时间：2023-09-18 17:03:56
序论：在您撰写公司的生产成本管理时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
关键词：精益生产，浪费，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要问题
JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在30—50年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力达到3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。
自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在：
1、销售成本中材料成本约占80%，而材料成本70%左右在设计阶段已经基本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘；产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。
2、生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。
3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。
4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施（如供应商战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。
5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。
因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益——这是成本改善的唯一途径。
二、精益生产方式概念
丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（IMVP）的专家经过对丰田生产系统（Toyota Production System或TPS）长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。①
通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面（关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time 或JIT）来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”（kanban）是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样体现出“拉动”思维方式，目标（需要）拉动（解决方案），将解决方案作为第二层次的目标（需要）拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。
综上所述，“精益生产方式是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。”（杨光京） 三、精益生产方式的传播应用及对JM公司的启示
关键词：生产成本管理；理论分析；现实情况分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
随着市场经济不断发展，企业逐步走向全面社会化，激烈的市场竞争给经济的发展带来了机遇，同时也带来了风险，企业在激烈的竞争中能否处于优势，主要看其产品能否在保证质优时，降低生产成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧环保成套设备有限公司现有的生产成本管理有好的一面，但也存在一些问题，如管理观念落后、管理无序、管理主体的确立失误等等。就因为这些问题，使生产成本管理没有起到很好的作用，生产成本非但没减少反而不断增加，这对公司来说是很不利的。现针对杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理上存在的问题进行分析研究，并作出相应的对策。
一、生产成本管理的基本理论
(一)生产成本的定义
产品的生产成本的含义一般指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用、销售费用和财务费用中，一律作为期间费用。
(二)生产成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面。
1.成本管理的总体目标
成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。
2.成本管理的具体目标
成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目标是降低成本水平。
