塞尔协议III以及国内银行业监管要求的硬约束下，为了提升资本充足率，上市成为城商行的当务之急。
一、高校财务治理及治理风险：概念的厘清
（一）高校财务治理 一是财务治理。财务治理的标靶是解决由于委托关系而产生的所有权与控制权以及经营权的分离而导致的问题在财务上的影射，要求理顺利益相关者的权、责、利关系，通过合理的契约安排，在政府、出资人、经营管理者之间形成游戏规则，确保财务决策的科学性、财务行为的规范性以及财务运行的高效性。二是高校财务治理的核心。我国公办高校的所有权属于国家，政府主管部门履行对高校的控制权，高校校长通过经营权对高校进行事务管理。这种“三权分离”所产生的双重委托关系必然需要建立一套规则和机制，实现权利制衡，来兼顾各利益主体的利益。在这种制衡关系中，政府与高校高层管理者、高层与中下层管理者之间，高校所有权、控制权及经营权之间，既表现为控制与服从的关系，又表现为依靠契约相互界定各自的权利与义务的关系，任何一方超越自己的权利与义务作为或不作为，都有可能使这种制衡关系遭受破坏。当前形势下，基于三权分离，高校财务治理的核心就在于：政府主管部门作为所有权的受托人和控制权的委托人如何对高校进行管控，高校校长作为控制权的受托人和经营权的委托人如何解除公共受托责任并保证高校治理的任务和目标。这种双重委托关系在高校财务治理中不可避免的要产生治理风险。
（二）治理风险 一是治理风险的涵义。结合理论界对治理风险的理解，笔者认为，高校的治理风险是指因高校治理制度设计不合理、运行机制不健全及组织行为的不确定性，给高校的持续运营带来的不稳定性及风险的累积，从而对公众利益产生威胁。高校治理风险包括外部治理风险和内部治理风险两种类型。二是外部治理风险与内部治理风险的表现形式。由于委托关系、自利行为、道德风险而产生的治理风险，体现在高校本身充当被治理者角色时产生的治理风险以及对高校业务对象发挥治理者的角色时产生的治理风险。外部治理风险具体表现为高校的发展规划、建设规模、贷款额度、财政拨款、招生计划、学费标准、创收渠道、政策监管、激励机制等的选择与外部治理环境的不确定、不稳定而导致的偏离高校治理目标的可能性；高校的建设规模与财政拨款之间没有实现协调增长等。内部治理风险具体表现为高校的财务决策不规范、收益分配不均衡、内部预算编制不科学、内部监控不健全、财务披露体系不成熟等而产生的治理风险。三是外部治理风险与内部治理风险的来源及两者的关系。外部治理风险往往源于高校财务治理环境，而治理环境的显性表达即为政策性治理风险，内部治理风险往往源于自主性治理风险，政策性治理风险与自主性治理风险相辅相成。在存在政策性治理的情况下，财务治理由高校根据强制性契约安排遵照执行，如果政策强制过度，高校可能以“逆向选择”方式而产生自主性治理风险，如果政策宽松，高校可能以“道德风险”方式产生自主性治理风险；在没有政策性治理的情况下，财务治理由高校根据自身的特点和内部需求进行自然选择，但根据“理性人”的假设可能会使财务治理进入无序状态，或者根据受托责任的完全解除产生最优的财务治理水平。政策性治理风险作用于自主性治理风险而产生过度强制风险或政策宽松风险，自主性治理风险则孕育于低于或超越政策性治理而采取的治理活动中。因此，在高校财务治理过程中，合理识别和评价高校的外部治理风险及内部治理风险，并采取措施和谐的规范两者的关系，对于构建高质量的高校财务治理体系至关重要。
二、基于治理风险视角的高校财务治理架构图
（一）高校财务治理环境 良好的财务治理环境是高校财务治理活动有效运行的基础，因此，积极营造良好的财务治理环境，是政策性治理的重要内容。政府作为高校治理环境建设的主体，应继续开展高校治理制度建设、治理行为和治理文化的拓展。因治理行为和治理文化是治理制度建设的基础，所以重点应放在治理行为和治理文化的改善上，并在此基础上探索结合实施的途径和方式。
