时间：2023-09-19 16:13:14
序论：在您撰写对施工企业的认识时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
一、施工企业资金紧张的原因
（一）前期工程垫资导致企业资金紧张
施工企业投标时需要缴纳投标保证金，部分施工企业不注重投标保证金的金额限制、返还条件、返还时间的管理，导致回收不及时，长时间占用企业资金。另外，施工企业很难取得工程预付款。在项目施工前期，需要垫付项目人工、材料、机械进场费用、临时设施建设等支出。如若新开项目较多较为集中，前期垫资将导致施工企业资金极度紧张。
（二）施工过程回款比例低、支付不及时导致企业资金紧张
工程项目由于施工时间长，一般约定施工过程中按形象进度支付进度款。但合同约定的工程进度款项支付率大多在70%-80%，回款比例低。另一方面，个别施工企业对进度款结算重视不足，出现结算签字不及时、手续资料不完善等状况，从而产生逾期回收的状况，这对企业的流动资金管理更是“雪上加霜”。当项目真正发生资金运作困难时，施工企业往往综合考虑市场、费用等因素，选择继续垫支，最终导致企业现金流走向“山穷水尽”。
（三）甲供材、设计变更签证不合理因素导致企业资金紧张
有些项目存在甲方供应材料的情况，但在合同约定中存在对施工企业不利的条款：约定在施工进度款项支付时，全额扣取甲供材金额。原本支付比例就低，全额扣取甲供材金额后，施工企业能得到资金就更少。还有的合同中约定：设计变更签证部分，在施工过程中不予结算，待到项目最终结算时予以结算付款。这就导致施工企业对所有的签证变更施工部分是全额垫资施工，占用大量资金，导致施工企业资金紧张。
（四）项目竣工验收、决算过程长导致企业资金紧张
施工项目进展到后期，有些建设方会考虑节约现金流等因素，停止对进度款的审批支付。但施工企业此时还有工程需要收尾施工，又需要垫付资金。如果建设项目投产困难或者投产预期效益不好，建设方还会故意拖延项目的竣工验收时间，拖长项目的审计决算时间。在建设方相关部门审计完毕后，引入相关中介机构审计，更有甚者需要二审、三审、四审。在此过程中，施工企业无法回收资金。同时，施工企业缴纳的履约保证金、被扣取的质量保证金，其回收时间都被相应的拖后，从而加重施工企业的资金紧张。
（五）资金管理效能低导致企业资金紧张
施工企业自身的资金管理效能薄弱。一方面，施工企业一般采用“总部―项目部”的资金分权管理结构。项目部一般开设单独银行账户，能够直接对外收取工程款与支付相关债务。造成施工企业资金管理分散，难以实现企业层面上资金的内部融通。另一方面，大多数施工企业未对企业的资金流动情况，进行总结分析，未能梳理使资金流动的规律，无法采取针对性措施，不能有效缓解企业资金紧张的局面。
二、加强资金管理的建议
（一）强化合同谈判
施工合同是合同双方权利和义务的纲领性文件，施工企业应重视合同的谈判过程，将资金风险的管控前移。
首先，按国家的相关政策，与建设方沟通履约保证金的方式。尽量争取采取银行保函的方式，避免现金缴纳的方式。尽量不设置国家明确缴纳之外的其他保证金项目，减少企业资金占用。
其次，对合同进度结算款和付款的相关条款严格把关。明确进度结算提交时间，提交后建设方审批时间、审批后款项的支付时间。并明确相关方的违约责任，为资金的回收奠定基础。
再次，在涉及到甲供材扣款及设计变更签证结算的条款时，要求建设方按合同约定的付款比例扣取甲供材的金额，避免全额扣取。设计变更签证的结算，要求进入月度结算中；或者对金额做出约定，超过相应的金额时应纳入月度结算中，从而及时回收相关款项，减少对企业资金的占用。
最后，对于工程项目的竣工验收和决算条款，约定双方的相关权利和责任，明确相关的时间节点。最主要的是明确双方在此过程中的违约责任，防范风险。
（二）注重项目施工过程中的资金管理
施工过程中，应加强对资金的流入、流出管理。资金流入方面，施工企业对进度结算和付款时间节点高度重视。应安排专人，提前编制进度结算书，并及时完成相关人员的签字审批，按合同约定及时索要工程款，保障资金回收。流出方面，施工企业应积极采用商业信誉转嫁资金占用。在与材料、劳务、专业分包供应商签订合同时，以项目建设合同的付款比例为依据，合理确定供应商的支付比例，减缓资金的流出，减少资金占用。
（三）加强竣工验收和决算工作管理
针对竣工验收及决算工作的问题，施工企业应成立专业小组，强攻竣工验收及决算工作。在竣工验收过程中，及时收集整理资料，密切协调业务各关联方，尽快完成竣工验收工作。在项目决算中，对于存在的争议性问题，抓大放小、综合考量，避免久拖不决的局面。同时对相关人员实施激励措施，提高其工作积极性，加快工作进度，为资金的回收奠定基础。
（四）实施资金集中管理
施工企业应实施资金集中管理，成立资金结算中心。企业可以取消项目部开设的银行账户，集中开立并管理收支结算账户，集中处理企业资金的收支业务，提高管理效率。同时可以随时掌握资金到账时间和实时监控项目部付款的审批，从而实现集约运营，降低监督成本。另外，还可以将各项目部之间的资金进行有偿的调剂，从而提升资金的使用效能。
（五）提升资金管理能力
关键词：企业管理；全面预算；作用发挥；措施与办法
近年来，油田施工企业不断加强全面预算管理，健全与完善预算管理运行体系，加强和改进预算机制建设，强化预算管控力度，全面预算管理已经深入生产经营管理的各个环节，有力地促进了企业生产经营目标的实现。但在实际运行过程中，预算管理与企业战略存在一定程度的脱节等一些深层次的矛盾和问题也逐渐显现出来，如何化解和解决这些矛盾和问题，进一步完善油田施工企业的全面预算管理，谈一点自己的认识。
一、全面预算管理中存在的一些深层次矛盾和问题
（一）预算管理与企业战略存在一定程度的脱节
全面预算管理工作的作用在于对企业未来行动和发展进行事先的安排和指导，将公司经济要素科学分配，使公司的各面经济要素能够物尽其用，发挥预算管理引领效用。公司的预算管理目标应长远战略目标一致，但经济运行实际过程中，各级管理者多观注于当前运行目标的实现，对于长远规划观注的相对少一些，所以公司年度生产经营目标与企业中长期规划或战略的结合的不是很好，公司预算管理主要根据年度目标来运行。为了完成年度运行目标，公司多是依据上级下达经营承包指标和任务，制订自己的预算管控目标和任务，在这种情况下，下级单位可能会为完成年度经营指标而采取人为调整措施，例如通过收入及费用提前或延期确认等方式，为实现当年预算目标或为次年预算目标的完成而留足相应额度。
（二）预算前提条件发生变化而产生的适应性等问题