(三)生产成本管理的环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
(四)生产成本管理的功能
总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二、杭氧环保成套设备有限公司生产成本管理的现实分析
(一)杭州杭氧环保成套设备有限公司在生产成本管理中取得成就
杭州杭氧环保成套设备有限公司自2000年11月成立以来，销售收入从原先的800万元提高到现在的7500万元，这个飞跃对于一个国有企业来说是很不容易的，当然这与公司领导的决策与全体职工的努力是分不开的。同时也与企业的生产成本管理是分不开的。
(二)杭氧环保公司在生产成本管理中存在的问题
杭氧环保公司虽然进行分立式改制，成为独立法人单位已经有十一年多了，在生产成本管理上也相应地取得一些成就。但同时也存在很多问题，我认为主要有以下几点：
1.生产成本管理无序
公司生产成本管理工作多年来一直是整个生产系统管理工作的一个薄弱环节。目前生产成本管理从产品成本管理的组织来看，没有严格系统的组织和体系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制过程无序；从成本管理的方法来看，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策；从成本管理的基础来看，手续不严。
2.企业内部生产成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
3.分工过细，人力资源浪费严重
公司内部的机构繁多，人员过多，分工精细，这就要求公司进行高度的协作管理，由此导致公司管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失。人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
4.出差频繁，业务招待费严重超支
由于产品经常出现质量问题，售后服务部门就要时常出去解决问题，而且一去就要很长时间；销售人员就产品问题要和业主做好工作，也要出差，招待业务，从而大大增加了差旅费和业务招待费，这也是企业管理费用增加的一个原因。
5.公司存货管理不当
因为生产过程中所需要的原材料，是生产产品必不可少的物质资料。为了保证生产顺利进行，必须适当地储备一些材料，但储备的太多或因为设计人员的失误，使得采购进来的原材料用不上，日积月累，仓库有大批原材料积压在那里。
6.环保公司对原材料领用上存在很大缺陷
按常规，原材料需要设置一级库，每次购进原材料，库房应该有一个明细账，这样才能进行有效地管理。但环保公司在这方面就没有做到位，它把购进的原材料直接计入生产成本，原材料成为了零库存。比如购进某原材料10个，生产过程中把10个都领走，结果发现多领了3个，但工人也不把多余的退回仓库，形成很多账外物资。
关键词：成本；管理会计；降本增效；间接生产成本；辅助生产成本
1.施工企业的间接生产成本的管理和控制必要性
随着全球经济一体化，各行各业的市场竞争也益发激烈，由于施工企业生产经营活动的高风险、高投入、周期长等的特殊性，其实现持续稳健发展的根基就是必须实施低成本战略。
因此，做好工程项目成本管理和控制，施工企业在生产运营过程中，将发生的生产成本通常按其在工程项目的经济用途进一步细化为直接生产成本和间接生产成本。
其中，由于直接生产成本是可以直接计入工程项目的生产费用，所以直接生产成本虽然是最核心、最受关注的成本，但却也是最直观、最易区分的成本；
而间接生产成本虽然也是生产成本的重要组成部分，但是由于它不是直接计入工程项目的成本，而且在特定期间内才按照分摊规则计入工程项目的成本费用，所以在工程项目的日常运营过程中往往属于被忽略的部分，但却是影响工程项目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企业的生产运营中间接生产成本是不容小觑的，必须加强管理和控制。
2.施工企业的间接生产成本控制的关键
格兰仕空调总裁梁庆德曾经说过：“无效、无质是最大的浪费。要把一切不创造价值、或者创造价值很少的活动，坚决地清除出格兰仕的肌体。”
在这段话里说明了清理企业无效、无质的成本的有效性是企业成本控制成败的关键，而施工企业无效、无质的成本主要体现在间接生产成本的管理和控制上，因此，将间接生产成本进一步细化为辅助生产成本和制造费用。
其中，由于制造费用主要是发生在生产车间和大型设备设施的成本费用，其来源是相对稳定的，所以是相对可控的； 这样，辅助生产成本就成为了管理和控制间接生产成本的关键，这是因为辅助生产成本不仅是间接生产成本的重要组成部分，而且按其特性属于“边缘成本”，其特点就是在于“辅助”，因为它无法像基本生产成本和制造费用那样进行明确的定义，它既有相对直接服务于工程项目的一面，又可以贴近于管理部门，又是以施工企业按自身需求制定的分摊规则分摊计入工程项目。 --！>
因此，施工企业的成本管理和控制是否有效，其源头就应该从辅助生产成本抓起，这样成本管理和控制的有效性才能真正体现出来。
因此，X企业针对本企业辅助生产成本开展了重点调研工作，并进行了一系列的改革措施，本文在这里就X企业的调研结果重点阐述辅助生产成本的管理和控制。