（二）高校校级管理机构 校级管理机构并不是传统意义上的职务概念，而是对内部治理效果负有终极责任的治理结构，也是内部治理风险防范的权力中心。在以分权模式为主导的现代高校体系中，校级管理机构在治理机制的设计上最需要解决的是如何识别各部门所面临的风险和可能出现的重大财务问题。这就需要将“经济资源、财权配置和义务、交易或事项”等要素融入到内部治理机制的设计中，识别并改善内部治理风险。
（三）未来的现金流量及其治理风险 高校受托责任的履行从实质上来看就是高校管理者获取和使用资源在现金流量上的反映和披露。基于对未来现金流量及其风险的判断可以识别出治理风险并改善治理机制，更可以进行决策、分配、预算、监控、披露等机制的修正。具体如图1所示：
三﹑基于治理风险视角的高校财务治理措施
（一）外部治理风险的改善措施 政府对高校的监管一直被认为是高校财务治理环境有效的必要条件，比如“高校巨额负债”事件的一个直接的结果就是政府推出“化债”政策。笔者认为，作为一种治理行为或治理文化建设，更应该将关注的焦点集中在如何阻断日益显露的财务风险，避免外部治理风险与内部治理风险的交互叠加而导致高校财务治理风险的累积、恶化。具体而言，现行的外部治理环境可以在以下几方面进行改进：（1）在政府层面上建立对于高校政策的协调机构，加强政府部门与高校之间的信息交流与沟通。作为高校政策的协调机构，一方面应建立高校治理风险的识别措施，通过实地调研或查阅预决算报告等形式对高校的治理情况做充分的评估，避免政策的滞后或制定过于笼统的标准；另一方面，在制定规则之前，应充分协调或考虑政策之间的衔接，充分考虑高校实际操作的可行性及接受性。（2）建立高校主动、如实的向政府部门上报自身治理状况的机制，将高校自身存在的治理困惑、影响高校发展的羁绊以自查报告的形式予以反映，政府政策制定机构在此基础上制定治理政策。同时应考虑，治理政策如果高于高校的实际要求，可能会存在高校掩饰自身治理缺陷的情况，造成治理风险的累积；如果没有治理政策，可能会造成系统性的政策漏洞。目前高校推行的总会计师制度，作为一项重大的治理机制安排，能否承担高校财务治理的重任，更多的要依赖政府部门及高校自身形成有效共识并展开协同行动。（3）建立针对高校财务治理质量的衡量机制。在衡量机制中，可以重点考虑高校自身的财权配置、财务管理机构、制度的设计、财务分析报告、内部控制的完善程度，同时，将在统一的会计制度基础上产生的现金流量信息作为价值衡量的中枢。因为，如果能够找到一种相对完善的财务治理结构的话，那么这一结构所导致的结果应是可以通过价值指标来计量的。而（自由）现金流量也更符合（剩余）控制权与现金流量请求权对称的财务治理原则。（4）以规范、准侧的形式推进高校财务更高的信息透明度。“信息不对称”作为高校财务外部治理环境的软肋，向来引发社会的关注。通过规范、准则的形式，建立起政府、高校管理者、高校内部利益群体、社会公众乃至学者对高校财务信息的关注，以舆论的力量推进高校自治及能动性的发挥。
（二）内部治理风险的改善措施 （1）改善高校财务治理模式，推进内部治理环境建设。目前，高校财务治理模式的选择有分权治理和集权治理两种模式。不适合集权的地方采取集权，就可以说是强权，强权客观上就是给财务治理的运行提供了一个很差的治理环境。不适合分权的地方不予集权，就是放弃财务治理，使高校财务进入无序状态和治理环境失衡。因此，在高校实际的内部治理风险识别上，可以根据交易和事项的繁简、重要性程度进行划分。（2）理顺财权配置和义务，规范财务决策机制。在高校内部财务治理中，最重要的前提是明确校级决策机构、校级领导和中层领导之间、不同的交易和事项之间的的财权配置、义务，规范财务权限和议事规则。运用委托—理论，结合高校的实际情况，在财务制度中予以确定高校的各项财务管理权限，做到财务权责明晰。