现行预算信息的时效性较差，预算按年度进行编制，不能及时反映环境变化所产生的不确定性，难以对频繁的期间变动进行调整，从而降低了预算管理的价值。同时在当前这种编制预算的方式下，预算编制涉及面广，需要花费大量人力、物力和时间，所以预算调整的频次也不能太多。目前，一般情况下，只有当企业内外部经济运行环境发生了重大变化，影响预算编制基础和前提条件的情况下，企业才进行预算调整，如果企业内外部经济运行环境没有影响预算编制基础，就还按照当前预算来运行。同时，编制、调整综合性预算需要一个过程，花费一定的时间，如果预算编制的基础和前提条件，例如工作量、投资规模、市场环境等发生了重大变化，预算管理缺乏弹性和快速有效的应对机制，一定条件下很难做出快速反应，以适应外部环境的变化。
油田施工企业属于油田勘探开发过程中的被动生产单位，生产经营很大程度上受上级政策导向、勘探开发区域、投资计划以及油价等多因素影响，信息获取以及获取的准确性方面存在很多困难，影响业务预算的编制质量，从而对全面预算的运行和控制造成很大影响。
（三）纵向组织结构和集权管理产生的上下博弈等问题
现行预算管理是建立在层级分明的组织基础之上，关注由上而下的经营业绩，强调上下直线垂直的控制方式，以及 集中管控和决策的运行机制，注意力多放在成本降低和费用减少上，较少放在投资回报、资本成本、可持续增长等价值创造活动。例如在财务预算执行过程中，如果一项成本费用支出纳入了预算范围，在进行预算管控时，一般就不再去认真研究其开支的合理性，就采取相对简化的开支审核办法，甚至于在预算指标内较为灵活的支出；如果一项成本费用支出未纳入预算范围，则严格控制其开支，采取较为复杂和严格的审批程序进行管控，而对开支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影响经济运行效率和下级开拓市场、主动运行工作的积极性。同时，公司以预算指标衡量经济业务运行质量，必然导致预算指标的讨价还价和上下博弈。在编制预算过程中，上级多采取挤水分、压空间和降指标的方式，下级为更加灵活地运行经济业务，增加弹性空间，多采取虚报数字、指标加码等方式，从而导致预算信息失真。预算横向责任部门编制责任预算或分解相关预算指标时，提供的业务量经常经不起推敲，导致预算指标无法真实反映企业实际，而且出于给自己留足指标或空间，以避免被束缚手脚的目标，导致预算管理的实际效用大大降低。
（四）预算管理自身成本及效用发挥不好的问题
现行全面预算管理体系在控制单元细化、控制指标细化等方面下了很大功夫，但实际的效用与理想结果存在一定差距，过细的预算指标和控制的过于严格，在预算管理本身要付出较大精力和时间成本的情况下，还在一定程度上捆住了经营的手脚，使其不能灵活的面对市场变化。为了降低预算的控制影响，“核算随着预算指标走”的现象一定程度上存在。同时单项指标的实际运行结果和预算之间存在较多差异，各级管理人员在分析解读深度上差距较大。
二、矛盾和问题的分析
认真分析以上矛盾和问题，笔者认为，其主要根源在于对全面预算管理作用发挥的认识和应用上存在偏差。
（一）全面预算管理的作用发挥
目前，对全面预算管理的作用发挥存在两种，即控制指引型和决策指引型。
前者的着眼点在于，通过强化经济运行的过程管控，严格预算的考核奖惩，预算指标的完成情况与预算管理单元领导和职工的奖金等收动，以鼓励预算管理单元完成既定的预算指标。这种预算管理模式突出“控制指引”作用的发挥，强化预算管控、经营评价、业绩考核和激励奖惩，其主要目标是通过强化预算控制指引的作用发挥，引导预算管理单元增加收入、降低成本，实现预算管控目标，以保证企业业绩目标的最终实现。
后者的着眼点在于，通过强化预算编制、实施、评价和考核奖惩全过程的质量控制，实现预算信息真实、准确和指标的科学合理，避免预算管理单元玩 “数字游戏”，保证预算结果的客观真实。这种预算管理模式突出“决策指引”作用的发挥，强化预算的全面预测、规划实施、资源分配和有效沟通，其主要目标是尽可能地减少和规避上下级之间低效和无效的讨价还价、上下博弈，客观真实反映评价企业生产经营情况，以预算科学合理促进企业战略的实现，进而保证经济运行始终保持正确的轨道。
（二）两种作用发挥的关系及应用
两种作用发挥既相互制约，又相互联系。
一方面，两种作用发挥相互制约。一是追求“控制指引”必然导致上级管理部门和下级预算管理单位之间就分解预算、确定指标进行争论和讨价还价，下级预算管理单元多采取瞒报情况、虚报指标等方式，以获得较为宽余的预算指标，从而获得更多经济利益，从而导致预算信息失真和“业绩操纵”，削弱预算的支持决策的能力。二是追求“决策指引”强调以最有可能实现的业绩作为预算指标，不利于充分挖掘预算执行者的潜力，也不利于激发预算执行者的挑战精神，更不利于预算激励作用的发挥；同时由于突出预算的相对灵活以适应市场环境变化，所以预算调整会较为频繁，从而使预算刚性被打破，预算严肃性和权威性被削弱，给预算的过程管理带来较大困难，也不利企业的业务评价。
另一方面，两种作用发挥相互联系。一是预算决策指引作用发挥的好，企业内外部经济运行情况把握的真实准确，预算信息精准客观，预算控制的准头就会大大增加，预算控制就会更加有力，经济运行效果会更好，从而提高经济运行质量。二是预算控制指引作用发挥的好，预算信息全面、真实，预算分析、评价客观真实，以此带动企业战略规划的正确执行和企业资源合理分配，从而更好发挥决策指引作用。所以说预算的控制指引作用和决策指引作用之间能够相互促进，形成良性互动。
从油田施工企业全面预算管理实践情况看，虽然作用发挥都兼而有之，但更侧重于“控制指引”这种作用发挥。同时在全面预算管理的编制技术、预算控制工具使用方面的不完善，也影响了预算深层次矛盾和问题的解决。
三、应对措施与办法
（一）提高业务预算的编制质量，强化经营目标对预算体系的约束力
预算管理的本质是服务于公司资源的合理配置，在对公司资源的科学分析的基础之上，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算中非财务目标的重要性，全面预算管理是不可能取得真正效果的。
目前，虽然公司制订了战略规划，但战略规划制订后与预算制订的中间衔接做的不够，而且由于勘探开发投资等信息的不对称，导致业务预算编制得不扎实。因此，在制订战略规划后，要组织生产、经营、营销、人力资源等部门，及时了解更外部政策、投资计划和其他信息，制定更详细的业务计划，并以此来完善全面预算管理。经营计划要尽可能多的涵盖生产经营过程指标，例如市场分布、客户分析、进尺、口数、投资等业务量指标和对比数据，以及人员、队伍、设备等资源指标。因为经营计划的细致程度决定了预算的细致程度。要加强对经营计划的审查，提高基础信息的科学性和准确性，在比较扎实的经营计划基础上，再进一步做好业务预算、资本预算和财务预算的组织制订，从而使全面预算管理的各项功能作用切实落实到位。