3.X企业的辅助生产成本管理现状
仍以X企业的A、B和C三家公司为重点调研单位：
3.1A和B分公司的辅助生产成本
A和B公司是X企业的两家分公司都分别设立辅助生产部门，如下：
3.1.1辅助生产成本近三年来逐步增加，其中，A公司在2012年发生的辅助生产成本超过2011年和2010年的总计金额，而且2011年新进辅助生产部门的成本增长过快，以人工费为主。
3.1.2两家公司占比重最大的均为人工费，其中，在2012年，A公司人工费占比达到75%； 3.1.3两家公司的折旧费所占比重均不大，且相对稳定。
因此，两家公司的辅助生产成本的属性更偏向于管理部门发生的成本费用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企业的一家子公司，共有5个辅助生产部门，包括有项目管理中心、生产保障部、设计部、质量控制部、仓储管理部。
C公司的辅助生产在2012年全年辅助生产成本达到22，970万元，占比最大的是生产保障部，达到60%，其中：
3.2.1设计部、质量控制部和项目管理中心占比最大的都是人工费，其中，设计部人工费占比达到87%，项目管理中心人工费占比达到83%，属于管理部门的性质；
3.2.2生产保障部的折旧费占比最大，达到35%，归属于直接生产部门属性。
4.X企业辅助生产成本的管理和控制存在的问题
4.1企业缺乏辅助生产成本，即间接生产成本的管理规定，即界定辅助生产成本的标准缺失，造成从制度上无法指导成本正确分类。
以C公司的生产保障部为例，C公司的生产保障部归属于辅助生产部门，而A公司的海上施工作业中心和B公司的生产保障部属于同类性质的部门则归属于直接生产部门。
同样，质量控制部门在B公司和C公司属于辅助生产部门，而A公司则属于直接生产部门。
4.2控制辅助生产成本，即控制间接生产成本的方法缺失。
以A公司和B公司的辅助生产成本为例，在近三年内两家公司的相关成本逐年升高，特别是A公司的新进辅助生产部门，其成本来源的合理性和准确性无法进行准确核对而且也没有具体成本控制方法。
这样，会造成X企业的成本控制的有效性减弱，特别是由于辅助生产成本的管理不够规范，造成直接生产成本核算的准确性降低，从而可能直接影响到企业核心业务的竞争力。
5.改进措施和效果
X企业根据对辅助生产成本的调研情况，对间接生产成本采取了改进措施：
5.1由主管生产经营的业务部门牵头，协同财务部门组织对各单位的间接生产成本情况，特别是辅助生产单位发生的成本费用、人数等进行摸底，配比评估辅助生产费用的合理性；
5.2根据间接生产成本摸底情况，对企业及各所属单位的间接生产成本建立管理制度，明确项目发生的哪类性质的成本应作为间接生产成本管理，特别对辅助生产成本建立了单独的管理细则，明确辅助生产成本管理和控制的直接责任部门，并落实到单位、岗位和个人；
5.3建立一整套间接生产成本的标准成本资料，可以参照进行对间接生产成本的合理性的评估；
（一）成本管理的内涵。公司成本管理是现代公司制度下公司不断发展的一个重要方面，每个公司都应该有一套属于自己的合理有效的成本管理方法，这样公司才能在竞争日益激烈的社会环境下有条不紊的进步。现代的成本管理是指公司成本管理从产品设计———生产———出售———售后服务的整个过程，公司环绕所有消耗而发生的制作成本、各项费用所进行的一系列管理工作，尽最大能力减少成本支付，为公司获取更多的经济效益。
（二）企业成本管理的重要性
1、以成本管理来带动其他各项管理工作。公司的产品成本和经济效益存在着紧密联系，成本管理的好坏，直接影响着公司的经济效益。因此，要想提高公司的竞争能力和收获更多的经济效益，就必须认清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加强成本管理工作作为公司发展的一项重要任务来抓，以成本管理来鼓动和推进公司的其他各项管理作业，然后提升进步经济效益和提高公司整体素质的目的。
2、加强成本管理提高企业竞争力。公司在生产经营的过程中，会受到来自不同方面的压力和威胁，这些压力和威胁有外部的也有内部的。公司用来反抗表里压力的兵器，主要是降低生产成本和管理成本、提高产品质量、立异产品设计和增加产销量。其间，下降生产和管理成本是其生命力、是其核心竞争力。公司加强成本管理，不仅能够进步公司成本管理水平，重要的是能够提高公司报价竞争能力，进一步提高公司的竞争力。
3、提高企业经济效益。在中国社会市场经济的大环境下，公司自始至终都在寻求提高经济效益的方针，并把这项任务放在首位。成本管理与公司的经济效益之间的联络十分严密，想要提高经济效益，就必须将降低公司成本放在榜首位，以成本控制为中心，全部打开公司的其他管理工作，然后实现提高竞争力，和经济效益的意图。公司经过加强成本管理，开辟中国公司成本管理的实践工作，比照剖析投入与产出，以清晰投入成本的必要性，即经过尽可能少的成本支付，使得公司取得价值的最大化，直接为公司发明更多的经济效益，为公司的长远发展奠定根底。
二、企业成本管理问题