在高校实际的内部治理风险识别上，应重点关注针对交易和事项的权责配置。（3）实施全面预算及监控机制，搞好经济责任制。一是以现金流为核心的全面预算管理；二是内部控制制度建设；三是经济责任制。在以现金流为核心的全面预算管理中，高校应建立动态的资金预算管理体制，有效的进行资金综合平衡和适时调度，挖掘资金潜力，降低资金风险。完善相关资金管理的内部控制制度，进行资金的延伸联动管理，实现资金的物流、资金流的协调统一。经济责任制是内部治理风险防范的重要保证。高校应搞好经济责任制，在此基础上引入动态的财务分析方法，长期全面的、系统的监控高校的运作情况，减少内部治理风险的累积，化解内部治理风险。在全面预算执行过程中，高校应建立预算管理委员会进行预算执行情况检查及修正。年终时，二级院（系）、管理部门应向预算管理委员会提交工作总结及财务分析报告，以考核责任单位是否完成承诺、经济资源使用是否合规、交易或事项是否达到预期的目标效益等。（4）建立财务披露机制，反映财权和义务的履行情况。高校的公共财政性决定了高校财务信息使用者的多样性，因此，在建立财务披露机制之前，首先需要进行财务信息需求者群体的细分，了解其个性化的信息需求。在多方沟通的基础上共同商定报告信息内容。其次，由于会计信息不是使用者唯一的信息来源，应拓展披露信息的范围和内容，将其他信息纳入财务报告范围。最后，运用新平台以便于信息需求者知晓和使用信息。高校财务披露机制的建立，不仅能满足信息需求者的希求，更重要的是反映高校财权和义务的履行情况。财务披露机制作为更广范围的交流和沟通，有利于内部治理风险的发掘和改善。
基于治理风险的高校财务治理研究，就是不断发觉并改善影响财务治理效率的治理风险的过程，降低甚至消除治理风险的累积。虽然外部治理规则的实施在一定程度上可以弥补高校财务治理的缺陷，但如果给高校更多的空间并且实施有重要性的监管标准，也将有助于降低治理风险，因为任何制度的有效性最终主要依赖规则执行者的自主性治理。因此，重塑政府与高校的权责关系，将强调治理主体转向重视治理客体，在外部治理环境改善的同时，以针对治理客体的治理规则安排来推动自主性治理的改进，达到高校财务的分层治理，最终降低高校财务治理的风险水平。
参考文献：
[1]王卫星：《高校治理结构缺失的原因与构造思路》，《财务与会计》2009年第3期。
关键词：中小金融机构 担保公司 金融机构 融资
中小金融机构服务的主要对象为小微企业，小微企业对社会经济的发展和社会的稳定的贡献具有较为深远的意义，小微企业的发展境况又如何呢？实践表明，真正面临“融资难、融资贵”困境的主要是小微企业。中小金融机构根据监管部门的要求，所肩负的社会责任、自身的发展需求决定了要积极为地方经济发展、支持小微企业的发展，而就小微企业的现状而言，资产往往不能提供抵押或者抵押不足，因而金融机构和小微企业的的合作引入了担保公司的合作。专业的信用担保公司成立和业务的开展，的确为解决部分企业的融资提供了有益的支持。担保公司的业务发展如何？如何加强对担保公司和担保业务贷款的研究和管理，对保证中小金融机构的经营的持续稳定发展非常必要。本人结合工作实践，对担保合作业务的开展进行了认真的学习和思考。
一、担保公司的业务发展及金融机构的担保合作业务情况
从2012年6月银监会融资性担保业务监管部际联席会议通报的《2011年融资性担保行业发展与监管情况》可以看出以下良好势头：
第一，机构和业务发展。2011年末，全国融资性担保行业法人机构达8402家，比上年末增加2372家，增长幅度达到39.3%，其中，国有控股占18.7%，民营及外资控股占81.3%。在保余额为19120亿元，较年初增加5374亿元，增长39.1%，情况说明，近年来担保机构的发展较快。