（二）强化预算沟通，做好评价预算目标科学合理的工作
在制订预算目标过程中，上级部门编制预算目标的出发点与下级单位的出发点不尽相同，从而导致预算目标也不尽一致：上级部门注重全局效益的最大化，而下级单位则更加重视自身能否取得更大的利益。因此在预算目标的协调过程中，经常为此进行而反复上下博弈。
为保证预算目标的科学合理，一是从预算环境角度出发，对下级单位的预算目标合理性进行评估，分析下级单位的生产能力、市场份额等内外部影响因素，判断其预算目标是否合理；二是从预算目标是否符合全局利益角度出发，判断下级单位的预算目标的合理性。通过以上评估，对下级单位预算目标进行调整，保证整体预算目标的科学性和先进性。
（三）健全完善预算信息管理，促进公司战略管理的实施
近几年，面对油价断崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生产经营压力前所未有，面对市场寒冬期，对石油工程求生存、谋发展提出了严峻挑战，进而也影响了企业战略实施，所以必须及时调整战略，提升战略适应能力，促进战略实施。
预算管理作为战略的分解和具体计划，是提高战略管理水平的重要前提和参照依据。通过预算编制和执行过程中形成的反馈信息，不断修正和调整公司战略规划，为战略管理提供支撑。在预算编制过程中，就要根据战略规划确定的分年度目标，制订年度预算的具体目标，明确任务计划，科学合理资源配置，保证预算计划和战略规划目标的一致性。在预算执行过程中，通过强化预算符合率、预算差异分析和预算执行预警“三项”约束管理制度的有效运行，及时发现问题，寻找差距，通过预算反馈机制，促进公司战略的实施。对于可控范围内的内外因素变化，采取必要措施，保证战略正常运行；对于影响战略实施的内外因素变化，就应该重新审视战略，及时调整及至重新制订战略。通过相互协调和促进预算计划和战略规划之间的关系，保证战略管理的顺利实施。
（四）在全面预算管理中引入对标管理理念，更好地发挥预算控制指引作用
对标管理可以帮助企业了解自己在同行业的预算管理水平，激励企业更为主动的去提高预算管理水平，因此胜利地质录井公司应探讨在预算编制、业绩评价等多环节引入标杆管理。
一是在编制预算和审查预算指标的过程中，引入“标杆法”。在编制预算的环节，认真分析国内外录井市场的发展态势，加强与同行业和国际先进企业的对标、追标，结合本公司实际，制定合理的计划指标。通过对标、追标相对变动成本费用，使企业单位缩减支出；通过对标、追标资产流动性指标和报酬率指标，使企业单位经济运行质量显著提高；通过对标、追标先进企业的预算指标，衡量基层单位预算目标的合理性，提高下级单位挑战预算目标的积极性。在预算编制的过程中推行对标管理理念，有利于促进企业保持竞争优势，培植自身的核心竞争力，同时缓解上下级部门之间的信息不对称问题。
二是将标杆管理作为业绩评价和激励的工具。通过对标、追标，可以使企业明确自身生产经营管理的劣势，认识到自身的差距和不足，针对差距和不足进行完善，同时，也能使企业更加合理的确定预算目标，纠正企业预算执行过程中的偏差，从而提高了预算符合率，在预算管理的持续改进过程中，使预算更好地支持企业准确决策。
关键词：浅谈 建筑施工企业 经营投标工作
一、提高认识，更新观念。
充分认识经营投标竞争是企业经营决策者之间的竞争，是企业综合管理水平的较量，绝不只是投标人员的业务水平的比较。建筑市场竞争激烈，企业需要以较高的资质等级、良好的社会信誉、灵活的经营作风、雄厚的资金、规范的管理、先进的技术、优良的设备、大量的业绩和高素质的员工作为经营投标承揽任务的后盾。而企业的资质等级、社会信誉、经营风格、资金设备能力、管理技术水平、业绩资料和人才储备是企业综合实力的体现，提高企业的综合实力需要依靠企业经营决策者精心经营和精心管理。
例如：一旦企业施工生产发生了质量安全重大事故，将严重影响企业的市场拓展，使整个企业陷入困境，甚之还会使企业资质降级，失去经营投标的根基。由此可见经营投标工作是个系统工程，与企业的施工生产、基础管理等各项工作相辅相成、互相关联，经营投标竞争是企业综合实力的竞争，是企业经营决策者经营管理水平的竞争。
二、发展区域经营
1、企业要发展,区域经营是必由之路。
区域经营以下三种特性：①长期性，可以对项目信息进行长期持续追踪,及时了解项目的进展情况,保证信息的有效性和连续性、时效性。②持续性，可以对市场环境、竞争对手进行充分的了解,把握区域内市场的脉搏,对区域内市场的变动作出有效的判断,掌握市场的主动权。④持久性，使企业在区域内建立可靠、持续经营的公共关系,克服短期行为,有利于得到区域市场的认同。
市场是广阔、复杂的,企业怎样去适应不同的市场是每一个经营人员都面临的问题，企业要生存就必须找准市场，区域经营正是细分市场,精心规划的经营方案。
2、发展区域经营，要做好信息收集、调研分析等几方面的工作
㈠做好信息收集
信息是企业的生命线，没有信息，企业就是聋子、瞎子。因此，一方面要加大对信息市场的投入，打开信息渠道，拓宽信息领域。既可以通过建设及协作单位、设计部门、合作伙伴规划部门专业性渠道获取工程项目信息也可以通过新闻媒体、社会关系、网络资源等辅渠道获得信息。另一方面，要加大对工程信息的跟踪管理力度，在信息跟踪上充分认识到跟踪工程信息的长期性，既要持之以恒，又要灵活机动。
㈡搞好调研分析
我们要加大对市场信息的调研力度，①要随时掌握国家的有关政策和地方经济的投资动向，积极探索和深刻认识市场行情、物价行情、报价行情。②充分了解其它参与投标企业的情况，分析竞争对手的施工实力、报价水平和报价习惯，做到知己知彼，心中有数。③对获得的信息及时进行分析、研究和筛选，确定公关方向，做到有重点、有侧重、讲策略，有的放矢地选择和开展经营工作。这是项目投标的前期工作，也是提高中标率的一个重要环节。
㈢、探索新经营模式。
目前,市场竞争越来越激烈,合同单价越来越低,项目利润越来越微薄,施工企业受营业资质、技术管理水平、经济实力、抗风险能力、地域信誉和影响力等因素影响制约,开展经营合作、合作经营、提升经营质量已是企业开发市场的潮流和方向。企业应利用各自的优势资源强强联合,使资源互补、风险共担、利益共享,开展合作、运作,提升经营层次,达到共赢市场、提升企业利用社会资源能力的目的。通过建立战略联盟以避免残酷竞争，或者另辟新市场拓宽经营渠道，以保证投标项目的收益率和中标率。
三、抓好经营投标
据对某路桥公司2006年至2009年施工合同份额统计，通过投标渠道获取的施工合同份额按造价计分别达到98%、98.2%、98.67%、99%，由此可见投标工作是关系企业生存、发展的大事，要做好投标工作，要做好一下几方面的工作：