（一）成本管理观念陈旧。近几年来，大部分企业都是在传统成本管理的旧模式下发展的。企业的负责人和领导也一度单纯的认为成本管理就是简单的降低成本，所以在生产的过程中进行很大程度的节约，最大限度的减少生产用材料，从而产生了一些副作用。我们以现在成本管理的角度来看待成本管理这一问题，就会发现，成本的降低不是随意的，既要保证产品的质量，同时要节约资源，这才是我们的最终目的。伴随着中国经济的极速开展，传统的成本管理已经不再适合如今的公司管理制度。当前来看，成本管理应当联系成本产出以及资源配置的优化进行高效率、高质量的管理。现阶段，许多不同规模的公司运用种类法和分步法来核算商品成本，这些传统成本核算办法比较适合大规模大批量出产产品，当把这些方法运用到小规模小批量出产产品上就有点为难了。而恰恰当今社会大规模大批量生产已经不是主流，小规模小批量多样化生产才是社会发展的主流，这是因为科技发展，人们的生活水平和品位都在不断的提高，继而追求更多各种各样有用的产品，并且每个买家的需求都不一样，喜好也不相同，随着社会生产的不断发展，购买方完全可以依照自己的需要来让厂商规划制造出自己满足的作品，厂商也可以高效益保证买家可以在最短的时间之内取得最理想的商品。可现在许多公司成本管理的规模依然限制在公司的内部甚至只包括了生产过程，从而把其他有关公司和范畴的成本行动的管理给疏忽了。并且现阶段许多公司的公司成本仅仅简略的从中心公司搬运到供货商或者分销商，不仅不能降低商品的销售价格，反而会造成成本的增加，减少了从原材料到最后消费品的增值。特别是在如今市场环境日益激烈的情况下，公司过度的成本搬运将会使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生产成本过高。公司不但有生产成本，同时还存在非生产成本，公司存在着非生产成本的费用过高的问题。首先，市场营销费用过高，虽然公司有着营销渠道较短的优势，但是没有好好地把握。公司要想发展，必须要频繁的进行促销以给公司带来知名度，但在促销的过程中，不但面临着人员费用过大的问题，同时单位产品营销费用偏高也是需要解决的事。企业生产的产品或者产品跟不上经济的发展，所以也就跟不上客户的需要，就只有退出市场和降价促销两种办法，最后进入蒙受亏损的两难境地。其次，行政费用的超支严重。许多企业真是应了麻雀虽小五脏俱全这句话，虽然有些企业的组织和大企业相比相对简单，但是小型企业也要发展，在公司不断扩大的过程中不可能避免增加一些设备以及工作人员等等。加上公司要打点一些外部方面的各种费用，导致公司这方面的费用不断地增加，按照这种形势非生产成本必然会增加，随之而来的是生产成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市场理念。现阶段许多公司仍然是员工在手工作业条件下进行产品成本计算，他们往往只注重财务成本核算以及生产成本的核算，忽略商品成本费用的核算，乃至忽略了商品的销售量、开发过程中的费用以及售后成本费用的核算，使商品的成本信息不能表现常识经济时代的成本特征。缺少成本管理的市场理念是大多数企业的一个重大弊端，所谓成本，不仅仅是一个企业经营功率的归纳体现，还是企业内部投入和产出的对比关系。很多企业负责人认为以较少的投入资本而供给相对较多的商品的效劳就可以在市场上发挥高效益的效果，可是这只能是意味着高功率，并不是高效益。这种经过提高产值来降低商品成本的方法是十分片面的。形成这种现象的最主要的原因即是大多数企业对成本管理缺少市场理念，以至于在信息管理和决策计划上呈现误区，阻止公司的发展。
（四）成本管理制度不完善。当前，中国大多数公司跟着商场进步，剧烈的竞争环境逐步培养了成本管理的概念，但根据大多数公司因为规划所限，没有树立起完善的成本管理准则，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司内部管理上，缺少相应的成本管理准则、内部操控准则等，施行的效果并不是很理想。导致有些公司并没有考虑到成本管理以及有关准则的树立，直接致使公司成本管理工作处于真空状况，提高了公司的成本，加剧公司的生计担负。
（五）成本管理人员素质不高，缺乏专门性人才。公司要想更好并且持久的稳步发展下去，除了公司领导的正确管理，还要有高效率、高品质的成本管理人才。企业由于自身条件的限制，往往无法吸引高素质的人才，管理人才流失严重，同时企业领导也没有想办法留住高素质、高学历的人才。他们认为成本核算比较简单，只要每一个员工都认真完成自己分内的工作，不论是高素质员工还是低素质员工都可以做好工作，即使没有专业的知识也是可以为企业带来经济效益的。如果培养这样一支只能够习惯自己公司成本管理需求的专业职工队伍，就不可避免地使公司处于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企业成本管理的措施
公司要想更好地进行成本管理工作，就必须完善和健全企业成本管理的措施，把控制成本这项工作放在首位，只有这样，公司才能在竞争日益激烈的社会环境下稳步的发展，取得更多的经济效益。以最低的耗费获取最大的经济效益，是公司所寻求的方针。所以加强成本管理势在必行，为此，我们提出几点建议：