第二，支持中小微企业融资的作用明显。2011年末，融资性担保公司（不含小额贷款公司） 担保贷款余额12747亿元，较上年增长39.8%。其中，中小企业融资性担保贷款余额9857亿元，较上年增长40.5%，占融资性担保贷款余额的77.3%。这也说明，融资性担保机构缓解了中小微企业融资难问题起到了积极的作用。
第三，融资性担保机构与银行业金融机构合作加强。2011年末，与融资性担保机构开展业务合作的银行业金融机构总计15997家（含分支机构），同比增长32.6%。融资性担保贷款余额12747亿元，较上年末增加3629亿元，增长39.8%；融资性担保贷款户数18.1万户，较上年末增加1.6万户，增长9.6%。融资性担保贷款在银行业金融机构各项贷款中余额占比2.2%，户数占比9.7%，较上年末分别增加0.4和0.5个百分点。
二、如何促进担保合作业务健康发展
从担保公司以及担保合作业务的发展情况分析，我们可以认为担保业务已经是金融业务的一个重要领域，对社会经济的发展的积极意义和可能造成的负面影响均不能忽视，应关注和引导其健康发展。
（一）转变观念，增强对担保贷款业务的风险意识
在与担保公司业务合作中，担保均约定为承担“连带责任保证担保”，在借款人出现违约情形时，贷款人有权直接向担保人主张权利，要求担保人承担代偿责任，在已合作的大部分业务中，担保人均按期履行了责任。这样的业务与抵押和一般保证人的担保而形成的不良贷款业务处理上就时间、程序、难易度相比，确实让信贷管理人员感到轻松。信贷管理人员就认为担保公司担保的贷款管理轻松和收回容易。而逐步认为，担保公司担保的贷款无风险，在进行企业和担保公司“三查”工作方面就放松了。于是，潜在风险增加了。原因何在？担保公司的代偿及其代偿能力是建立在“持续经管，有充足的现金”的条件下，两个条件缺一不可。一方面，担保公司也是企业，持续经营也是必须有严密的风险把控为条件；另一方面，担保公司如果面临代偿集中、代偿额度过大也会缺乏现金。原因存在于两方面，一方面是公司的现金已经作为保证金对应相应的担保责任存入放款机构，在担保责任没有解除前不能动用，因而随着缴存保证金的额度达到或超过资本金时会出现现金流短缺；二是担保公司即使处理反担保物的也现需要相当长的时间。中小金融机构必须要坚持企业的第一还款来源在预期相对稳定、可靠的前提下才放款，不能有担保就可以放款。
（二）优化结构，严防担保类贷款集中度风险
近年的全球性金融危机爆发后，世界上许多国家和地区的金融都受到较为明显的影响，而新加坡金融还比较稳定，原因是什么呢？原因就是新加坡的银行监管当局在以前就对中小金融机构在国外的债券投资、贷款的投向结构等许多方面有明确的监管比例要求。例如，为了防范房地产市场带来的风险，规定了银行发放的房地产贷款不得超出贷款总额的35%。由此我们也可想象，如果我们的贷款过分依赖于担保公司的担保或者担保的贷款过分集中于某个担保公司，将来面临的风险是多么可怕。原因主要有三方面，一是担保公司是企业，它的生存也是有条件的，也要接受市场的选择和淘汰；二是当担保公司的担保额度远远超过资本金时，投资人在市场不利的情况下可能会想方设法抽走投资，让企业破产，产生道德风险；三是中小金融机构在放款时选择的风险控制措施是担保公司履行代偿责任，企业的可抵押财物已经提供给担保公司，中小金融机构是不能优先受偿，也就是说如果担保公司出现风险时中小金融机构的风险控制措施很有可能失去，此时如果企业再遇到经济、金融危机倒闭，中小金融机构将面临损失。因此，中小金融机构应该对发放担保公司担保的贷款结构进行优化决策，把握以下原则：一是合理确定担保公司担保类贷款比例；二是对股东投资能力强（如政府投资的担保公司、大型集团企业控股的担保公司），尤其是对连年追加资本的担保公司可以加强合作、在担保放大倍数方面予以考虑；三是对管理规范、经营审慎的公司可以多合作；四是对资本投资能力差、风险意识差、管理不规范的公司减少或不再合作；五是对代偿意愿差或者有不履约行为的公司减少或不再合作；六是对担保放大倍数过大、担保行业过度集中、担保的债务到期时间过于集中的要审慎增加额度。