1、要考虑项目的可行性和可能性。首先，要紧密结合自身情况，以保证企业均衡施工和连续施工为前提，不是中标项目越多越好。其次，要以能充分发挥本企业的特点和特长、技术优势和装备优势，做到扬长避短。再次，要依据竞争对手的技术经济情报和市场投标报价考虑能否有取胜的把握。
2、要考虑项目的可靠性。首先充分了解建设项目是否已经正式批准，资金来源是否可靠，业主前期准备工作是否到位、主要材料和设备供应是否落实等，对于有些工程项目资金到位率底、要求先期垫付大量资金、盈利水平不高、风险较大的项目和施工结构不合理的项目应予放弃。
3、根据成本测算，对投标项目实行A、B、C分类管理。A类为重点目标，B类为一般目标，C类为待选跟踪目标。A、B、C类目标应根据情况变化实施动态管理，而不是一层不变。绝不能脱离企业情况，没有重点，盲目投标，勉强投标，这样很容易造成财力、人力、物力的极大浪费。
4、合理配备投标人员、设施。现在投标要求越来越高，编制标书时间较短，因此，必须选配业务素质高、工作积极热情、责任心强、具有较丰富投标经验的工作人员，配备现代化的投标用软、硬件设施和一定的经营活动资金，是提高中标率的重要因素。
5、针对不同项目确定投标竞争战略及战术。根据对各投标项目的可行性、可靠性及可能性分析，结合企业自身情况，确定不同项目的投标竞争战略及战术。
四、抓好企业基础管理工作。
经营投标已走向市场，承担着巨大的市场竞争压力和风险，而这种压力和风险又未及时传递到企业内部。主要表现在基础管理工作薄弱，原始资料不全上，如无法及时给投标商务提供完整的业绩、人员、机械设备基础资料，无法迅速形成商务体系；在进行申报企业资质、项目经理资质时，往往又受到原始资料不全的负面影响。形成上述现象主要原因是，企业基础管理与与市场接轨有断层。因此加强企业基础管理也是影响经营投标的重要因素。
【关键词】全面预算 会计基础工作 合同
一、强化对施工企业全面预算管理的重视和执行
（一）全面预算管理的重要性
全面预算管理本质上是企业的一种发展战略管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度的实现目标。
全面预算管理，作为企业内部管理控制的一种主要方法，可以有效地监控会计信息对企业的影响，并经预算管理体系反映给企业决策层，帮助企业动态调整战略规划，提升企业管理的应变能力，同时，它也是绩效考核的基础，企业管理层可以根据预算的实际执行结果不断修正绩效考核体系，真正发挥评价与激励的作用。此外，全面预算管理，可以提升收入及控制成本，有效地管控经营风险。
（二）建筑施工企业全面预算管理的几点认识
施工企业以工程项目为核算单元，存在点多面广和规范性差的特点。与此同时，施工企业的产品具有造价高、生产周期长、跨年工程结算等特点，因此对全面预算管理的具体执行有一定的特殊性。
1.在实行“工程公司”—“项目部”的组织架构下，工程公司为利润中心，项目部则为责任成本中心。在项目部施工下，一般是以工程合同为主线进行具体核算单元的划分，项目部是施工企业最小、最具体的经济业务主体，应将与工程合同有关的相关信息进行归类、汇总、分析，结合“工程施工—合同成本”的相关明细科目按照责任成本的分类设置辅助核算，并将成本核算到各项目部，在核算系统中应将所需要的信息设置同一合同项目辅助核算，如应收账款、应付账款、工程结算等，按照内部责任定额编制内部责任成本预算，并根据实际发生的成本与预算成本进行对比分析考核，内容清晰、责任明确。
2.施工企业的业务预算包括施工图预算、施工工作量预算、工程成本预算、工程税金及附加预算、期间费用预算。再具体要求，工程成本预算又分为人工耗用预算、材料耗用预算、机械耗用预算、其他直接费用预算和间接费用预算。以上各种预算，是编制施工企业预算的重要依据。财务人员应将各项业务预算的数据及经济指标加以整理、分析、汇总，然后以收入预算为编制起点，以现金流量的平衡为条件，最终通过预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表全面反映企业预算年度的经营成果、现金流量和预算期末的财务状况。
3.全面预算管理是一个完整的系统，在指标的设置问题上，要考虑到预算控制评价的可操作性，在施工企业，应当将以下指标作为关键指标并进行项目部的责任分解：上缴管理费、当年工程款回收款、跨年工程款清欠数、完成施工产值、承接工程任务、资金回收率、实现利润指标数、其他资金收入（如超额完成奖）、机关成本费用等。因执行《建造合同准则》，预算不能生硬地按年度制定，应结合对工程结算收入确定的规定，以整个工程项目为主体进行编制，再按照预计工期分解到各个期间。
4.重视成本费用的预算管理。对于同类经济业务的相关核算、存在多种核算方法的经济业务要进行规范统一，确保相关数据具有可比性，重视跨年工程款的核算，及时计算工程成本，做好固定资产和材料的核算，保证各项财产物资物尽其用，对未完工程成本的预测水平的高低，在当期合同收入及合同毛利的确认中，非常关键，应从企业内部控制及管理的要求出发，编制一份专门的会计政策文件，让有关人员知晓，必要的时候也可以在整个集团，包括子公司统一某些会计政策.以便于汇总管理和考核.这样统一会计的处理，也可以减少会计错误的出现。
5.建立完善的资金预算管理制度，实现资金预算控制。按照公司制定的《工程项目管理办法》及《工程项目成本管理办法》的要求，项目部对工程项目是全过程的管理，包括月度估验、季度计价及竣工计价等工作，资金使用采用先到款后使用，专项专用的原则，所以资金到位情况取决于项目部计价工作的落实，这就要求财务部门在资金使用前，要有相应的资金使用计划，使得项目资金能用在完全有必要的关键时刻。对工程结算款的回收、对分包方的计价款结算也应分项目管理，资金配套使用，公司集中整体调配，保证重点项目资金需要，预算内的资金要实行责任人限额的审批，限额以上的资金要实行集体的审批，严格控制无预算的资金的支出。
二、强化会计基础工作是施工企业提高会计信息质量的重要基础
（一）施工企业会计基础工作的特点
建筑产品有其特殊性，特别是项目立项后因施工环境等不确定因素，所以在施工中不同程度存在着工程的增减及变更，会出现改变施工方案、增加配套设施等合同变更，而合同变更，设计单位、施工监理、发包方确认等多个环节的签认程序很多是滞后的，因而给预期合同收入带来不确定性。这就要求施工企业的财务人员应具备严谨的态度、充分的证据，减少随意性，防止施工成本增加，效益流失。而在工程施工成本方面，应计未计的费用比较普遍。已完工程成本的归集和反映，能代表一个会计主体的会计基础工作水平的高低，按照建造合同准则的要求，已完工程成本必须在当期反映，它也直接决定着完工进度的计算，杜绝人为地调整利润。
（二）施工企业会计基础工作中的重点