（一）提高企业全员成本意识，实行全员成本控制。企业想要提高整体职工的成本认识，那么首先就应当实施全员成本操控。上到公司企业主管以及财务管理人员，下到整体职工都应当对他们进行课堂教学，有必要让他们知道自己的本职工作与企业成本具有多大的联系。设置一个奖优罚劣的准则，以催促和帮助职工疾速进步成本认识，构成一种人人心中有集体的良好氛围。全员成本管理，就是要带动起全公司的领导和员工一起进行成本管理，让公司的每一位人员都充分认识到成本管理的重要性。所以先进的生产技术、高专业的管理人员，这些都是公司实施全部成本管理不可或缺的要素。为了真实达到成本操控的意图，充分发挥每个部门和每个职工操控成本、降低成本的积极性，就需要树立一个纵横的群众性成本操控组织。关于各种定额、费用开支规范、成本方针和降低成本的措施，应广泛发起职工评论，使其变成自己的奋斗方针，这样才能使成本操控变为职工的自觉举动。
（二）做好非生产成本的控制。公司要不断的运行，在运行的过程中就必然会产生成本，并且最终会影响产品成本。而成本的操控不仅包含生产成本操控，它还包含非生产成本操控，所以，我们不能忽视对非生产成本的控制。最主要的是市场营销费用，为此，应该加强预算管理和预算意识、严格审批手续、厉行勤俭节约以及利用权责发生制原则。只有这样才能使市场营销的费用与销售挂钩。其次是坚决压缩行政开支。行政开支也是非生产成本的重要部分，紧缩行政开支，说起来简单做起来难，往往只是口头空喊，最严重的是如果实施不好还会引起员工部门与领导之间的矛盾纠纷。所以在实际操作时，一定要借鉴成功的例子循序渐进的慢慢来。大多数公司都面临着非生产成本操控的问题，如果能解决好这一问题，相信公司会有更好的发展。
（三）全面理解成本管理的市场理念。在信息技术高速发展的今天，计算机技术已经被公司广泛的运用到各种管理工作之中，用计算机技术降低成本让管理者尝尽了甜头，是传统手工方法比不了的。公司应该在信息管理方面大力开展，主要是恰当的投入人力、财力以及物力，树立杰出的信息管理体系。最流行的就是EPR体系，此体系能够削减公司的盲目投入、浪费资源等疑问。其次，以公司价值链来归集和分摊成本。公司价值活动依据所出产商品的联系可分为三种：一是直接活动，指直接发生的活动；二是间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如技术开发等；三是效劳活动，指那些保证公司各项价值活动质量的活动，如训练、保护养护、技术支持等，旨在进步商品或效劳的附加值。给商品带来更高的使用价值，以招引更多消费者的采购。
（四）完善相关制度，建立合理有效的成本管理体系。拟定完善的成本管理原则，完善公司的财务处理原则，保证原则的权威性与标准性，并建立合理有用的成本管理系统。每个公司都要做好成本核算这项工作，这是最基本的，所以应当建立一套完善的成本核算原则。因为在公司不断运作发展的时候，会产生各种费用和支出，只有对这些费用和支出做出合理的计算，才能保证合理的成本运用；另一方面公司应当依据公司各个部门的特色，采用不同的办法对成本开支控制原则进行不断的完善。例如运用计划指标分解法、核算法、定额法等多种办法对出产过程中的成本进行控制。一同出产商品的过程中，难免会有一些成本出现误差，这种情况下只要按照预先制定好的计划标准来对误差进行查实和修改，问题麻烦就会迎刃而解，这样就不会浪费不必要的成本消耗，从而节约公司的生产成本和管理成本。
关键词：目标成本管理；集团公司；经济管理；问题；策略
集团公司开展目标成本管理，是集团公司在发展过程中，基于集团公司预算及其未来发展规划，在集团公司未来的经营管理中，按照规划中的目标成本进行具体执行的一种管理模式。目标成本管理的具体工作需要围绕集团公司发展的目标，并贯穿公司业务的始终，通过设置成本管理目标，对公司发展进行具体而可行的规划，进而管控集团公司全流程，以提高集团公司经济管理的效益。显然，目标成本管理对集团公司发展所产生的意义是重大的。目标成本管理的内涵目标成本管理是公司为了长远发展制定与实施的一系列成本管理措施，是在确定经营目标条件下，对公司成本进行预测，对成本进行决策并测定目标成本等。目标成本管理要求公司以民爆行业需要为导向切实制定目标成本。这要求公司需要结合当前市场需求研发和改进产品，满足消费者对于产品的需求，具体体现在产品的研发、设计、生产等环节，同时公司会按照市场需求对产品及其目标成本进行及时调整。制定目标成本过程需要遵循基本原则，如科学性、先进性、通用性、严肃性、可行性等。显然，在当前市场环境下，制定科学合理的目标成本计划是公司落实成本管理目标的重要保障，更有利于公司目标成本管理工作的展开。同时，目标成本管理要求公司在具体目标的落实上要划分部门及其职责。在制定科学、有效、合理的目标成本基础上，把目标成本进行层层分解。目标成本管理要求公司需要针对不同部门所完成的目标成本情况开展考核和奖惩工作，进而推动部门目标成本控制工作得到具体实施。目标成本管理需要把成本由过去的事后算账提前到事前控制，对公司各个部门的生产成本开展控制与监督，最大限度地减少不必要的生产成本，优化公司资源分配，由此实现降本增效的最终目标。
目标成本管理在集团公司经济管理中应用时存在的问题
1.忽视价值链分析工作在市场经济条件下，真正有意义的成本是公司价值链的成本，集团公司需要清楚知道与产品有关的价值链的整体成本。而大多数集团公司在成本管理上方面容易出现认识的不足。例如，公司管理者比较重视控制生产成本而轻视服务成本、营销成本等；重视分析某个产品生产流程的单项成本，而轻视生产流程之间具有联系的其它成本；一些集团公司把成本管理单一落实在降低生产成本，而忽视了产品调研、设计、产品设计等方面的成本。整体而言，集团公司未从价值链战略的高度考虑整体的成本。