（三）规范运作，增加对业务操作流程中的合作约定
在对中小金融机构与担保公司合作分析中，我们发现：担保公司业务人员频繁变动，但是基层中小金融机构未收到任何确切的通知，无法核实有关人员的身份。这样可能产生有些被担保公司开除的人员，会出现以公司人员身份“骗保”等问题；中小金融机构在获得《保证担保合同》、《董事会决议》等文件后对真实性难以识别，也可能会出现风险，尤其是分公司授权有关事项，在实际操作中更容易出现风险；保费采用现金直接收取，可能产生资金安全风险和经办人员的道德风险。
为了合作业务的安全和积极做好风险防范，与金融机构签约合作的担保公司在操作流程上可试行：担保公司的人更、分管区县的客户经理的变动以及相应的授权和取消授权等事项均应以正式文件下发，并通过指定人员送中小金融机构，中小金融机构再通过内部程序传递到有关机构；担保公司对项目的《同意担保函》、《股东（或董事）会决议》、《保证合同》、《合同生效通知》等文件通过指定人员传递到中小金融机构，中小金融机构再通过内部程序传递到放款社；担保费用的收取问题，担保公司应要求客户在申请借款的机构开立结算账户，将应缴纳的担保费缴存该账户，通过转账的方式支付。
与区县签约合作的担保公司，在业务操作中的风险防范应坚持主要文件（包括但不限于《同意担保函》、《股东（或董事）会决议》、《保证合同》、《合同生效通知》）面签、中小金融机构经办人员亲自到担保公司收取。
（四）强化政府职能，促进担保业健康有序发展
融资性担保行业务能否健康有序发展、走的更远，是值得关注的一个问题。2011年，银监会融资性担保业务监管部际联席会议制定出台的《关于促进银行业金融机构与融资性担保机构业务合作的通知》，为促进和规范银担合作，推动融资性担保行业依法合规经营、健康发展提供了有效的政策依据。国务院转发的8各部委的文件《关于促进融资性担保行业规范发展的意见》，对担保业务的规范发展进行了较为系统的规划，并有明确的目标和措施。但是，目前由于担保公司是民营资本为主、担保公司承担着较高的风险，因而追逐商业利润最大化是必然，“高担保费、保证金和反担保措施等“造成许多小微企业仍然“望担却步”，如何解决呢？一是加强地方监管力度，指导担保公司及中小金融机构审慎经营。国家在2009年出台了《国务院办公厅关于进一步明确融资性担保业务监管职责的通知》，通知确立了 “谁审批设立、谁负责监管”的原则。因此，地方监管部门应切实履行监管责任，把工作重心从机构审批转移到加强监管上来。加强对融资性担保机构风险状况、经营管理的日常分析监测、保证金管理规范到位等问题，进一步提高风险防范意识和风险的防范技能；二是担保体系要从单纯的商业性担保向政策性担保转变。要加快政策性担保机构建设，进一步增强担保机构的风险缓释功能，降低小微企业的融资成本。
（五）风险同防，努力实现共同的发展目标
中小金融机构与担保公司的合作，是通过担保公司搭建的担保平台，合规安全地放款，实现自己的信贷营销和经营发展，不是为了转嫁风险而要求担保公司提供担保。中小金融机构向企业发放担保公司担保的贷款，是企业提供的担保条件达不到中小金融机构规范、严格的要求的情况下，再选择由担保公司提供信用担保，但前提也是企业除了担保条件之外是符合放款条件的、在未来预期是有偿债能力的。因此，中小金融机构和担保公司的经营目标是一致的，即：让企业获得金融支持，使企业获得发展，促进社会经济发展的同时实现自身的安全经营和发展。于是双方应该做到：有关企业的信息要共享，相互不隐瞒企业的风险预警信息、有关企业和人员的不良或不利信息；共同加强对企业的资金、财务和经营的监督、检查和风险分析；在发现风险、出现风险时共同努力防范和处置。
参考文献：