1.重视债权债务的清理完结。在施工企业，完工工程款和分包工程款的结算经常是跨年的， 建造合同的完成，离不开会计人员的参与，在会计人员要以预算管理的监督者、成本核算的执行人的身份实现会计在企业管理中功能作用，发挥与项目部、技术部、核算部的联劳协作精神，明确责任，共同为实现企业战略目标而努力。
2.施工企业完工工程拖欠工程款的问题应多加关注，工程垫资情况不容忽视，要考虑相应的财务风险。工程竣工决算应尽快办理，以免延长工程保修时间，增加工程保修费用。在施工企业，以工程合同为主线，一项工程从投标（缴纳投标保证金）、中标、施工、向有关单位缴纳配合费、施工保证金，一直到工程的在建计价、竣工计价、工程保修期的终结，财务人员都应重视各项资金的回收，投标保证金、施工保证金、工程保修费都应建立辅助台账，记录相关的技术负责人和经办人的信息，做到及时清理，到期收回，及时分析应收账款的账龄和损失的风险。一个工程项目只有在保修期结束后，才能在财务上正式完结。应付账款(分包工程款)的入账还必须在取得和审核各种必要的凭证以后才能进行。这些凭证主要是分包方的劳务发票，以及为核对发票正确性的其他凭证。
3.施工企业的点多面广，在工程项目的组织管理生产中，面对的多是各类私营企业，控制难度大，授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等不相容职务间应实行严格的“内部牵制”制度，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。在财务会计的这个系统内，根据不同的情况，经济活动的重要性和金额的大小，确定不同的授权批准的层次，有利于保证各种管理部门和人员的权责的明确。
4.施工企业工程项目经理对工程的进度、安全、质量、收入、成本、效益等方面的责任负责，对材料采购、物料消耗、设备租赁使用等具有决定权。财务人员对各项费用应按其性质、管理部门落实责任部门和人员，对投标承揽经费、差旅费和业务招待费要分清责任中心，对临时设施费、周转材料等严格执行权责发生制，尽可能准确地确定摊销率，分包成本应计价准确，不能把风险转嫁到下一任期责任人，对电费、各项目部相互使用设备的机械使用费等间接费的分割必须取得项目经理的签字确认，才可转账。财务人员核算归集各项目部费用一定要本着“公正、公平、公开”原则，定时督促技术部门计量验收工作量，核算部门要对各项目部进行内部计价，尽所能准确地确定各项目部的收支利指标，召开成本分析专题会议，才能将项目部核算落到实处，以激励机制促进项目经理勤奋地工作，实现企业整体战略目标的实现。
5.重视合同的管理。建筑产品生产周期长、产品造价高，工程结算款发生拖欠应当是财务人员防范的主要风险。一旦发生经济纠纷，合同是强有力的法律文书，同时也是明确签订合同双方权利与义务、确认工程收入、工程保修期的有力依据。在日常工作中，需关注补充合同的签订、保管工作，当发生工程变更、索赔以及奖励收入时，确认的依据就是施工过程中的有关会议纪要和施工日志，财务人员要从真实性和谨慎性原则考虑，以防止企业经营指标不实的情况发生。
为了充分发挥自身职能，需要财务人员提高思想认识，克服畏难思想和情绪，强化成本意识，加强理论学习，增强计算机水平和分析能力的培养，只有夯实会计基础工作，方能确保会计信息的真实有效。
在建设项目实施过程中，索赔过程是双向的，即可以由施工承包企业向业主提出索赔，也可以由业主向施工承包商提出索赔，还可能是承包方和分包方之间发生的索赔。不管由哪一方提出，索赔都是一种正当的权利要求，它是合同当事人之间一项正常的而且普遍存在于施工过程中合同管理业务活动，是一种以法律和合同为依据的合情合理的行为。我所在的公司属于市政工程施工企业，故本文仅从施工承包企业的角度谈谈对索赔工作的几点认识。
一、对索赔的理解和认识
(一)建设工程索赔的概念、成立的条件、起因和分类
1、索赔的概念：
建设工程索赔是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务，或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出补偿要求的行为，
2、索赔成立的前提条件：
索赔的成立，应该同时具备以下三个前提条件：
(1)与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；
(2)造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任；
(3)承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。
以上三个条件必须同时具备，缺一不可。
3、索赔的起因：
所谓索赔的起因也就是构成施工项目索赔条件的事件。具体到市政施工企业在施工过程中构成索赔最常见的事件包括：
(1)建设单位单位未能根据合同约定及时支付工程预付款、工程进度款。
(2)建设单位提供的施工图纸有误；建设单位前期工作准备不充分，施工现场不具备开工条件；发包人指令承包人加速施工进度，缩短工期，引起承包人的人力、物力、财力的额外开支。
(3)建设单位提出设计变更，增加或减少工程量或增加附属工程、修改设计、变更施工顺序等，造成工期延长和费用增加。
(4)不可预见的外部障碍或条件索赔，即施工期间在现场遇到一个有经验的承包商通常不能预见的外界障碍或条件。
4、索赔的分类：
(1)按照索赔目的和要求分为：工期索赔、费用索赔。
工期索赔一般指承包人向业主提出要求延长工期；费用索赔是指承包人向业主提出要求补偿经济损失，调整合同价款。
(2)按照索赔事件的性质分为：工程延期索赔、工程加速索赔、工程变更索赔、工程终止索赔、不可抗力事件引起的索赔等。
只有明白了索赔的起因，施工企业才能在施工过程中分清哪些是可以索赔的，哪些是不可以索赔的；只有懂得了索赔的分类，施工企业才能在工程施工实践活动中，将可以索赔事件进行合理归类，使其一目了然，使索赔行为更具说服力。
(二)索赔依据和索赔证据
1、索赔的依据
索赔行为必须是有依据的，这种依据主要包括如下三个方面：合同文件；法律法规；工程建设惯例。
2、索赔的证据
(1)索赔证据是当事人用来支持其索赔成立的证明文件和资料，是索赔文件的组成部分，在很大程度上关系到索赔的成功与否。证据不全、不足或没有证据，索赔是很难获得成功的。因此在施工过程中要注重索赔证据的搜集。
(2)索赔证据的基本要求：
索赔证据要具有如下基本要求：真实性；及时性；全面性；关联性；有效性。