2.未重视隐性成本管理集团公司在制定与落实目标成本管理方面大多存在粗放现象，未考虑到产品生产中的隐性成本；注重财务信息资源管理，而忽视了和产品有关非财务信息。实际上，产品成本除了劳务、设备、材料等看得见成本之外，还有由于管理不到位或者不科学等产生的浪费和损失，也就是隐性成本。
3.信息化管理程度过低当前，进入信息化时代对集团公司的运作模式产生了重要改变，也对管理层和员工形成了一定的冲击。部分员工不愿意主动学习与掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的应用对他们管理形成了某种程度上的担忧，可能2《中国外资》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影响到公司的总体效益。一些员工因为自身学习能力不足与思想方面抵触，让信息化管理运用在生产环节感到力不从心，使得成本管理工作一时难以落实和完成。
4.目标成本控制责任不清集团公司在开展成本管控过程中注重事中、事后控制，却对事前的成本管理比较忽视，因此无法保障集团公司在整个生产环节开展成本控制，同时因为产品生产流程较为复杂，没有真正去确定生产成本的形成，使得目标成本管理在分析与管理成本的具体控制方面出现责任不清的现象，
目标成本管理在集团公司经济管理中的运用策略
1.重视价值链分析工作为了更好地落实目标成本管理工作，公司需要注重产品的战略成本管理及价值链的分析，借助公司内外部活动推进实现公司战略目的，由此达成成本的最低化。从影响产品成本的所有环节入手，包括从产品调研、设计、材料、生产、销售、运输以及售后等，这些环节都要为成本管理的重点进行管控，逐一采用作业成本分析进行分解，让公司管理层对产品成本生产全流程及或环节都有充分的了解，并制定控制方法，进而从价值链的高度实现产品利润的最大化。除了单一控制产品的生产成本之外，还要注意其它环节的影响，如产品调研、设计等。对尚未纳入公司会计核算范围的一些成本行为需要进行具体分析，努力找到降低产品目标成本的方法和手段。在目标成本管理上公司需要贯彻正确的目标成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面将整个生产活动的成本尽量降到最低，由此真正实现全面的具体的目标成本管理。
2.重视隐性成本管理集团公司的生产成本包括多种费用，其不仅有人工成本、设计费、材料费、调研费、燃料费、制造费等等有形的显性的成本动因，而一些隐性的成本，如产品品质、员工情绪、交货时间、市场开拓、内部结构的调整等，都和目标成本管理存在相当的关系。一些有形的产品成本通过管理层和员工的重视是可以得到控制的，从控制和影响的角度看，显性成本更好管理，而一些没有考虑到的因素也同样对目标成本产生不可小觑的影响，例如集团公司的经营规模、整合程度、售后服务、产品的复杂性等，因此需要重视和考虑产品生产中的隐性成本。
3.构建完善的信息化管理平台目标成本管理工作是为了适应市场变化而产生的，同样在经济社会高速发展的今天，信息技术水平已经相比以往有了极大的提高，集团公司也应该利用信息技术，充分完善集团公司的信息管理系统。并且目标成本管理工作相比于传统的管理模式，工作流程更加复杂，工作涉及范围广，为了高效地开展目标成本管理工作，也必须要利用信息技术。因此制造业集团公司为了提高目标成本管理水平，必须健全集团公司的信息管理系统。集团公司可以利用大数据建立目标成本信息管理平台，收集、统计各项经营管理数据，同时要建立检测系统，利用检测系统对经营数据进行检测，核实数据的科学性与准确性。在各种系统的协调配合下，保证集团公司的目标成本管理工作系统、高效地开展，有利于落实集团公司的目标成本管理工作。
4.制定目标成本管理制度在核算成本过程中，需要根据市场价格，对集团公司的内部价格进行科学核算，以确定集团公司各个部门的职责，尽量缩小和市场价格的区别。需要结合集团公司发展的长期目标，设计和制定完善的公司目标成本管理制度，进而防范目标成本管理制度在执行过程中出现明显的偏差，按照集团公司组织结构特征，明确细分和落实目标责任，严格按照集团公司管理制度进行监督与控制，才能从根本上找到问题并进行妥善解决。
5.利用目标成本考核目标利润集团公司按照根据各个部门对产品成本管理的负责情况落实部门责任，根据投入比例确定责任制度管理。在培训和普及目标成本管理的理论及重要性的基础上，使集团公司上下同向前进，制定措施利用目标成本考核产品的目标利润，让目标成本管理理念扎根员工心中。在考虑到产品的显性成本和隐性成本后，结合制定和分解的成本管理目标，通过具体的核算，对各个部门的目标利润进行排位，采用相应的奖惩制度以激励、处罚效益好、差的部门。
关键词：海洋石油工程；成本管理；探析
经过深入的调查研究发现，虽然石油资源供求关系仍然是影响国际原油市场价格涨跌的关键因素。但是，由于欧佩克等产油国采取的减产措施主要针对的是供给侧方面的调整，而无法达到有效控制国际原油市场需求的目的。沙特阿拉伯等欧佩克成员国主要是通过压低原油价格的方式达到刺激世界经济增长，提升国际市场原油需求的目的。我国海洋石油工程公司的项目管理水平与世界先进管理水平之间存在的差距，则成了影响我国海洋石油工程公司市场竞争力有效提升的关键因素。