[1]杜文.浅谈如何加强担保与银行机构合作有效解决中小企业融资难题[J]. 中国市场. 2011（05）
[2]推进农村中小金融机构风险管理机制建设[J]. 中国农村金融. 2010（02）
夫妻纷争、父子反目、兄弟相煎权力、金钱的争夺不断在家族企业中上演。共患难易，同富贵难。华夏公司内乱事件背后折射的正是中国家族企业普遍遭遇的阵痛――不完善公司治理存在的风险隐患。
大型情景案例管理评论之二十七
【情景案例】
“董事长，王佳经理他们现在在公司门外吵闹着要进来办公，王立董事与她弟媳两人也一起来了，要不要给他们开门？”办公桌上的对讲器里传来秘书阿莲的紧急呼叫。
“马上通知行政部李强经理，就说是我的命令，公司大门的保卫人员增加到五人一班，加强安全保卫工作；没有首席运营官张国华的批准，不准任何非工作人员进来，特别是王家所有成员。”华夏饮食管理公司董事长兼总裁田标按着对讲器命令道。
“昨天刚刚闹完，今天又来了，而且是姐弟三人一起逼宫。看来他们执意要干预公司的经营管理，这样下去势必影响到公司形象与业务运营。”田标思考着，拨通了公司首席运营官张国华的电话：“阿华你好，我是田标。你现在有时间吗？有一些紧急事务，想请你来我办公室沟通一下。”
创新标准
张国华放下电话，简单向自己的秘书交代了几项工作后，就匆匆向18楼董事长办公室走去，他一边穿过公司长长的走廊，一边浏览悬挂在走廊上的公司成长历史照片。
15年前，刚刚新婚不久的田标与自己的妻弟王海分别出资5万元，在粤东通往深圳的国道边开了一家“一路顺快餐店”，主要经营粤式快餐。由于他们提供的快餐质优价廉，吸引了许多往来港粤的大巴司机到店里用餐，生意非常兴旺。一年内他们又开了两家分店，形成一个餐饮公司的雏形。
从古至今，中式快餐最大的发展瓶颈是难以像美式快餐那样形成标准化制作，餐厅出品质量完全依赖厨师的经验。这一难题同样困扰着希望扩大业务的田标和王海二人。田标通过关系结识了南方科技大学的几位科研专家，将自己的难题告诉这些专家后，他们结合米饭蒸笼器技术，成功开发出自动中餐蒸煮设备，一举解决了蒸煮类中餐的制作工艺标准化问题。
随着自动中餐蒸煮设备的成功应用，开始由乡镇市场进入南方各中小城市市场。为了保障企业稳步发展，在“一路顺快餐店”成立的第4年，田标与王海将快餐店改制为两棵树饮食公司，双方各占50%的股份，田标担任董事长，负责品牌策划传播与对外关系，王海担任总经理，负责内部运营与品质管理，形成内外分工的管理格局。
鉴于“两棵树”品牌缺乏现代都市特征，田标通过自己在欧亚管理学院的同学关系，聘请北京一家著名的营销策划公司，设计出新品牌“华夏功夫”。这个品牌形象一经推出，立即在市场上刮起一阵功夫旋风，短短4年时间，田标在中国市场开出400家直营快餐店，其竞争势头令美国在华的两大快餐巨头颇感惊奇。
由于华夏饮食管理公司的扩张策略是直营开店，这就需要大量管理人员和优秀骨干员工，田标一方面加强内部员工的成长培养，另一方面加快国际化职业经理人才的引进，张国华就是去年年底被田标从世界最大的国际快餐管理公司猎头过来的，目前担任华夏饮食管理公司的首席运营官，主管企业的日常运营。
“你好！张首席，田董已经吩咐过，你可以直接进去。”董事长秘书阿莲的问候打断了张国华的思绪，他推开董事长办公室的门。寒暄过后，田标问他对王立等人闹事的意见。
“由于我不是董事会成员，对于公司董事会内部事务、特别是董事会成员之间的矛盾，不便表达谁是谁非的观点。但是，如果这些矛盾不能尽快妥善处理好，一定会严重影响公司的形象和业务开展。”张国华分析道。
“你有什么好的建议吗？”田标问道。
“我建议你尽快组织召开董事会临时会议，就目前的问题展开沟通，磋商出具体解决方案。”张国华提议道。
“好吧，我马上与两个投资公司股东联系，争取早日召开临时董事会会议商讨此事。届时我想请你列席会议，可以吗？”田标的这个提议，出乎张国华的意外。严格意义上讲，作为职业经理人，是非常忌讳参与股东争端或董事会政治的。