3、就市政工程施工过程中常见的工程索赔证据包括：(1)合同文件；(2)工程往来函件、通知、答复等；(3)经过发包人或者工程师批准的承包人的施工进度计划、施工方案、施工组织设计和现场实施情况记录；(4)施工日志、备忘录等；(8)发包人或工程师的签证及其各种书面指令和确认书等；(9)工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告、工地交接记录、图纸和各种资料交接记录等；(10)材料和设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录、凭证和报表等。
二、索赔的一般程序和要求
懂得了索赔是怎么回事，什么样的事件可以提出索赔，索赔在什么条件下才能成立，索赔该搜集哪些证据，这些只是索赔的基础，要想真正实现索赔，还必须依据一定程序，做好如下工作：
(一)提出索赔意向
依据前文所述索赔起因，在工程实施过程中发生索赔事件后，或者承包人发现索赔机会，首先要提出索赔意向，这是索赔工作程序的第一步。索赔意向通知要简明扼要地说明索赔事由发生的时间、地点、简单事实情况描述和发展动态、索赔依据和理由、索赔事件的不利影响等。
具体在施工生产活动中的做法是：索赔事件发生后的28天内，承包方必须以正式函件通知监理工程师，声明对此事件要求索赔，同时仍需遵照监理工程师的指令继续施工，逾期提出时，监理工程师有权拒绝承包方的索赔要求。
当索赔事件持续进行时，承包方应当阶段性向监理工程师发出索赔意向通知。
(二)搜集索赔证据和同期纪录
1、搜集索赔证据
发出索赔意向通知后28天内，要准备索赔资料，搜集索赔证据，主要工作包括：跟踪和调查干扰事件，掌握事件产生的详细经过；分析干扰事件产生的原因，划清各方责任，确定索赔根据；损失调查分析与计算，确定工期索赔和费用索赔值。所搜集的索赔资料要符合前文提出的索赔证据要求。
2、做好同期纪录
索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，认真做好同期纪录。
同期纪录的内容有：事件发生及过程中现场实际情况；导致现场人员、设备的闲置清单；对工期的延误；对工程损害程度；导致费用增加的项目及所用的工作人员、机械、材料数量、有效票据等。
(三)提交正式索赔报告
承包人必须在发出索赔意向通知书后的28天内或经过工程师同意的其他合理时间内向工程师提交一份详细的最终索赔报告和有关资料；如果干扰事件对工程的影响持续时间长，承包人则应按工程师要求的合理间隔(一般为28天)，提交中间索赔报告，并在干扰事件影响结束后的28天提交一份最终索赔报告，否则将失去该事件请求补偿的索赔权利。
(四)索赔的计算
1、费用索赔
索赔费用包括人工费、材料费、施工机械使用费、分包费用、现场管理费、利息、总部管理费、利润
从原则上说，承包商有索赔权利的工程成本增加，都是可以索赔的费用，但是对于不同原因引起的索赔，承包商可索赔的具体费用内容是不完全一样的，哪些内容可以索赔，要按照各项费用的特点、条件进行分析论证。
(1)人工费索赔包括完成合同之外的额外工作所花费的人工费；由于非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工作时间加班劳动；非承包商责任工程延期导致的人员窝工费好工资上涨费等。
(2)材料费索赔包括由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于非承包商责任工期延期导致的材料价格上涨和超期储存费用；由于客观原因材料价格大幅度上涨等。
(3)施工机械使用费的索赔包括由于额外工作增加的机械使用费；非承包商责任工效降低增加的机械使用费；由于业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。
(4)现场管理费索赔是指承包商完成额外工程、索赔事项工作以及工期延长期间的现场管理费，包括管理人员工资、办公、通讯、交通费等。
2、工期索赔
(1)工期延误与工期索赔
工期延误是指工程实施过程中任何一项或多项工作的实际完成日期迟于计划规定的完成日期，从而可能导致整个合同工期的延长。工期延误的后果是形式上的时间损失，实际上会造成经济损失。
工期索赔是指承包商依据合同对由于非自身原因而导致的工期延误向业主提出的工期顺延要求。
在工程施工实践活动中，对于承包商而言，只有发生在关键线路上的单一延误才是可索赔延误，对于共同延误和交叉延误则需要具体情况具体分析。
(2)工期索赔的分析和计算方法
工期索赔的分析包括延迟原因分析、延迟责任的界定、网络计划分析、工期索赔的计算等。运用网络计划方法分析延误事件是否发生在关键线路上，以决定延误是否可以索赔。在工期索赔中，一般只考虑对关键线路上的延误或者非关键线路因延误而变为关键线路时才给与顺延工期。
（中国能源建设集团山西电力建设有限公司山西太原030012）
【摘要】《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）明确提出了建立风险管理体系的要求，将风险管理思想运用到质量管理中，是质量管理体系完善和改进的新方法。笔者试从质量风险的来源、质量风险管理的分类、质量风险的识别、评价、控制、沟通和改进入手，并提出了质量风险管理的保障措施。
关键词 电力施工企业；质量风险管理；认识
Opinions on Power Construction Quality Risk Management
Mei Li
（China Shanxi Electric Power Construction Energy Construction Group Co.， LtdTaiyuanShanxi030012）
【Abstract】"Construction Project Management specification" （GB / T50326-2006） proposed the establishment of a clear risk management system requirements， the use of risk management thinking to quality management， is a new method to improve the quality management system and improved. The author tries from quality sources of risk， quality risk management， classification， quality risk identification， evaluation， control， communication and improve the start， and proposed measures to protect the quality of risk management.