一、海洋石油生产成本管理的意义
近些年，海洋资源开发力度不断增强，航洋工程逐渐向深海以及国际市场跟进。因此，对于航洋工程而言，增强海工在本行业竞争力、提高总承包能力的角度，或者是站在投标的角度，抑或是站在成本控制经济效益，及国际化的角度。海洋石油成本管理意义都十分重大。针对海洋石油生产管理成本分析的意义主要体现在以下几方面。首先，深入分析和研究海洋石油生产成本，有助于企业及时的发现和解决成本管理过程中存在的问题，并以此为基础制定切实可行的解决方案，促进海洋石油生产成本管理效率的有效提升，确保海洋石油生产开发的顺利进行。其次，海洋石油生产成本管理的分析和研究，为海洋石油生产经营模式的改革与创新指明了方向。
二、海洋石油生产成本管理目标分析
海洋石油公司在进行海洋石油生产成本管理工作分析前，必须先要明确海洋石油生产成本管理的基本目标。这里所说的基本目标就是海洋石油工程企业采取一系列的生产经营方案，降低海洋石油生产成本，确保成本管理目标始终保持在稳定的状态下，为海洋石油生产的正常稳定进行奠定坚实的基础。另外，海洋石油工程企业在制定成本控制目标时，必须确保其符合企业实际发展的需求。所以，作为海洋石油工程企业而言，必须严格地按照企业发展的实际情况和需求，制定切实可行的海洋石油生产成本管理目标，才能在促进海洋石油生产管理与经营效益稳步提升的同时，实现企业快速发展的目标。
三、海洋石油生产成本管理的关键点分析
（一）海洋石油生产预算管理关键点
石油工程企业必须把握海洋石油生产成本管理基本内容，制定符合企业发展需求的成本管理措施，解决海洋石油生产成本管理过程中所面临的问题。首先，加强海洋石油生产预算管理工作的力度。企业在开展预算工作时，必须对海洋石油生产所面临的实际情况予以充分的重视，确保预算的科学性与合理性。其次，严格按照要求落实预算结果。海洋石油工程企业必须根据实践检验的结果进行的价值反馈为基础，实现高效管理海洋石油生产预算的目标。
（二）海洋石油生产工作效率关键点
海洋石油工程公司的管理能力与经营方式是决定海洋石油生产工作效率高低的关键因素。假如海洋石油生产管理人员采用的管理方式符合现代石油生产的规律，那么对于海洋石油生产效率的提升则有着积极的促进作用，反之，如果海洋石油生产管理人员采用的管理方式不符合现代石油生产规律的话，那么必然会因为工人生产积极性不高，而影响到石油生产效率的提升。因此，海洋石油工程公司必须制定科学合理的管理方式，才能在有效降低石油生产成本的同时，促进海洋石油生产工作效率和质量的稳步提升。
四、优化海洋石油生产成本管理策略
（一）优化管理人才，提升管理意识
石油生产企业的各个部门不仅是生产成本发生的主要组成部分，而且是企业成本管理控制的关键点。在开展海洋石油成本管理工作时，企业可以通过大力引进生产生本项目管理人才的方式，促进石油项目管理工作效率和质量的提升，从而达到有效降低海洋石油生产管理成本的目的。另外，作为海洋石油生产成本管理人员而言，必须在具备先进生产与经营理念的基础上，促进自身成本意识的稳步提升，才能在确保海洋石油生产资金合理使用的基础上，达到优化企业生产资金配置的目的。这就说明了，海洋石油生产成本管理人员自身费用意识的不断提高，对于海洋石油生产的发展与建设，以及海洋石油生产成本管理效率的提升都有着积极的促进作用。
（二）项目赢得值管理的优化
项目赢得值管理是体现和衡量工程项目进度以及成本控制状况最有效的方法之一。海洋石油工程投入的资金所转化的工程成果是最完整且有效的监控工程项目的指标和方法。因此，海洋石油工程企业必须采取积极有效的措施，促进赢得值管理工作效率的稳步提升，才能达到促进海洋石油生产成本管理效率不断提升的目的。这些都进一步说明了，项目赢得值管理力度的加强，是降低海洋石油生产成本最直接且有效的方法。
［关键词］基层公司;成本管理;控制
1简析成本管理与控制
基层公司的成本管理与控制是一个非常复杂的管理过程，需要对经济学、数学和统计学对公司的运营成本展开详细的计算，得到公司的实际成本。在此基础上进行深入研究，通过有效地手段来降低公司经营生产成本。从广义上来说，公司成本管理与控制涉及公司经营的方方面面，例如人力成本、管理成本、生产成本、影响成本和与之相关的一系列成本。而从狭义上将公司的成本只包括生产成本，即生产某一种产品需要消耗多少原材料、人工、能源及设备损耗。而成本控制和管理就是研究如何尽可能地降低公司各方面的成本，确保公司在合理的范围内降低成本，为公司赢得更多的利益。
2基层公司的成本管理与控制现状
2.1基层公司缺乏成本管理与控制的观念
基层公司由于受到上级公司的管理，在经营和管理上只要遵从上级公司的管理和指令即可，并不需要很多具体的管理工作。这就使得基层公司并没有成本管理和控制的观念，因为消耗多少成本和最后有多少产出对于基层公司的运营和发展并没有很大影响。所以很多基层公司都抱着只要完成上级公司所交代的任务即可的观念，对于本公司的成本问题没有深入研究，也没有做出改变的动力，这就使得基层公司的成本管理相对比较落后。
2.2缺少合适的成本核算方法
想要对公司成本进行管理控制，就需要对公司现在的运行情况和成本情况有一个详细的了解。特别是对公司的成本要进行详细全面的核算，而基层公司所涉及的成本内容比较繁杂，对于这些经营生产成本如何进行核算，并把它们具体均摊到产出上是一个重要问题。而很多现在正在使用成本核算方法事实上已经过时了，无法适应当今公司成本快速变化的现状，这就使得基层公司对自己的成本没有一个很好的把握，缺少把握也就无法进行成本管理与控制。