“我建议你先组织一次预备会议，邀请两家股东单位的董事，共同沟通一下目前的情况，再讨论一下董事会的具体会议内容和磋商方式。我可以作为你的助手列席这个会议，帮助做一些技术分析工作。”张国华答道。
“很好阿华，谢谢！我这就安排预备会议。”田标道。
股权隐患
次日下午，在距离华夏饮食管理公司不远的花园饭店一间小会议室，田标组织华夏公司的几位董事，召开董事会预备会议。参加这次会议的董事还有港英明天投资公司的总裁姜欣、盛元投资公司总裁苏红和董事会秘书阿莲，华夏公司首席运营官张国华、华夏公司法务部经理余敏应邀列席。
田标首先讲道：“大家都已经知道，这几天，副董事长王海先生与他的大哥大姐三人，为了任命王佳担任公司副总经理一事，已经组织王佳带社会上的人到公司总部闹事。今天请大家来，希望能够讨论一下如何解决这些问题，还企业一个安静的管理环境。我不希望由于内部矛盾影响企业的发展。”
田标讲完后，以期盼的目光望着大家。
港英明天投资公司总裁姜欣女士冷静地望着田标。从4年前与田标认识以来，姜欣一直很欣赏田标，田标旺盛的创业激情、爱惜人才与直营战略，构成明天投资与华夏合作的三大基础。姜欣联手自己的好朋友――盛元投资公司总裁苏红女士，于前年向华夏投资3亿元，共获得华夏6%的股份。之所以与田标接触两年后才建立合作关系，主要原因是在华夏公司的股权结构方面，双方一直在探讨，希望建立一个更加合理稳定的公司治理结构。
由于华夏原来的公司股权是田标与王海两人各持50%，公司董事会除他们二人外，作为董事长的田标可提名两位董事、大股东王海可提名一位董事和一位监事。这样就构成由田标、田标的妻子王立、王海与公司的两位高级经理组成的华夏董事会，另外王海的妻子出任公司监事。这样的股权结构，使华夏在重要决策的管理方面存在极大风险，一旦田标与王海的意见不一致，就难以形成公司决策。例如，在4年前的公司品牌转型决策中，王海等人对于放弃“两棵树”品牌而采用“华夏功夫”品牌就持有异议。他们认为“两棵树”已经在南方具有市场影响力和数千万元的品牌价值，不能轻言放弃。双方就此事讨论多次未能达成一致，最终是田标提出一个妥协方案，即先在广州开设一家华夏功夫快餐店，进行市场测试。后来市场测试效果超过预期，王海等人才同意公司实施品牌转型。
在引进明天投资时，公司采取增资扩股的模式，与王海保持同样的股权比例，使公司形成田标与王海各持有47%股份、两家风险投资商分别持有3%股份的股权结构。而董事会成员则将原来的两位高级职业经理调换为两家投资公司的代表，其他成员与公司监事保持不变，同时选举大股东王海担任副董事长。但是，华夏公司治理结构中存在的隐患并没有消除。最终，随着田标与王立协议离婚、王海去年二次创业失败，引发了王氏家族这座潜伏多年的火山。
想到这里，姜欣发言道：“作为投资方，我为公司部分董事有损公司利益的行为感到遗憾。我认为，公司董事会应对伤害公司利益的行为予以谴责，以保障董事会的管理权威。”
苏红和张国华均表示同意姜总的意见，并建议通过第三方渠道找王海沟通，从根本上解决公司治理方面存在的问题。余敏建议为预防此类事件重演，应解除对王立的董事聘任，重新聘任一位新的公司董事。在场的三位董事田标、姜欣和苏红均建议聘请张国华为公司董事。
会议接着又详细讨论了如何与王海等人进行沟通，以及选择第三方委托人等事宜。
演变的火山
余敏早上没有直接到公司上班，而是开车到市郊的一个高级住宅小区，找董事长田标签署昨天会议的文件。
作为公司的老员工，余敏对于目前这场风暴的形成过程较为清楚。华夏公司两位创始人的矛盾，起始于4年前的公司品牌调整。田标一直梦想着将“两棵树”培育成一家中式快餐第一品牌的跨国企业，而出身香港大厨世家的王海，仅希望公司能够稳定盈利，他认为田标的梦想是一种不现实的奢求。