【Key words】Power Construction Enterprises；Quality risk management；Understanding
1. 引言
（1）风险既具有不确定性，又具有一定程度上的可预见性，通过风险管理，以最小的成本将风险的负面效应降到最低，是风险管理的目标。质量风险是产品的生命周期中存在的不确定性，也就是发生损害的可能性及可能造成的危害。
（2）电力施工企业（以下简称企业）应以控制质量风险、降低风险成本、维护企业品牌、促成客户满意为目标，紧密结合生产经营活动，针对施工过程中的质量风险，运用科学的方法，通过识别、评价、控制等风险管理手段，建立和规范质量风险管理制度及流程，提升质量风险管控水平，防范质量事故。
2. 质量风险的来源
在电力建设施工过程中，质量风险的来源可以概括为4M1E，即人、材料、机械、方法和环境五个方面。
（1）人的风险。人是影响工程质量的首要因素。人的风险主要有：人的素质、能力、水平、生理和心理状况等。
（2）材料风险。材料设备是保证工程质量的基础。材料的风险主要有：材料的质量标准、材料的物理化学性能和检验试验方法等。
（3）机械的风险。机械设备是保证工程质量的重要条件。机械的风险主要有：机械设备的选型和配套、检查和验收、设备的安装质量和设备的运转等。
（4）方法的风险。施工方法是实现工程建设的重要手段。方法的风险主要有：施工组织设计、施工技术方案编审；施工工艺流程、施工检测手段等。
（5）环境的风险。环境风险是保证工程项目质量的重要工作环节，环境的风险主要有：地质情况、气象条件、施工现场环境和周边外围环境等。
3. 质量风险管理的分类
（1）质量风险可分为交付产品（服务）质量类、产品供应类、生产过程类、项目管理类、体系缺陷类等。
（2）电力施工项目主要质量风险包括：施工组织管理，分包管理，施工方案，工艺工法，设计变更，质量检验，新材料、新工艺的应用，原材料采购，施工机具，设备安装等。
4. 质量风险管理的内容
质量风险管理是一个系统化的过程，可以分为风险识别、风险评价、风险控制、风险沟通和改进四个阶段。
4.1质量风险的识别。
（1）质量风险识别是质量风险管理最重要的环节，应选用科学的统计方法对面临的各种显性和潜在的质量风险进行全面识别。
（2）质量风险的识别包括两个方面，一个是风险的感知，就是根据已有的记录和经验判断可能发生的质量事故或缺陷；一个是风险的分析，分析引起这些事故的原因、条件和可能造成的后果。
（3）质量风险识别的基本方法包括工作表法、工艺流程法、头脑风暴法等。
4.2质量风险的评价。
（1）施工企业应对识别出的风险从可能性、产生后果的严重程度、可检测性三个方面进行评价，其中后果的严重程度可从企业信誉、产品缺陷、人员伤亡、环境事件、经济损失等方面进行评价。
（2）建议采用矩阵图和分值评价的方法，根据所在矩阵区域和评分多少进行排序，可将风险分为重大、较大和一般三级。
（3）根据质量风险管理工作的现状，同时考虑管理成本问题，评价为重大质量风险的数量宜少而精，应更加关注业务流程链上各部门的协同和共识，重在取得实效，切实促进施工质量的提高。
4.3质量风险的控制。
（1）质量风险控制策略包括事前、事中和事后三个阶段。事前的控制策略主要包括风险回避、损失控制、风险转移和风险保留；事中的控制策略主要包括风险转移、风险降低、风险保留；事后的控制策略主要是损失控制。
（2）企业应对识别、评价出的重大质量风险制定控制措施，针对各项风险的成因确定控制点，采取控制策略和控制措施。
（3）项目部应结合施工项目特点，针对识别出的重大质量风险制定控制措施并严格管控。质量管理部门应对项目部的重大质量风险防控工作进行检查和考核。
4.4质量风险的沟通和改进。
质量风险管理工作需要各部门协同配合、充分沟通，业务归口管理部门负责对管理过程中出现的各类问题进行收集整理，并及时反馈质量管理部门。质量管理部门每年度负责组织对重大质量风险防控工作进行后评价，建立持续改进机制。
5. 质量风险管理保障措施
5.1注重质量风险管理与业务流程的融合统一。
质量风险管理是以质量风险为关注焦点，以业务流程为基础，采用风险管理的方法，对其全过程的质量风险进行识别、评价、控制的管理过程。
质量风险管理应按照主要质量风险类型，以业务流程为切入点和主线协作完成，尽可能求得业务流程上各部门的最大共识，在此基础上不断循环提高工作水平。
5.2明确质量风险管理机构及职责。
（1）质量风险管理应作为企业质量管理委员会的一项基本职责，由其负责组织开展此项工作。
（2）质量风险应进行分类管理，归口业务管理部门牵头负责，包括风险识别、评价、控制和监管，各项目部、专业工程处（试验室）配合并按分工履行职责。
（3）质量管理部门对质量风险进行统一归口管理，负责制定质量风险管理制度和质量风险专项工作计划，对项目部、专业工程处（试验室）进行指导、监督和考核。
（4）各项目部、专业工程处（试验室）负责在归口业务管理部门和质量管理部门的指导监督下开展质量风险管理工作。
5.3建立质量风险管理制度及工作流程。
（1）以业务流程为基础建立质量风险管理制度，包括管理职责、管理内容、管理流程等基本要求。
（2）各业务管理部门应按照各自在业务流程中的位置和职责划分，各负其责地开展质量风险的识别、评价、控制、监管等工作。
（3）根据施工范围的变化、及时对已有的质量风险进行重新识别、评价，并相应制定控制策略及措施。
5.4分阶段推进质量风险管理工作。
（1）正确处理质量风险管理与质量体系文件的关系，质量管理体系和质量风险管理都是以业务流程为载体的，因此质量风险工作的开展将伴随着质量体系文件的完善，使之更加适宜、充分、有效。