2.3成本控制方法不得当
成本控制需要得当的方法，哪些成本是可以削减的，而哪些成本是必须保留的，这都是成本控制过程中需要详细了解的，对于可以控制的成本可以大规模削减，而对于涉及产品质量或是公司正常运行的成本是一定不能够减少的。很多公司缺少正确的成本控制方法，不能够采取正确的方式控制成本，使得公司不该被削减的成本削减了，而应该削减的成本却依然存在，影响了公司的正常运行。
3基层公司成本管理与控制的重要性
3.1保证公司的经济效益
基层公司虽然个体较小，但是正是这些基层公司共同构成了公司的总体，这些基层公司共同影响着整个公司的效益情况。降低基层公司的成本也就是降低整个公司的成本，对于公司的效率来说，最直接的两个影响因素就是收入和支出。现在很多公司都面临着严峻经济形势的考验，这使得它们很难获得很高的收益，市场拓展艰难，这些公司就只能够从自身找原因，尽量降低公司的运营成本和生产成本，减少支出。加强基层公司的成本管理与控制可以有效地减少支出，保证公司整体的经济效益。
3.2保持公司的市场竞争力
现在中国已经建成全面市场化经济，这种情况下经营相同业务的公司非常多，很少有企业能够进行垄断经营，这就使得这些公司都要面对激烈的市场竞争，这种情况下很多企业因为无法应对激烈的竞争而破产倒闭。在现在不断严峻的经济形势下，如何保持公司的市场竞争力已经成为很多公司面临的首要问题。对公司进行成本管理与控制研究，可以帮助公司降低成本，这样在销售产品或提供服务时也能够克服一个相对较低的价格，现在很多客户对于价格非常敏感，往往都是选择价格最低的产品，特别是在质量相差不大的情况下。因此，基层公司对成本管理和控制进行研究能够有效地保持公司的市场竞争力。
3.3推动企业研发与创新
现在公司的同质化竞争严重，大量公司都在从事着类似的业务，这就使得这些公司不得不尽量压低自己的价格以获得更多的订单。这种情况下很多公司的利润水平都非常差，甚至有很多公司处于保本甚至是负债运行的经营之中。研究公司的成本管理与控制，使得公司可以节省下来的成本投入新产品的研发之中，并且创新性地推出更多更好的产品，使得公司能够走在同行业的前列，为公司赢得更多的利润，因此形成一个良性循环，使得整个公司的经营和发展都处于一个良性轨道上。
4基层公司的成本管理与控制方法简析
4.1制订成本管理计划
基础公司要针对自身情况制订一个切实可行的成本管理计划，首先要对公司的经营管理状况有一个详细的了解，必要时可以邀请专业的人员或者对本公司的总体情况进行深入考察，并为公司提出一个成本考察报告，对公司的成本进行研究，在此基础上制订成本管理计划，并且要严格执行这个计划，并根据实际的运行情况及时进行修正。
4.2树立成本控制观念
过去的基层企业并不注意成本控制，这是因为在这方面公司没有严格的奖惩制度，基层工作人员也就对成本控制缺乏足够的意识，企业应该在这方面加强对员工的培训，教育员工如果企业没有良好的发展，员工也就不会有良好的收入，甚至可能会因为公司经营不善而失去工作，使得每个员工都能树立起成本控制观念。另外，公司也应该建立起有效的奖惩制度，对于为公司降低成本的员工进行奖励，而对于不遵守规章制度，有意浪费公司成本的员工给予惩罚。
4.3改进成本核算体系
为了应对公司成本管理与控制的需要，公司应该引进现代化的成本核算体系，通过新型成本核算方法来对企业的综合成本进行核算，核算内容不仅限于公司的生产成本、运营成本，还需要考虑到公司的营销成本、售后成本、研发成本等一系列成本。现代化的成本核算体系可以帮助公司对自身的成本有一个更详细和透彻的了解，帮助公司以此为依据来进行成本管理与控制。
4.4尽可能地减少不必要之处
很多基层公司存在着成本浪费的现象，很多不必要的支出每天都在产生，特别是一些细节之处，非常容易产生浪费。例如很多公司的灯光一直都保持着全开的状态，无论是白天还是晚上，而天气不是很热的时候空调也控制室内温度在很低的水平，这就浪费了非常多的电。另外，还有一些公司在打印时只使用单面打印，另一面完全空白，这就白白浪费了很多的纸张。这些细节之处看起来并没有产生很多成本，但是积少成多会浪费很多成本，这都是需要基层公司注意控制的。
4.5提高产品与服务质量
产品与服务的质量同样也是成本控制和管理需要重视的部分，产品与服务质量关系到公司的核心竞争力，而如果产品与服务质量不好，必然会造成很多返厂或者退单，这都需要公司重新进行处理，大大增加了公司的成本。所以无论是为了提高公司的核心竞争力，还是为了公司的成本控制与管理，都要改进产品质量与服务质量，确保客户满意。
5结论
当前的经济形势非常严峻，很多企业都要面对激烈的市场竞争，而想要提高企业的核心竞争力就要对公司的成本进行管理与控制。很多基层公司的成本管理控制意识不强，而且方法不得当，造成了很多浪费。针对这种情况，本文提出了一些具体的解决方案，希望可以为基层公司的成本管理与控制提供一些行之有效的建议。
参考文献:
［1］姚宝玉.加强企业成本费用预算控制的探讨［J］．中国证券期货，2011(7)．
［2］汤谷良.孙亮.大力推进预算管理细化财务控制———潍坊亚星集团全面预算管理的评析［J］．财务与会计，2010(10)．