随着“华夏功夫”试验成功，公司开始进行品牌战略调整，为了快速推广连锁计划，田标向当时担任公司总经理的王海提出由自己兼任公司总经理，负责公司战略的实施工作；由王海担任公司副董事长，负责各地市场的拓展。从此王海就从公司管理层面，前移到市场开发事务中，逐渐远离公司领导权力中心。对此，王海心理感到不平衡，认为自己被边缘化。
3年前，田标与王海姐姐王立15年的婚姻走到尽头，双方协议离婚。王立为了获得孩子的监护权，放弃了作为田标妻子享有的25%的公司股权。中断家族纽带后的王海，与田标沟通的频率越来越少，二人时常为一些事务性问题发生摩擦。这使得田标开始逐渐加强对公司的管理控制。前年与港英明天投资等签订投资协议，引进3亿元的股权投资后，在姜欣的主持下改组了董事会，被免去董事职务的两位资深经理人陆续辞职离开了公司，这让王海感到自己在董事会受排挤，内心非常苦恼。他向董事会提出自己酝酿已久的多品牌发展计划，希望自己独立领导一个业务单元，远离田标的管控。
董事会批准了王海的业务计划，同意投资4000万元，由王海在深海市独立开展“美味大厨”品牌快餐连锁业务，第一期投资为1500万元。
去年王海将全部精力投入新业务中，极少回公司，两位公司创始人各自忙着自己的工作，相安无事。然而，这种安宁在去年年底被破坏，王海负责的“美味大厨”业务经过一年运营，市场效果不佳，处于亏损状态。而由于去年世界金融危机的爆发，华夏公司的现金流紧张，董事会决定暂时停止对“美味大厨”的投资。这一决定立刻激怒了王海，他认为是田标在作梗，两个人以往的矛盾一下转化为公开的仇恨，一个复仇计划开始在他的脑海中酝酿。
今年年初公司向银行申请一笔无抵押贷款，用于扩张门店建设业务。王海随后通知银行华夏公司两大股东之间有严重分歧，存在治理风险，把这笔贷款阻隔在公司之外。这件事让公司所有人感到极度震惊。包括田标在内，没有一个人会想到王海竟然以牺牲公司利益的形式进行报复，这已经超越公司董事会和管理人员的心理底线。
随后在3月份发生的“二奶事件”，使田标的前妻王立无法忍受前夫的感情欺骗，向田标提出归还其25%的公司股权。这一要求遭到田标拒绝后，王立开始与其弟弟联手，向自己的前夫发起攻击。先是6月份提出要审查公司财务账目，被公司拒绝后，王立将华夏公司告上法庭，要求法庭对华夏所有财务账目进行保全封存。
本月初，王立带人突袭公司财务部门，抄走一部分财务账目文件。在他们又想进入公司总部遭到拒绝后，就上演了王海以副董事长身份签发的委任书，单方面聘任其兄王佳担任公司副总经理的闹剧。
根据公司前年引进明天投资时签订的投资协议，华夏公司由原来的民营内资企业、变更为中外合作企业。根据《公司法》，华夏新的董事会制定出合资公司章程，并报天河市工商管理部门备案。而王海竟然依据华夏公司创立时两位股东签署的《合作框架协议》规定，违法任命公司级经理人员。
余敏想到这里，不禁为王海的做法感到可悲。他将轿车停在一座白色别墅前，走上台阶按了一下门铃，对讲器传出田标的声音：“阿敏，门是开着的，请进。”
风险犹在
余敏推门进去，发现田标坐在餐桌前用早餐。他拉开一张餐椅坐下，说道：“我带了昨天会议的文件，其中关于解除王立女士董事职务和聘任张首席担任董事职务的两份文件，需要请你签字，我好通知当事人和公司相关部门。”
田标快速浏览一下后签上自己的名字，抬起头问道：“董事会公告起草好了吗？”
余敏又从公文包中取出一份文件交给老板：“这是以董事会名义起草的谴责部分董事的公告，请你审阅签字后，我就发给各家新闻单位。”
“请今天将这些文件转发给所有董事会成员、公司监事、公司店长级以上管理人员，并在公司网站上进行公告。”田标签字转交给余敏后吩咐道。
“好的，我回公司马上办理。”余敏将文件装进公文包后，与自己的老板握手告别，匆匆返回公司。
田标将剩下的半杯果汁一饮而尽，然后推开露台的门，走到露台上沉思。