（2）在对质量风险进行全面识别和评价的基础上，重点对重大质量风险制定防控措施并进行监督控制。
（3）随着质量风险管理工作的开展和推进，应将质量风险管理作为企业全面质量管理工作的一部分，实现质量风险管理与质量体系文件和企业风险管理的一体化融合。
5.5加强质量风险管理工作考核。
企业应根据工程项目情况，对各项目部、专业工程处（试验室）重大质量风险管理工作进行检查考核，并将质量风险管理工作的开展情况纳入年度质量工作目标考核。
6. 结束语
电力施工质量是企业的核心竞争力，是企业生存之本，发展之基。面对日益残酷的市场竞争，为顾客提供满意工程，是企业的永恒主题。通过建立质量风险防控体系，防范和控制质量风险，是进一步提高施工质量的有效手段。
参考文献
［1］《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）2006-06-21 中国建筑工业出版社.
因此这就需要施工企业建立健全完整的组织机构、明确的岗位职责、清晰的运行程序、规范的项目成本核算及细致的成本分析制度。水利工程施工成本大致由两种费用组成:其一是直接费用,即直接用于工程施工的各项材料费用、人工费用、机械费用及其它各项直接费用。其二是间接费用(包括管理人员薪酬、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、取暖费、水电费、办公费、差旅费等)。
一、确定成本管理对象
水利施工企业工程项目成本的管理贯穿整个施工过程,应正确确定成本管理对象。
(一)通过学习现代成本管理理论,建立项目成本控制流程。成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。而我们所做的工作就是围绕这一流程制定一系列管理制度,把成本管理理论付之于工作实际。工程项目应结合企业上级要求制定成本计划。成本计划的制定要综合考虑各项施工成本责任指标和管理指标,结合施工方案,考虑岗位成本责任控制指标,力求计划的合理性。计划制定是系统的、复杂的、综合的过程,由具备一定水平的技术人员负责。对计划逐级进行分解,按组织部门建立成本责任制。
(二)作为水利施工企业,必须在每年年初计划制定当年拟开工的承建工程的施工总产值,制订出全年的计划支出的各项管理费和工程成本费用,年终工程结算时以便于与历年来工程发生各项成本费用进行比较分析。水利施工企业应当以每一单项工程作为成本核算的对象,按单项工程来确定它的实际成本,便于与工程的预算和中标价相比较,以检查合同工程量的执行情况。
二、实行量化管理,规范责任范围
水利施工企业必须对工程项目成本实行量化管理,规范责任范围。作好成本预测,确定成本控制目标。
(一)首先,测算所需用工人数。其次,测算所需材料的费用,重点对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析。第三,每个工程项目建设初期,都要涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。 第四,测算间接费用,间接费用占施工总成本的15 %～20 %左右。
(二)按定额管理可以有效的控制工、料、机的消耗量,同样是职责划分的主要依据。
1、劳动定额的制定和劳动力的管理 作为水利施工企业,制定出切实可行的劳动定额是非常必要的。在项目劳动力的配置上,减少中间管理层设置,推行了劳动用工聘用制。推行项目经理部一级管理机构,每个项目较之以前,不仅减少了管理费用,还减少了工作环节,提高了工作效率。对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。随工程项目进度情况,随上随下,把人工消耗降低到最佳水平。
2、人、材、机的管理与成本控制人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费,首先要精简管理机构人员,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出。其次在工程建设中,材料成本占整个工程成本的70%-80%,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料的节约来弥补。因此,在保证质量的前提下,坚持“阳光采购”,从“廉”采购,杜绝“灰色收入”。第三,根据施工程序及工程形象进度,周密安排分阶段的材料计划,这不仅保证工期与作业的连续性,而且用好用活流动资金,降低库存成本,在资金周转困难时尤为重要。第四,加强现场管理,合理堆放,较少搬运和倒运损耗。
3、合理组织运输,减少中转环节;对于施工现场的材料,应按平面布置合理堆放,尽量减少二次搬运,施工完毕后,要做到"活干料净";积累、保存日常的有关材料的原始资料,做到有据可查。
4、合理选用机械,充分发挥机械的效能,更合理的安排施工段落,尽量减少施工中消耗的机械台班量,通过合理施工组织,机械调配,提高机械设备的利用率和完好率;同时,加强现场设备维修,保养工作,降低大修,经常修理等各项费用的开支,避免不正当使用,造成机械设备的闲置。
5、间接费的成本控制 间接费成本占总成本的15%~20%左右。总之间接成本控制的原则应以不突破该项的投标报价和扣除税费后的合理范围。
三、加强成本管理的彻底性,建立严格的奖惩制度,加强考核与兑现的力度,有利于成本的降低
1、建立企业内部竞争机制,支持和鼓励项目部内部招投标和竞争上岗,有利于推动成本管理的大力发展 , 是企业降低成本的有效途径。
2、项目法实施虽已深入企业,但随着工程项目的落实而产生,随着工程项目的竣工而完全解散的项目部并不多。这就对成本的管理提出了新的要求。控制成本主流的同时控制全部。
